关于《中石化上游“油公司”管理模式研究》课题的汇报
志刚同志：
根据您提出的?要将油公司管理模式作为一项重点课题来研究?的要求，油田事业部委托胜利油田经济开发研究院开展了《中石化上游?油公司?管理模式研究》工作。胜利油田经济开发研究院专门成立了课题研究小组，收集了国外大型石油公司管理模式的相关资料，并先后前往石油大学（北京、华东）、中石油经济技术研究院、上海交大等研究机构进行了咨询，还前往EDC、科尔—麦琪等国外石油公司驻中国公司进行了调研。课题组分析研究了国外大型石油公司的组织结构设臵模式和以责任中心为基础的管理机制等基本特征，重点对比了中石化上游目前在管理方式、经营目标、油田经营环境及信息化管理技术等方面与国外石油公司的差异，并结合油藏经营管理提出了中石化上游‘油公司’改革的近期规划和远期目标，各管理层级的责权划分及如何进一步整合采油厂内部业务等配套改革措施。
现将该课题的主要研究成果报告呈报给您。如有时间，课题组将向您做专题汇报。
油田事业部
2006年6月25日
中石化上游“油公司”管理模式研究
胜利油田分公司经济开发研究院
（呈报稿）
根据志刚高级副总裁的指示和油田部的安排要求，我们力所能及地搜集了部分国外石油公司管理模式的相关资料，并重点研究了国外大型石油公司上游油气勘探开发管理模式和特点，对比分析了中石化上游与国外石油公司在发展环境、管理体制和内部管理控制等方面的差异，在此基础上，提出了改革完善中石化上游“油公司”管理模式的目标、思路和措施的建议。
一、国外石油公司管理模式的基本内涵及特点
（一）国外石油公司管理模式的基本内涵
根据对当前国外主要大型石油公司管理模式相关资料的研究，我们认为，“油公司管理模式”主要由公司管理体制和运行机制两大要素构成，其核心和实质是以责任中心划分为特征的市场控制模式。
1、在管理体制方面，国外大型石油公司都建立了较为完善的公司治理结构，形成四级管理的体制构架。公司治理结构是现代企业的制度基础。目前，国外石油公司的公司治理结构由股东大会、董事会和高层经理人员组成的执行机构三个部分组成。股东大会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系、以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石
油公司管理体制的核心内容。有关埃克森-美孚、BP等国外大型石油公司的资料显示，其管理体制一般分为总部（包括职能部门）、事业部、地区性公司和作业区四个层次。
2、在运行机制方面，以责任中心的划分为基础，通过预算管理、授权管理、合同管理实现公司有效运作。目前，国外大型石油公司普遍实行以责任中心划分为基础的市场控制模式，即公司总部为投资中心，事业部或子公司、分公司分别设臵为利润中心、分利润中心或成本中心的控制模式。对应不同的责任中心，赋予相应的权限（例如，壳牌公司规定，投资规模1亿美元以内的项目由勘探与生产公司决策），在此基础上，通过强化预算管理来实现公司的有效运作。同时，国外大型石油公司注重公司内部的制度建设，并以制度进行规范管理（例如，为了提高管理效率，有的公司规定上级对下级的审批有时限要求，超过时限视为同意），最大限度地避免人为因素对效率的负面影响。由于国外石油公司的工程服务（包括钻井、测井、物探、井下作业等）一般由专业服务公司提供，两者之间依靠合同等契约形式形成市场化关系，因此，合同管理也是国外石油公司管理工作的重要内容。
（二）国外大型石油公司管理模式的主要特点
有效的组织结构与内部管理控制模式是国外石油公司得以长期发展的重要保证。分析国外石油公司管理模式的特点，主要体现在以下两个方面：
1、依据提高效率和效益的目标设臵组织结构。国外石油公司
的组织结构不完全相同，总结起来主要有三种形式：即集中的、按职能划分部门的结构（简称为U型结构或职能型结构），多分部组织结构（简称为M型结构或事业部型结构），职能型与事业部型相结合的矩阵制结构。资料显示，埃克森美孚、BP和壳牌等超级石油公司均采取矩阵制－－职能制与事业部制相结合的组织机构。
国外石油公司组织结构的设臵原则是提高效率和效益。以壳牌公司为例，1956年之前，壳牌公司采用的是职能型组织结构，按照公司总部高度集权控制管理的模式运作。当时，壳牌公司下设400多家运营公司分布在世界不同国家，所有这些公司都向位于海牙或伦敦的总部报告，有时要同时向两个总部报告。由于事事都要向总部管理部门请示，反应迟缓、效率低下的问题日渐突出，特别是这种结构的运行成本已经相当高昂，决策的速度落后于竞争对手。为了避免在竞争中失去管理效率优势，壳牌接受了麦肯锡管理咨询公司提出的建立矩阵制改革方案，将分布在各国的运营公司按地域划分，设立地区协调员分别负责协调指挥，形成了运营公司纵向接受总部领导、横向接受地区协调的矩阵制组织结构。通过组织变革起到了明晰控制权限的作用，进而提高了整个公司的运转效率。
2、组织结构各层级责权划分清晰明确。如前所述，国外大型石油公司的组织结构一般分为总部、事业部、经营性子公司和作业区四个层级，各层级责权都有明确界定。
公司总部突出了战略规划、投资决策和业绩评价的职能。国外大石油公司的总部，一般设立由董事长、副董事长、执行董事、总
裁、事业部一把手以及财务、计划等高级管理人员组成的专门委员会（公司经理团队），如埃克森-美孚、道达尔公司的执行委员会。这种委员会是公司的主要决策机构，其主要职责是：①负责确定企业发展战略；②批准相关投资，对上游领域来说，重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策；③监督考察各部门业务，对下属事业部的业务活动、组织和人员进行评价考核；④致力于部门的协调，并对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的薪酬。
总部一般设臵战略规划、财务、人力资源、政策法律等职能部门，其职责是：①为总部的决策提供决策咨询和建议；②为事业部及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务；
③行使总部对事业部的监督控制，但没有直接管理权，不进行行政指挥。
事业部的职责主要体现在统筹、协调、管理、指挥本事业部内的生产、研发、营销等活动，对利润负责。具体到上游板块，主要职责是：①根据公司整体发展战略，在全球范围评价、筛选有利勘探开发项目，与资源所在地政府进行谈判，向总部提出进入新区域的计划；②经总部批准后组织新项目的实施；③审查下级子公司的预算，提出调整意见并上报总部。一般而言，事业部所形成的利润必须全部上交总部，所需投资由总部拨款。为了使事业部成为真正的利润中心，总部将一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免权和奖惩权，放在事业部这个层级。在权限范围之内，事业部不必再请示报告，可自行
处理。对授权限额外的重大建设项目，先由事业部或业务经理提出，事业部汇总平衡后，负责对项目开展技术经济评价，并对评估的最后结果负责；然后由事业部上报公司总部，由公司专门委员会做出最后决策；项目批准后，由事业部确定项目经理，对项目建设全面负责。
经营性子（分）公司作为在某个地区或国家从事经营活动的公司，具有管辖范围内的生产经营决策权。经营性子（分）公司是分利润中心，对应所从事的业务设有相关的职能部门，对事业部和作业区起承上启下的作用。按照财务核算的区别，经营性子（分）公司可分为国内和国外两种类型。国内一般设臵为分公司，虽然设财务机构，但不是一级完整核算单位，其生产费用和建设投资由事业部根据批准的预算拨款。国外多设臵为子公司，其职责权限相当于事业部，实行完整的会计核算，但其利润除股东分红外必须全部上交事业部，或按事业部的要求进行再投资。
道达尔公司上游板块共设臵了北欧、非洲、中东等6个地区公司，其中，中东地区公司2004年度生产油气当量约600万吨。在中东地区公司之下设立了道达尔也门分公司（2004年度生产油气当量约36万吨），对也门10区块进行勘探开发作业（该区块投资由四个公司组成）。作为该区块的作业者，道达尔也门分公司主要职责包括：①处理与当地政府的关系；②根据勘探开发工作的需要，以招标的形式寻找最佳的合作伙伴和承包商，与物探、钻、测、录以及修井等服务公司签订合同；③围绕公司运行开展财务管理和人力资
源管理，同时全面负责对区块的勘探、井位确定、钻前工程的施工，以及钻井、完井和修井作业的组织管理和油气生产及输送等。
作业区的中心任务是用一定的成本去完成生产任务，具体负责生产管理、安全、环保等工作。国外石油公司作业区的管理人员和操作人员一般在十几人到几百人，管理几十口到几百口油井。机构设臵和管理方式采用的是项目部与“工区”相结合的形式，一般不设职能部门，但大的作业区也设臵生产管理部门。主要职责包括，一是直接管理油、气、水井，二是管理集输站，三是联系和监督检修作业，四是做一些必要的环保和接待工作。
