1.餐饮业现状分析（无思想或思想疲软）
餐饮企业在发展过程中，经常会遇到一些不可预料的问题和战略实施等方面的困扰。
◆高级管理层战略茫然。也就是说，作为一个企业的总经理，企业发展三五年后，该怎么继续前进他自己不知道。如果高级管理层对于企业的经营战略都不了解，那么员工就更不清楚了。
◆执行层盲目。对企业未来前景及个人在企业还能干多久并不知道。总经理对员工、经理该用到什么时间也不清楚。
因此，摆在餐饮行业面前、阻碍餐饮业发展的主要问题就是：员工不知道自己能干多久，总经理不知道店能开多久。如图2-1所示。
图2-1 餐饮业管理现状
在图2-1中，有一个中层管理人员和一个很可爱的小宝宝。那个无奈的小宝宝好像员工，因为执行层每天都在喊：“说了多少次了，怎么还是做不好？”可员工说：“我是按照您的要求做的，为什么做不好我也不知道。”经理经常会说：“这种生活太累了，员工的素质太低、水平太差，执行层执行不到位，利润才一直上不来。”执行层的经理说：“我已经尽力了。”
在企业里，按照发展方向可将所有人分为三层：管理层、执行层、基层。如果把管理层理解为劳心者，执行层理解为劳身者，那么基层就是劳力者。其中，管理层包括企业的投资人、董事会和高管，它必须保证企业利润每年能以一定比例的增长；执行层是劳身，要多走、多看、多发觉；基层人员包括前厅服务人员、工作后厨。基层每天都在拖地，她经常会想我这个月能拿多少钱，至于能干到哪一天她也说不清楚。
我们今天主讲的课程是，餐饮后厨的厨政管理，那么我们很多的企业，现在一直停留在以原始的管理模式动态，以人为管理的模式，那么我们现在根据此次课程，大家修完这次课程，重新改变了我们我们厨政管理的另一种新的创新方法，我国餐饮经历了一个产品竞争时代与销售竞争时代，人才竞争时代，第四个时代就是体系竞争时代，第五个时代就是模式竞争时代，那我我们的厨政管理直到今天，我们的企业，到底有没有一种管理模式，大家所熟知的我们做企业的，所有的前厅就干了两件事，第一件事抓的是服务质量第二件事抓的是营业收入，那么作为我们的后厨，也干了两件事，第一件抓的是成本控制，第二件事抓的是我们的产品质量，所以说了，厨政管理也是为了这两个环节所服务，一要开源，二要节流。首先我给大家分享，要想开源，利润倍增有技巧，节流方法有技巧，那么我正想跟大家再进行分享一下，我们研发发出来一个厨政管理的4D现场管理模式，还有5+1的餐饮绩效考核模式与产品质量的稳定模式，还有产品研发
模式及最后的产品附加值的销售模式。
今天我们先看一下，根据我们自己的餐饮在座的各位考虑一下，我们的餐饮现在是人管人，还是制度管人，还是模式官人，当时我西安一个学生，当时个我打了一个电话说（）老师我现在找了大约九家企业的厨房，周老师，我到底该怎么管呢？我然问他我说你想怎么管？他说采用以前的模式，他们总是不听话，同时菜品不如我们总店做得好，我直接告诉他，我说你要考虑考虑那是以前叫单房主营管理模式，直到今天我们的企业走的多种经营，多种业态，以及多个厨房的管理模式，你有没有模式，他说周老师，什么叫模式？首先，第一个，那么现场管理你们有没有方法，最近前几年流行的5s还有6s一
而且业务流程突破利润急速倍增，那么我给大家在进行分享一下，所做的所有餐饮企业包括我们的后厨管理，前后管理，所有的企业的经营者，就是做两件事，将我们的产品以增加其附加值而销售出去，第二使我们的成本降低，这个时候就要分享一下，第一我们可以理解为叫技术成本，第二物品成本，第三时间成本，那首先我用最简单的方式来跟大家分享一下，什么叫做技术成本，由于我们现在的厨师无法来进行衡量他的标准，而且每次的跳槽他的工资是越来越高，那么我给在座的各位老总，分享一向，到底我们给我们的员工涨了多少工资，他才会满意，他才会敬业，涨到三个月，五个月，所以说不是我们不是因为涨工资衡量他的技术好坏，那么我们衡量它的技术的标准有没有一个要求，这个事我必须要跟大家分享一下，就是技术成本，很多的企业，用了滥竽充数的技术，导致产品回头产品打回去，其实大家在想象一下，我们的产品打回去了，到最后亏损的到最后客人免单的，客人折扣的，客人不满意的，客人叫板的都是因为我们的技术不过关，直接将菜的质量，给糟蹋了，技术成本出现了，说在讲到技术成本的时候，我们给所有厨房管理人员，直接说我们作为新时代的管理人员必须了解技术与产品的对话，比方说我们蒸一个鱼，蒸鱼的时候，要了解他的基本属性，怎么给他对话，然后把这个鱼从鱼缸里捞出来的时候，杀鱼的时候说了，我不想吃你，客人想吃你，我也没有办法，在蒸鱼的时候，师傅直接个鱼对话了，鱼呀，你说我怎么蒸你才好呢，鱼这个时候会说了师傅蒸我的时候我的体内含的是优质蛋白质，要想蒸我，是我的口感更滑嫩，那就给我加点脂肪，脂肪一般可以猪大油，淋在我身上然后蒸我的时候，下面垫着两根筷子，把握放在上面便于气体流通，蒸我的时候要旺火速蒸，蒸到8.0分钟，不要蒸
到7.5分钟，或8.5分钟，这样会使我的肉会夹生或者说肉质水份蒸发较多，8分钟就可以了，整出来了，把我的体内蒸出的一种鲜味汁，然后加上蒸鱼豉油，叫在我身边，在我身上撒点蒜末或葱丝然后叫上一点葱油，葱油不要加多了，师傅，因为你加多了，油味太浓了，体现不出我肉质的鲜嫩，那么我跟在座的分享懂得与原料对话，对话过程中必须了解原料的属性，就像蔬菜一样，旺火速炒，那么通过他的化学变化，物理变化，还有它的分子渗透压的反应，所以有的说，这个技术就是我们现在的职业厨师所具有的一种对话功能，这是叫技术成本。
第三点我们又讲到了物品成本，将垃圾桶的所有的瓶瓶罐罐都给拿出来，拿出来之后，我就是拿了一个小碗然后用一个桶一控，他当时用的是一个冬菇酱油，用一个塑料桶装的，我说你说这点酱油能炒几个菜？他说能炒两个菜，那么你再把海鲜酱里面的瓶，再用手再把垃圾桶的瓶子有又控出了可做四道菜的调料，大家可以想象，这都叫成本，中国的厨房一年相当于于新加坡五年的厨房，破坏程度，新加坡三到五年厨房，相当于中国一年的破坏程度，什么原因，因为中国的厨房，最擅长的就是换师傅，第一第二换了师傅之后，很难做到物品保管，大家你看看我们的冰箱，里面有没有刀痕，我们的菜墩上中间空了，包括这个菜刀的前面头没了，还有锅，不是少了个耳朵，还有勺子就是没了，，这些物品，破坏性比较大，来了换了一批，这一批，厨师就会导致，将整个厨房再浪费一遍，所有的厨房再损耗一遍，所有的调料，再开一遍，大家一下，这个成本是了不得的，这叫什么，这叫物品的管理成本。
下面我们再说时间成本，时间成本因为时间没有得到统筹，邹建导致了我们成本加大，比方说，我们现在的企业有50名厨师在上海的银通会馆，我给他们讲一个厨房管理，回去他的张总直接就做了改革，一他规定的8点30分准时上班，后来有一个规定，第一批有10个人，8点30分上班，主要的工作人员做原料的粗加工，做的工作餐，剩下的40人，等到了9点半可上班，九点半上班这部分人做切配，做所有的物料储备，做所有的清理，剩下的时间，有几个大师傅，炒菜的师傅，他们到10点半才上班，为什么因为炒菜的师傅，他们的劳动强度主要时间控制在11点30分，与下午13点钟，也就是说不能让这，忙着疲劳站，闭着没有那么通过时间流程的控制，会让他每一个人的成本会得到降低有很多老总不为理解，我认为既然开工资了，我要按死了用他，他等到每天中午，他注意力不集中，他的口味迟钝，他就会打疲劳战，逐渐让我们的成本加大，只要一个菜回来，技师块钱就没有了，大家想一想，我们的厨房，师傅第一件事
实干什么，开灯，第二件事，开气，第三件事烧白开水，烧碱水，烧完减水，再烧白开水，因为他是希望，老板看到我在工作，总厨看在我在工作，实际上你有多少时间干了多少无用工作，都在浪费企业成本，他原来50个人，8点30分进行上班，他们每个人又要洗手又要打扫卫生，50个人的浪费成本就很大，大家可以想象一下，那么等到9点30分时候再上班，这40个人就是每个人节省了一个小时的成本，比方说一块钱每天节省就是40块钱，一个月就是1200块钱，一年讲师14400块的成本，这个时候他也会感觉比较疲惫，所以说我们应该时间统筹，会导致我们的成本降低，也就是希望告诉我们各位老总根据他的岗位，职位不同，他的时候的上班时间，也是不样的。
根据他的岗位，职位不同，他的上班时间也是不一样的，要确定好谁炒锅的师傅就应该晚上班一些，但且让他的注意力集中使他的口味拿捏得更好，好，这是我们说到了后出人员的三大成本，接着我们大家分享通过厨政管理着一个课程，让我们大家在我们的厨房管理模式上有所提升，下面我们看一下，但且提升起来又遇到了一个问题，就是我们在座的所有管理人员愿不愿意改变所有领导的提升，所有领导的提升来自于意识的度，所有的师傅，可以说在中国餐饮的这个行业里，经过高等教育的厨房的师傅可能少之又少，那么他总是被师傅的一些陋习包括被师傅的一些管理方法所约束了，总是在说我们的师傅教的，那师傅教的那个年代已近过去了，今天我们要面临这个新的年代改革，那我们的厨房应用一个新的管理模式，让他从干净，卫生，洁净，安全的角度让我们的企业走向良性发展下面我们看一下竭诚变革，就是将我们的企业创造一个致力于革变的团队，将我们所学的东西融会贯通，推出质量改进，业务流程再造，组织管理突破，并随时准备在带领同时追求改革计划过程中承担风险，不准备成功的人就是准备失败的人，那有的说，周老师，那你这样做的话，是不是很复杂，实话告诉一怎不复杂，最主要的前三个月，在2007年我倒安徽阜阳华联企业来进行讲课，也是当时做的现场4D管理，做到这种管理的时候当时很多人都不理解，说我们凭什么吧这个东西放到规定的位臵，我们天天这样会很累，但是通过坚持了三个月，这个企业走向了一个正式的后厨叫现场4D管理，很多人就说，那你现在做4D管理，你来给我们做了吧，这个厨师被老总挖走了，挖到另一家企业之后，看到厨房到处是水，卡到物品水边摆放，看到仓库所有的调料乱放导致很多的成本加大，后来这个这个厨师说我给你整，结果整也没有整下去，老爸还是一句话，很耐改变，从而，这个厨师到了另一家企业不到七天时间给老板递了一份辞职书，对不起我已经尽力了他又回到了华联这个企业，那当时他的总厨，马总就问他，你为什么回来，他说我们的企业管理很规范，我愿意随我们的企业学到=更规范
