第一讲新的竞争形势对财务经理的要求（上）
财务管理在企业中的重要性
近年来，我国的经济环境条件和企业自身情况发生了重大变化，使得财务管理在企业中的地位越来越重要。竞争环境的变化有两个方面：一个是企业经济环境的变化，另一个是企业自身的变化。
（一）企业经济环境的变化
1.企业竞争日益成为全球化竞争
2007年后，随着加入世界贸易组织的过渡期结束，我国的经济基本上与国际接轨，现在中国企业和国际经济之间的紧密度越来越高，实际上，企业的竞争也已经转变为全球化的竞争。所以，企业要想在竞争中赢得主动，就要做到以下两个方面：
要求企业提高产品或者服务质量，优化技术，交货及时，而且对企业的管理和经营提出了更高的要求；
市场的价格竞争越来越激烈，客户要求企业产品的价格更低，而价格背后的成本要求企业尽量能降低成本，所以企业的利润空间越来越小。
这就是现在很多企业感觉到越来越难做的原因，例如，家电行业和汽车行业的现状足以说明这一点。
【案例】
青岛海尔产品毛利率只有百分之十三点几，可以说是很低的。2006年，海尔的销售额为190多亿元，利润是3.4个亿，销售净利润是1.79亿。
【案例】
汽车工业在几年前还属于暴利行业，利润很高。例如，北京现代汽车， 2002年10月建厂，当年生产了5000辆汽车，没有盈利。2003年中国国家汽车行业井喷，现代汽车当年完成了将近6万多辆汽车的生产，利润将近15个亿。但是现在汽车工业竞争越来越激烈，价格一再降低，一汽轿车2000年的毛利率只有百分之十三点几。
一般来讲，企业的毛利率如果能够达到30％以上就是厚利，毛利率在10％以下，企业的经营就很困难了。在我国，汽车工业算是才开始大步发展，而它的毛利率已经很低，所以企业现在的盈利能力越来越小了。
点评：综上所述，竞争是把利润空间压得越来越小，所以企业在理财中的压力越来越大。
2.市场经济逐渐走向成熟
我国的金融市场和资本市场日趋完善，为企业收购兼并、资本运营、筹集资金、筹资投资提供了越来越多的渠道和条件
随着中国加入世界贸易组织以后，企业的资本市场、金融市场也在不断地扩张、发展，为企业融资、收购、兼并提供了很多好的条件。巨大的资金通过资本市场转化为企业的经营资本，使得企业的技术水平和经营规模得到迅速增长和提高。
【案例】
最近冀东地区发现了大油田，其实这个油田已经勘测了很长时间，但之前之所以没勘测出来，是因为投入的资金有限。最近投入了很多资金，进行了大面积的勘测，加上技术水平提高，所以发现了10亿吨的大油田。
点评：随着企业融资渠道越来越多，资本的集约化转瞬之间变成了企业生产经营资金，促使企业飞速发展。
同时资本市场的完善要求企业必须有令人满意的投资回报率，减少投资者的风险，所以整个市场经济的游戏规则也在发生根本变化，对企业理财提出了非常高的要求。
3.国家的法律法规日益健全完善，税收征管越来越严格
经过二十多年市场经济的发展，国家的法治，尤其是市场经济的法律法规不断完善，这
就要求企业必须依法经营，不得商业贿赂，不得侵犯知识产权，认真履行合同，维护正常的市场经营秩序，照章纳税，同时要掌握国家税收优惠政策，做好企业的税收筹划。这些都要求企业理财的内容和观念要发生变化。
（二）企业自身的变化
在市场经济发展过程中，企业自身的条件也在变化，企业自身的变化主要表现在以下几个方面。
1.企业体制变革基本完成
企业体制变革基本完成，包括国有企业在内的大多数企业已经完成股份制改造，公开上市的企业越来越多。
改制是企业的一个重大变革，通过改制使企业真正变成了现代企业。公司尤其是上市公司，属于公众企业，实行两权分离，即投资者所有权和企业法人财产权分离。公司企业法人地位一旦确立，财产在法律上就不再属于投资者个人所有，而属于公司法人所有。
经营者是投资者的代理人，直接管理企业，投资者通过财务信息来判断企业经营的好坏以及经营者是否尽职尽责。在这种情况下，出资人不再管理企业的日常生产经营活动，只享受资产受益权、重大事项决策权和经营者选择权。出资人可以享受企业经营的利润分红，也可以选择谁来当经营者，在重大的事项方面享有决策权。经营者是投资者的代理人，直接管理企业，投资者要了解企业经营情况，可以通过财务信息来了解。投资者一般通过财务信息来判断企业经营好坏，经营者是否能够尽职尽责，因此，今天的财务信息对企业管理来说越来越重要。
正因为体制变革对企业提出了很多要求，企业所有者退出了企业经营活动，公司到底怎么治理，经营者能不能代表投资者管理好企业，这些都成为很突出的问题，而公司治理中很多都涉及到财务问题。
2.由于打开了融资渠道，企业的规模飞速扩张
许多完成了原始积累的企业，无论是经营规模，还是资金规模，投资规模都越来越大，同时也带来了一系列问题。
大资金的运作往往伴随着大风险，如何防范风险成为财务管理的重点和难点。如果运作不好的话，很多企业就会倒闭破产，而且这种几率也越来越高。在倒闭破产的企业中，很多都与企业财务发生危机有直接的关系。
3.企业的财务关系日趋复杂
企业的产业结构和产品结构越来越复杂，组织结构也越来越庞大，使得企业的财务关系日趋复杂。
在企业财务关系日益复杂的情况下，企业必须通过建立一套完善的财务管理体制，才能够处理好各种财务关系，既保证企业的资金能够集中有效运作，又能够发挥各级管理的积极性。
随着企业的发展，很多企业成为集团性公司，底下有子公司、分公司，而且异地经营，这种情况下如何集中管理好企业资金，又充分发挥各级管理者的积极性，使企业资金能够发挥出积极作用，这时只靠过去的事后管理已经不行了，必须建立一套完善的财务管理体制来处理好这种关系，财务管理的内容和方式同样要发生变革。
以上这些变化都对财务管理提出了很多新的要求，所以，企业的财务经理作为企业财务工作负责人，管理观念和管理习惯都应该跟着变化。
注重企业全面财务管理
在今天的竞争形势下，很多企业的财务经理从知识和能力上都感到力不从心，企业领导，例如，总经理、董事长等对企业财务经理不太满意。其中一个原因就是企业发展对财务的要求越来越严，越来越高。同时也是因为财务经理的很多理念、观念还没完全调整过来，管理
方式、管理习惯还沿用老一套所造成的。
1.传统意义上财务经理的职责
财务经理大多数都是财会出身，比较熟悉会计的核算，所以很多人认为财务就是财务科，财务部门，管记账、算账、编制报表，这是认识上的很大误区。
另外过去的会计核算大部分是人工核算，工作量比较大，大量的会计核算工作占用了很多时间，加上企业财务活动和财务关系也相对简单，这种情况决定财务工作重心是会计核算。
2.新的竞争形势下，财务经理的职责
2007年1月1号起，中国实行新的会计准则和财务通则，但是很多人对财务通则不了解。其实会计准则是规范会计核算的，财务部门的经理要懂得会计核算的准则，同时还必须懂得会计财务管理，而财务通则是讲企业如何进行财务管理的。
在新的竞争形势下，企业的财务活动和财务关系越来越复杂，财务在企业的地位越来越重要，所以单纯的事后算账已经不能满足企业经营发展的需要。在这种情况下，作为企业财务部门负责人的财务经理必须能够协助总经理对企业财务进行全面管理，要对财务的概念和财务管理的概念有个正确的认识。
3.财务及财务管理的概念
财务
财务是企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动及其体现的经济关系。通俗来说，是企业聚财、用财、发财、理财的活动，办企业总要聚一部分钱，聚钱的目的是发财，把1元变2元，10元变20元，使钱生钱。
资金
资金是社会再生产的垫支价值和周转价值，垫支即预付，办企业就是先投入后产出，没有投入就没有产出。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动，实际上是企业资金运用的全过程，资金运用全过程是用价值形式反映的生产经营全过程，无论是买还是卖都要使企业的资金得以增值，所以不懂得财务就不懂得经营本质。
企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动，严格地说是财务部门在里边起着重要的作用，但是这个活动并不是完全由财务部门一家完成的，它实际上是和生产经营活动直接相关，而且这个活动主体在某种意义上还需要企业各级领导的共同参与。所以企业的核心是财务，生产、经营、销售的最终结果都要反映在财务上，财务在企业里很重要，财务部经理要协助总经理来管理财务。