（三）国外石油公司管理模式形成的条件分析
1、成熟的市场化经营环境是国外石油公司形成清晰业务界面的重要条件。在国外成熟的市场化环境中，从事勘探开发业务的“油公司”与从事石油工程技术服务的专业技术服务公司业务界面非常清晰，“油公司”所需的各种石油工程技术服务通过技术服务公司完成，两者之间以合同、契约等形式按照市场规则运作。清晰的业务界面使“油公司”的业务领域更加集中，有利于管理效率的提高。近年来，国外石油公司和技术服务公司之间出现了“战略联盟”、“经济伙伴”和总承包等新型长期合作方式。这种合作关系，使双方形成共同体，利益共享、风险共担。这种市场合作，有利于技术服务公司降低竞争风险、减少交易费用，在提高自身经济效益的同时，也获得了长期稳定的施工作业市场。因此，有利于确保对油公司服
务的高质量和高效率，有利于降低油公司的成本，提高效益水平。
2、成熟的用人环境为国外石油公司优化人力资源配臵创造了有利条件。在国外成熟的市场经济条件下，人力资源完全按照市场化方式配臵。以道达尔也门分公司为例，除关键岗位的管理人员为公司职员外，其余高级管理人员和技术人员分别从英国、德国等其他欧洲国家和世界各地临时雇用，中、低级管理人员和劳务人员，绝大部分则从也门当地雇用。同时，针对也门国内安全形势不稳定的问题，道达尔公司与也门政府签署协议，由也门政府派出部队负责油区治安，以保证油区内的生产、生活秩序。通过这些措施，大大减少了公司自身的员工数量。
3、先进的技术手段为国外石油公司实现人员精干奠定了重要基础。道达尔在巴黎盆地西区的沃特拉哥拉德油田，早在九十年代就已实现全部生产过程自动化，做到了包括开关井、起停设备、倒换流程、重新设臵各项生产参数等功能的自动控制，可以自动检测、记录并显示所有环节的生产数据，生产中发生异常情况时能够自动报警，严重时自动关闭生产系统，防止事故发生。实现了除中心控制室有少数人员值班外，现场无人值守。
通过以上分析，我们形成以下几点认识：首先，国外大石油公司的组织结构和管理控制方式不尽相同，但都体现了任务明确、责权统一的特点。四个管理层级分别围绕油气项目的“筛选提出、研究决策、组织运行和具体操作”等环节开展工作，通过明确各层次的任务和职责，为提高管理效率奠定了基础。不同管理层次赋予不
同的责权，坚持责权对等，是国外石油公司管理模式的一个本质特征。其次，完善的市场化制度和生产过程的高度自动化是实现“油公司”机构精简、人员精干的重要条件。基于上述分析，结合管理学的权变理论，我们认为，对于不同环境和条件下的企业来说，不存在统一和最好的组织结构，从国外石油公司的情况来看，目前仍在对组织结构和内部管理方式进行不断完善。从这个角度来看，我们认为“油公司管理模式”是指管理体制和运作机制合理先进，管理层级之间责权明确，管理效率更优的组织管理模式。
二、中石化上游管理模式现状与国外石油公司的差异分析
中石化股份公司2000年改制上市以来，围绕公司经营效益最大化和股东回报最大化的经营宗旨，在建立、健全符合现代企业制度要求的管理体制和调整完善运行机制方面开展了积极的探索和大量卓有成效的工作，在公司治理结构层面形成了与国外油公司基本相一致的体制框架。但从目前来看，中石化上游管理模式现状与国外石油公司之间还存在一定差距，主要体现在以下几个方面：（一）管理模式的差异
国外石油公司产生于成熟的市场经济条件下，产生时就是相对规范的油公司，机构设臵和人员配臵比较精干合理。而股份公司现有的管理体制构架是改制上市时确立的，很大程度上是国家行政推动改革的产物。从股份公司上游情况来看，管理层级主要有：总部（与上游业务有关的职能部门）、油田事业部、各分公司以及下属生产单位，管理体制的基本框架与国外大石油公司较为接近。但由
于产生的背景不同以及企业内外部环境的差别悬殊，管理模式与传统模式比较还没有本质的改变,制度化、程序化和规范化管理有待完善，管理效率也有待进一步提高。在以下几个方面，差别较为明显。
1、与工程服务板块之间以关联交易为主，没有形成完善的市场机制。国外石油公司依托完善的工程技术服务市场，可通过全球范围内招投标的形式来获得性价比最优的工程技术服务及劳务服务，较好地实现生产要素的优化配臵，即使目前国外油公司与技术服务公司形成伙伴关系，也仍然是市场关系，竞争、选择依然存在。目前，股份公司与工程服务板块仍以关联交易为主，由于关联交易在价格形成机制方面不能完全反映客观的市场供求关系，从甲乙方权力、义务来看，也不能完全按照真正市场主体的关系进行运作。由于上市部分与存续部分的经营目标及各自的负担情况不同，因此，油气田分公司期望降低生产成本，以增加利润，工程技术服务公司则期望提高成本，以增加收入，在集团公司内部具有一定的协调难度，程度不同地影响着生产效率。
2、中石化油田分公司中产量规模小的比重大，并且不论规模大小组织模式基本相同。目前，中石化上游共有13家油田分公司，各公司的行政级别完全相同。从产量规模来看，油气当量100万吨以上的有7家，100万吨以下的有6家，而且在产量低于100万吨的分公司中，以10～30万吨之间的居多。同期，在中石油下属的13家油田分（子）公司中，年产量超过100万吨油气当量的有12家，油气
产量低于100万吨的只有一家。壳牌公司2004年度，欧洲、非洲、中东、亚太、美国等地区公司油气当量年产量均在1000万吨至近3000万吨之间；埃克森美孚公司2004年度，美国、加拿大、欧洲、非洲、中东、亚太等地区公司油气当量年产量也在1000万至近7000万吨之间；道达尔公司2004年度欧洲、非洲、北美、亚洲、中东、南美等地区公司油气当量年产量也在300——4200多万吨（详见附表）。虽然油气产量规模不是衡量应否设臵地区性公司的惟一标准，但对于产量规模较小且勘探开发区域比较接近的地区，同时设臵多家管理层级相同的地区性公司，势必会增加管理机构和管理人员并增加企业的管理费用支出。
3、人员数量多，后勤辅助人员比重大。截至2004年底，股份公司上游的13个油田分公司用工总量为186254人，其中，职工150911人，其他用工35343人。同期，BP、壳牌公司上游的员工数量不超过2万人，与国外大石油公司相比，人员数量多、人均油气产量低的问题较为明显。分析表明，人员结构不同是导致这一问题的主要原因。以胜利油田的十一个采油厂为例，截至2005年末，厂矿级管理人员和地质工艺研究人员占用工总量的13.1%，如果按这一比例测算，我们的职工数量与国外大石油公司基本相当（国外石油公司的基层生产单位主要由管理人员和技术人员组成）。除了上述人员，采油厂还拥有大量的生产操作人员以及相当数量的辅助生产人员（主要指监测大队、运输大队、水电讯大队、维修大队、综合队以及技术检测站等单位的人员）和后勤服务人员（主要是指老
年站、文化站、招待所、服务队、公寓、护矿队等单位的人员），从目前来看，辅助生产人员和后勤服务人员占到用工总量的近40%。
（二）经营目标的差异
作为独立的市场主体，国外石油公司的经营目标主要是保持公司的成长性和追求长期稳定的利润。围绕这一目标，国外石油公司在积极寻找资源、促进企业发展的同时，采取了一系列降低成本的措施，其中，一个重要的方面是精简机构、精简人员，如埃克森兼并美孚以及BP兼并阿莫科时，都进行了机构整合及较大规模的裁员。
从国内石油石化公司的情况来看，作为国家的支柱型企业，一方面要像国外石油公司一样强调公司成长性和稳定增长利润的经营目标，同时还要将维护稳定作为企业的重要责任。特别是近几年来，石油石化企业加大了内部产业结构、组织结构和人员结构改革调整工作的力度和进度，利益格局也随之发生了较大变化，协解、内退、家属、离退休等不同群体集体上访不时发生，有的甚至酿成群体性事例，再加上当前国内社会保障机制不够健全、就业渠道较少的实际情况，维护稳定的重要性更加突出。而企业稳定问题事关社会稳定，甚至是政治稳定，企业高层承担着重大的责任。这些矛盾和问题在国外石油公司是不存在的，因此，如果简单采取国外石油公司的做法，必然会带来极大的社会不安定因素。经营目标的差别，明显制约了国内石油企业借鉴国外石油公司建立油公司管理模
式的程度和进度。
（三）资源质量与油区治安环境不同
国外大型石油公司通过跨国经营，在全球范围内筛选有利勘探开发目标，占有了大量优质油气资源。如埃克森-美孚公司的勘探开发区域分布在西非、南美和中东、里海和加拿大东部等地区近40多个国家，拥有规模庞大、优质的资源接替阵地。与国外大型石油公司相比，尽管中石化上游近年来加快了开拓国外油气市场的步伐，但由于实施跨国经营时间相对较短，以及综合实力与国外大石油公司的很大差距，因此从保证国家能源安全的角度看，目前和今后相当长的一个时期，立足国内满足我国能源需求仍是我们的重要战略。而国内大部分主力油气田经过几十年勘探开发，多处于中后期开发阶段，油藏含水高、采出程度高、水淹程度高、油水分布状况复杂，油气资源质量日趋变差。同时，近年来新发现的储量多为深层系或海上，且整装大型油气田少，断块多，油藏复杂，埋藏深，丰度低，开发生产及管理难度很大。资源质量及规模的巨大差异，导致了管理难易程度的巨大差异。
