班组长培训方案执行
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才选拔计划，合理挖掘、开发、培养储备人才队伍，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。人力资源部将根据工厂实际状况及培训需求，开展“首届储备班组长”培训项目。智通人才网求职资讯
一、现状分析
班组长结构情况表
1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%，比例过高，班组长管理幅度过小；
2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水平的有效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的
上传下达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来，通过培训储备班组长及生产骨干人才；
3、从年龄情况看，40岁以上人数占比达56%，班组长年龄高龄化严重，管理思维难以适应现代企业的管理需求；
4、从司龄的角度分析，2年以上的班组长为77%，反映出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。
5、相对而言，普通员工且年龄多处在20-30岁之间，可塑性强。入司时间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。
二、培训目标
1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力；
2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责；
3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。
三、方案设计
1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学；
2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考核；
3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训100名员工具备班组长任职资格；
4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年度人力资源处组织集中培训；
5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善
培训课程体系；
6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。
四、课程设计
根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：
五、培训的展开
班组长管理的基础
班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、
工作交接、例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、巡检。
管理能力提升
基础管理知识、沟通、人际关系、员工教育、团队建设、有效激励、班组会议、汇报和讲话、应用写作。
专业技术能力
工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序的品质要求和标准。
专项管理方法工具
6S 管理、设备和工具管理方法、问题分析和解决，QC 管理、物料ABC 管理、TPM 管理、成本核算方法。
班组管理实务
班组人际关系、人员管理，员工的教导与培训，班组建设与风
气培养，班组长的领导艺术，班组目标管理，看板管理，业绩评比与劳动竞赛。
班组长培训模块
主要内容示例
1、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织的培训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进；
2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主；
3、每年组织两次公司级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期培训200名班组长和优秀员工。内容包括：脱产训练--军事化训练、拓展训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训--以周六、周日的专题讲座为主，适当安排参观学习、交流、讨论活动。
4、各部门自行组织的培训工作，贯穿全年度，覆盖全部班组长，利用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。
5、指定自学书目，班组长每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 六、培训考核和评价
1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，由公司统一设计考核方法，应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。
2、由公司组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取10%的优秀学员进行表彰，考核合格者发放培训证书，不合格者降级使用或淘汰出后备培养队伍。
3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，提交人力资源处作为课题改进的依据。
附件1
内部培训师管理制度
1、总则
为提高员工队伍素质，加强企业内部培训力度，提高业务培训的及时、有效性，建立一支门类齐全、结构合理、专业技能强、数量充足的内部培训师队伍，使内部培训工作规范化、体系化，降低培训成本，培养一批相对稳定的内部培训师队伍，特制定本制度。
2、内部培训师队伍建立与专业分类
2.1本制度所指的培训师均为兼职讲师。
2.2培训师分为初、中、高三级。
2.3公司部门负责人原则上都要承担讲师任务，承担至少一门课程的讲授。公司负责人担任培训师，试讲合格后，原则上可聘为中级讲师；其他培训讲师原则上从初级讲师起步，逐步过渡升级。
2.4培训讲师评聘的基本条件
2.4.1认同并接受公司的企业文化，热爱本职工作，遵纪守法，具有良好的职业道德、敬业精神和奉献精神，工作业绩优良，热爱培训工作。
2.4.2公司的技术骨干，有相关技能2年以上工作经验，并具备较扎实的专业理论，能解决本专业范围内较复杂的问题。
2.4.3具有良好的语言表达、沟通能力，以及组织培训能力和较强的学习能力。
2.4.4具备以上基本素质的员工均可报名担任兼职讲师工作，除此之
外，人力资源处可直接在公司范围内聘请高层管理人员或资深专家担任荣誉培训讲师。
3、培训讲师职责
3.1参与公司员工培训需求调研，负责向人力资源处提供该培训专业的需求信息和专业培训意向。
3.2负责开发设计有关培训内容，提供培训辅助资料，收集培训有效案例，制作培训PPT演示文档，负责培训测试题及阅卷等，并定期修改培训内容。
3.3协助部门制定本专业培训计划，提出培训计划建议。
3.4协助收集培训反馈及培训跟进工作。
3.5参加培训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等讨论、学习、沟通活动。
3.6协助人力资源处完善内部培训体系。
4、培训师申报及评聘
4.1 培训师的申报由个人自愿报名与组织推荐相结合。符合条件的员工申报兼职培训师，需填报《内部培训师自荐表》交所在部门，部门负责人根据专业特长填写明确的推荐意见，报公司人力资源处。4.2兼职培训师申报后要进行课题试讲，主要根据申报的培训师类别和专业，确定主讲内容，制作讲课文档等进行讲授素质测评，并由公司各部门负责人、人力资源处共同评审，对授课技巧和课题内容设置等进行测评。
4.3培训师评审委员会根据试讲成绩和专业特长，确定各兼职培训师的最终人选。
4.4公司对确定人选实施聘任，一年一聘。
5、培训师的管理与考核
5.1培训师以本岗位工作为主，兼职培训工作。日常工作、管理、考核仍在原部门。培训讲师队伍建设及培训工作管理，由公司人力资源
处实行归口管理。人力资源处建立培训师信息库，并对培训讲师实行培训、指导和评估。
5.2培训师培训课时，一年原则上不少于3课时，当少于3课时的，应根据客观情况分析，调整培训内容或兼职讲师，保证培训的有效性。
5.3培训师的培训任务，纳入正常工作量管理与考核，培训师的培训效果和质量，视为该部门工作效果与质量。
5.4公司对培训师适当给予课时补偿和限额报销参考资料费用，其标准为：
培训师等级课酬（元/小时）培训师资料费
初级培训师30 300元/年
中级培训师 50 500元/年
高级培训师 100 800元/年
荣誉培训师 100 800元/年
资料费凭购书发票入库后予以报销，所购资料为公司共享。
5.5为促进培训师队伍成长，公司为培训师提供培训或专题研讨会，提高培训技能。
5.6为保证培训师队伍质量，对培训师实行培训质量评估、跟踪。每年度评估一次，对成绩突出的培训师，授予“优秀培训师”称号，公司给予一次性奖励500元，连续两次评为“优秀培训师”的，培训师等级上升一等；对培训效果反映差，在分析其原因的基础上，实行末位淘汰的动态管理。