财务管理的主体
从某种意义上来说，财务管理的主体是各级经营管理者，例如，筹资资金，财务部门做了很多筹集资金的具体工作，但是最终决策者是总经理或者董事会。
运用资金时也不是财务部门说了算，而是以总经理为首的各级管理者，他们在生产过程中分配资金。所以说，财务活动主体是总经理为首的各级管理者，财务部经理是总经理为首的各级管理者之一，协助总经理进行财务管理，所以要搞好财务管理，财务经理必须对生产经营有一个全面的了解，这样才能成为一个比较称职的财务经理。
关注企业经营全过程
1.财务经理在以会计核算为中心时，必然主要关注财务部门内部的工作
在以会计核算为中心时,加强内部的管理工作,不仅仅是财务部门的事情,它往往需要得到高层领导的认同与参与。
2.要实现全面财务管理，财务经理就必须关注企业的经营全过程，掌握企业内部资金的运动规律
搞好财务管理，要遵循资金运作的规律，要知道资金周转形态，什么因素影响收入，什么因素影响成本费用，什么因素影响利润等。
一般财务经理对企业资产有哪些，负债有哪些，所有权有哪些应该比较清楚，但是到底
什么因素影响收入，什么因素影响成本费用，什么因素影响利润，能说得清楚的却不多，所以作为财务部经理要经常深入到生产经营一线，了解生产经营中遇到的各种问题，把这些问题和企业的收入、成本、费用、利润挂钩，这样才能真正掌握资金的规律。
3.财务活动是企业经营活动的综合反映，财务管理是利用价值形式对企业经营活动进行的综合性管理
要真正把企业资金运作掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。很多企业不缺乏财务人员，但是缺少高级财务人员、总会计师、财务总监、CFO（首席财务官）。
【案例】
在很多跨国公司，CFO和CEO都同时向董事会负责，CEO是从生产经营角度来全面管理企业经营活动，而CFO是从资金价值链角度来全面管理企业经营活动，地位都是并列的。所以在西方国家一般大的企业的CEO因某种原因离职后，接替他位子的往往是CFO，可见首席财务官位臵的重要性。
目前中国的财务负责人在企业的位臵还比较低，排在总经理、副总经理、总会计师之后，当然随着企业的发展，企业的规模越来越大以后，财务负责人的重要性会日益突显出来，目前企业的财务总监、总会计师人才比较缺，CFO这样的人才更缺。
点评：作为财务负责人要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。
4.抓住了财务管理就抓住了企业管理的“牛鼻子”
近几年企业对财务管理越来越重视，原国家经贸委在给企业领导培训的过程中发现，20世纪80年代初，企业领导对生产管理最感兴趣。20世纪80年代后期，企业对营销管理很感兴趣，到20世纪90年代后期，企业领导越来越重视财务管理，公司理财最受欢迎，也是最受关注的课程之一。
【案例】
一年前，北京内燃机总厂从美国请了一位先生当顾问，这位先生曾经在我国台湾办了几家企业，当过总经理、董事长，企业办得不错，被评为台湾“经济委员会”委员。
因为北京内燃机总厂前些年从美国通用汽车公司引进一条内燃机生产线，派职工去美国实习，正好这位老先生的女儿在美国通用汽车公司负责培训工作，老先生把女儿的培训计划书拿来一看，觉得不适合中国国情，这样培训是不会有效果的。于是，老先生自己动手把培训计划修改了一下，结果按修改以后的培训效果非常好，就这样北京内燃机厂邀请他到北京当顾问。这位老先生说他在台湾当总经理时，有一半以上时间花在研究财务问题上，他认为企业高级财务管理很多问题都跟财务管理密不可分，所以财务管理在企业非常重要。
5.只有对企业的经营活动有全面深入的了解，才能搞好企业财务管理
既然财务管理在企业越来越重要，那么要搞好财务，只有对企业经营活动有其它的全面了解，才能真正搞好企业的财务管理。
第二讲新的竞争形势对财务经理的要求（中）
重视社会资金整体运作
过去，财务负责人主要考虑内部的东西比较多，而现在随着市场经济发展，金融市场的变化，要求财务经理不仅要考虑怎样把企业内部的钱用好，而且要考虑把整个社会资金运作好，所以不单要掌握企业内部资金运作规律，管理好企业内部资金，而且要管理企业外部的资金，掌握企业外部资金运动规律，即财政、金融方面的法律法规和资金运行规律，学会整合社会资源，提高企业运用整合社会资金的能力。企业外部金融主要有两个方面。
1.财政金融
财政是以国家为主体分配，而企业内部的财务是以企业为主体分配。国家凭着政治权力，对一部分社会剩余产品进行集中的无偿分配，财政分配对象是社会剩余产品，即剩余价值，它的征收是无偿的，使用也是无偿的。
国家对企业征收税收，而企业依法经营、照章纳税、自主经营、自负盈亏，现在税收对
企业的压力也越来越大，因为目前企业的税收负担还比较重。
【案例】
交增值税的企业，增值税去掉56.7％。附加税，包括城市维护建设税、教育税，再拿掉5.67％，等于第一道税交完，企业实现利税的62％，三七开就拿走了。
四个小纳税：土地使用税、房产税、车船税、印花税，大体占到利税总额的5％～15％左右，剩下的就是企业的税后利润了。
所以企业挣100元钱纯收入，交税大概占70％～80％，税后企业能剩20％左右，当然还不算各种其他杂税。
点评：据说国家税收在这方面将来会做一些调整，国家税收今后的改革，是要减税种、降税率、宽税基、严征管，总之，在税收问题上，财务部经理当然要对税收政策要有全面的了解，通过利用好国家税收政策来发展企业。
2.金融
金融即货币资金流通，金即货币，融指流通。金融机构包括银行、证券交易所、投资公司、保险公司、信托公司等。金融工具也称金融商品，现钞、银行本票、银行汇票等都是金融工具、金融商品。
现在，中国的金融商品总体来讲还不是很发达，中小企业融资还是有难度。从2001年开始，外部基金被允许在中国从事人民币业务，2002年开始允许外部基金在中国买A股，人民币自由兑换速度在加快，未来世界通用的三大货币有可能是欧元、美元和人民币。
【案例】
目前中国的外汇储备已经突破1万亿美元，超过了日本，排名世界第一。外汇储备每年都在不断增加，所以美国人要求人民币升值。
如果人民币升值太快，对中国来讲未必是好事，因为中国13亿人口，很大的劳动力市场，大量的产品可以出口，现在外贸每年的出口贸易额为1万多亿美元，合人民币将近8万亿，对经济影响很大。中国有很多出口型企业，因为出口的价格很低，利润很薄，用美元结算，利润就没有多少了，人民币若一升值，不赚钱，反而亏本，这对经济发展不利。
从长远来看，人民币升值是一个大的趋势，因为经济增长越来越快，外汇储备越来越多，这个大趋势已经不可逆转。所以在这种情况下，企业无论是对内理财、对外理财都要考虑这些因素，今天的企业已经和世界融为一体，企业在理财中不只要考虑企业内部运动，还要考虑企业外部运动，不只要考虑国内的，还要考虑国际的，掌握资金运动规律目的是使企业的钱生钱、生大钱、生多钱，能使钱生钱、生大钱、生多钱的能力就是财商。
【案例】
中国浙江人、温州人财商就比较高，很多人手里的资金有几千万，钱一多，觉得资金运作的能力不够，所以很多人都想来学财务管理。
点评：这说明财商也是要学习的，通过学习掌握资金运作规律才能使企业的钱钱生钱、生大钱、生多钱。
作为财务负责人，不仅要掌握内部资金运动规律，对企业资金怎么使用比较清楚，还要对社会资金比较清楚，掌握资金运作规律，也只有掌握了资金的规律，才能把资金运作好。
追求企业价值最大化（一）
从追求企业利润最大化转变到追求企业价值最大化，实际上是理财目标的转变。企业的理财目标大体经历两个不同阶段。
（一）计划经济——产值最大化
计划经济主要是追求产值最大化，因为计划经济的时候，企业只是生产单位，生产什么、生产多少，由国家下计划，所以企业追求产值最大化就可以了。
但是产值最大化有很多缺点，所以在20世纪80年代改革开放以后，国家逐渐放弃追求产值最大化，而开始追求利润最大化。
（二）市场经济——利润最大化