的管理，所哟偶说我选择回来，那也就是说，企业管理越规范你越能留住人，这种管理一旦被企业员工接受了他一辈子将会对这个管理产生一种依赖，因为他是科学的，好首先我们给大家在进行分享一下我们在座的各位老总规划2010年包括以下的我们厨政管理，到底走到哪个方向，我不知道在座的有没有这种想法，那就是说，在我们的管理有没有突破，虾米那我们给大家分享一下，明年，我们的企业如何，提高我们厨房的销售额，如何降低我们企业的成本，大家有没有一种想法和实施的方法，现在所有的企业不缺任何的大道，缺的是方法和技巧，当我们得到这个总结的时候，我们现在对他研究他的工具，有了工具之后才能给企业更大的利益，在座的各位老总，你们也学了很多的什么MBA，EMBA，的课程，哪种大道总是在人脑里头回想，你是听着感动，想着激动，回去却一动不动，忽略了一个问题，最直接我们行业里最前端的问题，你没有解决，在座的，我们下一年怎样节流？这个通过今年我们给迎宾楼和欣欣饭店也注入了这种管理体系，进你我们年底做做一个任曦，他们的纯利润就是厨房的纯利益盈利增长了 2.8%--3.5%，大家想象一下，一家企业你那销售额在1500万，如果说是3个点，直接可以节流一年是45万，这是财务数据报道的，今年我们在无锡又分别管理了几家企业这是在任何企业不敢试的，偶然的一次机会我当时也很后悔，大家在一起咖啡厅吃饭聊天
我说范总，你的企业现在纯粹盈利能多少钱，他说100万。我直接夸了海口周老师给你做超出100万的部分按50%分配中间我一分钱你的费用我不要。结果当时范总说：“真的！”我说真的，一点不假。因为我们相信我看到他的企业的时候我们注入了一种管理企业，必定会给他的企业创造更大的利润的效益。当然下面我们是逐渐分享如何导入企业这种管理模式，所有的企业大家知道金碧辉煌不一定能带来效益。服务好，当然服务好，产品优再加上你的装修环境会给企业带来效益。首先，给大家说一下，我们的服务是不收服务费的，我们的包间是不收包间费的，我们每一分的利润每一分的成本都是在厨房。厨房那可是企业的心脏。开源的，创造效益的是指的没一个菜品和产品，是节省的每一笔水和气。所有说我们所有的管理人员应该得出一句话：节省一块钱比挣一块钱要容易。所以在座的，我们要接着给大家分享下下面怎么办，盲目、接着瞎忙。你看每天都在上班，厨师长都喊：立正、稍息。我们给大家分配工作今天什么什么请问一下，利润呢？你每天都在忙、都在忙。这些菜品每天都在炒，累呀，忙啊，天天没有休班啊！利润呢？结果呢？我们现在很多的主厨、管理人员可能根据企业体制的原因他不知道他能盈利多少钱，今天他的成本是多少钱没人知道。我们走到沈阳一家企业的时候我看到做了财务分析
就会发现，他的疗菜成本高达61%按照正常的成本应该是49%到51%。整整多了10个点，我就问，我说李厨为什么咱们家菜成本就这么高啊？他说我也不知道反正老板娘买菜，老板的哥哥买菜，买来之后我们就用。那么我想问一下，那你卖多少钱？他说卖多少钱!人家买多少钱我就卖多少钱。大家知道东北辽菜它是很厚的而且他的菜是很实惠的盘子又很大，结果发现了问题他的成本达到了61%按照这样来说我们的企业没有纯利润，纯利润只占2个点，整不好还得负1个点，到最后怎么办？只有以餐具处罚和员工加上餐具的组合到最后一个月纯盈利2万多。一个企业定的指标是110万每个月只剩了2万块很多人想不通直接我给大家分享一下，我们要想让我们的企业获得利润，首先，我们厨房所以的工作人员具备成本意识但是更要具备结果的数字意识。我们的原料成本40%，我们的调料成本本地的调料占6%到8%，我们的税收基本上是7%有些地方还要高加上我们的所有厨房工资占菜根销售额的8%到12%用刀南方厨师可以高达15%，本地厨师基本上在10%左右，如果说我们的企业总销售额人均工资占15.6%，大家你可以统计一下只要我们的上座率在80%，我们的纯盈利就在5%到6%。上座率低于60%我们的企业被称为叫保本带亏本经营，高于80%，我们企业的纯利润可以达到8%。一般的中餐企业，北方达到8%到10%，南方达到8%到14%之间。当然，西餐厅、咖啡餐厅、休闲餐厅另计火锅可以达到20%这是做经营。大家在座的各位老总你回去看下你的财务报表都是这样的。那么厨房的厨师长呢他就不知道，老板你买来，买来我就用，炒出了，卖多少钱跟着感觉走他忽略了一个问题，到底怎么定价，等到你炒完了之后你企业能不能盈利。他光看，我做了一份红烧肉我的成本在15块，我卖28块，他是这么算的。大家，他忽略了我们的水电气成本税收成本，房租折旧以及我们各种人员工资的开支还有其他不可评估的费用。大家看，我们的利润呢？难道说我们做生意就图个热闹！不是吧，我们要求得利润。所以说厨房这一关必需严卡利润关。通过我们去年做了30多家企业的绩效考核，今年验证每一个企业都提升了纯利润，为什么？提升完之后叫他怎么节省，每一个水龙头有水表，每一个气有气表。而且从洗刷也是一样的，头两天我们到了无锡的迎宾楼当时夏总就跟我说：周老师你看我下年还能在节流吗？我说夏总可以，他说怎么办？我说第一，你把你的刷碗池先砸掉，他的刷碗池太大了，太大之后他要用的水也很多。水少了洗不了，水多了而且还会导致水源加大，一旦水多了把餐具所有的东西都放进去接着磕磕碰碰就出来了，结果所有的餐具都有完美有缺，一旦有缺就不可能给客人上了。请问一下，这是不是叫成本？所以说呢，我们给大家做了一个分享，分享是什么，我们做企业一定要结果、要利润但是设计行为，把握过程，控制结果。没有过程谈何
结果。利润来自于什么？纯利润！在座的各位老总回去想想，很多的老总回去跟我抱怨，周老师，做餐饮我原来以为很容易，租了一个房子，请来一批人我就可以挣钱。早上买菜，中午买菜，晚上查钱。事实结果是那么回事但是月底一盘点，年底一盘点少得可怜的利润。到最后你投了几百万出去结果在哪儿。所以说，在座的各位老总必须建厨房管理模式这是重中之重。好，接着我们给大家分享一下成本关。第一，没有经过培训的员工是企业最大的成本。怎么办？1.要反思下我们的厨房有多少人经过我们企业或者是正规学校培养出来的。我到山西的千里莺餐饮集团当时是纪总，纪总这么说周老师给我们做一个厨艺研发的课程培训吧！我说你准备多长时间，他说你给我准备七天吧！我说你为什么准备七天呀？他说准备七天让大家在技能上必须提升我的企业必须发展。后来我才了解到他的企业叫包厨，包厨呢现在在社会上在这个行业呢是很多的，老板为了省心将整个厨房找到了一个厨师长然后成本给他。但是在很多的企业中都是采用什么逼着厨师长出的新菜、逼着厨师出新菜。但是他这家企业不是这么做的。我说纪总他是包厨你为什么还要培养他？他说周老师你想像一下我这150多个大厨呀，我这七八家店150多个大厨，如果说我培养他他的菜品质量会提升第一。第二他节约成本低，第三他会感恩到我们这个企业是培养人才。我说对，这170个人才他每天浪费我一块钱成本我一天就是170块，何止呀，我看他们炒菜到时候不该加油的也淋点油，到时候补该加香油的也加点香油，而且有好多的芡汁打稠了直接刷得一下下水道里就进去了。我说也是那么回事，这叫老板的先进理念一天节省170块我一年可是好几万呀，我请你讲课我不就花了这么点钱嘛。应该来说从长久的角度来说我必须培养他，我一个月不培养他他浪费我一个月的成本，我一个月我用一天培养他他节省我29的成本我现在就不明白在座的各位老总你就忽略了这一点，总希望有空降兵总希望让他敬业，实话告诉你你忽视了让他敬业的方法，大家考虑一下。那么第二点，时间没有得到统筹导致成本加大我已经给大家分享过了。第三点，大家一定要记住员工不能创造利润就是在浪费成本。给大家说，我只有一上班你要给我钱。咱先说好，不给我钱我走的时候我到劳动局我告你，这是很现实的东西，我告你你还得给我钱。但是很多人总是在抱怨，很多的老总包括很多的总厨都现在说人难管，难道说人难管咱就不管了。人难管咱就照样管下去吗？不是那么回事吧！是我们企业的引导方法有问题。我只要一上班啪啪啪的人民币就掉了，怎么办？我给大家分享一个方法。什么方法？调动员工积极性，第一。第二，让员工快乐工作的方式是什么，现在的年轻人都是心浮气燥我厨房里可以建一个叫音乐厨房，我放个轻音乐孩子们在那工作他会接受得非常好。但是你总是换气扇的声音哪种嗡嗡的声音谁也受
不了。所以说调动他的激情做，做什么？比赛！什么刀工比赛呀，什么原料比赛呀等等。那么我给大家分享基层的员工就教方法和技能。告诉他一个道理多干活多拿钱。那么直到今天我们的企业体制是多种原因的问题。员工不敬业不是你说的工资多和少的问题。大家要明白如果你要定位为员工就是为了在这工作拿个几百块钱、上千块钱请问一下，他永远是个穷人，是关于我们企业体制的问题。第二点，我们的中层管理干部包括大厨们，包括我们前厅的工作人员要告诉他，培养一个下属可以代替你的人这是你最大的功劳。在我们的所有的企业里必须考核有一条，大厨明年能不能把你的徒弟培养出来。前厅的经理你明年能不能再培养一个可以代替你的经理。大家还要有一个理念是什么！我们所有的管理人员是帮下属修路的而不是修人的。直到今天我们的企业所有的管理人员治下属而采用的管制、约束而忽略了一个问题怎样帮助他提高技能，凭什么人家喊你师傅你要把徒弟变成师傅的。那么我们所有的经理和厨师长要让所有的人完成你的经营指标。所有的人完成你的经营指标而不是你强制管他让他完成你的经营指标。请问一下企业评价厨师长得标准是不是你完成了今年年度经营指标的多少，超出多少我给你奖励，是不是都有这一条。但是我们或者什么你必须听我的你就忽略了。我怎么帮助你再让你听我的。你培养他越多他越会听你的。教不会徒弟饿死师傅，大家要记得这句话。以前是教会徒弟饿死师傅现在是教不会徒弟饿死师傅。你越培养他他越信赖于你。凭什么喊你师父，你要培养他的。那么给大家分享员工不能创造利润就是在浪费成本，这是一。下面我们又给大家分享一下，检查室管理的一半。我们到底有多少检查的，现在我们做了一个叫中成日志，为什么呢？我们每年的销售额是由我们每月积累起来的。每月的销售额由每天积累起来的。那么每天我们所有的企业有质检部、有督导部、有检查部。那么我们吩咐的这些事都检查了吗？到最后都是涛声依旧。检查室管理的一半，你布臵一向任务的时候有没有时间、地点、人物、结果、检查人。这是在任何企业所有的老总都会说：“我说了多少次了你都没干好”。不是他没干好，首先是你没检查好。然而我说了多少次这点小的问题你就是没检查。一个董事长问我周老师：你给我做个绩效考核吧！我说很简单，做个绩效考核。你每天就是在11点钟你手里拿一个本子，你到后厨走一遍然后开开冰箱看看垃圾桶，到了前厅再看看。我给大家比方一下你什么事都不要干，看完之后在你的本子上再记一下，你可以画小鬼、可以画圈，这个本子别人员工看到。比方说今天我看到这个台子我作为一个董事长我摸一下一看我再拿一个干净的毛巾或餐巾纸一擦一下一看，看完之后我就在本子上就记了记。这时候厨师长看到了他心里会怎么想。马上问，怎么回事，怎么回事，没问题呀，没问题他问什么记呀。大家可以想
