摘要
公司战略管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。作为人力资源管理理论和时间的基本逻辑，企业管理通过鉴别员工贡献，制定合理的收入分配，以有效激励员工，是企业更有效率。企业战略管理已经成为世界大多数公司战略管理的有效工具。近年来，企业管理受到了国内企业“趋之若”的追捧，尽管采纳了最前沿的企业战略管理理念，运用了先进的技术手段，但是实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，普遍面对的一个困境是：公司战略管理不仅没有有效管理员工，认同绩效管理理论，反而使员工对企业缺乏一种归属感，组织的凝聚力降低。中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。在市场经济条件下，有效的公司战略管理工作对我国企业的生存和发展均有着重要的意义，企业要获得竞争优势应加强企业管理工作。当前我国公司战略管理工作存在许多不足，亟待改进，本文对此进行了总结，并提出了具体解决对策，为公司战略管理工作有效开展奠定好基础。
【关键词】企业竞争、战略规划、建议
Abstract
T The company's strategic management of its sound system, beautiful process, and a virtuous cycle of continuous improvement won the love of managers, management scientists as managers of the Holy Grail. As human resource management theory and the basic logic of the time, the business management to identify employees to contribute to develop a rational income distribution is more efficient to effectively motivate staff. Corporate strategic management has become an effective tool for strategic management of most companies in the world. In recent years, corporate management has been sought after by domestic enterprises, the trend if adopted the forefront of corporate strategic management concepts, the use of advanced techniques, but the implementation of the effect is unsatisfactory, not halfway, is a mere formality generally face a dilemma: strategic management not only failed to effectively manage employee recognition performance management theory, but the staff of the enterprise to the lack of a sense of belonging, the lower the cohesion of the organization. Chinese enterprises must adapt to China's actual simple application of the "Chinese style" management to explore a simple copy the copy the Western model is likely to bring a waste of resources. Under market economy conditions, the effective corporate strategic management of the survival and development of Chinese enterprises are of great significance, businesses gain a competitive advantage to strengthen enterprise management. Of company strategic management has many deficiencies, the need for improvement, this paper summarizes and specific countermeasures, to lay a good foundation for the company's strategic management is effective.
Key words：enterprise competition, strategic planning, it is recommended
摘要 (Ⅰ)
Abstract (Ⅱ)
第一章引言..................................................................................................... ⒈
1.1问题的提出......................................................................................... ⒈
1.2 研究的目的........................................................................................ ⒈
1.3 研究的方法........................................................................................ ⒉第二章公司战略管理有关理论概述............................................................... ⒋