西方国家长期以来就是追求利润最大化，今天中国企业也追求利润最大化，应该说和西方接轨了。
1.利润最大化合理性表现
利润最大化合理性表现在以下几个方面：
利润是企业经营成果的综合表现
也就是说，企业销售收入和成本费用是经营活动的具体表现。
这几年引进了经济增加值的概念，简单来说，经济增加值等于净利润减去资本成本，即净利润要大于资本、成本以后，才能够有利润。
一般企业在计算利润时是销售收入减去主营业务成本、管理费用、财务费用、营业费用、管理费用等。
【案例】
首都机场下面有一家投资公司，几年中，该投资公司没有分什么红，分的股息还没有银行存款利息多，该机场公司的财务经理认为投资该分公司没有太大的意义，投资没有价值，认为应该砍掉这个业务。
从投资者的角度来讲，最终的净利润，要补偿企业资本成本，这样才有利润，净利润是衡量企业最有效的方法，它是企业经营成果最直接的反映。
第三讲新的竞争形势对财务经理的要求（下）
追求企业价值最大化（二）
利润是企业积累资金的主要来源
企业积累资金的目的无非是扩大再生产，提高产品质量和技术含量。
资金的来源主要是靠企业利润积累。当然有的企业是向银行借钱用来扩大再生产，实际上跟银行借钱是把未来的利润提前支付，如果没有利润的话，是无法偿还借款的。所以银行在给企业借钱时，很看中企业的利润表，没有利润的企业，银行是不会借给它钱的。
也有的企业通过发行股票筹集资金，但发行股票的基本条件是必须连续3年盈利，而且净资产利润率6％以上。八项资源全能具备，当年的应收账款要预提10％做坏账准备。而上市以后如果没有利润，就没法发放股息。因为股东买股票是要吃股息的，而股息得靠利润支付，所以企业没有利润是很难上市的。因此，企业的积累资金，最终还是靠利润。
追求利润最大化可以说是企业的本质要求
企业作为盈利性经济实体，与军队、政府最大区别是企业必须要赚钱，政府、军队不能以盈利为目的。追求利润最大化具有天然的合理性，是企业的本质要求。
2.追求利润最大化的缺陷
改革开放以后，中国的企业普遍追求利润的最大化，然而追求利润最大化也有缺陷，它的缺陷不足可以概括成以下三个方面：
利润是根据权责发生制原则计算出来的，会使企业出现有利润而无资金的现象
权责发生制是以应收应付作为标准来确认当前收入和费用的会计基础，与权责发生制对应的是收付时间制。收付时间制是按收入与支付时间计算利润。国家规定企业记账不能实行收付时间制，只允许采用权责发生制。个体户可以用收付时间制，但是企业必须是权责发生制。
权责发生制是以应收应付作为标准来确认当前收入和费用的会计基础。收入确认标准是是否已经赚钱，是不是当前经营成果，只要赢利，是当前经营成果，不管企业是否收到现金，都算收入实现。所以收入包括已收款项和应收款项。
【案例】
一家企业已经销售掉100万元的商品，收回60万元的现金，还剩40万应收账款，按照收付时间制算是60万，按权责发生制是100万。如借银行60万人民币，借应收账款40万，待销售100万。结果40万元应收账款没收回来，算收付时间制。
点评：按权责发生制，只要产权转移，把东西运到经销商手里，对方收到货以后，就有付款责任了，收入就算实现了，至于钱给没给要另外考虑。
相应的费用确认标准，在于是否已被耗费，是否得到补偿。只要耗费了，就应该从当前收入补偿，不管是否支出现金，都算费用实现。所以费用包括已付款项、应付款项。因此，费用确认的标准就一条，即耗费没耗费，没耗费不能进。
【案例】
一家企业有一批产品，已付款项70万，因为应付账款不能计算在成本里。这就是有资金而无利润现象。同样的一家企业收入100万，各种费用占去80万，企业的利润是多少呢？20万。但是企业还是没钱。
点评：对企业来说，是利润重要还是资金重要？显然是资金重要。因为没有钱什么也干不了。有的企业销售形势挺好，生产形势不错，利润很高，就是没钱，这就是权责发生制计算出来的结果。这种情况看一下企业的资产负债表，看它的应收账款，没回来的，就是利润计算缺陷。
现在西方国家在长期结算里一般不用利润指标，而用净现值、现金净流量指标，现金净流量等于现金流入量减现金流出量，以此计算出企业增加了多少现金。
国家于1998年对财务报表做了调整，把财务状况变革表改成现金流量表。从现金流量表可以直接反映出该表的报告期里现金流入、现金流出状况，最后的现金净量多少。企业有没有利润，看利润表；有没有现金，看现金流量表，利润相当于人的胖瘦问题，而资金相当于企业的血液更替。所以财务管理是以资金管理为中心。
亏损的企业不一定破产，没有资金的企业必定破产。所以很多银行的宗旨是企业越有钱越愿意借给他钱，钱生钱，生大钱，生多钱。而快面临倒闭的企业银行是不会借钱给它的。很多会计在做利润计算时恰恰忽视资金的问题。
片面追求利润，会使企业少提或不提折旧，少摊或不摊各种费用损失
19世纪80年代初，国家推行国有企业承包利润的改策，到了1987年又实行两保一挂，工资增长和利润增长挂钩，员工要想涨工资，企业必须有利润，增加利润，导致很多企业没有利润就想办法算出利润。
【案例】
一家企业销售额3000万，成本费用3000万，本来没有利润，硬是让财务科长给算出来了。实际上企业并没有钱，但企业用这算出来的利润发工资、发奖金，企业的大窟窿因此出现了。
有一些企业是借新账还旧账，账账不清。拆东墙补西墙，墙墙有洞。一旦垮了企业就没救了，所以虚盈实亏对企业危害最大。
片面追求利润，会使经营者为了眼前盈利，而放弃对具有发展潜能产业的投资
具有发展潜能的长远投资，往往会影响当前利润。企业要出利润，只能放弃长线投资，改为短期投资，这种情况不只是国内有，国外也有。所以在20世纪80年代初，在中国企业普遍追求利润最大化的时候，西方的企业却逐渐放弃了追求利润最大化，而提出了追求企业价值最大化。
（三）追求企业价值最大化和追求价值最大化
追求企业价值最大化，可以说是现代企业的理财目标。企业价值最大化，也称作企业财务最大化，它可以说是现代企业的财务目标。
1.企业价值最大化和资本保值增值相联系
保值增值是中国最早在1993年提出来的。中央提出企业要以其全部法人资产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保证增值责任。
2.资产保值增值和追求利润最大化不完全一样，但也不是完全矛盾的
企业利润增加时，所有者权益也增加，这时资本增值与利润是统一的。强调资本保值增值及企业价值最大化，利润必须要真实，不能虚假。虚假利润资本就不会真正增值。但追求资本保值增值除了通过经营商品获得利润以外，还可以通过资本运营使资本增值。
资本运营是以资本为对象使资本增值的经营活动。随着市场经济的发展，资本和商品的
脱离，资本可以担负运作。股份公司、证券市场、资本市场，使得资本和商品在很大程度上脱离。例如前面所讲的两权分离，投资者所有权与法人权分离。股东不干预企业的经营活动，只运作资本，通过筹资、投资、参股、控股、收购、兼并、转让股权产权等使资本增值。在这些活动中，它没有经营商品，与商品可以完全脱离。
【案例】
在资本运营方面，中国最早的应该是香港中策公司的董事长黄鸿年，他是印尼归国华侨，1984年他在香港注册香港中策公司，后来上市发行股票筹集资金，筹集资金以后第一个举措是收购泉州市40多家国有小型企业，用这些企业到香港银行抵押贷款。借到钱回到大陆又收购了两家轮胎厂：一家山西太行轮胎厂，另一家浙江杭州轮胎厂，之后又在美国百慕大注册一家公司——中国轮胎公司，下属就是两个厂子：一家是山西太行轮胎厂，另一家浙江杭州轮胎厂。
后来经过美国证券商的保存，他在纽约上市发行股票，筹集1亿美元又回到大陆收购企业，准备在大陆收购二十四五家国有大型企业，不过这个举动被我国领导发现了，不允许他再继续收购国有大中型企业。他用剩余的钱又收购了大连市的60多家国有小型企业。目前，他在大陆的总资产达到30多个亿人民币。而他原始的资本最多才一两千万元人民币。由此可见，其增值速度是很快的。
【案例】
在资本运营方法做得更好是李嘉诚，他的个人财富达到180多亿美元。如果李嘉诚仅仅经营商品，他今天仍然是个小老板，李嘉诚之所以成为亿万富翁，是因为他很重视资本运营。