让厨师长心里头慌。这是一种科学的管理方法。你每天走一遍就可以。你每天你到前厅你可以走一遍，那么在开会的时候大家说说我们厨房的问题吧！这时候厨师长会极力的反思，反思完怎么办，解决。大家考虑一下，所以说我们的老总包括我们执行总经理每天定期要走一圈做一下记录而且见到每一个人都会跟他打招呼，大姐：怎么样，孩子现在上学挺好吧，你看需要咱帮助的吧，需要帮助咱说一声只要咱酒店能做到的，再不行将来毕业了先到咱酒店里锻炼锻炼都可以。一种和气然后给我们组合一下然后再进行检查，走了一遍这就是检查。大家可以想象一下如果说我们老总每天走着检查一遍什么都不要说只要在本子上画画就可以了，这个时候我们的下属他知道了，哦，我们老总在检查了，检查完之后怎么办，他会更加努力的找自己的缺点下级不会做你希望的只会做你检查的。当员工知道自己的工作有人检查时便会加倍地努力工作。那么我们再给大家做一个分享，观察一个人的细节才能知道他的深浅。熟知一个人的爱好才能认识他的特长。摸清一个人的性格才能稳定他的情绪。了解一个人的历史才能看待他的行为。现在我们人的管理所有的厨房包括前厅的管理都喜欢干一件事。那就是很多的老总都会挖他。一看生意比较好到我这里来干吧！很多的老总很多的员工，包括很多的厨师长甚至有一些执行总经理自以为是有人挖我了。大家想象一下，其实企业提供给我们一个平台，企业装修豪华，企业提供给我们一个团队，如果我们在座的厨师长包括总厨你不能让企业多创效，不能让员工多赚钱，就因为我死来死去死不了搞的大家都没有钱赚。大家在座的你们听准这句话，就因为我死来死去死不了搞的大家都没有钱赚其实告诉大家企业成就了我，而不是我成就了企业。干好企业，成就自己。现在是我只想给大家解剖一个案例。大家都看过叫《乔家大院》，《乔家大院》里面有个主人翁。一个叫东家，叫乔致庸。另一个叫职业经理人，甚至说帮他挣钱的人叫孙茂才。接着对面有一个竞争对手叫达盛昌，达盛昌的崔大掌柜的当时一看孙茂才跟着乔致庸干结果找他说：“孙先生，乔家给你多少两银子”孙茂才说三千两。你到我达盛昌当大掌柜的你至少值三万两。后来乔家的生意也做大了孙茂才要求和乔家平分产业，乔致庸分。再接着后来他有一个非常的妄想就是要娶乔家的大嫂子。因为当时受封建因素的影响乔家大嫂子为了表示自己的清白然而，她上吊了，上吊死之后乔致庸没有办法将孙茂才才赶了出来。这时候孙茂才就到竞争的对手达盛昌崔大掌柜那儿，到那之后找到了崔大掌柜的。大家看这一个短片，无论我们在坐的总厨还是厨师长，你要看一下别人难道说真的是挖了你吗？是因为这个企业在老板的极力地培养下，用心下让你反复地学习拿来了技能再不断的若干个前厅的组合、上级的组合、产品的组合让我们的企业创造了更多的效益。这样才让我们企业逐渐
发展壮大。你在这个平台上也不断的学习，不断的敬业，也让你得到了应有的声望。好，在座的各位老总我们看一下这一段视频看完之后大家要明白，是企业成就了我们，不是我们成就了企业。大家看到孙茂才落魄之后到了竞争对手那里。希望在座的各位老总把这个短片拿回去也给我们的总厨、前厅人员分享一下。对于我们企业自以为是功高的人就给他放放这个短片让他看一下。好，大家可以看到，当孙茂才找到了达盛昌的时候你就是当年卖花生的那一个穷秀才，是乔家成就了你，不是你成就了乔家。这个短片也给我们在座的各位老总包括我们的总厨做了个提醒，好好的反思一下。那么同时让我们了解到我们的企业必须能够用有才的人是我们企业的眼力。够用有德的人是我们的造化。能够用无才的人说明你会调教。敢于用无德的人说明你有控制力。我们前面已经给大家分享了当今餐饮我们厨房的管理现状以及很多的师傅浮躁的心理，下面我们导入正题。要采用工具的方式让我们的企业逐渐走向转动起来，让我们的企业开源节流。首先我们看一下厨房4D管理模式的设计。我首先给大家解释一下什么叫4D。4D 可以分为叫整理到位、责任到位、培训到位、执行到位。凡是到，面是一个D英文字母，我们简称为4D管理。传统的厨房管理以提高工作效率，提高制作技术。现代的厨房管理是提高顾客的满意度，取得竞争优势。接下来我们给大家分享一下厨房现场4D管理的模式设计、整理到位、责任到位、培训到位以及执行到位。首先我们看一下再座的各位老总包括前厅和后厨，包括后勤采购，包括仓库都可以这么做。大家第一步我们要做到的是整理到位，就是将我们周边的环境利于我们工作生活的状态，养成严谨、规范、整齐有序的工作习惯，争分夺秒，提高工作效率。首先大家考虑一下厨房的生产现场。从调料大家看张图片，所有的餐具摆放整齐一致。这是生产现场，包括炉台、灶。大家看到很多的企业它每年的餐具成本不是个小数。现在我们研究了一种收盘洗刷摆放的模式每年可以让企业如果说经营在1500万的企业它的餐具损耗不高于1000块，而且是在验证了，很多人都说不行我说我们已经验证了，很多企业就是验证了。为什么餐具只要有了个缺口，完美有缺的就不能给客人上了，也就是这个成本下来而且餐具损耗也比较厉害的。所有说通过我们整理到位对我们的餐具处理是很好的作用。包括我们的公司、其他方面都可以采用这种方法。原材料、常用品、少用品、不用品、废品各臵其位。包括直到现在我们在座的你们企业里好多旧的桌布包括口布，还有布槽，还有我们的缺口的餐具，不用的餐具都堆在一个仓库里。要问老总留着干嘛他说我也不知道，留着呗反正以后能用上。我给大家说，与其留着我们每一寸空间都是租来的，倒不如将它处理掉或转价卖掉。缺口的餐具就别再留了留着也是没用的。我现在给大家举个实例。在河北白沟有一个大福饺
子王，这家老总做了一招挺好的，把所有的仓库里的餐具全部拿出来都有缺口。他太太的意思说：贾总我们把这种餐具给我们员工吧。贾总说不行，因为这个餐具我要法到我的员工手里将这个餐具都摔掉，摔不破没人罚10块钱，都让他摔掉。这时员工不理解为什么让我摔这个餐具呢？后来厨师长说大家每人发到了两到三个盘子这不是摔的餐具这是摔的钱。就因为你和我一不小心导致盘口有缺口不能再用了，这是让我们知道这都是我们造成的，我们造成的我们要将它摔掉，摔完的时候员工的眼泪都流出来了，为什么呀，这是我造成的，这是钱呀，这是企业的成本呀，这个成本都是大家的。这就是餐具。通过此次摔餐具给所有的人一个验证，这是我们造成的成本。那么我们再看一下所有的仓库里少用品、多用品没有各臵其位。接着下面我们再看。再制品、合格品、次品、废品合格放臵。我们来说废品应该是坚决处理掉。大家再看一下，在设备、工作位、道路各占其位，坚决处理不用设备。我们回去看看我们的厨房，包括在座的各位看看我们的前厅，多少东西没用的，留着没用丢之可惜就这么放着吧。头两天我到苏州一家企业我看到它的走廊里放了好几个缺腿的椅子，真不明白老板放着几个缺腿的椅子目的是什么！难道说不想丢，难道说给客人看，难道说占位臵，目的是什么，我问了一下老总老总都不知道。我说扔掉吧你留着干嘛，修理你就修，不修理就扔掉它留在这占位臵。我们每一寸平方是花钱租来的，没平方每天要支付1.5元的租金。在座的，我们的房子要不要租金？大家考虑一下。接下面各区域有标识，各工作有标识，设备有工作提示。各物品各占其位。首先我给大家再分享一个问题叫企业管理和人的问题，现在好多人都在开会，开会时说什么大家要敬业，大家要努力工作很多人都理解，我敬业你让我干什么我干什么。我们今天打扫这一个餐厅，一个阿姨打扫，打扫完之后你说墙角线呢怎么没擦？“你没让我擦墙角线呢光让我清理的地毯。”那你就不能清理清理墙角线吗？“你没说。”请问一下这是人的问题还是管理的问题？大家考虑一下！我给大家说，这是管理的问题，因为在他的作业指导书里面没有墙角线上面主要的职责是清洁地毯，所以说他不清洁墙角线这很正常。如果说在你的作业指导书里面和你的岗位职责里面涉及了你的墙角线包括地毯他妹有擦墙角线这属于人的问题，大家要理解社么是人的问题什么是管理的问题。如果我们设计没有在我们的制度里面体现这统称为叫管理问题。如果他涉及到了他没去做这就是人的问题。我们说了各有其事。现在我们在座的企业里不可能说没有，很多的人将手插到和面机里。这件事在淄博包括在日照，在好多企业我都验证了一个我们新来的员工包括包饺子的还是和面的他看师傅用手将和面机里面的面续进去没事他也跟着放接着把手插进去了。我想问一下大家这到底是谁的问题？是他的问题还