2.1 战略管理的含义................................................................................ ⒋
2.2公司战略的内容构成......................................................................... ⒋
2.2.1公司战略管理的核心能力理论 ............................................ ⒌
2.2.2价值链战略整合降低成本...................................................... ⒍
2.3 战略管理的理论新发展.................................................................... ⒎
2.3.1顾客价值中心理论.................................................................. ⒎
2.3.2商业生态系统理论.................................................................. ⒎
2.3.3组织的复杂性.......................................................................... ⒏
2.3.4价值链管理的发展趋势.......................................................... ⒏第三章凤凰药业有限公司简介.................................................................... ⒑
3.1凤凰药业的发展史............................................................................. ⒑
3.2凤凰药业概况..................................................................................... ⒑
3.3凤凰药业发展所处的时代环境 (11)
第四章凤凰药业有限公司战略管理存在的问题及原因分析 (12)
4.1凤凰药业有限公司战略管理存在问题 (12)
4.1.1凤凰药业无法维持长期性 (12)
4.1.2凤凰药业的信息量少 (12)
4.1.3凤凰药业企业文化薄弱 (12)
4.2凤凰药业发展中存在问题原因的分析 (16)
4.2.1 问题原因分析 (16)
第五章企业战略管理改革建议 (18)
5.1企业战略管理发展所处的时代环境 (18)
5.2企业战略管理改革措施建议 (18)
第六章结束语 (22)
参考文献 (20)
致谢 (24)
第一章引言
1.1问题的提出
随着改革开放的不断深入，我国各个领域与层面都发生了很大的变化。信息科技以其独特巨大的潜力，正潜移默化影响着人们的生活，改变着人们的思维方式。企业作为社会的基本构成单元，成为了推动社会进步的最大动力源。古人云：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表达的很深刻，一个人同心同德，可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上！当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。一个企业的运营好坏不仅影响到企业本身，而且更直接的关系到整个社会的发展状况与运行趋势，而这种变化的根本就在于它的企业管理是否符合大众的发展潮流，是否具有独特的资源优势，是否能抓住时代的脉搏，是否具有团队精神，一个企业要是做到这几点，那么它就是一个成功的企业，我们称之为优秀的企业管理策划。企业管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该期间的总体发展的主要行动方向，成为企业管理的核心。
1.2 研究的目的
一个公司，必须有一个明确的长远风斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的公司，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使这个公司凝集全部的力量，众志成城，像一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个公司就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界
500强的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路“，让海内华人激动不已。由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，一起充分调动公司资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制定出一个切实可行的计划。如第1-5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6-10年，取得上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证告诉扩张。第11-15年，大规模扩张，一举取得市场优势地位。第16-20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益。在此基础上，公司进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以公司战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
1.3 研究的方法
实证研究属于归纳法，以观察事实跟归纳逻辑为基础，通过现象的描述跟解释概括出理论命题。实证研究以理论为起点以事实为根据。
实证研究获得数据为三种途径：
（1）观察（2）问卷调查（3）现有事实，其中最关键用途最广泛的为问卷调查:
---问卷由各类问题和量表所构成，目的是获取相关变量的数据以便研究变量之间的相互关系和演变规律。
---问卷的深度决定了研究的深度。
---问卷中的问题从四个角度考虑：研究目的，文献阅读，对变量间相互关系的遐想，对数据处理问题的方法。