李嘉诚发财的第一个时期是1967年，收购香港房地产。第二笔是1982年，英国首相撒切尔夫人访华，她不打算将香港回归祖国，到了香港之后没说好话，香港房产大跌，李嘉诚坚信香港前途，大量筹集。1984年，国家城市经济体制改革开始，城市经济体制改革开始，深圳开发区加速建设，香港也跟着动了起来，李嘉诚发了一笔财。第三笔财是1989年，香港股市大跌，房产也大跌。李嘉诚坚信香港有前途，大陆有前途，又大量筹集。1992年，邓小平同志南巡，国家经济每年以13％～14％的速度递增，香港急剧反应，几次大淘金，使李嘉诚财富急剧膨胀。而且在此期间，李嘉诚先后兼并了两家英资的和记黄埔，一家英资的航空公司，一家港务公司。李嘉诚在兼并航空公司的时候，他的长江实业公司资产才是航空公司的1/10，他却用了很少的资金就把航空公司兼并下来了，继而吞并港务公司。
【案例】
目前中国也有很多上市公司，上市以后也在不断进行资本运营。在这方面做得比较好的是青岛海尔、青岛啤酒。青岛啤酒用了10多亿资金在全国兼并了40多家啤酒厂，有的啤酒厂根本没花多少资金就买过来了。当然，兼并的最大问题是整合，资本运营的风险是很大的。
点评：在证券市场上，资本运作的威力非常大。今年股市大涨，其实股票涨得越高，风险越大，涨到4000多点是风险最大的时候。证券市场风险很大，弄不好就出问题。所以中国不允许国有企业上市公司直接炒股票。未来10年，可以说是国家资本运营非常关键的时刻。
【案例】
现在温州企业面临两个台阶：
第一是技术台阶，温州大多数企业属于劳动密集型企业，从长远来看，获利能力比较低，必须要上技术台阶；
第二是上规模台阶，温州企业大多数是小型企业，大企业也没法跟国外大企业比，跟国外大企业比规模还小，要上规模台阶。
点评：但是要想上这两个台阶，政府发挥不了太大的作用，关键还是靠资本市场。
现在世界上大的跨国公司，都是联合兼并的结果。例如，美国的麦道和波音两大飞机公司，克莱斯勒和德国奔驰，康柏和惠普都合并了。所以企业做到一定程度以后，再往上发展，完全靠自有经济不行了，通过资本运作，投资、筹资、收购、兼并，联合重组，这是把企业做大做强非常好的方法。
所以未来国家10～15年，可以说是联合兼并非常关键的时刻，谁对资本运营运作得好，谁就可能发展更快。在证券市场上，凡是联合重组的，资本重组的企业，往往增长很快，这对企业发展很有利，所以资本运营对企业发展很必要。
3.追求企业价值最大化，有时候利润还会下降
追求企业价值最大和利润最大的不同还表现在，追求企业价值最大化，有时候利润还会下降。
【案例】
国家的电信行业，这些年发展非常快，移动电话在全世界数量第一，固定电话居全世界第一。电信设备和发达国家比一点不落后。电信行业为什么发展快，得益于它的择旧政策正确。
国家允许电信行业择旧率，最高允许40％，年择旧率40％。投资10个亿，第一年40％，收回4个亿的折旧。第二年6亿的40％，是2.4亿，两年收回6.4亿。收回的折旧再投入技术改造，设备更新，企业发展会更快。
【案例】
根据2006年联想集团和中国联通的报表，联想2006年的业绩，每股1毛7分钱，不是很高。但是联想的经营活动现金量是1块7毛钱，比它的利润要多10倍，为什么会有这么多经营现金量，原因是有很大的折旧。
联通的净利润是36个亿，但是联通在2006年提折旧提了211个亿。所以折旧等于把这个钱收回来了。现在大陆的股票价格普遍比香港高，但香港的联通股价11元多钱，大陆才5～6元钱。所以这就是钱和资金和利润谁重要的问题。
（四）企业价值最大化的表现
1.西方国家企业价值的最大化，具体表现为企业股票价值最大化
【案例】
在资本保值增值方面做得比较好的是美国的麦当劳，美国麦当劳在北京的第一家店在王府井南口，1991年开业，但是麦当劳1983年就到北京来了，但它并不急于开业，而是先调查市场，调查资源。
因为那时候的北京人的工资还比较低，每月才几十元钱，到1991年，工资提高之后，居民有购买力了，才开业。开业之后果然非常红火，每天有活动，热火朝天。美国本部对该店的要求是不要求有利润，就要求在北京发展，一开始一年一两家，到了1994～1995年，加速发展，一个月一两家，现在北京繁华地段都有麦当劳。
点评：西方国家讲的企业价值最大化，具体表现为企业股票价值最大化。为什么企业股票价值最大，因为资本保值增值了。因此，在西方国家看财务，不是看现金，而是看资产现状。
【案例】
比尔〃盖茨资产五百六十多亿美元，不是现金，而是他的股票价值，所以微软公司当天上市，全公司出了200个百万富翁，因为他们拥有本公司股票，他们股票的资产价值达到100万元以上了。微软公司股票最高涨100倍，超过1/3是百万富翁。
点评：如果企业不是真正实行现代企业制度，经营者中没有股票，就不会有资本保值动力。
所以，我国的股市这些年发展很快，尤其从2005年开始实行股权分置改革，这个突破非常重要，没有股权分置，没有今年的大牛市。但是有时股权分置只是一步，股份公司最长远的是要使经营者中有企业股份，经营者没有股份，就没有动力。只有经营者中真正有股份了，他才能从根本上关心企业的生死存亡，他就期望越做越大，越做越强。
企业价值最大化，企业财务最大化，是现代经济对企业的本质要求。企业的发展和社会发展一致，企业才能发展。此外，企业的利益和经营者以及职工的利益也要一致。
2．企业价值最大化，还表现为企业的其他方面
企业价值最大化，还表现为企业的品牌、信誉、质量、服务、科技水平以及无形产业等形成的产业价值。
企业价值最大化，无形资产在今后的企业发展中作用会更重要，所以理财目标变化，理财思路、理财方法也要跟着变，包括企业体制都要跟着变，这样企业才能不断发展。很多企业，虽然品质上是股份制了，但是思想还是传统思想，这就不利于企业的发展。
建立完善企业财务管理制度
大多数企业都是忙于日常财务事宜，但往往捡了芝麻，丢了西瓜，财务工作经常处于被动的地步。企业成本高了，领导埋怨，资金困难，财务部门总是处于应付状态。
【案例】
北京有一家企业的总会计师，他整天疲于奔命，各部门要钱，每个总经理，副总经理全批了，而企业又拿不出钱来，没钱就吵，吵得很凶。
他的顾问刚开始给他做了一整套制度，但效果不大，还是吵，原因是资金困难。顾问建议他从现金预算做起，做了套现金收入预算制度。做了这套制度以后，每个月各部门花钱全做预算，财务部做平衡以后，领导班子开会，综合平衡，把该花的钱定下来。再花钱，按预算走。这样一来，总会计师就没什么事了，后来这家企业上市，收购、兼并，总会计师只需要做一些企业审查工作，就不用整天忙于日常事务。
点评：企业的财务工作要主动，必须要转变习惯。建立和完善财务管理制度，才能使企业的财务活动有章可循。尤其是预算管理制度和内部的控制制度建立完善，对加强财务管理具有重要作用。预算管理像企业的纲，内部控制像网，只要网住了，企业财务就不出大的问题。
从2007年1月1号开始实行的国家财务通则，更多地强调财务管理，而财务管理特别强调建立财务管理体制，而且重点包括预算制度、投资决策制度、内部控制、风险控制制度等。所以财务经理要工作主动，工作重点就要放在建立制度上。通过制度来管理企业，那么，工作就主动了。
随着经济发展，市场经济和国际接轨，竞争将越来越激烈，在激烈竞争面前，同样创造了很多好的条件，包括资本市场的放开，企业经营过程的不断扩大，财务关系不断深化，对财务越来越重视。
当然财务管理的内容也越来越多，企业如果单纯的还是忙于日常的事后算账，企业财务管理的工作就会越来越被动。
【自检3-1】
在新的竞争形势下，财务经理如何转变财务观念？
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见参考答案3-1
第四讲财务经理的职责和任务
财务预测的作用
财务预算是分析研究企业内外部的各种经济技术条件，并利用各种经济信息，采用科学的方法和手段，对企业未来一定时期的资金、成本、盈利水平进行测算，对企业的财务趋势进行估计。
预测是对未来的分析判断，因为预测是为决策服务的，而决策是企业未来选择方案。只有对未来情况看得很清楚，才能为正确决策提供依据。
（一）竞争形势下财务预测的作用
在竞争形势下，财务预测的作用可以概括为几个方面。
1.为经营者制定经营战略提供财务支持