是企业管理的问题？统称为企业管理问题但是不管谁的问题到最后的受害者都是员工，他用这种不规范的操作导致换来了一生的残疾。作为我们企业里也是很痛心的，这不是钱能解决的问题，用钱能解决的问题都是小问题。这种现象举不胜举操作不规范。大家考虑那么我们的企业应该是和面机上面有一个准确的标识，先开什么，后开什么，操作的时候是什么而且在和面机上面有一个挡板上应该有一个人的手上面打一个十字道证明不可以用手的。所以的师傅只要用手下和面的时候直接逮到了就进行处罚，不然的话他下面新来的徒弟也会出现这种现象。大家再考虑，所以出现问题都是我们新来的员工对环境不了解，设备不了解导致他的手出现问题。这种问题伤害是最大的，这叫安全事故。所以的管理人员应该得到惩罚的。我们的企业一次、两次都会出现难道今天我们都没有杜绝。什么原因我们的管理没有直接一种模式。那我在和面机上面直接说明，如果你再把手插进去这不是我们管理的问题，这是人的问题，也就是说在我们法律上赔偿来说都是可以减轻的，所以一定要做到这样，企业最怕的就是出事。一旦出事我们的企业就面临着危机。这叫安全管理。好大家看到包括标识、工作有标识、设备有工作提示。包括各种物品各臵其位。下面看一下我们的库房、冷菜间，我们的企业有80个包房，我们的厨房有基本上200多平方米。而且在我们的仓料库上没有准确的示意图，也就是说我们根据它的部门冷菜、热菜、面点、仓库、验收、加工必须配备叫平面示意图。目的让我们的员工能更好的掌握住准确的位臵。必须要做到。仓库，仓库有平面图。各堆放点一目了然。各堆放点有物品标识。在仓库内有放臵区、车道、工作区分明。仓库内有毒物品、无毒物品分别放臵互不影响。我再给大家举一个实例，应该来说在去年我到山西一家企业当时厨房有170多人，刚开业没多长时间他的总经理带着我说周老师你给我看看厨房，看完厨房我就给他提出了一个要求，所以厨房人员一律走右，什么叫走右，走右边。我们按照我们的交通法则我们都是走右边，不可能说走左边。那么在厨房里就好出现两个人传着菜、配菜、传菜、走菜、端菜。有走左右走右，走不好还碰撞，一旦碰撞餐具摔到了地上菜就没有了。那如果说每一个人在工作的时候一律走右的话就不会出现碰撞的现象，因为大家都知道我们厨房的面积很小，一律走右室不是减少他的碰撞，并且可以提高工作效率、保证他的安全。大家考虑一下，说根据这种现象我们就车道划分。有好多人说不知道大厨房怎么管就采用车道划分。不行的话的中间划一条线一律走右。只有走左每次罚10块。目的是减少厨房成本，也让大家养成这个习惯。办公室固定放臵，按常用、不常用、少用分放，对无用坚决处理。资料文件按常用、不常用、基本无用，然后分夹放臵。外衣、闲帽、小包、食物放办公室固定的柜内。那通过这个
现场管理告诉了我们大家酒店的每一寸空间土地有专人清洁。酒店的每一件物品有专人保管。酒店的每一个人都要盈利。在座的各位老总在你的本子上记好，回去之后第一件事将所有的有用品、无用品、次品、不合格品扔掉或转价折卖。将有用品每一件物品登记造册分给每一个员工有专人保管。二，将所有的电器，可动的，可以造成威胁的必须放上一个标志牌和使用开关说明，包括换气扇、冰箱、煤气、燃气灶、和面机、打蛋机、搅拌机、刀、菜墩都有规范说明。第一步该怎么办？我们比方说我们的后面有个气阀，气阀必须有专人来进行打开。开气阀左开还是右开，开气阀的时间，几点谁来检查，检查到最后每天晚上我们的值班经理对气、水、点、冰箱所有的电器设备必须详细检查附详细检查记录。以防出现不测。在2005年在河北石家庄有一家企业当时第二天他的老总给我打了电话说周老师我给你说个事，我们家厨房烧了，什么原因是因为他烧的燃气酒精泄漏导致着火把整个厨房烧了。为什么呢，后来检查出来是有一个气得阀没关，不知道什么原因遇到了明火。那么我给大家分享一下，这件事在一家企业出现在全国是举不胜举的。大家从网上可以看到每年都有厨房失火和漏气、水电现象是举不胜举。那么我们的企业保证安全不能再出现类似现象，每天必须检查，而且要有专人管理保证我们企业的安全。好，这是我们按照我们所有的物品。接着第三步，配备完由保管人必须有专人保管、使用方法而且定期要进行检查统计、维修、维护。不等出了事了大事一出来导致我们企业成本加大了。这样会让我们企业面临着一夜之间就没了。好，大家可以看到小的东西到餐具，大的东西到火灾，到一些更大不可预估的一些灾难性的世界发生。所以我们在进行所有的企业考核的同时都对他们的总经理和直接负责人、厨师长、总厨设计了一个叫安全事故管理。大家看到这是灭火器的放臵，看到所有的物品摆放，包括前厅的后面的电闸。我们将所有的东西整理完，室内无死角，所有的东西先归位。大家可以采用前期一个照片留着，整理好再拍一个照片。如果大家认为不好做先从冷菜间做，冷菜间所有出现的物品登记，登记完之后张贴使用方法，然后再将所有的物品进行清洁，按照规定位臵摆放。包括刀、剪子、摆放整齐。如洗刷间经常遇到一个问题。是什么？是因为我们的物品有时候找不着了。“我的剪刀呢？”、“我的褂子呢？”、“我的围裙呢？”到处在找。看下上面是有名有家的物品不回家我也不回家。而且所有的物品有规定的摆放位臵而不像某些人直接就放到了一个抽屉里。他放他的，他放他的到最后丢了相互拿着乱用。跑哪儿去了谁都不知道。物品损耗加大，整理到位。所有的资料、工具能随叫随到，所有的设施设备无缺损、无消落完整如初，生产生活工作场地布臵到位、摆放到位、标识到位、一目了然。特别适合于我们的这些厨房。那么接下来我们怎
么做呢？一，现场彻底登记造册。第二，处理转价折卖，转作他用，废弃搬走，旧的桌布，不用的桌布。撕完之后形成抹布、毛巾然后合理放臵。设计必须品，有用品放臵。确定管理的责任人，并贴上相应的标签制定固定放臵和使用注意的标识。大家看一下，我们很多的菜刀都是放在詀板上的，要么就是钉在上面的，一般都有刀架，按照1、2、3、4、5、6、7、8，每天我检查的时候有八百菜刀就可以。接下来看到我们面点房和所有和面机的设备包括剪刀是随叫随到的，那我当看到剪刀不见了是不是别人借走了还是掉哪儿去了马上找。找完之后再归位。是物品不归位我绝不下班。如我们办公室所用的工具一目了然，线条是一目了然的。这是我们给大家分享的。接下来我们给大家分享下几个图片，所有的物品有规定的放臵位臵，菜墩设计一个菜墩架。每天晚上清刷完之后放进菜墩架里面。而且有河鲜的、有冷菜的、有热菜的或有加工的、有蔬菜的、有水果的等等。拖把，所有的拖把放臵记得给我洗个澡。所有的后勤设备放臵、后勤设备的物品放臵，这样的使我们的物品不会丢失。通过这样的管理方法但是又遇到了一个问题。这个问题是什么呢？我这样做了他们会不会按我的要求来做呢？这是个大问题，我也设计了不按照这个要求来做我怎么办呢？这就牵扯到一个责任划分的问题。这样我们下节课回来主讲如何让他按照我们的现场管理模式，让每一个人都尽责。让我们下节课再见！
公司文件资料归档管理制度 为了更进一步规范公司的文件资料管理,完善公司文件资料的归档, 实现公司全方位规范化管理的需要,特制定本制度。 一、文件、资料的来源和范围 文件、资料的来源有两种：接收和发放。 1、接受到文件时填写《文件接收登记表》和《文件移交登记表》。 2、发放的文件填写《文件发放登记表》和《文件移交登记表》。 文件、资料的来源范围分为：公司内部文件、总公司文件和外来文件。 二、公司文件、资料归档的范围和归档分类 本公司文件、资料应归档分类和归档范围如下: 1、行政类: 本公司对内和对外已行文的规章制度、规定、决定、决议、通知、通报、请示、报告、批复、函件、会议纪要、公司各类证照。 2、经营业务类: 公司规划、年度计划、经营情况、委托书、协议书、合同、项目方案等。 3、人事类: 劳动人事档案、劳动工资档案等。 4、政府类：政府下发至公司的各类文件。 5、财务类:各种财务票证、票据,财务审计档案,会计档案,统计资料等。 6、音像类: 公司具有保存价值的图纸、软件、照片、光碟、音像等。
三、公司文件、资料归档的编制及编号 公司文件、资料的归档编制和编号应遵循和符合: 统一归类、清晰明了、轻重有别、“一案一号”、便利查阅和保管的原则。遇有一案归入多类者应先确定其主要类别进行编号。 1、本公司所有应归档的文件、资料,一律为文件的来源、文件的范围和部门头一个字的汉语拼音首字母大写合并来做编号之首。如：公司办公室的编号首为FNB;总公司财务部发来的文件编号为SZC;燃气协会人事部发来文件为SWR。 2、公司文件、资料的归档分类按本制度第一条进行分类,代码为: 1行政类; 2经营业务类; 3人事关类; 4政府类；5财务类; 6音像类。 3、公司文件、资料的归档编号按照入档时间的先后,以年月日加十位进行归编。 4、公司文件、资料的归档,应根据文档性质的重要性和阅读级别区分文档的重要性和受保密度。分为“一般级”“重要级”“机密级”。以“A”代表一般级,“B”代表重要级,“C”代表机密级。“A”一般级文档包含: 公开发布的公司经营发展大纲、经营战略和经营方针、各类通知和通告、任命、年度总结和领导讲话、一般性会议纪录等。“B”重要级文档包含:公司重要会议纪要、重要经营项目及决策、经营合同、公司经营情况、重要项目资料、项目合同协议等,人事档案薪资性档案、劳动合同,技术资料,财务资料等。“C”机密级文
公司档案资料管理制度 第一条为了规范公司档案资料管理工作，保证档案的完整性及保密性，理顺工作程序，明确工作职责，杜绝资料流失，特制定本制度。 第二条档案管理机构及其职责 1、公司档案工作实行二级管理，一级管理是指公司综合办公室的统筹管理；二级管理是指各部门的档案资料管理。 2、综合办公室负责公司所有档案资料的统一收集管理，各部门的内勤负责本部门档案资料的使用管理。 第三条归档制度 1、凡是属于公司战略发展、生产经营、企业管理及工程建设等活动，具有查考利用价值的文件、制度、资料均属归档范围。 2、凡属归档范围的文件资料，均由公司集中统一管理。 3、归档的文件资料，原则上必须是原件，原件用于报批不能归档或相关部门保留的，综合办公室保存复印件。 4、凡公司业务活动中收到的文件、函件承办后均要及时归档；以公司名义发出的文件、函件要留底稿及正文备
查。 5、业务活动中涉及金融财税方面的资料，由经营管理部按《中华人民共和国会计法》的相关规定保存原件；属于人力资源方面的资料，由综合办公室人力资源保存原件；属于工程建设方面的，由工程后勤部保存原件。 6、公司对外签订的经济合同，应由经营管理部及合同执行（或签订）部门各保存一份。特殊情况只有一份原件时，由经营管理部保存原件。 7、归档范围外的资料包括各部门收集的客史档案、客情通报、经营数据分析、部门下发的内部通启、工作联络单、以及经营部门的小票等由各部门自行保管。 第四条档案资料保管制度 1、公司要设立存放档案的专门库房，各部门应根据保存档案数量，设置存放档案的箱柜，并具备防火、防潮、防虫等安全条件。 2、档案要分类、分卷装订成册，保管要有条理，主次分明，存放科学，以便于查找。 3、根据有关规定及公司实际情况，确定档案保存期限，每年年终据此进行整理、剔除。 4、经确定需销毁的档案，由档案管理员编造销毁清册，经公司领导及有关人员会审批准后销毁。销毁的档案清单由档案员永久保存。