国外石油公司为确保生产稳定运行，勘探开发区域一般选择在政治局势稳定，油区治安环境好的地区。对于某些确实存在不稳定因素的地区，国外石油公司一般与资源国签署协议，由政府派出部队负责治安和保护工作，以保证油区内的生产、生活秩序。对于中石化来说，油区治安环境是制约油田企业发展的重要因素。据不完
全统计，2004年至2005年6月，中石化集团所属各油田、管道企业协助地方公安机关共侦破刑事案件7561件，抓获违法犯罪嫌疑人3213人，侦破打孔盗油犯罪团伙367个，共缴获贩运原油和油田生产物资的各种车辆2091辆，取缔土炼油炉237座。以胜利油田为例，在2006年5月下旬开始的油区治安整治专项行动中，仅半个月的时间，就破获各类涉油案件160余起，摧毁犯罪团伙9个，抓获团伙成员28名，缴获赃款和赃物折款100余万元。在严峻的油区治安环境下，各油气田公司为了保持正常的生产经营秩序，必需投入大量的人力、物力进行护矿。油区治安环境的较大差异，在一定程度上决定了国内外石油公司管理模式的“先天差异”。
（四）信息化水平等现代管理技术水平的差异
目前，国外石油公司大都实现了生产过程和信息传输的高度自动化。每天各类生产数据和地质开发数据及时传输到总部相关业务部门，业务部门对有关生产数据进行动态跟踪，在此基础上提出优化生产的措施方案和开发方案，具体项目的现场管理人员只负责有关方案的具体实施。信息传输的高度自动化，为国外石油公司决策支持系统集中在公司总部创造了必要的条件，也为集中管理奠定了重要基础。
从中石化上游的情况来看，与国外石油公司的信息化水平还有一定差距。目前，生产过程基本以人工为主，对于开发生产数据的上报，一般是手工记录后，由班组上报到站或队，然后由矿通过计算机网络传输到采油厂和分公司。在现有的信息化条件下，全面掌
握油田地质开发动态的是采油厂和地区分公司，这两个管理层级依托地质、工艺等研究支持部门，提出产能建设方案以及措施方案。事业部和总部主要以方案审批为主，通过审批的方案由采油厂和分公司负责实施。因此，在中石化上游现有的信息化水平和决策支持系统分布条件下，把握好集权与分权的度、找准集权与分权的“节点”是我们今后调整的重要方面。
三、关于改革、完善中石化上游管理模式的思路与建议
通过对国外石油公司管理模式及其与中石化上游现状差异的分析，我们认为中石化上游建立完善“油公司”管理模式，一方面要参照借鉴国外大型石油公司的成功经验，但更重要的是充分结合“国情”和“企情”，从实际出发，坚持“以改革调整管理体制和运行机制为手段、以提高效率和效益为根本出发点”的原则，通过“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”，逐步形成有中石化特色的“油公司”管理模式。
基于以上认识，我们认为中石化上游改革和完善“油公司”体制的总体思路是：根据国家对石油石化企业改革的总体要求，按照集团公司关于股份公司的改革思路和建设具有国际竞争力的跨国公司目标，以提高上游的经营效率和经济效益为出发点，改革调整组织机构，清晰明确各层级的责权，加快配套改革的力度和进度，建立符合中石化发展实际、有利于促进股份公司成为持续成长型公司的管理模式。
1、组织结构框架目标思路
结合股份公司上游今后推行油藏经营的主导性改革思路，初步设想，中石化上游“油公司”改革可分为近期目标和远期目标。
近期目标是：经过改革调整，近期的“油公司”组织结构按总部、油田事业部、分公司、采油厂和油藏经营管理区五个管理层级运作。
远期目标是：在近期目标的基础上，逐步弱化采油厂的作用，把其职能逐步上移下沉到分公司和油藏经营管理区，最终实现总部、油田部、分公司和油藏经营管理区四级运作模式。同时，对基层单位的管理体制架构进行调整，将辅助生产、后勤服务等业务或单位进行专业化整合，由各地区分公司统一管理，形成各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。最终，将上述专业化服务单位与“油公司”分离，实现“生产专业化、服务社会化、运行市场化、人员机构精干高效”的管理运行模式。
2、各管理层级职能权限及责任中心划分思路
“职责功能划分合理、运行高效”是油公司管理模式的实质内涵。我们认为，要实现这一目标，就是要在坚持股份公司提出的“三个中心”定位原则的基础上，进一步明确界定各管理层级的经营管理目标和责权，使各管理层级“任务明确、责权对等”。
总部作为投资决策中心，应突出战略规划的制定和重大项目决策的职能，并实施业绩考核。
油田勘探开发事业部作为利润中心，是上游生产经营的组织指
挥者。主要职责应包括：负责开展勘探开发区域评价及优选，突出其对上游勘探开发方案的决策职能；负责各分公司方案和资金的审查、审批以及经营管理目标的审查、审批工作。对应上述职责，应赋予油田部对所属地区公司的综合行政管理的权限，包括对油田企业进行业绩考核等，通过对上游的各项业务归口管理，可以避免交叉管理、多头对下的问题，通过落实并考核各油田企业的业绩可以更好的体现“利润中心”定位要求。
各地区分公司作为油田部之下的次一级利润中心，是实现上游经营目标的战略业务单元。主要职责应包括：负责年度产量、储量以及投资、预算方案的制定，经审批后组织实施；负责经营区域勘探开发生产过程的组织、指导和监督，通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工，实现生产经营利润目标。对应上述职责，应赋予各分公司对所在区域必要的生产经营决策权。对胜利、中原等规模较大，管理幅度和难度大的地区分公司，应区别对待。从埃克森美孚、壳牌、道达尔三大石油公司的情况看，胜利油田的油气产量规模与三大公司的地区经营管理公司（如欧洲、中东、亚太、美洲、非洲等公司）大部分相当，但从资源质量到治安环境都远不能与其相比，管理幅度和难度都很大。按照责权对等的原则，在组织结构、职能权利等设臵上均应予以倾斜（如胜利、中原等分公司在长远目标实施时可考虑保留数量适当的采油厂这一层级，以提高管理效率），以更好的实现股份公司“稳定东部”的战略目标。
采油厂作为分公司下属的生产经营单位和成本控制中心，是分
公司利润形成的基础。负责油气藏开发动态分析和勘探开发方案的编制、优化、上报、实施以及人、财、物等各种资源要素的配臵，保持生产正常运转、控制成本。在强调成本控制的基础上，应赋予其老区稳产的经营主体地位，作为对已开发油气田实施集中管理的节点。
油藏经营管理区作为油气生产操作层，负责油气生产过程管理、设备设施维护工作。
3、建立油公司模式的配套改革措施
合并地区性分公司。目前股份公司上游各分公司的布局存在不合理现象，“散”的问题较为突出,集中体现在部分油气田企业产量规模小、且在相同区域并存，使有限的油气资源分散在各家，这样，既不利于勘探开发的统筹部署和队伍的优化配臵，又增加了管理组织成本。因此，建议对各油田企业的布局进行调整, 通过合并产量规模较小、勘探开发区域接近的地区分公司，减少地区分公司的数量，从而达到统筹油气勘探开发，提高油气资源开发效益，以及精减管理机构和管理人员，实现降低管理费用的目的。
逐步整合采油厂内部业务，组建专业化队伍，为今后按照项目式管理创造条件。根据国外石油公司基层管理构架的设臵情况，结合国内石油企业减少基层管理层级的做法，我们认为油田企业基层管理体制构架应向着项目部形式发展。但从目前来看，应根据开发阶段、产量规模等不同情况区别对待，对于独立新区，明确按照项目部形式组织管理；老区的重点是减少职能重复的管理机构，按照
股份公司目前正在推行的“油藏经营”试点工作的要求，合并矿、队两个管理层级。整合采油厂内部业务可分为三步走：第一步，整合非核心业务。目前采油厂内的非核心业务包括测试、技术监测、维修、运输、护矿巡逻、培训、水电、老年管理、生活服务等，对这些业务先在采油厂内部进行整合，并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。第二步，整合核心业务，将目前分布在采油队和各类集输泵站的核心业务劳务性人员在采油厂内部组建为“采油劳务专业化公司”。第三步，将油藏经营管理区按照项目部形式设臵，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。
整合采油厂内部的科研机构，强化生产服务职能、弱化研究职能。采油厂内部的科研系统由地质所、工艺所、技术监测站和采油矿内部的技术组等单位组成，主要从事生产核心技术服务工作，成果主要体现在油田的“增储和上产”。鉴于此，我们认为采油厂有必要继续保持科研力量，尤其是大油田的采油厂。对部分规模较小的油田，可以考虑将采油厂地质所和工艺所改为地质院、采油院的派出机构。为实现油藏经营多学科协作和扁平化管理的目的，建议对采油厂的科研单位进行整合重组，将地质所、工艺所、技术监测站重组为一，将地质、油藏、工艺、钻井等专业技术人员组合成不同管理单元的专家协同小组，以达到优化组合专业互补的目的。