在企业经营过程中，涉及到很多长远问题。财务预测是企业从财务角度来，分析预测未来的企业发展状况。例如，资金市场、资金来源情况、投资的未来形势等，为实施战略经营提供策略。
企业经营战略的问题涉及到很多财务问题，包括未来财务目标、未来经营目标，很多都是财务的指标。对未来财务情况预测不准，领导就无法做出正确的决策。
2.为企业的投资决策、筹资决策等重大财务决策提供依据
经营战略目标，就是企业未来几年将发展到什么程度，收入多少，利润完成多少，这些数据都要通过财务来提供。当然，财务部门数据是建立在各部门的数据汇总基础上的，例如，未来销量、产品开发、市场占有率，然后在这基础上测算出未来收入、成本费用、未来现金流量，再确定整个战略目标。在战略的目标执行下，再进行投资、筹资。但对什么项目投资，怎么筹资，同样需要决策方案。
3.为编制经营计划和财务预算提供数据资料
企业年度经营计划、年度财务预算都需要一些数据支持，数据要靠预测。在年底考虑明年经营计划，明年收入，成本费用，都要做分析。没有这些数据，年度经营计划、年度财务预算就很难编制。
【自检4-1】
财务预测有什么作用？
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见参考答案4-1
财务预测的内容
财务预测内容，主要包括以下几点：
投资前景的预测；
资金预测；
资金来源的预测；
销售收入预测；
成本费用预测；
利润预测等。
1.预测内容有很多定量预测
定量预测非常重要，资金需要量预测、销售收入预测、成本费用预测、利润预测，都是定量预测。在年底之前，明年经营计划，收入、成本费用、利润指标要很具体。例如，去年完成了销售额3个亿，今年争取完成3.5亿，或者4个亿。去年利润实现了3000万，今年争取完成4000万或5000万。
要实现利润，成本费用必须控制在什么水平，要有数据，没有数据，年度经营计划是没有用的。没有定量的预测，经营计划，年度预算都很难编制。
2.预测中还有一些定性的预测
例如，趋势预测、方案性预测、性质好坏的预测等都属于定性预测。这些预测对企业高层管理人员更重要，也就是大的趋势。要看准行业发展趋势、企业财务趋势、经营活动对财务影响的趋势等。
看准了以后，对领导高层决策更有用，因为，大势看准了，才能赚钱，大势看不准，就不能赚钱，而大势就是市场的趋势。
财务经理怎样做好财务预测
1.关注国际国内的政治经济形势
企业的发展，与国际国内经济有很大关系。尤其现在企业与世界融为一体。特别是中国加入世界贸易组织以后，外部环境对企业影响比较大，所以要对这个形势有所了解。
2.了解本行业科技发展趋势
财务经理要想做好财务管理，不仅要懂得财务知识，还要扩大视野，了解科技发展水平。
3.分析研究本企业的生产经营状况
财务经理有义务协助本企业分析研究本企业的生产经营状况，并为本企业的战略决策提供依据。
4.注重企业的历史财务数据的积累和整理
企业的财务档案，不要只是保存，必须整理。现在很多企业都有计算机管理，企业的历年数据可以通过计算机做一些整理。
5.要掌握统计推断的预测分析方法
财务经理人一般比较重视会计预算的知识。其实从企业预测角度来讲，统计分析方法更有用。
参与财务决策
（一）财务决策的内涵
1.财务决策的意义
财务决策是为企业未来的财务活动确定目标，制定方案，并从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理的方案。
财务决策不是只靠财务部门经理就能做出来的，而是由企业高管层、总经理、副总经理，甚至董事会做的。
2.选择方案的工作过程
选择方案的工作过程包括以下三个环节：
确定目标，决策是为实现一定的目标来进行决策，目标不明确，就无法做决策。要达到什么目的，要很清楚；
围绕着实现的目标制定方案；
选择方案，方案尽可能多制定几个，然后从中选择一个理想的方案。
（二）财务决策的地位
1.财务决策是财务管理的核心
财务决策在整个财务管理中，处于核心地位。因为预测是为决策服务的，是为决策提供依据的。
财务计划
财务计划是要把财务决策的目标和方案，在时间上、空间上做进一步细分，变成可以操作、可以执行的。财务决策目标和方案一般比较笼统，执行起来不易，所以必须细分财务决策目标和方案。
财务控制
财务控制是保证财务决策目标和方案的实现，所以，财务管理是围绕财务决策展开的。
在现代企业中，管理的中心是经营，经营的重心是决策，经营决策是经营管理的核心。财务决策可以说是经营决策的一个重要组成部分，在整个经营决策中起到核心作用。
2.财务决策的作用
平衡作用
资金对于大多数企业都是短缺资源，即使是企业效益好的时候，资金还是不够。很多公司上市以后，还不断增发新股，不断扩张，因为钱不够用。
【案例】
中国联通前些年在国外上市，筹集到资金56亿美元，合500亿人民币。即使在这么多资金的情况下，中国联通还觉得不够，因为CDMA要在全国布网需要800个亿，后来它A股上市，还是钱不够。对于大多数没有上市资格的企业，资金则更困难，很紧张。
点评：所以，在某种意义上，财务决策是关于企业花钱的决策，即把企业有限的资金用到合适的项目决策上，所以要进行综合平衡。
把关作用
企业不管干什么事，上什么项目，上不上，要看有没有经济效益，而有没有经济效益，要通过财务决策来衡量把关。
财务决策的一个重要职能是经济评价职能，上项目首先要分析，技术上可行之后，再分析经济上是否可行，产品未来能达到多少销售收入，成本费用怎么样，利润怎么样，现金净流量怎么样，计算它的内涵报酬率、投资净现值、限制指数、投资回收率、投资回收期、投资报酬率。把这些都计算出来以后，再决定上不上这个项目。
所以说，财务决策不是一般财会人的事情，而是总经理为首的高级管理人员的事情。
【自检4-2】
财务经理怎样做好财务预测？
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见参考答案4-2
财务决策的内容
财务决策的内容包括：投资决策、筹资决策、目标利润决策、目标成本决策、财务分配、利润分配及鼓励决策、财务政策决策、财务管理制度决策等。
1.投资决策
投资决策就是企业在什么项目上投资，投多少，怎么投。这个决策在财务决策中非常重大，尤其企业重大投资一旦收尾，往往造成企业满盘皆损。所以该不该投，在什么项目上投，怎么投，投多少，这些问题必须要经过企业高层领导的认真思考。
【案例】
天津一家钢管公司，2003年的销售额是20多个亿，2004年达到50个亿，增长很快。该公司董事长从一家国有炼钢厂挖了一个人才，年薪50万，还给他制板厂20％的股份，董事长的打算是现在有制板厂了，就缺炼钢了，先做好人才储备，但他也不着急办炼钢厂，原因是现在炼钢厂非常多。他想等到一些炼纲厂垮了之后再收购他们。他的制板厂就是通过收购亏损的制板厂而来的，现在月月赢利。
点评：案例中这个老板就是一个很聪明的投资者。因为当别人蜂拥而上的时候，他特别慎重。
【案例】
买股票时，股价低迷的时候，没人买了，这是投资最好的时候。美国的股王沃菲伦〃巴菲特的特点是当股票价格涨得特别快的时候，大伙都买股票，他不为所动。因为这时他觉得股票没有什么投资价值了。当股票价格跌得最惨的时候，是他精神头最好的时候，他可以遍地捡便宜货了。
点评：其实有时操作正好相反，重大投资也是如此，不该投的时候投资，对不该投资的项目投资是最大的失误。到底什么项目应该投资，财务部门应该给领导提出各种建议。
2.筹资决策
筹资决策就是企业在什么项目上筹集多少资金，通过什么途径筹集。在资本市场不很发达的情况下，企业筹资确实比较难。随着中国加入世界贸易组织，尤其这些年资本市场发展很快，融资渠道正在逐渐增加，国家也在政策上大力支持建立比较完善的资本市场。
筹资决策中要考虑以下两个问题：
资金成本
资金成本就是使用资金的代价和费用，因为资金都是要付费用的，发股票要支付股息，这就是资金成本。
考虑财务风险
如果企业完全靠自有资金，它只有经营风险，如果是借入资金，就有财务风险。因为到
期要偿还利息。所以在筹集资金时，要考虑资金成本和财务风险。资金成本低的，财务风险小的资金筹集，对企业最有好处。