---问卷问题的关键点是：能否得到诚实回答。
公司管理在制定、实施公司战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力，加强团队精神，提高凝聚力。世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低
廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1100万户，动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的75%，中小企业提供了大约80%就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳，中小企业每年为国家缴纳的税收占总额的60%左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。而大中型企业正弥补和补充了中小企业发展的弊端和短处，其一，大中型企业拥有先进的技术支持，拥有雄厚的资金动力，其二，其领域的开拓所需要的人才资源丰富，好的待遇必定吸引到高级人才的到来，其三，拥有良好的社会的声誉口碑，所谓“金杯银杯不如百姓的口碑”。这有利于市场的开拓与基础部分的巩固提高。企业管理研究主要是指基于经验方法和诉诸客观性的系统化知识体系。称一个研究领域为一个学科,就是强调该领域知识具有严格的传承性,同时其理论的组织和生产具有普遍接受的规范方法。战略管理的学科特质和所研究基本问题的特征,决定了战略研究方法论的演化和完善。
研究方法论从实证主义、实在主义,到建构主义日益丰富的演变历程,体现了人们对战略研究学科特质及基本问题认识的逐步深化。建构主义方法论与其它方法论的相互补充,对于深入研究战略管理的情境驱动本质以及战略实践的主体性具有重要意义。战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
第二章公司战略管理有关理论概述
2.1 战略管理的含义
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
特点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环反复的动态管理过程。
2.2公司战略的内容构成
战略的起点是公司的现状，终点是它的未来。如何从现有的基础走向未来的目标，构成了公司战略的主线。清晰地勾画出公司战略的内容范围是战略管理的重要任务，对于企业战略的基本内容，人们的看法不尽一致。
（1）如彼得?德鲁克的战略构成理论。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
（2）伊丹敬之的经营战略构成。
日本一桥大学的伊丹敬之教授把经营战略概括为三个基本的构成要素，即产品—市场群、企业的业务组成和战略资源群，这三个要素决定了企业的形态，因此战略就是对这三个要素变化方向的选择。
（3）波特的竞争战略。
波特把企业战略展开为总目标和每个职能部门的目标。总目标说明了企业在所涉及的经营领域中如何竞争，以及要实现的利润、市场份额、社会效益等经济和非经济的目标，每个职能部门则是总目标的进一步分解。对于一个战略制定者来说，以一个一般结构框架为起点，可以加快战略策划的过程，但是，制定战略不是在这样的一般结构下填写一个包罗万象而平淡无奇的工作设计，出色的战略要有特色，要有与众不同的核心内容，需要大胆设想和创造思维。可以说，战略的完整性和创造性是取得成功的两个必要条件。
2.2.1公司战略管理的核心能力理论
战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。
一、核心能力理论兴起的背景
1.对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企
业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，
也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象
2.企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”
以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
核心能力具有以下特性：
1.有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
2.独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
3.难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
4.延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
5.动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
6.综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
2.2.2价值链战略整合降低成本。
“价值链”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
2.3 战略管理的理论新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合，着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，这些阶段共同构成了战略管理理论的丰富多彩的研究领域。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续，在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促进了战略管理理论的新发展。
2.3.1顾客价值中心理论
菲利普科特勒把贵客价值称为顾客让渡价值。他认为，公司的首要任务就是“创造顾客”，以顾客为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，战略逻辑起点决定了胜负，企业必须围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架。
2.3.2商业生态系统理论