改革完善石油工程服务市场。成熟的石油工程服务市场是上市公司完善“油公司”管理模式的重要条件。目前,中石化石油工程技
术服务队伍分散在上游的各存续企业中，队伍分散、投入分散的问题较为突出，制约了装备更新能力和工程技术服务整体竞争力的提高，也不利于形成完善的石油工程技术服务市场。因此，建议集团公司加快对石油工程技术服务板块的专业化重组步伐，进一步理顺定额定价机制，养人机制，确保工程技术服务专业化公司机构和人员精简，轻装上阵。为“油公司”改革创造有利的石油工程服务内部市场环境。
以强势媒体促成品牌减法 近期奥运热战，其中几个夺冠项目，特别引人注目：110米男子高栏、女网双打，中国人在体坛上已经开始玩转外国人的游戏，让国人为之振奋。而在另外的经济赛场上，国内的企业又能否打破国外企业的垄断呢？ 按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国的五年保护期即将结束，金融、石化、零售等众多行业逐步放开，中国市场已转变成一个国际化市场。许多长期受到民族经济体制庇护的『中国』品牌不得不在家门口面对国际巨头的直接竞争。中国的企业应当如何应对这场考试，该如何做强企业的国际竞争力，使东方蛰伏的巨龙在国际化的竞争中腾飞？ 成功的关键在于打造具有国际竞争力的自有品牌。品牌战略的实施，首要在品牌整合集中。 中国的许多企业在产品、技术上并不落后于国外竞争对手，但在市场竞争中却常常处于劣势，重要的一点就在于中国本土企业的品牌竞争能力不足。后WTO时代的竞争中，中国企业迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，取得竞争优势。『品牌力』决定竞争力，对中国企业而言，其成功的关键又在于整合力，企业必需发挥出最大化的效率与优势。 现代营销理论认为：要在长远竞争中取得最后胜利，必须整合各方面的资源，建立强势品牌，构筑起深度竞争优势：一方面，从顾客角度看，品牌是顾客购买信心的重要来源；另一方面，从企业角度看，品牌最能体现企业文化的精髓，因此当品牌拥有发言权，企业就能改变市场，深入到行业领域内，强势引导整个产业体系，占有市场领导地位。相对而言，中国的企业实力仍比较弱小，在长期的发展中，同一企业内衍生出众多的品牌，将本就不丰裕的资源浪费在相互的竞争和内耗之中。只有将更多的资源有效整合，才能有足够强大的力量，进行品牌的建设。在面对拥有资本与品牌的强势国际企业竞争中，进行品牌的整合与集中，建立一个强而有力的品牌体系，对于一个具有长远抱负的本土型企业而言是刻不容缓的重要工程。 中国本土型企业显然预见到了这一点，组建产业集团，发挥规模优势，进行品牌整合成为一段时期以来国内企业发展的主流。然而，由于中国市场的特殊性，许多企业的品牌整合并没有取得预想的效果。但在2004年，中国最大的企业中国石化所进行的润滑油品牌整合却取得了出人意料的成功，中国石化在短短半年的时间内，将其旗下海牌、南海等品牌统一到长城之上，并在整合中保持了市场的稳定增长。作为一家国有企业，中国石化的品牌整合成功为中国企业的发展提供了诸多可借鉴的经验。 『对内凝聚向心力，对外创新形象力』——中国石化润滑油公司的品牌整合发展之路 中国石化润滑油的业务整合开始于2003年底，当时，国内润滑油市场形势并不十分乐观。一方面是随着中国融入全球化经济，国外品牌润滑油的步步进逼，经过多年的苦心经营，建立了高端市场上强势的品牌基础。并借助与汽车及设备制造企业的长期合作，构筑了市场进入的高壁垒。另一方面国内润滑油工业的技术标准严重落后于市场发展需求，众多国内企业集中在中低端市场上，相互进行撕杀。纵览国内润滑油市场所存在的数十个大大小小润滑油品牌，无论是在规模上还是在技术上，都大多与国际对手有着不小的差距。在如此关头，本土润滑油无论是在产业上、还是在企业上都着实需要励精图治进行一场品牌整合革命，寻求突围之路。 作为中国润滑油行业的排头兵，中国石化长城润滑油率先吹响了品牌国际竞争力建设的号角，并在2004年漂亮的完成了品牌建设十分重要的一步——品牌整合。仅仅半年的时间，中国石化成功的将其旗下的众多润滑油品牌集中统一到长城这一品牌上。 作为一家具有国企背景的企业，长城润滑油在如此短的时间内顺利的完成品牌整合，必有其独到之处。 以强势品牌为依托
认识实习报告 班级：姓名：学号：储运09 28 见习地点：中国石化润滑油茂名分公司带队老师： 见习时间：2011年6月21日
今天，有幸能够到中国石化润滑油茂名分公司参观学习，这是一件令身为油气储运工程的学子感觉到非常的有意义的事。因为油气储运工程是连接油气生产、加工、分配、销售诸环节的纽带，是一门实用性非常强的学科。如今学校能够提供这样一个机会，组织我们到实际生产前线观摩学习，了解生产实际，让我们透过这些能够创造价值的器械，展望自己职业人生的规划。 怀着几分兴奋的心情，我们早早地到达主教楼下集中。今天早上的路人，都会发现有一堆深蓝色的物体顶着一顶或黄色或白色的玩意在主教楼下。这种装束，或许会一直陪伴着我们，直到我们职业生涯的终结。或许在旁人看来，这工作服实在太乏味了一些，可是这朴素而简洁，又不失实用性的蓝领服装，是穿在最能创造价值的工人身上。 今天的天气好的出奇，万里晴空不带一点浮云。不久，两辆神马快车出现了，待清点完人数之后，我们便上车，出发到中国石化润滑油茂名分公司。沿途，我看见马路的对面，有很多蓝领迎面而来。他们或骑自行车，或骑摩托车，或开着小车。或许他们都是到隔壁的茂名石化上班的，由他们的代步工具可以猜测出，每个人都能创造价值，不过每个人能够创造的价值量都是不一样的。有的人有才华，工作敬业，于是他们创造的价值量就比其他的人大。 花在路途的时间并不多，仅仅二十分钟就到达目的地了。车停在厂前，我透过车窗，远远望去，厂区南面有几座高耸着的塔，这几座在高处冒着缕缕白烟的塔有着大规模大生产的气势。下车之后，我们在厂区门前集中，听着参观学习的注意事项。给我们讲解注意事项的是人事部的王主任，她在我们这将近一百人的人群里非常淡定，无时不散发着一种镇定神情。这或许就是历经人事历练的结果吧。 她简单地给我们介绍了中国石化润滑油茂名分公司。中国石化润滑油茂名分公司（简称茂名分公司）是中国石化润滑油公司直属企业，前身是南海高级润滑油公司，始建于1986年，隶属于中国石化茂名石化公司。2002年6月，划归中国石化润滑油公司。地处美丽的南海之滨，著名的石油化工城广东省茂名市。茂名分公司现有润滑油生产能力35万吨/年，润滑脂生产能力1万吨/年，生产、销售润滑油脂品种牌号达400多个。产品广泛应用于冶金、矿山、发电、工程机械、船舶航运、汽车等行业，是龙工机械、厦工机械、东风日产、长丰猎豹、海马汽车、长安昌河等行业大客户的装车及服务用油。2011年，茂名分公司将投入3亿多元进行扩能改造。改造完成后，茂名分公司中高档润滑油生产能力将达到30万吨/年，润滑脂生产能力达到3万吨/年，成为中国石化润滑油公司面向华南地区和周边国家重要的润滑油脂产销基地。茂名分公司通过了ISO/TS16949质量管理体系认证和HSE职业健康安全和环境管理体系认证。本着“前端专业化，后端平台化”发展思路，茂名分公司依托中国石化优质的基础油资源保证及强大的生产保障能力，以专业的销售、服务团队，为客户提供高科技的产品和专业优质的服务。 随后，在王主任的带领下，我们进入分析楼开始参观学习。分析楼一共有四层，第一层是样品存放室，第二层是润滑油分析室，第三层是润滑油分析室和办公室。一楼是是外购原油样品和成品润滑油出厂都必须留样的地方，收入眼帘的是整齐的存放柜和各种瓶瓶罐罐，这些瓶瓶罐罐平时在学校的实验室也见过，不过其形状比实验室的略大一点；二楼是分析室，在这里，通过各种仪器的分析和试验，可以得出润滑油的各种指标参数，比如密度、粘度、防锈性能等等。根据王主任的讲解，在二楼分析室的设备价值不菲，简简单单一个不起眼的仪器，就
中国石油化工集团公司营销环境分析报告 背景分析： 中国石油化工集团公司（Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1820亿元，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。公司在2011年财富世界500强名单中排名第5位。2014年2月19日，中国石化董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混业经营的议案》，中石化业务向民资开放。2014年8月26日，中国石化销售有限公司与腾讯签订了业务框架合作协议。2015年7月3日，中石化北京石油分公司和北汽新能源签署战略合作协议。2015年7月22日，《财富》发布2015年世界500强排行榜，中国石油化工集团公司以4468.11亿美元的营业收入排第二位。 经营宗旨： 中国石化会全面贯彻落实科学发展观，继续秉承竞争、开放