在比较完善的资金市场上，资金成本低的筹资方式，财务风险大，而资金成本高的筹资方式，财务风险小。西方国家的市场比较规范，一般股票的股息应该高于利息，公司债券利息应该高于银行的贷款利息。银行贷款利息高于国库贷款利息，在西方国家，国库券利息是最低的。
市场经济条件下，股息的风险大，它要比债券利息高，而且股息支付还是在企业缴纳所得税之后，所以它成本高。但是股票的股息风险最小，因为股票没有偿还期，没有到期制，股票发行以后，钱就属于企业了，是不需要偿还的，只要企业不破产清算，钱永远不还给投资者。所以从企业角度来讲，它的风险很小。但是从投资者来讲，风险大，所以市场经济是风险大了报酬大，所以它要求的股息收入要高许多。
银行的贷款利息，相对比股息要小、要低，而且它从税前支付，从企业来讲它成本低，当然风险大，因为到期要偿还，要支付利息。一旦企业偿还不了，就面临破产风险。近年，由于银行上市以后，银行的运作也跟国际接轨了，所以过去企业借银行钱是可以赖着不还的，现在是不还不行。所以很多企业就是因为到期还不了银行贷款，就出了问题。
【案例】
浙江绍兴有两家企业，其中有一家企业一年销售额为40个亿，最后由于3000多万的银行贷款到期还不了，破产了。
江苏著名的企业家严介和，2006年年底3800万的到期贷款没偿还，银行宣布冻结他的财产，限制他的人身自由。严介和说他有40多亿资产，但是40多亿资产变不了现，他照样没有办法。
3.利润决策和目标成本决策
利润决策和目标成本决策是与日常生产经营活动相关的。现代的财务目标是追求企业价值最大化，实际上，真正操作起来很难。在日常管理中，还是以目标利润为核心。
首先，由高管层来定目标利润；
目标利润定下来以后，围绕目标利润，要考虑企业的收入，成本费用控制在什么水平，从而来制定年度经营计划。
利润分配及股利决策，对股份公司与上市公司比较重要，就是股份公司怎么分利润，债务占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股还是现金股？
当股市比较低迷，一般强调现金股，分红利。当股市非常好的时候，一般股东就不希望过多地分现金，而希望分到股票，当然也跟企业大小有很大关系。企业“盘子”大，每股收益可能要受影响。所以有些股东，从实际出发，选择最适宜自己的方式，这对企业有好处，对股东也有好处。
4.财务政策决策
财务政策决策包括以下几个方面：
会计政策
会计政策还包括会计核算和方法的选择。
存货政策、折旧政策
折旧政策、存货政策，更多地是和管理有关。
应收账款政策
应收账款政策也和管理有关，应收账款问题，多属于事后管理，等应收账款拖欠了，再去想办法讨债是很难的。
所以在应收账款管理上，企业首先要做决策。该不该提供赊销，该对哪些客户实行赊销，提供多少赊销，赊销时间多长，这些问题不是由财务部门、销售部门能做出准确决定的，必须由高管层做决策。
在决策过程中，不只是销售人员参加，总经理要参加，财务负责人也要参加，因为应收账款对企业的资金占用有很大影响。而应收账款是要付成本的，这个决策做出来以后，制定信用政策，信用政策就是企业给客户提供赊销的额度，以及收款的一些政策。制定出来以后，销售人员去执行。
5.财务管理制度决策
一套完善的财务管理制度，对企业非常重要。特别是企业做大以后，财务制度很重要。要建立一套财务管理制度，既能保证企业资金集中管理，又能发挥各级管理的积极性，所以财务部经理的重心工作，除了日常财务活动外，还要考虑钱该怎么花。如果这些工作做不好，工作就很被动。当然财务管理制度，是财务部门来组织制定的，但是最终决策者是企业高层管理者。
总的来讲，财务预测、决策，在整个财务管理体系中，属于事前管理，就是财务活动没有开始之前的管理。要搞好事前管理，尤其要搞好财务决策管理，就要求领导者、管理者必须要有预见性。只有对外看得清楚，预见才能非常清楚。
【案例】
北京市的一个区经委主任很有能力，他曾经接触过一家厂子，厂子虚盈实亏。他接手后的第一年，利润完成18万，第二年37万，第三年76万，第四年150万，第五年完成200万。利润连年翻番，而厂区原来是破平房，工人干活得钻地道，三级跳下去，然后上战场。他一年拆一片盖一座楼，最后盖起三座三层厂房。区里没有一分钱拨款，全靠厂里的利润。
预测就是统计推断，统计推断是非常有效的方法。一般财务负责人都是会计出身，很多人不会用统计推断。统计推断是七分统计，三分估计，统计很多时候就是估计，更多是讲概率。
在做预测决策上，更多的是用过去的数据，通过数据分析推断未来。由过去推到未来，由此及彼，这就是统计推断。财务报表分析，很多是统计推断，许多上市公司的年报、资产负债表、利润表、现金表，二月初到四月底就都能做出来了。理性的投资者看报表就能知道问题所在。企业有没有投资价值，可以通过报表来分析。评价标准有以下两个方面： 评价过去，评价企业过去经营成果；
衡量企业现在，衡量现在财务状况，最重要的是预测未来，通过统计推断才能做出判断。
但是，有时只看报表数据，还不能说明问题，要通过其他方法来推断到底结果会怎样。
【案例】
有一家上市公司，它的企业报表中未分配利润是7.5个亿，亏损7.5个亿，已经属于资不抵债。但它报表上的负债率才百分之十二点几。亏损7.5个亿的企业，负债率才百分之十二点几，真假亏损，值得研究。
点评：所以有些报表，直接看数据不行，还得统计推断。上述案例中一家亏损7.5亿的企业，它的负债率只有12％，说明它企业并不真亏损。又如中国联通，原来它每股收益一毛七，现在将近一块七，联通的毛利率40％，一般产品毛利率30％已是非常好了，所以这家企业的质地非常好。
证券分析的许多指标，如KJ、威廉指数等，都是统计推断指标。所以掌握了统计推断方法，对预测很有帮助。财务经理可以通过过去的数据来推导未来，要大胆去想，去分析，包括买股票也是同理。
财务经理在财务决策中应发挥的作用
财务经理在财务决策中发挥作用有以下几个方面。
1.协助总经理制定企业的筹资方案、投资方案、利润分配方案
财务经理虽然不是做出重要决策的人，但是方案是由他来制定的。
2.负责组织对企业重大投资决策的经济评价工作
对于企业的重大决策，首先要做财务决策。很多总经理对财务工作不熟悉，决策的时候领导一拍脑袋瓜，到最后就出问题了，这就是没做好财务决策。
所以财务经理，要让领导重视财务部门的作用，让他知道做重大决策时，财务负责人要参与其中。在决策开始前，财务经理要做必要的评价工作。不要等出问题了，再让财务人员
去收底。
3.要参与进行企业应收账款决策、存货决策、定价决策等经营决策
财务政策里边最重要的是应收账款政策、存货政策和定价政策，这些政策制定，财务必须要参与。
在参与过程中，知道这些部门是怎么管理的，需要什么数据，财务部门才能够设计一些必要的表格来为领导决策提供依据。
4.财务经理要负责制定企业财务管理的各种方案
财务经理要负责制定企业财务管理的制度方案、会计政策、会计方法变更的方案，提交总经理、董事会决策。财务经理要对企业战略决策和经营决策，提供财务支持，财务管理不是算算账就没事了，还必须对企业进行事先管理，提供财务支持。
【自检4-3】
财务经理在财务决策中充当什么角色？
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见参考答案4-3
第五讲财务预算的制定和实施
作为财务经理，要参与组织财务计划、预算的制定和实施。财务计划实际上就是财务预算。
（一）财务计划的内涵
财务计划是根据财务预测和决策确定的目标，制定的具体实施方案和措施步骤。财务计划是财务决策方案的具体化，是日常财务管理的依据。企业的财务决策目标方案定下来以后，必须变成计划。所以财务计划是把财务决策目标和方案，在时间上、空间上做进一步细分，变成可以操作、可以执行的方案。因此，计划等于目标加方法和步骤。
时间上：全年的变成各季的、各月的、各周的、各日的；
空间上：全公司的变成各部门的、各科室的、各人的。
日常财务管理都围绕财务计划展开，所以财务计划在企业中非常重要。销售计划是实现销售计划目标的方法步骤，生产计划是实现生产目标的方法步骤，财务计划就是实现财务目标的方法步骤。