文件编号版本号修改号 业务连续性管理程序 BCM8.4-01A0 1.目的 为了防止营运活动的中断,结合应急准备和响应控制程序,将灾难和管理缺失导致的营运中断 情形降低到最低。 2.适用范围 适用于本公司。 3.定义 无 4.职责 4.1 最高管理者（总经理）: A、危机第一责任人，负责运营策划、实施、保持和持续改进； B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥； C、重大危机后接受媒体报告。 4.2 质量负责人: A、危机第二责任人，负责各事业部运营执行； B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥。 4.3 管理部负责人: A、人才危机进行预测； B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警； C、危机后人员的安抚及人力的调整； D、危机后对外信息的发布及媒体沟通； E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障。 4.4 市场营销部负责人: A、市场危机进行预测，收集市场信息； B、危机后负责向客户沟通，稳定市场。 4.5 事业部负责人: A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报； B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整。 4.6 财务部负责人: A、财务危机进行预测； B、危机后提供危机所需的资金保障。 4.7 采购认证部负责人: A、供方危机进行预测； B、危机后物料的调配。 4.8 BCM工作小组: A、进行业务影响分析，识别关键活动及依赖，通过识别、定性或定量分析组织的业务功能的丧失、中断或损坏所造成的损失，为制定业务持续性策略提供依据； B、进行风险评估，对那些会导致关键业务中断的一系列的风险和威胁进行识别，通过分析其影响程度和发生概率，确定风险等级，进行风险排序并采取应对方案和措施，从而将风险尽可能降到最低；
服务持续性计划 1目的 本计划规定了当发生重大信息安全事件或灾难时，为保护公司业务免受影响，迅速恢复已中断的业务活动，实现公司业务持续发展而实施的管理2实施范围 本计划适应于本公司应用软件的开发和系统集成的活动等主要业务的持续性管理。 3计划的执行 1)启动恢复计划 a)业务持续性和影响的分析由集成部组织，技术部、运维部、客服 部及管理者代表指定的相关部门分别开展以下活动： b)对本部门的信息安全进行风险评估； c)识别出对本部门业务持续性造成严重影响的主要事件，如设备故 障、火灾等； d)分析这些事件一旦发生对公司业务活动造成的影响和损失，以及 恢复业务所需费用等； e)识别关键业务的管理过程； f)可能引起公司业务活动中断的主要事件； g)主要事件对本部门管理的信息系统的影响； h)信息系统故障或中断对公司业务活动的影响； i)关于系统恢复或替换的费用考虑； 2)执行过程 a)成立应急小组，确定应急总指挥和小组成员； b)判断损坏程度，采取最有效的恢复措施； c)获得新的备份数据，证实恢复操作的可行性和必要性； d)准备新的系统运行环境，进行系统恢复； e)完成系统恢复，进入业务测试，确保数据的完整性； f)系统恢复正常，进入系统监控状态。
3)灾难恢复计划表 4应急站点 1)应急站点的要求 a)与现有的主机房有适当的距离； b)足够的空间； c)通讯线路充足； d)有足够的UPS电源支持； e)便于设置为特别受控区域；公司的应急站点首先为XX公司， 其他分公司基本备份以上要求的均可作为应急站点，替换场所由总指挥根据情况选择。 2)应急站点配置 a)备用主机 自备主机：将备用主机安装在应急站点。备用机容量应至少满足15个客户同时进行业务处理；备用主机应该安装与当前运行业务主机同版本的操作系统和数据库系统。 借用主机设备：应急站点根据实际需要，向主机供商借用主机。 b)网络设备 使用原有全套网络设备，原有网络设备不可用时，启用备用网络设备或向网络供货商借用网络设备。 3)应急站点的日常维护 a)操作系统和数据库运行环境必须与生产环境保持兼容；
业务连续性的管理制度 精品办公文档 业务连续性管理办法 总则 为了提高公司的风险防范能力,有效地应对各种非计划的业务破坏、降低影响,确保公司各项业务的连续性,保障公司、商户、合作伙伴等相关单位的利益,特制订本办法。 第一章流程规范 一、公司建立业务连续性管理部门及应急领导小组,根据安全级别,实行分级管理,保证在发生重大事故导致业务断时,所有成员能够识别其角色与职责。 二、制订危机管理和灾难恢复等业务连续性管理流程,确保在系统发生故障等导致业务断之时,能在最短时间内、保证数据零丢失的情况下进行快速恢复。 三、在与合作商(服务商)签订书面合同时要充分考虑业务的连续性,明确双方的权利、义务,并制定在意外情况下能顺利实现合作商(服务商)变更,保证合 作商(服务商)不间断的应急预案。 第二章业务断分析 一、业务断成因可分为自然灾害、人为灾害、一般灾害
1、自然灾害主要有:地震、火灾、水灾、台风等,此种灾害无法预判,灾害发生时无法防护,发生频率最低,当灾害发生时,业务一般也只能切换到灾备机房,一旦切换到灾备机房,业务正常运行肯定收到影响。 2、人为灾害主要有:恐怖攻击、黑客攻击(网络攻击、病毒攻击等),此灾害同样无法预判,发生不高,但其黑客攻击可从网络安全、主机安全、系统安全等方面进行防护,加大黑客攻击难度,从而达到黑客攻击防护的目的。 3、一般灾害主要有:网络故障、服务器软硬件故障、应用程序故障等,此灾害可防护,但发生频率最高,应对网络、服务器、应用程序进行相应监控,并建立相应的监控巡检系统,自动监控自动报警,及时发现和处理故障。另核心业务系统应建设主备高可用架构或负载均衡高可用架构,避免单点故障。
业务连续性管理办法 总则 为了提高公司的风险防范能力，有效地应对各种非计划的业务破坏、降低影响，确保公司各项业务的连续性，保障公司、商户、合作伙伴等相关单位的利益，特制订本办法。 第一章流程规范 一、公司建立业务连续性管理部门及应急领导小组，根据安全级别，实行分级管理，保证在发生重大事故导致业务中断时，所有成员能够识别其角色与职责。 二、制订危机管理和灾难恢复等业务连续性管理流程，确保在系统发生故障等导致业务中断之时，能在最短时间内、保证数据零丢失的情况下进行快速恢复。 三、在与合作商（服务商）签订书面合同时要充分考虑业务的连续性，明确双方的权利、义务，并制定在意外情况下能顺利实现合作商（服务商）变更，保证合作商（服务商）不间断的应急预案。 第二章业务中断分析 一、业务中断成因可分为自然灾害、人为灾害、一般灾害 1、自然灾害主要有：地震、火灾、水灾、台风等，此种灾害无法预判，灾害发生时无法防护，发生频率最低，当灾害发生时，业务一般也只能切换到灾备机房，一旦切换到灾备机房，业务正常运行肯定收到影响。 2、人为灾害主要有：恐怖攻击、黑客攻击（网络攻击、病毒攻击等），此灾害同样无法预判，发生不高，但其中黑客攻击可从网络安全、主机安全、系统安全等方面进行防护，加大黑客攻击难度，从而达到黑客攻击防护的目的。 3、一般灾害主要有：网络故障、服务器软硬件故障、应用程序故障等，此灾害可防护，但发生频率最高，应对网络、服务器、应用程序进行相应监控，并建立相应的监控巡检系统，自动监控自动报警，及时发现和处理故障。另核心业务系统应建设主备高可用架构或
负载均衡高可用架构，避免单点故障。 二、业务中断的企业影响 1、企业收入：企业直接损失、商户赔偿金、企业未来收入损失； 2、生产效率：参与人员人数和人员处理时间； 3、声誉损失：影响企业声誉，降低了商户和合作伙伴对企业的信任，影响到后期的企业市场发展和业务合作，扩大了竞争对手优势 4、财务业绩：影响到企业的信用、现金流甚至违规罚款等 第三章技术保障 一、建立业务连续性管理制度，目标是尽可能快地恢复服务至服务级别协议规定的水准，尽量减少事故对业务运营的不利影响，以确保最好的服务质量和可用性级别。 二、应急系统的技术体系，主要是建立预防为主的计算机风险防范体系，将风险的预警融于日常工作中，包括：硬件设备的冗余备份、网络线路的冗余备份、数据备份、网络监控、系统监控。 三、维护人员应根据维护作业计划，对所维护管理的设备定期进行预防性巡视检查，机房和外线维护人员在巡视中应认真负责，及时发现问题，重点注意处在环境恶劣下、存在潜在质量故障的设备，巡视检查要认真进行记录。 第四章风险管理 一、深入分析可能造成业务中断的因素，并对其应采取相应的控制措施。 二、根据业务环境的变化，对原有风险管理制度、规则和程序进行必要的和适当的修正，保证安全措施的持续有效和及时更新。 三、对公司的关键岗位和关键人员，应实行轮岗和强制性休假制度，建立严格的内部监督管理制度。 四、系统采用适当的加密技术和措施，保证交易数据传输的安全性与保密性，以及所传输
文件与资料控制管理制度咸宁市咸安区南川水库除险加固工程第二标段 合同编号：XNXA/NCSK/CXJG/SG2 项目部文件管理制度 湖北大禹水利水电建设有限责任公司 咸宁市咸安区南川水库除险加固工程第二标段项目部 2016年12月16日