的经营理念，扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润最大化和股东回报最大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司。 发展历程： 1991年9月11日，石化总公司和中国科学技术协会联合在京举行91国际石油炼制和石油化工学术会议暨展览会。1993年2月18日，石化总公司与中国化工进出口总公司合资的中国国际石油化工联合公司开业。 1993年7月26日，上海石化H股在香港联交所上市。1995年11月28日，“中国石化”注册商标（中英文+朝阳图案）、”火炬“服务商标（中国石化） 1996年7月10日，中国首套年产万吨溶聚丁苯橡胶装置在北京燕山石化公司投产成功，产品物理机械性能达到国外同类产品水平。 1998年6月13日—9月29日，北京、天津、山东、江苏、浙江、广东、湖南、湖北等18个省（区、市）及青岛、宁波、厦门、深圳等4个计划单列市石油公司先后划入石化总公司。 2000年10月9日—12日，中国石化在境外首次公开发行
润滑油营销策划方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
润滑油营销策划方案 一、市场背景分析 市场环境分析 据《2015年中国汽车润滑油市场分析调研报告》称，全球范围内润滑油的需求呈现不同的发展态势，美国连续多年润滑油销售量下降足以反映出西欧、美国及日本等先进国家的润滑油市场已经达到饱和状态，发达国家的润滑油市场受到管理程式与其他制品长期开发等因素的影响，市场成长状态将会持续受到压抑。而随着中国汽车产销量、拥有量、汽车产品向高端市场发展、船舶和机械工业的迅速增长，中国超越俄罗斯已经成为全球第二大润滑油消费国，年消耗量近800万吨。中国润滑油市场开放较早，经过多年的市场竞争，以中石化和中石油为代表的大型国有润滑油企业占据国内市场近60%的市场份额；以壳牌、美孚、BP和嘉实多等为代表的跨国润滑油企业占据市场大约30%的市场份额，其它低端品牌总体占20%。不过跨国润滑油企业占据了高端市场约80%的市场份额，润滑油行业竞争格局随着壳牌并购统一石化，本就呈现垄断态势的润滑油市场将更加走向垄断竞争。 从中国润滑油市场5%---8%的年增长率来看，国内润滑油前景是相当可观的。 国内润滑油市场概况 据相关数据显示，2014年中国润滑油表观消费量达到了1500万吨，实际消费量在680-700万吨左右，2015年消费量在800万吨左右。估计2016年实际消费量在950万吨左右，至2020年将超过美国成为第一大润滑油消费国。 车用油市场格局 车用油以内燃机用油为主、还有车用齿轮油、变速箱油、制动液等。 三、中国润滑油竞争状况及市场分析 基本描述 整体市场份额大致为：中国石油、中国石化47%，国际品牌30%，民营17%，纯进口润滑油2%。国际品牌虽然只有约30%的市场份额，却赚取了高端利润的80%。无论是设备用润滑油市场还是移动设备用润滑油市场，国内品牌在高端市场表现不佳已经成为事实。原因如下： 1）因为高端设备以及几乎所有的高端小汽车、重载车、工程机械都来自欧美发达国家，又因为进口机械设备的OEM（Orignal Equipment Manufactuce）即原始设备制造商的推荐，所以中国本土产品很难在高端市场有所作为。目前润滑油高端市场几乎是国际品牌的天下。 2）工业设备用油，美孚、壳牌、BP等市场机会相差不大，他们往往对于每个细分市场，如，钢铁企业、港口企业、化工企业都有自己专业的项目拓展团队和项目服务团队。 3）国际品牌的优势除了OEM推荐、全球化网络之外，还占有技术、人力等优势，一般采取的市场策略是，招聘高素质的人才，采取高定价、高促销手段。 4）近些年，壳牌、嘉实多等公司又派自己的销售代表参与主要经销商的销售管理工作，进而加强对销售渠道的掌控。当然，大经销商也感觉到自己对市场的主动权在逐渐失去，强烈的不安全感逐渐产生。供货商与经销商之间的不信任越来越明显。中石油、中石化品牌描述 1）中石化旗下的“长城”无疑是国有石油化工企业最成功的润滑油品牌。但遗憾的是中石油倾力推广的“昆仑”进两年市场表现不佳。 2）中石油、中石化的品牌除“长城”、“昆仑”外，其它都是局部品牌。其总体特征是走中低价位路线，市场价位体系透明，区域保护不够，销售渠道单位毛利较
关于润滑油的调查报告 今天销售部两位同事去跑昆仑油市场，调查了15家客户，包括维修厂，批发商，4S店等。 在学习中，我们了解到，润滑油的涉及面很广泛、品种繁多，与汽车、船舶、机械、交通运输等行业息息相关。其中，车用油的消费量远远大于其他产品。 品牌介绍 国外品牌 在国外品牌中，占国内市场份额较大的有美国美孚、荷兰壳牌、美国加德士等，在这15家客户中，基本上家家都有这些牌子的润滑油。占据了润滑油市场的较大份额。并且，已经在消费者心理上树立了良好的品牌形象。这些牌子的润滑油，占据了绝大多数的高中档市场。其价位在100~390元/桶，包装多为1L和4L两种。 国内品牌 在润滑油的国内品牌中，中石化长城，占据了较大的空间，和中石油的昆仑在国内品牌中，为中高档产品。在调查的15家客户中，有四五家都有长城润滑油，其其中一种CF-4（20W-50）18升批发价格为260元，昆仑同型号进价为255元。其中在一家客户店内看到了昆仑天润9000SL（15W-40）4L，其价格为100元，我们的进价为90元（不知道是否是天润系列）。 使用型号
一般维修厂，采用的型号多为SF-SL等级之间，采用国外品牌较多（如美孚、壳牌），主要对象为轿车，学习到的一种销售方式为附带赠送品（如赠送玻璃水、毛巾等小物件）。大型工程车维修一般为CF-4（15W-40），这个型号比较常见，基本上多用于国内品牌，包装也基本为18升和200升两种。液压油也有需求，主要为抗磨液压油，价格2300元/200L以下，多为批发。 销售策略 针对消费者的心理，我觉得我们下一步主要销售对象为中低档轿车及工程车辆，主要原因是这次出去调查市场，看到维修厂多为此类车辆，高档汽车大多数都去4S店，而4S店都有自己专用的润滑油，不去4S店的，也绝大多数都选择国外知名品牌。 主要销售对象定为维修厂和批发商（还需调查出租车，因为这是一个庞大的消费群体），多走访客户、利用网络和自身关系来打开市场。此外，在销售润滑油的同时，要一起介绍配套产品，如齿轮油、防冻液、传导液等。如有宣传册更好，这样给用户一种专业的全面的商品解释，让用户从技术上对选用的油品有一定的了解，并增加一些油品的基础知识，有利于用户对我们的油品增加购买信心。 营销计划①---以品牌求市场，以质量求发展 与大的维修厂做合作，以质量为基础，让一些大的维修厂，推广我们的昆仑油。真正保证到我们油的质量可靠，保证如果出了问题，我们来赔。维修厂的推荐，在客户选择很多的时候，起到了关键性的作用。在推销的时候可以说实例：我们做过实验，从重庆到上海（4300
中国石化集团公司下属单位： 1、企业名称：中国石化镇海炼油化工股份有限公司 企业地址：浙江省宁波市镇海区棉丰 企业邮编：315207 企业法人：孙伟君 企业电话： 企业人数：8464 2、企业名称：中国石化上海石油化工股份有限公司 企业地址：上海市金山区石化街道金一路48号 企业邮编：200540 企业法人：戎光道 企业电话： 企业人数：14745 3、企业名称：中石化股份有限公司茂名分公司 企业地址：广东省茂名市茂南区红旗北路2号 企业邮编：525011 企业法人：房广信 企业电话： 企业人数：8920 4、企业名称：中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司 企业地址：山东省淄博市临淄区桓公路15号 企业邮编：255408 企业法人：张瑞生 企业电话： 企业人数：10618 5、企业名称：中国石油天然气股份有限公司大连石化公司企业地址：辽宁省大连市甘井子区山中街1号 企业邮编：116032 企业法人：蒋凡 企业电话： 企业人数：4370 中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司 中国石油化工股份有限公司金陵分公司 中国石油化工股份有限公司上海高桥分公司 中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司 中石油兰州石化分公司 大连西太平洋石油化工有限公司 中国石油大庆石化分公司 中国石油化工股份有限公司广州分公司 中国石化洛阳石油化工总厂 中国石油天然气股份有限公司锦州石化分公司 中国石化北京燕山石油化工有限公司 中国石油天然气股份有限公司大庆炼化分公司 中国石油化工股份有限公司天津分公司