以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。
商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观学。这种经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
2.3.3组织的复杂性
应用组织研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络，企业的内部结构也可以认为是一种网络关系，企业的密集与疏散地带正是反映这种关系错综复杂的写照。
2.3.4价值链管理的发展趋势
(1)价值链管理的分解与整合。在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业
来完成，于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建
立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
（2）价值链管理的虚拟化。价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，
它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
（3）价值链管理的供给链管理化趋势。供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合。
（4）随着战略成本管理的发展方向。随着近年来环境会计学的发展。以及社会可持续发展的客观要求，企业必须考虑其生产行为对社会环境带来的影响。环境成本是指本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本，企业成本管理的范围纳入了消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，从而使环境成本成为未来战略成本管理的研究方向。同时，基于战略风险管理的需要，针对战略过程的各种不确定性风险因素的防范，进行企业风险成本的研究，也将成为战略成本管理的新课题。
第三章凤凰药业有限公司简介
3.1凤凰药业的发展史
凤凰药业位于具有“中原之腹地，天下之最中”美誉的河南省驻马店市伏羲占卦昭示历史悠久，李斯故里彰显人杰地灵。沧桑变化记载着历史的变迁，生生不息传承着千年文明。凤凰药业就是在这一块沃土上起步、成长、发展。凤凰药业始建于1989年，是以生产中西药制剂和原料药为主的国家大型综合性医药企业。下属16个子公司、一个技术开发中心及80个住外办事处。现有员工5000人，大专以上学历2100人。是全国512家重点企业之一、国家科技部和中科院共同认定的高新技术企业。凤凰药业前身为河南驻马店地区制药厂，是一家靠普药乙酰螺旋霉素原料及片剂规模经营起家的，令凤凰药业一举成名，而且成就了凤凰药业2005年12月由地方国有药企向证券市场的历史跨越。如今，很多与凤凰药业同时代的产品竞争对手早已淡出历史舞台，可凤凰药业仍以技术进步不断延续着乙酰螺旋霉素的生命。2005年，凤凰药业乙酰螺旋霉素片创业务收入6,942万元，乙酰螺旋霉素原料药创业务收入7，807万元，虽然 ,创利相对于早前鼎盛时期明显回落，但仍不乏可圈可点之处。面向未来，公司将继续稳步开展对外参股、控股及资产重组工作，通过在医药流通领域的扩张，形成科、工、贸一体化的大型医药集团框架，立足河南，辐射全国，具备较强的参与国际竞争的实力。
3.2凤凰药业概况
凤凰制药股份有限公司位于河南省驻马店市，是集研发、生产、经营为一体的新医药生产经营企业。2004年度被市政府授予“民营经济百强企业”称号。公司信用等级AAA级。公司前身中国人民解放军第九零七八工厂，始建于1989年。2005年3月份通过GMP认证，公司注重技术创新及科研队伍和营销的培养。
凤凰人的价值观：只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价
值。（1）人的价值大于物的价值（2）企业价值大于个人价值（3）社会价值大于企业价值
凤凰药业1989年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是凤凰药业企业文化最早的元素，这对当时的凤凰药业企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，刘立强也认识到不成体系的企业文化，指导作用较弱。随着凤凰药业的逐渐壮大，市场需求的改变，凤凰药业迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。
凤凰药业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金100万元的1/3用于广告宣传，凤凰药业可谓把超常规快速发展发挥到了极致，凤凰药业在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给凤凰药业提供了一个有力的证据:凤凰药业的发展就应该是快速、超常规的。因此，凤凰药业开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力; 但是这种定位仅适合于品牌成长初期，不能带给消费者独特的、长期的价值体验。
3.3凤凰药业发展所处的时代环境
当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化，企业文化的形成需要一个长期、系统的学习形成过程，并不是单纯的模仿与照搬。
第四章凤凰药业有限公司战略管理存在的问题及原
因分析
4.1凤凰药业有限公司战略管理存在问题
4.1.1凤凰药业无法维持长期性
公司成立之初就敢于把启动资金100万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为新乡市市电台广告新一代标王，凤凰可谓把超常规快速发展发挥到了极致，凤凰在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给凤凰提供了一个有力的证据:凤凰的发展就应该是快速、超常规的。因此，凤凰开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力; 但是这种定位仅适合于品牌成长初期，不能带给患者独特的视觉体验。
4.1.2凤凰药业的信息量少