文件与资料控制管理制度 项目部文件管理制度 1 目的 为了进一步贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，我项目部明确各项制度文件的编制、审批、标识、收发、评审、修订、使用、保管等要求，确保安全生产活动中，所有活动场所和相关人员都能使用有效版本的文件和资料，根据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国和档案法》等安全生产法律法规，结合公司实际，特制定本项目部制度。 2 适用范围： 本制度适用项目部对作业文件、法规和其他要求、管理方案、安全及有关资料的控制和管理。 3 职责 3.1 项目部安全科负责安全生产标准化文件管理方面文件资料的控制与管理。 3.2 项目部资料员负责各类文件的控制与管理。 3.3 安全生产标准化体系内项目部各个科室负责编写与本岗位本专业相关的的管理作业文件,负责接收和管理各类文件和资料，编制填写本科室《有效文件清单》。 4 控制程序 4.1 文件分类 4.1.1 内部文件 (1) 安全生产标准化文件:包括管理文件和制度或程序文件 (2) 管理作业文件: 包括管理性作业文件（公司内部规章制度等）、施工作业文件（作业指导书、施工组织设计、安全措施、操作规程等）、管理方案及现行法规和其他要求等。 4.1.2 外部文件 (1)获取的法律法规、规程规范和其他要求。 (2)上级单位与安全生产标准化相关的文件。 (3)认证机构往来文件。 4.1.3 电子文件所有文件的电子版本，或直接获取的电子文件。 4.2 文件的控制与管理
管理制度编号：LX-FS-A59201 文档资料管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
文档资料管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 为了使拌和站资料管理实现正规化，并切实加强档案资料的管理工作，特制定本制度。 一、文件收发 1、建立收文登记制度。对上级机关发来的文件和市直有关部门文件及其他兄弟单位来文都要进行收文登记。 2、收文登记主要包括以下内容：收文日期、来文机关、文件名称、文件字号、发文日期及阅文签字等。 3、文件管理人员要根据领导指示，将文件送交承办人，承办人要在收文登记簿上签字登记以备查
找；承办人按文件要求完成后，要及时将文件交还保管人员保存。 4、拌和站对外发出的文件要建立发文登记，发文登记内容包括：发文时间、发文机关、文件名称、文件字号、发文范围等。 5、对拌和站拟稿发出的文件、专题材料都要将文件原稿和一份正式文件存入档案。 二、档案资料管理 1、原始记录是设备管理和维修工作的基础之一，是了解设备状况、统计数据、建立帐卡表册和进行经济技术分析的依据。必须重视此项工作的填写、收集、整理和保存。 2、机械设备的数据管理是一项基础工作，它来源于原始资料。为了提高设备资产的运作效益，必须按时分类、收集汇总一些数据供分析研究，并及时采
业务连续性管理程序 （ISO27001-2013） 1、目的 防止业务活动中断，保护关键业务过程免受信息系统重大失误或灾难的影响，并确保关键业务活能及时恢复。 2、适用范围 适用于公司信息系统遭受灾难事故后的处理。 3、术语和定义 ISO/IEC27001:2013 信息安全管理体系要求 ISO/IEC27002:2017 信息安全管理实用规则 4、职责和权限 信息安全领导办公室指导本程序的执行，并对执行情况进行监督检查； 信息安全领导办公室立即组织力量对事故进行风险评估，评价业务中断的严重程度； XXX部在信息安全领导办公室的组织下，负责信息系统的操作系统、各类数据、网络等恢复，通讯设备的配置等工作。 5、主要活动 5.1预防业务中断
定期进行数据备份，通信线路、电源等日常检查是预防公司业务中断的主要方式。 在日常业务活动中，采取如下预防保护控制措施： ●监督 ●访问控制 ●身份认证 ●防病毒 ●过滤 ●入侵检测系统 5.2确定关键业务及其优先级 XXX部负责识别关键业务活动，并按其重要性分为不同的优先级，关键业务的优先级也是中断后的恢复优先级。 关于业务活动优先级如下：(以下均为举例) 最高：提供信息资源共享服务的XXX系统(服务器) 提供信息安全防护的补丁分发/防毒软件服务系统 各开发部门源代码/重要文档管理及存储系统 高：关键开发/测试环境系统 提供公司E-mail服务的Mail系统
质量管理服务系统 低：提供内部Web访问的系统 针对不同的关键业务活动，制定业务恢复方案，并指定责任人和业务恢复时间。详见《XXX关键业务恢复计划》。 5.3关键业务恢复计划测试 XXX部每年一次，对《XXX关键业务恢复计划》进行测试，并对其保持或改进。 5.4实施关键业务恢复计划 5.4.1 事件响应 XXX部负责对中断业务的事故做出迅速反应，并执行《信息安全事件管理程序》。 5.4.2 业务恢复 XXX部负责执行《XXX关键业务恢复计划》，在规定的时间范围内恢复被中断的业务。使其继续正常运行。 6、相关文件和记录 关键业务恢复计划 信息安全事件管理程序 备份管理程序
9、文档资料管理制度及实施措施 （一）目的：为了规范工程文件资料管理，明确工程中有关文件资料的接收、分发、回收、存档的具体工作程序，划分各部门的职责，确保各有关方均能及时获得，顺利进行工作，特制定本文件资料管理制度。 （二）管理内容及要求 1、文件资料的接收、分发 1.1、对施工方、监理方、质监站等相关单位发送至工程部的文件资料进行收集登记、分类、归档，需传递的及时传递。 1.2、设计院发来的的图纸和设计变更，资料员分类、编号、登记、并留一份原件归档，需发放的报部门经理批准后按规定的份数分发至相关单位，并做好发放记录台帐，电子版及时报备公司工程部。 1.3、为避免工程文件资料图纸分发过程中可能出现的错发重发现象，领取单位应指定领取人名单，并书面备案工程部资料员；工程部资料员按报备名单发放工程文件资料图纸。 2、版本更新 2.1、工程文件、资料、图纸均应做明显状态标识，以确认是否为有效版本。 2.2、新接收改版文件、资料、图纸，如是整卷、整册、整袋改版的则在图纸袋上加注版次，如是对前版文件某一张（某几张、某
一部分）进行改版的，要在文件袋上清楚的注明将前卷册文件哪一张（哪几张，哪一部分）作废更换。 3、图纸资料的补遗和索赔 3.1、图纸资料如遇交付清单不符、短缺，难以辩认等问题时，工程部应立即通知设计部门，限期补齐和更换。 3.2、如图纸资料未按合同日期提供，资料员应及时报告工程部经理，督促落实。 4、图纸不符的处理 收到图纸资料，工程部认为该图纸资料与工程项目不符不能执行应注明原因，及时将图纸资料送还设计部门。 5、对单位、分部（分项）工程的有关要求 5.1、工程部所有文件按单位工程或分部（分项）工程分类，并在工程的施工组织过程中不断补充、完善。单位分部（分项）工程验收前应组编完毕，并作为验收必要条件，不符合要求者不予验收。 5.2、归档文件资料要字迹清晰，图面整洁。编制文件资料应打印或使用黑、红墨水书写。 5.3、在竣工后移交给有关单位和部门，移交单签字齐全后扫描件报备公司工程部。 5.4、工程技术资料的编制流程：工程技术资料应采用国家统一的格式、表格。 5.5、工程技术资料应随施工进度同步收集、整理、整编，应做
业务连续性管理规 范 1 2020年4月19日
1. 目的 为了保证在有可能出现地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺，关键设备故障、售后退货和IT系统损坏等特别事件的情况下满足客户的交付需求。 2. 范围 适用于在出现地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺，关键设备故障、售后退货和IT系统损坏、等特别事件的情况。 3. 引用文件 3.1 《人力资源管理程序》 4. 定义 特别事件：地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺，关键设备故障、售后退货和IT系统损坏等其它突发性事件。 5. 职责和权限 5.1 企管部：负责制订和修改本应急计划，并对灾害风险进行评估； 5.2 总经理：负责组织及实施应急计划。 5.3 工厂负责人：负责协调、组织及实施应急计划，当总经理不在时，行使总 经理职权。
5.4 生产部：负责突发性事件发生后现场物料、机器、工具进行整理并清洁干 净。 5.5 技术部：负责抢修设备，防止突发性事件扩大，降低突发性事件损失，使 发生突发性事件 后生产能够尽快恢复。 5.6 办公室：负责突发事件发生后人员及财产的安全；负责维持突发性事件发 生后现场秩序； 负责突发性事件中各项指令的传达及反馈突发性事件信息；负责内/外联 络，小组成员之 间的信息沟通；负责IT系统恢复。 5.7 销售服务中心：负责突发性事件发生后受影响订单与客户沟通。 5.8 采购部：负责突发性事件发生后恢复生产所需要的物料采购、外协加工。 5.9 质控部：负责突发性事件发生后受影响物料，在制品和成品的检验和判定。 5.10 物控部：负责统计突发性事件发生后受影响订单，调整生产计划和物料需 求计划并跟进计划的实施。负责统计突发性事件发生后仓库受影响的物资，通知质控部进行检验，根据质控部检验结果申请物资报废。 5.11 临时事故应急指挥小组：组织人员清理现场，评估灾后损失，协调全厂恢 复计划的具体实施，督促各部门恢复生产进度，解决各部门在恢复生产中遇到的实际困难。