财务计划在西方国家，也称作财务预算。这个预算是用货币和数据表示的各类计划。企业各类计划用货币和数据表示预算，销售计划用货币预算就是销售预算，生产计划用货币预算就是生产预算，财务计划用货币预算就是财务预算。通俗来说就是先算账后花钱。现在很多企业的所谓财务预算，只是领导让财务部门算算，到了各部门，往抽屉一扔，就完事，预算渗透率很差。其实只靠财务部门预算是不行的，应该是谁花钱谁算账，先算账后花钱，这个预算才有意义。
什么是全面预算
1.全面预算的出发点——战略
近年来，很多企业都重视全面预算，这和企业加强财务管理、内部管理有很大关系。全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。而战略是关于企业未来发展的长远谋划、规划的决策，是企业为了应对未来变化而做的准备。
战略最早是美国的迈克尔·波特提出的概念，他强调成本领先战略和产品差异化战略。西方企业在20世纪70年代开始提出战略问题。随着市场经济的发展、科学技术的进步，市
场需求变化越来越快，企业如果没有长远的计划，就无法应对市场的变化，所以战略的提出构成了现代企业管理的重要内容。战略目标是关系到企业5年、10年甚至15年的长远发展目标。而要把这些目标变成现实，要通过全面预算来实行，所以制订年度预算一般都以战略目标为出发点，全面预算是以市场需求为导向，这点也恰恰是预算管理的难点。
2.销售预算
销售预算是年度预算最难的预算，因为市场需求变化非常快，在年底之前要把明年销售什么品种、销售多少数量能说得非常清楚不是一件很容易的事情，这就要求企业的销售负责人，包括总经理对市场未来的变化要非常清楚，对市场趋势要非常了解。销售预算编制不出来，生产预算、成本预算就很难编制。
全面预算是全体员工参与，绝对不是财务部门的事情，也不是企业少数领导的事情，它必须要全体员工参与，全体员工参与得越深、越透，全面预算就越有成效。全面预算涉及到企业的方方面面，包括财务指标、销售指标、生产指标、技术指标、市场开拓指标等。
全面预算的功能
全面预算是企业经营管理和财务管理的纲。企业没有正确的纲，或者纲错了，企业发展就很难。为什么说预算管理如此重要呢？因为全面预算管理有几个重要的功能。
（一）明确目标
通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。经营目标是企业经营活动未来必须达到的成果，是企业经营的成果体现。经营目标一般是企业高管层、董事会给经营层提出的，但目前很多企业包括上市公司，董事会能发挥的作用还不多，所以现在很多企业的经营目标通常还是高管层提出。
经营目标包括企业未来经营年度应该完成的利润，即目标利润，围绕着目标利润该完成多少销售收入，要完成这么多销售收入你要完成多少产销量，成本费用控制在什么水平，要实现的收入、市场占有率、产品质量、消耗、安全，等等，这些指标实际上都是企业经营目标的重要内容。
完成企业经营目标以后，企业的经营者、职工应该得到什么报酬，这也是经营目标的重要方面。因此，经营目标必须让每个职工都清楚，因为企业经营目标是企业职工要共同努力完成的结果，而且不仅要清楚，还要了解为了实现企业总体目标各个部门应该承担的具体目标，这样的目标才能最终实现。
目标明确，有挑战性，完成目标才有成就感，才能最大限度激发人的积极性。中国的发展与邓小平同志的宏伟目标密不可分，没有这个宏伟目标的指引，发展不到今天。企业也一样，办企业没有一个明确的目标，目标没有战斗力，没有挑战性，企业的发展就很难。所以要强调明确目标的意义。
（二）配置资源
编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。实现企业经营目标是要消耗资源的，而资源对于大多数企业来讲都是短缺的，企业经常感到缺钱、缺人，把企业有限资源用好，预算是非常重要的方法。
预算也就是计划，计划就是时间的安排，围绕要实现的经营目标，把企业资源安排好，使它有效地发挥作用，所以说预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和最佳获利能力的一种方法。
（三）考核标准
考核标准，就是通过编制预算将企业各项目标分解为各个部门的责任指标，这些细分的责任指标，就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。也就是说企业的工作是由各部门来完成
的，经营目标也是各部门来实现的，企业各部门工作做得怎么样，不能靠领导的好恶来衡量，要有一套考核标准。
这个标准就是通过预算分解到各部门的责任指标，预算管理和绩效考核、薪酬制度是统一的，而且预算管理在整个绩效考核、薪酬制度中是基础。没有一套完善的预算指标体系，绩效考核、薪酬制度犹如无源之水，无根之木。
有些企业这两年人力资源搞得不错，制定了很多考核的方法，但是最后考核奖惩制度实行起来有时觉得很难，这就是因为缺乏一套具体的考核标准。所以说，没有一套指标体系，绩效考核、薪酬制度定得再好也没用。
（四）控制依据
控制依据，就是运用预算规定的各项具体指标对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。
企业的经营管理中，年度预算一般有两三个月就行了，月度预算一般是三五天，执行期非常长，执行过程中会出现很多偏离计划现象，计划赶不上变化，所以很多企业对计划工作总是将信将疑。其实，市场经济要求企业要更加严的计划，众多人一块协作劳动，没有统一计划无法应对市场变化，也无法提高工作效率。
在执行过程中预算都会出现偏离计划的现象，计划赶不上变化，但不是要放弃计划，放弃预算，而是要加强控制，加强控制必须要有一套依据。管理问题等于是标准减现状，脱离了标准的现状就是问题，标准就是预算指标。所以预算管理在企业整个的经营管理和财务管理是起纲的作用，它为企业明确目标，配置资源，确定考核标准，确定控制依据。也就是明确企业在经营活动中，经营年度应该干什么，怎么干，达到什么水平。这个纲明确了，企业职工才知道应该怎么干，干到什么程度。
全面预算不是万能的。有些企业领导往往想通过全面预算把企业所有的问题全解决，这是不现实的，预算不能解决企业所有的问题。例如，企业给销售部门确定了销售指标，定得非常合理，也非常科学和实际，但是不能说指标定得科学、合理，实际就能完成，还需要销售部门做很多具体工作，销售部门要分析市场需求情况，用户的需求变化，根据情况制定销售部门的具体营销策略、营销方法、营销措施，没有一套营销的具体工作、管理工作的目标是很难实现的，所以预算不是万能的，它需要其他管理工作的配合。
【自检5-1】
在年度预算编制中，为什么预算最难编？
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见参考答案5-1
第六讲财务预算达到的目标
统一思想行动
统一思想行动，就是通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标，实现目标的具体措施，从而达到统一全体员工思想和行动的作用。
为什么要强调统一职工思想行动呢？因为企业是由人组成的，人是有思想的动物，办企业领导不能把职工思想统一住，企业是没有希望的。很多优秀企业的一大特点是：企业领导都是非常优秀的思想工作者，他们能把职工思想统一住。当然统一职工思想不是完全靠说教，还要靠企业体制的建立、完善，规章制度的建设以及奖惩制度、企业文化建设等。
【案例】
蒙牛的牛根生原来是伊利的一个挤奶工，后来干到伊利的副总裁，当了副总裁以后，他发现伊利原来那些高管人员跟他思想不一致，思路不一致，所以辞职下海，从白手起家，办了蒙牛。
牛根生在蒙牛上市之前，把他的资产的80%分给了本企业职工，这比牛根生说的任何话都起作用。现在牛奶行业在A股市场上市的有几家，三元、光明、伊利，在整个股市里头，包括香港股市，最棒的是蒙
牛。因为，蒙牛的经营者、职工都有股份，这个比说一千句话一万句话都起作用。
点评：所以思想的统一，不光是靠说教，还有其他的一些方法。