中国石油天然气股份有限公司锦西石化分公司"中国石化集团武汉石油化工厂" 中国石油股份有限公司独山子石化分公司 中国石化股份有限公司长岭分公司 中国石油天然气乌鲁木齐石化分公司 中国石油化工股份有限公司安庆分公司 延炼实业集团公司 中国石油化工股份有限公司济南分公司 中国石油化工股份有限公司荆门分公司 中国石油化工股份有限公司九江分公司 石家庄炼油化工股份有限公司 中国石化集团巴陵有限责任公司 中国石油克拉玛依石化公司 福建炼油化工有限公司 中国石油天然气股份有限公司大港石化分公司 中国石化集团沧州炼油厂 中国石油天然气股份有限公司华北石化分公司 中国石油天然气股份有限公司辽河石化分公司 中国石油天然气股份有限公司玉门油田分公司(局) 中国石油天然气股份有限公司哈尔滨石化分公司山东滨化集团有限责任公司 湛江东兴石油企业有限公司 中海石油宁波大榭石化有限公司 中国石化集团青岛石油化工有限责任公司 中国石油天然气股份有限公司长庆石化分公司 泰州陵光石化集团 山东利华益集团股份有限公司 东明县石化集团有限公司 西安石化分公司 山东华星石油化工集团有限公司 中国石油天然气股份有限公司宁夏炼化分公司 中国石油前郭石化分公司 中国石油化工股份有限公司塔河分公司 正和集团股份有限公司 山东昌邑石化有限公司 山东垦利石化有限责任公司 山东海化集团有限公司 中国石化集团清江石油化工有限公 榆林市炼油厂 中国石油天然气股份有限公司呼和浩特石化分公司山东石大科技集团有限公司 山东京博石油化工有限公司 中国石油大连石油化工公司 中国石油集团庆阳炼油化工有限责任公司
中石化公司概况 中国石油化工集团公司(英文缩写SinopecGroup)是1998年7月 国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企 业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家 控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设 在北京。 公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法 进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。公司控股的中 国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外、境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。 公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的 勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;煤炭生产、销售、储存、运输;石油炼制;成品油储存、运输、批发和零售;石油化工、 天然气化工、煤化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;新 能源、地热等能源产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的 勘探、设计、咨询、施工、安装;石油石化设备检修、维修;机电设 备研发、制造与销售;电力、蒸汽、水务和工业气体的生产销售;技术、电子商务及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理有关商品和技术的进出口;对外工程承包、招标采购、劳务输出;国际化仓储与物流业务等。 中国石油化工集团公司在2014年《财富》世界500强企业中排 名第3位。 中国石化公司成立于2000年2月，是由中国石化集团以旗下的 主要经营性资产发起设立的，在成立后，即于2000年10月和2001 年7月先后在香港交易所、纽约证券交易所、伦敦证券交易所和上 海证券交易所发行上市。
润滑油实习报告 篇一：石化润滑油厂见习报告 化工10级认识实习报告 班级：化工10-3姓名：郑日云学号：10014020347为了使我们学到相关的润滑油的加工流程和工艺，XX年10月25日我参加了学校组织的见习活动，在中石化长城润滑油分公司参观见习。在课堂上我们学习了很多理论知识，老师也讲了很多关于石油加工的一些工艺流程，我们也做了很多实验，但和这次见习比起来，我还是觉得这次是真的长了见识我们见习的目的，就是把我们学到的理论和所做的实验和这次的所见结合起来，真正达到融会贯通。 中国石油化工股份有限公司润滑油茂名分公司座落于美丽的粤西明珠-茂名市，濒临南海，是中国石油化工股份有限公司润滑油分公司下属从事润滑油、脂生产及销售的专业公司。拥有200L桶、小包装等多条全自动灌装线。我公司生产的润滑油、脂系列产品品种牌号达400多个，统一注册“长城”牌商标，是我国华南地区重要的润滑油、脂产销基地。目前生产的“长城”牌润滑油脂产品在汽车制造、冶金、矿山、机械、电力、轻工及交通行业中得到广泛的应用，成为替代同类进口产品的理想品牌，产品远销全国30个省、市、自治区，部份产品国际市场。 25日上午，我们来到了中国石油化工股份有限公司润滑油茂名分公司。一进入厂门。我们的视觉世界全都是数不清的塔、管线。在震惊其厂容之雄伟之余，我更加钦佩其设备设计的工程师们，在塔、管线多如牛毛的情况下可以将其设计得如此有条不紊。 首先，我们跟着负责给我们讲解江主任参观了检测区-检测中心实验楼，在这个实验楼我们参观了各种分析检测仪器，同时也了解了它们的主要作用。如抗氧化分析仪器，主要测油水之间的分离性能，即油水分层的速度；锈蚀仪，主要用于考察油对金属的保护作用程度，即油膜形成的情况；环保检测仪，主要测定生产过程中产生的废水中Ｎ、NH3、油量的含量等等。 接着我们又来到了罐区，这里主要有成品油罐、基础油罐、添加剂罐以及调和罐等等，每一个罐的容积是600立方米，一共有22个。
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摘要 润滑油行业在我国已经有50余年的发展历史，已经形成了较为成 熟的产业链。作为石油化工附属的子行业，在初级炼制的基础油中添 加各种添加剂形成各种功能的润滑油，其上游为基础油和添加剂供应; 中游为各种用途的润滑油制造;下游为润滑油的各大应用领域。随着我 国汽车保有量的不断攀升，车用润滑油已经成为润滑油市场的主流产品，占比超过一半以上。 润滑油行业属于石油化工行业的子行业，而润滑油又是由基础油 和添加剂调制而成的，石油初级炼制行业和添加剂行业自然成为润滑 油的上游;润滑油作为产业链的核心，处于中游位置;润滑油最终要流 向汽车工业、工程机械、能源化工等行业，依产品开发、研制、生产、供应，将各个产业关联起来。 润滑油的上游企业主要是石油化工企业和添加剂制造企业，在上 游中，石油经过提炼可以得到汽油、柴油、基础油、煤油和沥青等， 而添加剂根据单剂和复合剂划分，又有不同的种类，主要添加剂有极 压抗磨剂、清净剂、分散剂等。我国石油化工产业主要被“三桶油” 所垄断，中石油和中石化同时也拥有一部分润滑油制造业务;添加剂制
造主要是外国厂商，如路博润、润英联、雪佛龙等，国内企业主要有 锦州康泰等。 润滑油中游环节为润滑油制造，主体是各个润滑油企业，主要生 产汽机油、柴机油、车辅油、防冻液、工业润滑油等产品，成为整个 润滑油产业链存在的基础和核心。我国国内企业润滑油制造多以低端 产品为主，国外品牌依然占据我国润滑油市场主流地位，但随着我国 润滑油制造技术的不断进步，国内也逐渐涌出康普顿、龙蟠、统一等 较为出色的润滑油品牌。根据LupTop对中国润滑油市场进行综合评价，选出了2018年度中国润滑油品牌十二强，统一、龙蟠、康普顿、莱克 等品牌均榜上有名，们以创新驱动行业发展，不断刷新品牌认识与市 场份额，是新时代“绿擎未来”，引领着中国自主品牌行业发展，助 力中国制造走向世界的勇敢担当。 目前我国润滑油行业处于升级阶段，主流汽油机油从SE/SF升级 到SL/SM，部分使用SN/GF-5，而柴油机油跨过保持了几十年的CD，快速进入CH-4/CI-4的时代、很大部分使用CJ-4。我国是汽车产销大国，汽车销量多年蝉联全球冠军宝座，而我国汽车保有量也逐年攀升，根 据公安部数据，2019年上半年，全国机动车保有量达3.4亿辆，汽车