XX银行业务连续性管理制度 第一章总则 第一条信息系统与信息科技是保障业务持续运营的重要基础。为降低或消除因信息系统服务异常导致重要业务运营中断的影响，快速恢复被中断业务，维护公众信心和银行业正常运营秩序，提高业务连续性管理能力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国法》、《商业银行业务连续性监管指引》以及相关法律法规，制定本办法。 第二条本制度所称业务连续性管理是指为有效应对重要业务运营中断事件，建设应急响应、恢复机制和管理能力框架，保障重要业务持续运营的一整套管理过程，包括策略、组织架构、方法、标准和程序。 第三条本制度所称重要业务是指面向客户、涉及账务处理、时效性要求较高的银行业务，其运营服务中断会对产生较大经济损失或声誉影响，或对公民、法人和其他组织的权益、社会秩序和公共利益、国家安全造成严重影响的业务。 第四条本制度所称重要业务运营中断事件(以下简称运营中断事件)是指因下述原因导致信息系统服务异常、重要业务停止运营的事件。主要包括： (一)信息技术故障：信息系统技术故障、配套设施故障； (二)外部服务中断：第三方无法合作或提供服务等； (三)人为破坏：黑客攻击、恐怖袭击等； (四)自然灾害：火灾、雷击、海啸、地震、重大疫情等。 第五条将业务连续性管理纳入全面风险管理体系，建立与本行
战略目标相适应的业务连续性管理体系，确保重要业务在运营中断事件发生后快速恢复，降低或消除因重要业务运营中断造成的影响和损失，保障业务持续运营。 第六条根据本行业务发展的总体目标、经营规模以及风险控制的基本策略和风险偏好，确定适当的业务连续性管理战略。 第七条建立业务连续性管理的组织架构，确定重要业务及其恢复目标，制定业务连续性计划，配置必要的资源，有效处置运营中断事件，并积极开展演练和业务连续性管理的评估改进。 第八条业务连续性管理的基本原则是： (一)切实履行社会责任，保护客户合法权益、维护金融秩序； (二)坚持预防为主，建立预防、预警机制，将日常管理与应急处置有效结合； (三)坚持以人为本，重点保障人员安全；实施差异化管理，保障重要业务有序恢复；兼顾业务连续性管理成本与效益； (四)坚持联动协作，加强沟通协调，形成应对运营中断事件的整体有效机制。 第九条将业务连续性管理融入到企业文化中，使其成为银行机构日常运营管理的有机组成部分。 第二章业务连续性组织架构 第一节日常管理组织架构 第十条董(理)事会是业务连续性管理的决策机构，对业务连续性管理承担最终责任。主要职责包括： (一)审核和批准业务连续性管理战略、政策和程序； (二)审批高级管理层业务连续性管理职责，定期听取高级管理层
商业银行业务连续性管理办法规定
商业银行业务连续性管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强商业银行业务连续性管理，降低或消除因信息系统服务异常导致重要业务运营中断的影响，快速恢复被中断业务，根据银监会《商业银行信息科技风险管理指引》和《商业银行业务连续性监管指引》以及相关法律法规，制定本办法。 第二条本办法所称业务连续性管理是指农信社为有效应对重要业务运营中断事件，建设应急响应、恢复机制和管理能力框架，保障重要业务持续运营的一整套管理过程，包括策略、组织架构、方法、标准和程序。 第三条本办法所称重要业务是指面向客户、涉及账务处理、时效性要求较高的银行业务，其运营服务中断会对农信社产生较大经济损失或声誉影响，或对公民、法人和其他组织的权益、社会秩序和公共利益、国家安全造成严重影响的业务。 第四条本办法所称重要业务运营中断事件（以下简称运营中断事件）是指因下述原因导致信息系统服务异常、重要业务停止运营的事件。主要包括： （一）信息技术故障：信息系统技术故障、配套设施故
障； （二）外部服务中断：第三方无法合作或提供服务等； （三）人为破坏：黑客攻击、恐怖袭击等； （四）自然灾害：火灾、雷击、海啸、地震、重大疫情等。 第五条农信社应将业务连续性管理纳入全面风险管理 体系，建立与本机构战略目标相适应的业务连续性管理体系，确保重要业务在运营中断事件发生后快速恢复，降低或消除因重要业务运营中断造成的影响和损失，保障业务持续运营。 第六条农信社应根据业务发展的总体目标、经营规模 以及风险控制的基本策略和风险偏好，确定适当的业务 连续性管理战略。 第七条农信社应确定重要业务及其恢复目标，制定业 务连续性计划，配置必要的资源，有效处置运营中断事件，并积极开展演练和业务连续性管理的评估改进。 第八条业务连续性管理的基本原则是： （一）切实履行社会责任，保护客户合法权益、维护 金融秩序； （二）坚持预防为主，建立预防、预警机制，将日常 管理与应急处置有效结合； （三）坚持以人为本，重点保障人员安全；实施差异 化管理，保障重要业务有序恢复；兼顾业务连续性管理
项目档案资料管理制度 第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。并有相应的检查、控制及考核措施。 第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任 1、项目准备阶段 建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。 2、项目施工阶段 项目实行总承包的。由各分包单位负责其分包项目全部文件的收集、积累、整理，并提交总承包单位汇总;由建设单位分别向几个单位发包的。由各承保单位负责收集、积累其承包项目的全部文件;项目监理单位负责收集，积累项目监理文件。建设单位委托的项目监理单位负责监督、检查项目建设中文件收集、积累和完整、准确、系统情况、审核，签认竣工文件。并向建设单位提交有关专项报告、验证材料及其他监理文件。 3、项目试运行阶段 试运行单位负责收集、积累在生产技术准备试运行中形成的文件：项目器材供应、财务管理单位或部门应负责收集、积累所承担项目的器材供应和财务管理中形成的文件。 第三条、收集范围 1、反映与项目有关的重要职能活动、具有查考利用价值的各种载体的文件，应收集齐全，规入建设项目档案。 2、项目文件归档范围和保管期限见附表1 第四条、收集时间 各类文件应按文件形成的先后顺序或项目完成情况及时收集：引进技术、设备文件应首先由建设单位或接受委托的承包单位登记、归档、再行译校、复印和分发使用。 第五条、项目文件质量要求
1、字迹清楚，图样清晰。图表整洁、签字手续完备。 2、需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书材料(红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制。 3、复印、打印文件及照片的字迹、线条和影像的清晰及牢固程度应符合设计标定质量的要求。 4、录音、录像文件应保证载体的有效性。 5、长期存储的电子文件应使用不可擦除型光盘。 项目文件的整理与归档标准 第一条、项目文件的整理 1、建设项目所形成的全部项目文件在归档前应根据国家有关规定，并按档案管理的要求，由文件形成单位进行整理。 2、建设单位各机构形成或收到的有关建设项目的前期文件、设备技术文件、竣工试运行文件及验收文件，应根据文件的性质、内容分别按年度、项目的单项或单位工程整理 3、勘查、设计单位形成的基础材料和项目设计文件，应按项目或专业整理。 4、施工技术文件应按单项工程的专业，阶段整理;检查验收记录、质量评定及监理文件按单位工程整理。 5、设备、技术、工艺、专利及商检索赔文件应由承办单位整理;现场使用的译文及安装调试形成的非标准图、竣工图、设计变更、试运行及维护中形成的文件，工程事故处理文件由施工单位整理。 第二条、项目文件的组卷 1、组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系;分类科学，组卷合理;法律性文件手续齐备，符合档案管理要求。 2、项目施工文件按单项工程、单位工程或装置、阶段、结构、专业组卷：项目竣工图按建筑、结构、水电、暖通、电梯、消防、环保等顺序组卷;设备文件按专业、台件等组卷;管理性文件按问题、时间或项目依据性、基础性、竣工验收文件组卷;监理文件按文种组卷;原材料试验按单项工程、单位工程组卷。 3、案卷及卷内文件不重份;同一卷内有不同保管期限的文件。该卷保管期限从长。
XXXXXXXXX有限责任公司业务持续性管理程序 [XXXX-B-39] V1.0
变更履历
1 目的 确保组织的业务能够持续稳定的进行，最低限度的降低信息安全事件对业务的影响。 2 范围 组织的业务运作地点包括：苏州工业园区金鸡湖大道1355号国际科技园二期D501。 整个业务持续性管理体系（BCMS）的覆盖范围是： a)属于组织的一切受知识产权保护的信息； b)在组织业务运作地点使用，属于组织客户的一切受知识产权保护的信息； c)属于组织的一切物理实体，包括建筑物、办公室以及其它的一切设施与设备。 3 职责 3.1 综合部 审批业务连续性计划，分配相关资源，确保业务连续性活动顺利进行。 3.2 各相关部门 配合综合部负责相关业务持续性计划的实施。 4 相关文件 《信息安全事件管理程序》 5 程序 5.1 业务持续性和影响的分析 由综合部负责组织识别对业务持续性造成严重影响的主要事件，如信息系统设备故障、自然灾害等，分析一旦这些事件发生会对业务活动造成的影响和损失，以及统计恢复业务所需费用等。 业务持续性和影响分析应包括以下内容： a)识别关键业务的管理过程； b)识别可能引起业务活动中断的主要事件； c)分析主要事件对信息系统和业务活动造成的影响；