很多企业做预算时往往做一种技术方法，找几个人算一算，就发下去，这种预算不是不起作用，但是没有多大作用。预算是上下磨合统一思想的过程，西方国家很多企业做预算周期很长，一般企业都是10月份就开始编制下年度预算。例如，沃尔玛公司每年从8月份起就开始编制下年预算。
高管层根据企业战略的发展要求，根据对市场的判断来确定明年的指标，而中层管理者，销售公司、生产部门、采购部门，根据企业总体目标来确定各部门的目标及可能遇到的问题，上下要磨合，形成共识，所以预算本身是个磨合过程。
在做年度预算的时候，要允许下级讨价还价。尤其企业做到一定程度以后，企业规模越来越大，企业最高领导人不可能对企业的所有情况都清楚，中层管理者、基层管理者，面临很多问题，通过做预算，中层管理者、基层管理者把他们遇到的问题反映出来，与领导共同讨论，解决问题，适当修改指标，经过上上下下磨合，形成共识，这个目标才能实现。企业定目标的目的是把企业潜能挖掘出来，所以目标水平对预算起着非常重要的作用。
【案例】
春兰空调原来只是一个拥有十几个人的小修理部。他们的第一桶金是这样得来的：浙江宁波有一家企业从国外引进一批柜式空调的零部件，组装起来往外卖，但它们的组装不太好，两万元一台往外卖没人要，春兰空调的老板听说之后，就去跟他们商量， 1万6一台把对方的机器买过来。对方没挣到钱，但是也没赔什么钱，春兰人把机器拉回来拆了重装，装的质量比浙江宁波企业的好，他们装完后的那年夏天天气特别热， 2万4一台往外卖，全卖出去了，赚了500万。这是它的第一桶金。
从此以后春兰开始生产空调，那是在20世纪80年代初，当时国家是冰箱、黑白电视机刚进入家庭，所以很多人对空调市场不太看好，因为空调耗电量大，而用处也不是很大。总经理陶建幸用了3个月的时间，到全国大中城市走一圈，发现空调市场大无边，就坚定不移地搞空调，当销售额才1000万的时候，陶建幸提出“135”的口号，即1个亿、3个亿、5个亿，一年一大步，三年之后达到了5亿元的销售额。这时，陶建幸又提出10、30、50的口号，大家觉得不太可能，结果三年之后又完成了。因为这时空调市场也开始有需求了，而且当时的生产厂家比较少，企业属于高速增长，迅速占领市场。
当然，北京还有一个古桥电器也生产空调的，而且和春兰空调曾经一起在电视台打过广告，它每年增长60%、70%、80%，就很满意了，但是几年下来古桥电器早被淘汰了。因此，在高速增长时期，不增长就被淘汰，当然今天没有一个行业，再可能像这么高速发展了，因为大多数企业产品已经供求平衡，供大于求了。
点评：经过二十多年市场经济的发展，绝大多数产品已经供求平衡了，可能少数完全新的领域，还会增长快点，但现在很少很难。
做预算的时候，要有挑战性，成本怎么比别人更低点，质量怎么更好点，收入怎么更多点，市场战略怎么更高点。因为市场经济是竞争经济，竞争就是两军相战勇者胜，企业的状态决定企业的成败，松松垮垮是搞不好企业的。
【案例】
中国男足为什么老不行，咱们得承认中国人的体力跟欧洲人、非洲人相比还是有差距的。2006年世界杯，韩国和日本两个亚洲劲旅都没有进入16强，说明跟人比体力还确实有差距。
但韩国队曾在世界杯上进入过前四强，韩国那么小的国家，那么点男子汉，他跟中国人一样，都是黄种人，黄皮肤、黑头发，都是“食草动物”，体力也强不到哪，跑最后几场也跑不动了，但他们拉着脖领不让别人跑，那也算一种状态。而中国队上去三场，就回来了，说明状态决定成败。
点评：办企业也一样，在竞争激烈的市场上，没有一种拼搏状态，挑战状态，企业就很难发展。所以在定目标时，要就高不就低，要跳一跳，经过努力才能完成，这样企业才能发展。
规范生产经营管理
通过预算管理，使企业各部门职工按照预算规定时间进度和各项指标要求，有序开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。为什么要强调建立良好的生产经营秩序，有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业的效益很起作用。
【案例】
有一家投资公司分公司的经理，他说他们分公司给投资公司挣的钱最多，投资公司60%的利润是分公司挣的。虽然投资公司有很多博士、硕士，他们在写投资项目分析、可行性分析时一写能写十多万字，但就是投一个赔一个，投一个砸一个。
但是那位分公司的经理说他的可行性分析就几千字，甚至有时候一天就可以决定给企业投资不投资，投一个成功一个。
他的方法很简单，就是假如要投资这家企业的话，他会尽量到这家企业看一看，到生产线上看，而且尽量不通知企业领导，如果工人埋头苦干，生产秩序非常好，场地物料堆得非常整齐，这家企业有效益。相反，工人上班聊天、睡觉、打架，场地肮脏，乱七八糟的，这家企业就没效益，有序性等于有效性。
如果企业生产秩序比较好，再跟他企业总经理谈，听对方的可行性分析，当然听有时候也是瞎听，因为现在投资项目种类太多，有些东西也搞不懂。但是他听的是对方总经理的思路，即总经理在分析他的投资项目时，思路是否清楚，逻辑是否严密。如果思路清楚，逻辑严密，就敢投了，因为一个人一般在这个行业不是干一两天就当上总经理的，他对这个行业应该熟悉，不可能找一个一点不熟悉的人来当总经理，虽然他在技术上没有总工程师专业。但是他熟悉行业，而且他的思路很清楚，他的企业管理不错，即使这个项目看走了眼，他在别的项目上挣的钱也还得起，因为他的企业经营有效益。
点评：有序性等于有效性。
怎么才能建立良好的经营秩序？不是靠领导的临时指挥，领导临时指挥越多，秩序越混乱，通过预算的方法，把企业各部门在规定时间应该完成什么工作，做到什么水平，达到什么目的给确定下来，企业的日常工作就按照预算走，总经理、高层管理人员应该关注这之外的事。
制度没有的，流程没有的，预算没有的，领导应关注；
制度有的，流程有的，预算有的，就不要管了。
这样企业就会建立良好的经营秩序。财务经理也一样，要建立制度，企业的方方面面都要花钱，所以把制度定下来以后，按制度走。只有制度以外的事件才去处理，这样财务也不会出大问题。
提高资金利用效果
预算要达到的第三个目的是提高资金利用效果。通过预算管理，企业各部门在遵循资金运作规律上，合理地安排和使用资金，使企业有限资金充分运用好，发挥出最大效能。
很多企业经常感到缺钱，财务部经理最头疼的就是资金困难，要钱还要不来那么多钱，一个字，难。那么，怎样把企业的有限资金用好？预算是非常重要的方法。
【案例】
台湾有一个老板，是搞工业空调设备安装的，黄河以北的几个大城市的工业空调设备很多都是他安装的，这个人是搞技术出身的，对财务不太懂，因为在大陆时，他经常到中国人民大学上课，回到台湾在台湾大学上课，读EMBA。他大陆有公司，台湾有公司，两头忙，星期天还得学习，很累，但还是坚持下来了。
他对计算机比较在行，所以他学完以后，就组织编制了一个安装软件——ERP，软件开发出来后他做了16个预算，他当时在苏州有工程，而很多台湾人在苏州开设电子厂，生产集成电路，集成电路生产条件很苛刻，一个指甲盖大小的集成电路上就有几百上千种电子元器件，如果灰尘掉进去就成废品，所以要求车间的空气非常干净。
这位老板的空调就可以通过一层层过滤空气，把进入车间空气弄得非常干净，他在苏州做的就是这个工程，在广东也有工程，清华大学纳米实验室的设备就是他安装的，他实际上是赔本做清华大学项目的，之所以低价去竞标，他是想显示他的能力，因为纳米属于高新科技，设备都是非常先进的，如果这个设备他能安装的话别的设备就不在话下，所以他做了16个月预算以后，他就开始调平衡了，因为有些工程已经快完工了，该回钱了，有的工程还在投入。经过调平衡以后，他可以用最少的资金保证这些工程完工。
点评：预算实际上就是一种安排，即把有限资金安排好，如果企业什么安排没有，想花钱就花钱，资金不发挥效果，所以只有提高资金利用效果，企业才能发展。
降低成本费用
预算第四个要达到的目的是降低成本费用，就是通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。
企业的成本费用大多数都是从现金支出开始的，企业要想控制成本费用，首先应从支出上把关，很多企业都要求花钱必须领导签字，但是到领导签字很多钱都花得差不多，已经控制不了了。所以预算是在没花钱前做预算，而且通过预算要求企业各部门、各级管理者，先