马石油润滑油(山东)有限公司 企业简介 马石油润滑油（山东）有限公司是由马来西亚国家石油公司出资注册成立的外商独资公司。位于山东省潍坊市经济技术开发区顺通街9号，经营范围：生产销售：润滑油、润滑脂、防冻液和汽车制动液。公司占地面积60811平方米，年生产能力15万吨，是山东省最大的润滑油、润滑脂、防冻液、制动液生产企业之一。 公司是马来西亚国家石油公司（简称马石油）独资子公司，其业务纵观整个石油产业链，包括石油及天然气的勘探与开采，石油及天然气的冶炼与精制，石油及天然气下游化工产品的生产与经营，国际物流及远洋航运，造船等。2009年马石油集团总销售收入770亿美元，占马来西亚全国GDP的49%。位居全球石油公司排名第8，全球500强企业第80。 公司荣获英国UKS ISO9001：2008国际质量管理体系认证，ISO14001:2004国际环境管理体系认证；公司生产的“圣马力”产品被中国企业改革与发展研究会列为“中国著名品牌”；获得中国（山东）3.15名优商品博览会荣誉奖；“潍坊守合同重信用企业”称号。“圣马力”获得山东省著名商标。 公司实行多产品细分市场运作方式，以车用润滑油和工业用润滑油为基础，深入发展船舶用油和农业装备用油，并潜心致力于研发金属加工液、防锈油、淬火油、链条油等特种油品；产品共六大系列，2000多个品种，其中刹车油经过国家交通部认定并取得国家生产许可证书，防冻液产品并评定为全国十强企业。公司营销实行渠道扁平化策略，进行渠道下沉，以地级市为单位，实行代理、分销、终端的三级渠道模式，400、800免费电话的开通，实现零距离的对终端用户服务。公司在汽车制造、机械加工、工业设备、农业装备、船舶制造、纺织等多个行业及领域内均有业务覆盖，销售网络遍布全国20多个省份和地区。 公司特别注重发展OEM客户，与福田雷沃重工、凯马汽车、胜利油田、潍柴动力等大型企业集团实现了多年的战略合作，为企业提供初装用油、设备用油和售后服务用油，特别是与福田雷沃的成功合作，打造了中国农业装备用油的首选品牌，在行业内有了较大的市场占有率和品牌影响力。 ◆公司地理优势 潍坊市地处山东半岛中部，总面积1.58万平方公里，总人口874万人。潍坊市东接青岛，西靠淄博，南连日照，北临渤海湾，是济南通往青岛、烟台、威海的交通咽喉，附近有济青高速公路、胶济铁路，离潍坊海港仅有40公里，青岛国际机场97公里、国际港口120公里，距济南仅有一个半小时的路程，交通十分便利，到全国各地的物流十分方便；地理位置优越，经济发达，是无数商家向往之地。 ◆资源优势 马石油拥有世界领先的III类加氢基础油，能够为高端产品的生产提供持续稳定的高品质基础油保障。 ◆成熟的商业运作模式 是梅赛德斯奔驰F1车队的首席赞助商，是菲亚特、纽荷兰、依维柯等国际化企业的战略合作伙伴，有成熟的商业运作模式。 ◆公司技术优势 A.马石油总部有上百年世界领先的润滑油技术研发团队，能够根据市场需求研制专 用油，目前在欧洲市场已经成功推出混合动力新能源润滑油；
案例背景材料 壳牌统一（北京）石油化工有限公司 ——民营企业的华丽转身 一公司基本情况介绍 北京统一石油化工有限公司座落于京郊大兴芦城开发区，是国内最大的专业生产润滑油及辅料的民营企业。以生产“统一”牌润滑油系列产品著称于市场。 “统一”公司前身是成立于1993年的“北京帝王高级润滑油有限公司”，产品进入市场后销量逐年增加，于1995年注册了“统一商标”。产品覆盖汽车用油、摩托车用油、工业用油、工程机械用油及润滑脂、刹车油、不冻液、汽车护理品等众多石油化工领域。公司于2006年9月，出让75%的股份被英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团旗下全资子公司壳牌中国收购，但保持原有的品牌不变，更名为：壳牌统一（北京）石油化工有限公司。目前设有北京、咸阳、无锡三个工厂，年综合生产能力达60万吨，是目前中国最大的车用润滑油专业制造商之一。 在产品分析上，“统一”润滑油目前在全国各地销售的产品已达10000余种，品种齐全，全国领先，用户遍及汽车、摩托车、钢铁、采矿、工程、油田、农业、电梯等众多行业。除了标准产品之外，公司还为客户精心研发生产专业定制产品，以满足客户的不同需求。“统一”润滑油以优异的产品品质，良好的服务，健全的网络广受赞誉。 在市场网络建设上，06年公司在与壳牌合并前，在全国31个省市区所有的地级市场均设有直供经销网点。迄今为止，“统一”已拥有2700多家直供总经销商，97000多家零售商和终端用户，销售网络覆盖全国所有县级单位，能够为消费者提供同业中更加快捷便利的产品供应服务；公司以CI为基础，始终坚守专业、专心、专注的品牌理念，不断扩大和充实“统一”润滑油的品牌内涵。 在管理体系和手段上，2005年率先通过ISO/TS16949和ISO14001/两大体系认可，成为国内首家同时获得这两项国际体系认证的润滑油企业，公司整体管理水平并轨国际标准。2006年公司综合实验室获得国家级实验室认可，并可以使用CNAL（中国实验室国家认可委员会）标志，这一认证实现了检测数据的国际双边和多边的互认。此外，公司还十分注重电子信息化手段在管理中的应用，在全行业率先采用德国SAP公司R/3ERP系统，并完全实现了与无线物流（RF）系统的集成，标志着企业已跃上世界尖端管理平台。公司还建有同行业中数据库较大的汽车护理专业互联网站，并实现了实时互动的电子商务。
) 润滑油营销策划方案 一、市场背景分析 市场环境分析 据《2015年中国汽车润滑油市场分析调研报告》称，全球范围内润滑油的需求呈现不同的发展态势，美国连续多年润滑油销售量下降足以反映出西欧、美国及日本等先进国家的润滑油市场已经达到饱和状态，发达国家的润滑油市场受到管理程式与其他制品长期开发等因素的影响，市场成长状态将会持续受到压抑。而随着中国汽车产销量、拥有量、汽车产品向高端市场发展、船舶和机械工业的迅速增长，中国超越俄罗斯已经成为全球第二大润滑油消费国，年消耗量近800万吨。中国润滑油市场开放较早，经过多年的市场竞争，以中石化和中石油为代表的大型国有润滑油企业占据国内市场近60%的市场份额；以壳牌、美孚、BP和嘉实多等为代表的跨国润滑油企业占据市场大约30%的市场份额，其它低端品牌总体占20%。不过跨国润滑油企业占据了高端市场约80%的市场份额，润滑油行业竞争格局随着壳牌并购统一石化，本就呈现垄断态势的润滑油市场将更加走向垄断竞争。 从中国润滑油市场5%---8%的年增长率来看，国内润滑油前景是相当可观的。 国内润滑油市场概况 据相关数据显示，2014年中国润滑油表观消费量达到了1500万吨，实际消费量在680-700万吨左右，2015年消费量在800万吨左右。估计2016年实际消费量在950万吨左右，至2020年将超过美国成为第一大润滑油消费国。
] 重型发动机油, 33% 轿车发动机油, 17% 其他车辆用油, 6% 工业油, 18% 过程油, 19% 金属加工液, 6% 其他, 1% 重型发动机油轿车发动机油其他车辆用油 工业油过程油 金属加工液其他
润滑油公司营销经验 润滑油公司营销经验 深耕细作主动出击抢夺终端用户21世纪，在市场营销理论界所提出的最前沿的研究课题是：关系营销、服务营销和顾客营销。与此同时，很多跨国公司的CEO都在关注终端市场对企业发展的重要度，并把为终端客户提供高水准的服务，提升他们的满意度和忠诚度列为公司需要实现的主要经营目标。同样，在日趋激烈的润滑油市场竞争中，谁拥有了终端用户，谁就拥有了控制市场的主动权，**润滑油公司根据客户的不同情况，用心研究，采取不同方式，多措并举，赢得了许多终端客户的信任，我们力推的中石化主打品牌**润滑油从2001年的100吨到2002年的260吨.，2003年600吨。截止到9月末，2004年长城润滑油已经实现销售700吨。**润滑油量的飞跃有客户对品牌的认知和信赖，但更多的是**公司在终端客户开发与维护上不懈的努力。一、主动出击，滤布变坐商为行商，不断开发终端用户众所周知，润滑油市场开放很早、开放程度也很高，由于它需要的资金投入少，仓储条件简单使参与者趋之若鹜，各路竞争对手在开发市场上可谓八仙过海，各显神通，要想生存和发展，我们必须转变过去国有企业“油老大”的思想，变等顾客上门为主动出击，寻找和开发潜在用户，我们捕捉一切有关信息，利用一切可利用的关系，分析不同客户的需求情况，锲而不舍地进行拜访、洽谈，一份耕耘、一份收获，在车用润滑油方面，公交公司、长途客运公司、高速客运公司三家大型运输企业都成为我们的忠实用户，“高客200多万一辆的客车用我们的润滑油”成为了活广告，每一辆公交车里流动的是石油公司的润滑油也是我们的一块金字招牌，在这种形象的推广下，**车队、东丰车队等一些运输单位也与我们开始了良好的合作。为了吸引渔船使用我们的商品，我们沿海岸线的由东至西走遍了渔船聚集的码头，洋河口、蒲河口、新开口、渔码头等都有渔船合伙到我公司来购油，我们也和当地的渔船商店建立了良好的经销关系，增加了一部分市场份额。营销届有一句话“处处留心皆商机”，当从报纸、广播了解到新开业了哪些厂矿企业时，我们很快就会找上门去，看看能不能成为我们的新客户，泰山建材、宏阳建材、港京牧业等就是偶然的发现，
分（子）公司 油田企业?中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司 ?中国石油化工股份有限公司中原油田分公司 ?中国石油化工股份有限公司河南油田分公司 ?中国石油化工股份有限公司江汉油田分公司 ?中国石油化工股份有限公司江苏油田分公司 ?中国石油化工股份有限公司上海海洋油气分公司 ?中国石油化工股份有限公司西南分公司 ?中国石油化工股份有限公司勘探南方分公司 ?中国石油化工股份有限公司西北分公司 ?中国石油化工股份有限公司华东分公司 ?中国石油化工股份有限公司华北分公司 ?中国石油化工股份有限公司东北油气分公司