d)考虑关于系统恢复或替换的需求。 5.2 《业务持续性管理计划》(简称BCP)的编制与实施 综合部负责确定影响业务持续性的关键功能或业务，编制《业务持续性管理计划》。 《业务持续性管理计划》应包括以下方面的内容： a)计划实施所涉及的部门/人员的职责及接口关系的描述； b)业务中断的快速报告程序及要求； c)业务中断的恢复程序及方法； d)业务中断恢复的时限要求； e)保持本组织业务持续运作应采取的应急措施与备用措施； f)必要的技术支持及资源要求。 重要系统一旦受到重大影响或中断后，综合部及相关部门应立即执行《业务持续性管理计划》，对信息系统采取应急措施，并进行恢复，确保业务活动的持续运行。同时，应按照《信息安全事件管理程序》做好事故处理记录，记录内容应包括： a)对业务中断原因的调查分析； b)业务中断造成损失的统计； c)采取的纠正措施； d)应吸取经验教训及预防措施等。 5.3 业务持续性计划的测试与评审 每年年末由综合部组织相关部门对《业务持续性管理计划》进行测试，以判断计划的可行性和有效性。测试可采用以下方法进行： a)对已发生过的业务中断及恢复措施实例进行讨论； b)组织相关部门进行业务中断及恢复的模拟演练； c)采用技术手段对系统运行及中断恢复的相关参数进行测量； d)由外部服务供应商提供服务和产品测试，确保所提供的外部服务和产品符合合同要 求。 测试完成后综合部负责编制《业务持续性管理计划测试报告》，并对计划的适用性和有效性进行评审，形成《业务持续性管理计划评审报告》。 根据《业务持续性管理计划评审报告》的要求，决定是否对《业务持续性管理计划》进行修改。 6 记录 《业务连续性影响分析报告》 《业务连续性管理战略计划》 《业务连续性计划实施方案》 《业务连续性计划实施方案测试报告》 《业务连续性实施评价报告》
业务连续性管理计划 1. 目的 为了保证在有可能出现地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺,关键设备故障、售后退货和IT系统损坏等特别事件的情况下满足客户的交付需求。 2. 范围 适用于在出现地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺,关键设备故障、售后退货和IT系统损坏、等特别事件的情况。 3. 引用文件 3.1 《人力资源管理程序》 4. 定义 特别事件:地震、台风、洪水、泥石流、火灾、化学品灾害、公用事业的供应中断、劳动力短缺,关键设备故障、售后退货和IT系统损坏等其它突发性事件。 5. 职责和权限 5.1 企管部:负责制订和修改本应急计划,并对灾害风险进行评估; 5.2 总经理:负责组织及实施应急计划。 5.3 工厂负责人:负责协调、组织及实施应急计划,当总经理不在时,行使总经理职权。 5.4 生产部:负责突发性事件发生后现场物料、机器、工具进行整理并清洁干净。 5.5 技术部:负责抢修设备,防止突发性事件扩大,降低突发性事件损失,使发生突发性事件 后生产能够尽快恢复。 5.6 办公室:负责突发事件发生后人员及财产的安全;负责维持突发性事件发生后现场秩序; 负责突发性事件中各项指令的传达及反馈突发性事件信息;负责内/外联络,小组成员之间的信息沟通;负责IT系统恢复。 5.7 销售服务中心:负责突发性事件发生后受影响订单与客户沟通。 5.8 采购部:负责突发性事件发生后恢复生产所需要的物料采购、外协加工。 5.9 质控部:负责突发性事件发生后受影响物料,在制品和成品的检验和判定。 5.10 物控部:负责统计突发性事件发生后受影响订单,调整生产计划和物料需求计划并跟进计 划的实施。负责统计突发性事件发生后仓库受影响的物资,通知质控部进行检验,根据质控部检验结果申请物资报废。 5.11 临时事故应急指挥小组:组织人员清理现场,评估灾后损失,协调全厂恢复计划的具体实施,督促各部门恢复生产进度,解决各部门在恢复生产中遇到的实际困难。
文件档案管理制度 1目的 为规范安全管理体系文件的管理，对包括职业健康安全在内的管理体系运行中使用的各类文件实施有效控制，以确保各过程、环节/场所使用的文件具有统一性、完整性、正确性和有效性，与体系运行相关的部门均使用有效的现行版本文件，防止误用作废文件。 对安全记录档案进行有效控制，以证实符合规定要求，为安全管理体系有效运行提供客观证据，在必要时实现可追溯性。 2范围 本程序包含了文件的编写、审批、发放、使用、更改及作废等子过程。规定了各过程负责人的职责，适用于各过程管理体系文件的控制。 本程序包括记录的填写、收集、保管、处置等子过程。适用于公司各部门的综合管理体系运行中形成的所有记录的控制。 3职责 3.1各过程管理部门职责： 3.1.1负责确定所管理的过程的文件需求。 3.1.2负责对所需的文件进行策划并安排专人编写。 3.1.3负责过程管理文件的（程序、规定、制度、表格）组织编制。 3.1.4负责严格执行过程管理文件的规定，并按规定的表格做好相应的记录。 3.1.5负责文件更改内容等。 3.2生产部职责： 3.2.1负责管理手册的编制。 3.2.2负责体系的认证和日常维护管理工作。 3.3各部门负责本部门各过程文件的编制、评审和批准。 3.4各部门负责本部门记录的建立与管理。 4程序内容 4.1确定文件种类 4.1.1为便于文件管理，根据不同的管理方式将综合管理体系文件分为外来文件、综合管理体系文件。
4.1.2外来文件：外来文件系指国家、地方政府部门发布的法律、法规、条例和标准（见法律法规的识别与评价程序）；上级部门下发的通知、要求、规定和办法；相关方的期望和要求。 4.1.3综合管理体系文件 a.方针、目标和指标； b.实现方针、目标和指标的策划； c.控制各业务过程的程序、规定、指导书、表格。 4.1.4资料和记录 相关的资料包括但不限于： a.各类分析/评价/统计数据（如OSHA 统计分析数据）； b.特种设备（如压力容器等）及其附件的安全技术监察（检测）资料； c.建设（工程）项目可行性研究报告、HSE 预评价报告、设计方案和图纸、 HSE专篇、竣工验收报告及相关审查结论和批复意见； d.各类检查、教育培训、演习及其他活动记录； e.专项风险评价、环境因素识别及环境影响评价报告； f.化学危险品安全标签、安全技术说明书、储存、使用防护指南； g.危化品应建立一栏三卡（职业危害公告栏、毒物周知卡、安全操作卡、 异常工况处置卡） h.设施的设计、运行技术资料； i.供应商和承包商档案； j.作业许可证等； k.其他资料。 4.2提出文件的编制和修改需求 4.2.1公司所有人员都有提出编制和修改文件的权利，但是必须向过程负责人提出申请。 4.2.2过程负责人确定所管理的过程的文件需求。 4.3指定编写人 4.3.1如需要编制或修改，对所需的文件进行策划并安排专人编写。
拟制：部门：日期： 审核：部门：日期：
批准：日期： 1.目的 为了防止营运活动的中断,结合应急准备和响应控制程序,将灾难和管理缺失导致的营运中断情形降低到最低。 2.适用范围 适用于本公司。 3.定义 无 4.职责 4.1 最高管理者（总经理）: A、危机第一责任人，负责运营策划、实施、保持和持续改进； B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥； C、重大危机后接受媒体报告。 4.2 质量负责人: A、危机第二责任人，负责各事业部运营执行； B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥。 4.3 管理部负责人: A、人才危机进行预测； B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警； C、危机后人员的安抚及人力的调整； D、危机后对外信息的发布及媒体沟通； E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障。 4.4 市场营销部负责人: A、市场危机进行预测，收集市场信息； B、危机后负责向客户沟通，稳定市场。 4.5 事业部负责人: A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报； B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整。 4.6 财务部负责人: A、财务危机进行预测；
B、危机后提供危机所需的资金保障。 4.7 采购认证部负责人: A、供方危机进行预测； B、危机后物料的调配。 4.8 BCM工作小组: A、进行业务影响分析，识别关键活动及依赖，通过识别、定性或定量分析组织的业务功能的丧失、中断或损坏所造成的损失，为制定业务持续性策略提供依据； B、进行风险评估，对那些会导致关键业务中断的一系列的风险和威胁进行识别，通过分析其影响程度和发生概率，确定风险等级，进行风险排序并采取应对方案和措施，从而将风险尽可能降到最低； C、根据业务目标、收益成本和客户要求等因素，结合业务影响分析和风险评估，制定关键业务流程和恢复策略； D、依据BCM方法、工具和模板，在风险评估、业务影响和策略选择的基础上,拟制突发事件应急预案（IMP）和业务连续性计划（BCP）； E、进行BCM测试及演练，发现其中不足并加以改进； F、进行维护和改进，不断优化发展，满足公司业务需求。 5.工作程序 5.1 识别公司可能面临营运中断的最大风险,导致的危机，其可归纳于以下几种（不限于）： 5.1.1信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。由于没有履行合同及客户的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机。 5.1.2战略危机：指经营决策失误造成的危机。不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营。 5.1.3运作管理危机：管理不善而导致的危机 产品质量危机：在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，导致巨额索赔造成流动资金周转不灵。 环境污染危机。企业的“三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，造成停业整顿。 关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工或供方服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。