随着信息技术的飞速发展，互联网已经成为人们生活中不可缺少的一种资源，而电子商务的飞速发展，网络营销，这一使用互联网的企业营销模式成为企业营销战略中的一个重要组成部分，在浏览器器中，键入凤凰网站的网址，在进入凤凰网站后，我会发现什么东西都没有，使我顿时很茫然，经过多次之后我发现了问题的所在，在现在主流的网页浏览器ｆｉｒｅｆｏｘ中，没有支持ｆａｌｓｈ的插件。我不禁为凤凰倒吸了一口凉气，如果现在不是一个研究人员，是一个商务人士，不知道他有没有充足的时间去网上下载ｆａｌｓｈ插件。装完插件之后，在等待若
干秒之后凤凰企业网站首页的动画终于播放完了，在画面中点击进入了中文网站，在浏览了几个页面之后，发现了一个很重要的问题，就是该网站的商务信息量太少。
4.1.3凤凰药业企业文化薄弱
公司成立至今企业文化较薄弱，文化底蕴浅薄，企业缺少凝聚力。古人云：“千人同心，则得前人之力；万人异心，则无一人之用”。也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表达的很深刻，一个人同心同德，可以发挥超过以前人的力量，可是一万个人离心离德，恐怕连一个的力量也比不上!而这在飞速发展的今天，形成了最薄弱的一环。
4.2凤凰药业发展中存在问题原因的分析
4.2.1 问题原因分析
（1）企业的发展速度是见证企业成功与否的一项基本品定标准，在开始的阶段，凤凰成功的运用自身的特色，不断的发展壮大自己的队伍，以超乎人们想象的发展速度，塑造了一个业界的神话，凤凰在开始的阶段，把九泰作为自己的竞争目标，并在实施中不断地标榜自己的速度，无可厚非，有竞争对手的存在会激发企业整体的求胜欲望，它作为一个新兴的企业这种求胜的态度更加的强烈但这一种定位只适合企业的成长期，不利与企业的长期战略发展。
（2）企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。凤凰药业做的很大，硬件很硬，但作
为新兴的信息传播手段，它并没有很好的运用到企业的长期发展战略当中，它既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。
（3）企业的文化是企业得以长期生存发展的重要支柱力量，是企业的核心竞争力所在，凤凰在早期的发展中，借助美国公司文化为自己的背景，对它自身而言，这是一个逼不得已的措施，因为在当时，凤凰并没有能力去形成自己独特的民族文化。
第五章企业战略管理改革建议
5.1企业战略管理发展所处的时代环境
当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化，企业文化的形成需要一个长期、系统的学习形成过程，并不是单纯的模仿与照搬。
（1）推行企业战略管理文化，实施OEC管理模式。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”严格控制腐败现象的发生，形成从上到下、从下到上的双层高效管理模式，塑造人本文化，深入企业发展的每一步。
（2）搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值，做到让每名员工都参加到企业的运行管理中，调动积极性，在竞争中相互激励，共同发展，携手并进，以品质取得信任，以品牌提升价值，塑造竞争文化；
（3）以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命，塑造企业产品文化。
5.2企业战略管理改革措施建议
企业行为的改进促进公司战略管理的措施企业应把人力资源管理的重点转移到提高人才素质和效能方面来，企业如何围绕人才战略问题吸引人才、使用人才，留住人才，减少冗员，如何做好人力资源管理工作已经成为当前工作的重中之重
（1）观念企业应充分认识到当今企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大，也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。而著名企业王安电脑由
于其用人的失误使企业在一年内亏损亿多美元，最终走向穷途末路。我国企业应该从当今企业的发展中吸收经验，充分认识到人力资源对企业的重要性，树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念，将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效胜原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供人力资源保证。
2、加强人力资源规划,优化人力资源结构
(1)加强人力资源规划人力资源规划是指企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。由于现阶段国企存在的引不进、留不住、淘汰不了的现状，更应该做好人力资源规划。尽可能的准确预测企业发展中人力资源的供给和需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目引进人员，给企业造成不必要的负担。
(2)优化人力资源结构目前企业人力资源结构严重不合理。
1）改变观念，使人员淘汰机制完全市场化，有效的解决企业内的冗员情况。使人力资源结构更合理。坚决分流出那批富余人员，只有“有进有出”，才能保持企业人力资源的持续优势。
2）内部培养企业需要的人才，为老员工学习新知识、新员工需要实践提供机会。提供优越条件引进企业继续的人才。
3）提高人力资源整体规划，避免多头领导情况下，降低人员使用效率。
4）提供企业内部员工流动机会，保证人尽其用。在原有体制下，职工就业参加工作一般采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后，基本是一“上”定终身，存在很多学非所用的现象。例如胜利油田每年内部流动率仅有4%左右。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工潜能的发挥。
3、建立完整的薪酬体系
（1）按岗定薪。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作
和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变。依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。
（2）按业绩定酬。企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。