?中国石油化工股份有限公司管道储运分公司 ?中国石油化工股份有限公司天然气分公司 炼化企业?中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司 ?中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司 ?中国石油化工股份有限公司上海高桥分公司 ?中国石油化工股份有限公司金陵分公司 ?中国石油化工股份有限公司茂名分公司 ?中国石油化工股份有限公司天津分公司 ?中国石油化工股份有限公司巴陵分公司 ?中国石油化工股份有限公司长岭分公司 ?中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司 ?中国石油化工股份有限公司广州分公司 ?中国石油化工股份有限公司安庆分公司
?中国石油化工股份有限公司洛阳分公司 ?中国石油化工股份有限公司荆门分公司 ?中国石油化工股份有限公司九江分公司 ?中国石油化工股份有限公司湖北化肥分公司 ?中国石油化工股份有限公司济南分公司 ?中国石油化工股份有限公司武汉分公司 ?中国石化中原石油化工有限责任公司 ?中国石化青岛炼油化工有限责任公司 ?中国石油化工股份有限公司沧州分公司 ?中国石油化工股份有限公司润滑油分公司 ?中国石油化工股份有限公司北海分公司 ?中国石油化工股份有限公司西安分公司 ?中国石油化工股份有限公司塔河分公司
中石化公司分析 一、公司概况 中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 二、财务指标分析
1、偿债能力分析 从上表可看出，中国石化连续两年的营运资本都是负数，而营运资本是流动负债的“缓冲垫”，因为它是长期资本用于流动资本的部分，不需要在一年内偿还。营运资本越多，流动负债的偿还越有保障，短期偿债能力越强。而当流动资产小于流动负债时，营运资本为负，说明营运资本出现短缺。此时，企业部分长期资产以流动负债作为资金来源，企业不能偿还的风险很大。故中国石化应该大力增加营运资本。从流动比率看，中石化连续两年的流动比率都小于1，说明企业流动负债所筹资金部分用于购建了长期资产，这将使企业不饿分债务不能几时清偿，从而导致企业财务状况陷入危机。所以中石化应增加流动资产或减少流动负债。从速动比率看，中石化连续两年的速动比率都小于1，表明企业必须依靠变卖部分存货来偿还短期负债，债权人有遭受折价损失的风险。从长期偿债能力来看，中石化集团连续两年的资产负债比率在50%左右，处在适度的水平，但企业不一定要保持在这一水平，企业应根据实际情况调整资产负债率，以谋求最大的利益。产权比率也在120%左右，比较适中。因为产权比率是对自查负债率的必要补充，所以这两个指标都比较稳定。有形净值债务率连续两年比率都在130%左右，偏大，所以应该采取措施降低有形净值债务率，增强企业长期偿债能力。综上所述，中石化的短期偿债能力应加强，长期偿债能力还是可行的，债权人的权益能得到一定的保障。 2、营运能力分析 从上表中可以看出，中国石化2012年的应收账款周转率为44.4次，比2011年下降了6.18次。这说明企业应收账款周转率降低，平均应收账款期限加长，账龄加长，不利于企业资产的流动，在
国产润滑油销售策略 从整个润滑油市场来看，汽车高端用油是润滑油市场最大的盈利点，然而这一市场的大部分市场份额却被国外品牌占据，为了扭 转本土润滑油在高端市场不利的局面，2003-2004年，长城、 昆仑、统一三个本土品牌都宣布向高端市场进军，并期待着在未 来能够主导高端市场，以满足我国私人轿车不断增长的势头，面 对着在国际市场上有着丰富经验的实力强劲的竞争对手，本土的 润滑油品牌是不是能在高端市场打赢翻身帐，成为众人瞩目的焦点，本土企业要统领润滑油市场，还需要遭受严峻的市场考验， 必须提前做好规划，制定相应的应对策略。 一、厘清品牌现状，提升品牌价值 随着中国私车市场的发展，非专业司机将逐步成为润滑油消费的主体，这 些消费者更加注重对自己车辆的维护保养，但却缺少车辆和润滑油方面的专业 知识，而且由于他们自身的消费特点，他们难以承担更多的信息搜索成本，在 这样的情况下，品牌对于他们的消费就起着重大的影响作用，一方面消费者会 通过日常的信息来识别润滑油的品牌，从而到终端主动"点名购买"，另外一方 面终端的销售人员对品牌的推荐也会直接影响着消费者的决策。 在高端润滑油市场上，目标消费者"重品牌轻价格"的特点更加突出，而仔 细看一下国内的润滑油，可以发现过去对高端市场的重视是不足的，从润滑油 的品牌诉求、对应的产品升级换代等方面都没有特别针对高端市场，这种情形 一方面让国外企业有机可乘，利用国际优势在目标消费者心目中建立了高端形象，另外一方面也让国产润滑油留给很多消费者"价低质次"的印象。因此，本 土企业要在高端市场上谋求突破，必须尽快改变质次价低的形象，要改变这种 品牌形象，本土润滑油需要在品牌建设上大力投入。 首先，本土润滑油品牌迫切需要建立各自差异化的品牌价值点。例如，当 提到"长城"、"统一"或者"昆仑"润滑油，人们是不是能够很快建立和动力或者 与润滑油相关联的性能的联想，而且，每个润滑油品牌还要有自己的独特价值，目前本土润滑油的品牌诉求还停留在"吆喝"的阶段，发布的品牌广告也仅仅是
润滑油公司营销经验 深耕细作主动出击抢夺终端用户 21世纪，在市场营销理论界所提出的最前沿的研究课题是：关系营销、服务营销和顾客营销。与此同时，很多跨国公司的CEO都在关注 终端市场对企业发展的重要度，并把为终端客户提供高水准的服务，提升他们的满意 度和忠诚度列为公司需要实现的主要经营目标。同样，在日趋激烈的润滑油市场竞争中，谁拥有了终端用户，谁就拥有了控制市场的主动权，**润滑油公司根据客户的不 同情况，用心研究，采取不同方式，多措并举，赢得了许多终端客户的信任，我们力 推的中石化主打品牌**润滑油从2019年的100吨到2019年的260吨.，2019年600吨。截止到9月末，2019年长城润滑油已经实现销售700吨。**润滑油量的飞跃有客户对 品牌的认知和信赖，但更多的是**公司在终端客户开发与维护上不懈的努力。一、 主动出击，变坐商为行商，不断开发终端用户众所周知，润滑油市场开放很早、开 放程度也很高，由于它需要的资金投入少，仓储条件简单使参与者趋之若鹜，各路竞 争对手在开发市场上可谓八仙过海，各显神通，要想生存和发展，我们必须转变过去 国有企业“油老大”的思想，变等顾客上门为主动出击，寻找和开发潜在用户，我们 捕捉一切有关信息，利用一切可利用的关系，分析不同客户的需求情况，锲而不舍地 进行拜访、洽谈，一份耕耘、一份收获，在车用润滑油方面，公交公司、长途客运公司、高速客运公司三家大型运输企业都成为我们的忠实用户，“高客200多万一辆的 客车用我们的润滑油”成为了活广告，每一辆公交车里流动的是石油公司的润滑油也 是我们的一块金字招牌，在这种形象的推广下，**车队、东丰车队等一些运输单位也 与我们开始了良好的合作。为了吸引渔船使用我们的商品，我们沿海岸线的由东至西 走遍了渔船聚集的码头，洋河口、蒲河口、新开口、渔码头等都有渔船合伙到我公司 来购油，我们也和当地的渔船商店建立了良好的经销关系，增加了一部分市场份额。 营销届有一句话“处处留心皆商机”，当从报纸、广播了解到新开业了哪些厂矿企业时，我们很快就会找上门去，看看能不能成为我们的新客户，泰山建材、宏阳建材、 港京牧业等就是偶然的发现，经过努力建立起了良好的合作关系。二、 与**携手，共塑中国**品牌形象，实现厂家与销售企业的双赢市场经济是竞争下的 经济，优胜劣汰是其规律，润滑油市场是一个没有硝烟的战场，在这个市场上我们已 经看到了只有那些市场化最为成熟的消费品才用到过的一切战术——无论是广告、报 道还是被发挥到了极致的渠道经营与终端促销。特别是当汽车的井喷行情出现之后， 润滑油品牌之间的争战又被推向一个前所未有的高潮。我们和长**同作为中国大家庭 的一员，目标和利益是一致的，只有携起手来，共同打造**这块金字招牌，才能实现 厂家和企业的双赢。全国最大的能源输出港——**港务集团润滑油每年进行两次招标，每次都有二十左右家经销商，十余种品牌进行竞争，对我们来讲这是一场无声的战役，港务局能否拿下不仅仅是市场份额的增减，同时也是企业实力的体现，我们与**公司 在每次投标前进行沟通，**公司给予大力支持使我们在竞标中占有一定的价格优势， 打败其他品牌的经销商，确保港务集团长城润滑油的用量。 2019年6月，**公司首 开先河，聘用了3名协销员在*工作，并由我公司代为管理，按照我们的部署，协销员 首先对本市的各个汽配商店、修理厂进行摸底调查，收集终端客户对长城的品牌认知