（3）边缘薪酬激励。核心薪酬是我们常一说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢，人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。
（4）推行年薪制和股权激励机制。企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报，对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。超级秘书网
学的培训系统和有效的培训计划培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。企业培训要取得成效，重点要把握以下要点:
（1）要切实把握好“三性”。
1）系统性:根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。
2）前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。
腾讯公司绩效管理制度7 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
【超实用文档下载可编辑】
目录第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16 第八章办公用品管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 18
第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销旳`规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36 第二十一章卫生管理制度. . . . . . . . . . . . . . 45
百度，腾讯，阿里运营模式分析 摘要：百度是全球最大的中文搜索引擎，2致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。 腾讯充分利用自己对本土市场的理解不断推出极具创意的新产品和服务项目，把腾讯打造成互联网“印钞机”。完成了互联网产业几乎所有业务的布局，2010年已悄然成为世界第二大互联网公司。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，作为中国电子商务界的一个神话，从98年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。 关键词：市场拓展，竞价排名,针对性，增值服务，盈利，内部控股，快捷，免费…… 百度公司不同于一般意义上的网络公司。它既不是着眼于互联网内容的提供，也不是门户网站，而是一家立足于自主掌握并提供互联网核心技术的技术型公司。在中国互联网经济迅猛发展的今天，百度公司结合世界先进的网络技术、中国语言特色以及中国互联网经济发展的现状，开发出了中国互联网信息检索和传递基础设施平台，并且运用最先进的商业模式，直接为整个中国的互联网提供高价值的技术性服务互联网产品，是中国最优秀的互联网技术提供商。 一、百度的经营模式分析 企业的经营模式是企业为了实现其目标对资源进行整合，在为自身创造价值的过程中也为顾客创造价值的内在逻辑。它包含企业盈利模式、人力资源管理、内部股权控制、营销模式等，是一家企业能否生存和发展下去的关键。 （一）百度的盈利模式 搜索引擎在发展过程中，不断地实践改进经营，探索可行的盈利模式。它的主要盈利模式有竞价排名、固定排名、手机移动搜索、技术授权、服务收费、百度有啊等。 二．用户服务 1 百度一直孜孜不倦地追求技术创新，依托于博大精深的中文智慧，致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索服务。 2 百度每天响应来自138个国家超过数亿次的搜索请求。 3 “百度一下”已经成为了人们进行搜索的新动词。 用户不必访问百度主页，也可以搜索信息。 客户服务： 百度还为各类企业提供竞价排名推广业务，以及精准广告服务。
致力于打造高品质文档分析互联网时代大数据对腾讯公司人力资 源管理的影响 一、互联网时代大数据发展现况 近些年来，互联网在我国经济飞速增长的过程中做出了众多企业的加入，使得移动互联网时代企业的商业模式和产巨大贡献，成为重要的战略性新兴产业。在国家政策的推动业格局正在发生着深刻的变化。企业之间的竞争不仅是产品下，技术创新促使互联网技术全面提升，从而带动了互联网之间的竞争，还是商业模式的竞争、生态系统的竞争，更是企业的商业模式创新。腾讯、百度、阿里巴巴等典型互联网企业创新能力的竞争。任何互联网企业只有适应整体外部环境企业凭借其独特的商业模式纷纷上市，在不断增强竞争力的境的变化，持续进行商业模式的创新，才能在移动互动市场竞争中站稳脚跟。 同时，迅速提升了企业价值。因此，研究互联网企业的商业模式创新及其演变对企业成长的影响，有助于企业探究商业正是在上述背景下，本研究试图对已有的商业模式分模式的创新路径，从而获取独特的核心竞争优势，快速提升析方法进行整合与提炼，以商业模式价值系统理论和商业企业绩效。模式模块化理论为基础，建立两者结合的互联网企业商业如今，传统互联网时代正在向移动互联网时代迈进，互模式创新的分析范式，以模块化的价值系统为基础研究互联网正成为一个快速增长的领域，成为一个巨大的蓝海。 随着互联网+的进一步推进，新兴信息技术与应用模式纷纷涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。大数据作为互联网、物联网、移动计算、云计算之后IT 产业又一次颠覆性的技术变革，正在重新定义社会管理与国家战略决策、企业管理决策、组织业务流程、个人决策的过程和方式。从电商的精准营销、到金融的趋势预测、再到医疗的临床实验甚至是农业的生产实践，或是教育的体系革新等等，都已离不开对大量对象数据的分析与挖掘。随着人力资源管理活动的战略作用和地位不断增强，企业人力资源管理工作也越来越依赖于数据。例如，人力资源管理部门如果借助大数据，将人的信息和其他资源数据化，再用算法进行匹配，测试员工的胜任力、评估岗位、考核绩效等，将会为人力资源管理工作带来诸多新的可能。但需要说明的是，大数据并非通过某个特殊的个体或事件来引爆或者颠覆传统的人力资源管理路线，而是通过运用大数据带来的新思维及工具，为人力资源管理工作提供便利并推动变革的进程。对于大数据的基本内涵，不同的机构给出了各自不同的解释和界定。20XX 年 5 月份，麦肯锡全球研究院，发表了一篇非常有名的报告《大数据: 下一个创新、竞争和生产力的前沿》，最早提出了大数据的概念该报告指出，大数据是指其大小超出了典型数据库软件的采集、存储、管理和分析等能力的数据集。大数据研究机构Gartner 给出了这样的定义: 大数据，或称巨量资料，指的是需要新处理模式才能具有的更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据体现了数据增长的快速性、数据体量的庞大性、数据结构的多元复杂性以及数据处理的时效性和有效性。企业的人力资源管理活动应该顺应时代需求，调整工作思维方式，引入大数据的思维与技术，促进企业管理水平和效果的提升。例如，企
腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万 2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.doczj.com/doc/9c14150169.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活” QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
附件1 挂牌公司管理型行业分类指引 第一章总则 第一条为充分反映挂牌公司经济活动特点，规范挂牌公司管理型行业分类工作，根据《证券期货市场统计管理办法》、《国民经济行业分类》等规章制度，制定《挂牌公司管理型行业分类指引》（以下简称《管理型指引》）。 第二条《管理型指引》以在全国中小企业股份转让系统挂牌的公司为分类对象。 第三条《管理型指引》适用于证券期货监管系统对挂牌公司行业分类情况进行统计、评价、分析及其他相关工作。其他机构在进行相关工作时可自愿使用，但非强制适用。 第二章行业分类结构与代码 第四条《管理型指引》参照《国民经济行业分类》（GB T4754－2011），将挂牌公司的经济活动分为门类、大类、中类和小类四级。与此对应，门类代码用一位拉丁字母表示，即用字母A、B、C……依次代表不同门类；大类代码用两位阿拉伯数字表
示，从01开始按顺序编码；中类代码用三位阿拉伯数字表示，前两位为大类代码，第三位为中类顺序代码；小类代码用四位阿拉伯数字表示，前三位为中类代码，第四位为小类顺序代码。当大类、中类不再细分时，代码补“0”直至第四位。 具体分类结构与代码见附件。 第三章分类原则与方法 第五条按照自上而下的原则进行分类，即当挂牌公司从事两种或两种以上业务时，首先从最高层门类开始判断公司的行业类别，然后在该门类下判断公司的大类行业类别，依次按照上述判断方法直至小类。 第六条以挂牌公司营业收入等财务数据为主要分类依据，所采用财务数据为经会计师事务所审计并已公开披露的最近一年合并报表数据。 第七条具体分类方法： （一）挂牌公司某项业务的营业收入占比大于或等于50%，将其归入该项业务所属行业类别。 （二）挂牌公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%，但营业收入比重最高业务（相同类别的主营业务产品合并
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.doczj.com/doc/9c14150169.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
目录 一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59) 5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)
2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《腾讯素质词典》 (138)
薪酬管理体系 ―――黑龙江松晖科技开发有限公司制定目的 依据松晖科技以销售平台为依托的主要载体，并适应公司后期的健康快速成长，充分发挥员工的主观能动性，用员工成长推动企业的成长，本着“因岗所需，按岗配人，人才其才，胜任劣汰的”用人的原则，建立一套合理完善的薪酬的管理体系，用以激励员工工作热情与职业定位，实现员工与企业的双向共赢。 制定原则 公平：同等工作岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，实时按岗配资；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对岗位薪资级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：公司的薪酬结构同岗位职能及个人绩效紧密挂钩，实行能者上，弱者汰的竞争机制，实现公司良性运作 激励：建立奖励薪资模式，在岗位工资的基础上增设年度奖励及优秀个人或团队奖，用于激励员工提升员工工作的热情及进取心。 效益：员工薪资体系的合理制定，充分和公司的效益挂钩。充分做到员工实现公司效益的创新，企业分配员工对等的效益价值。 合法：薪资管理制度建立在遵守国家相关政
策、法律法规的基础上，并结合包头当地的薪资酬劳资现状况，整合公司的经营性质确定执行。 薪酬管理制度 薪资结构： 薪资的结构体系围绕公司的销售框架体系，按职能进行类比分差，结构如下： 员工工资=岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其它补助+年终奖励+福利工资 一．岗位工资： 即按岗位职能所赋予的岗位基本工资，根据公司的结构体系，岗位职能的归属可化为三大类：职能部门，（包括行政，财务，采购等，以销售为核心的附属部门；销售部门（包括渠道销售，行业销售，电子商务，工程部门，（指售后及服务部门） 每个部门又设不同岗位职能等级，所以每个岗位的职能工资也存在着阶层差别。 二．岗位等级划分 职级对应表 序 号 职 级 对应岗位岗位基 础工资 总 监 C 负责整个公司业务 及常务的整体运营 5000
一、注册条件 1、私募管理型企业的注册资本（出资数额）不低于 3000 万元，设立时实收资本（实际缴付的出资数额）不低于 3000 万元；单个投资者（股东）的投资数额不低于 100 万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 2、私募基金型企业的注册资本（出资数额）不低于 5 亿元，设立时实收资本（实际缴付的出资额）不低于 1 亿元；单个投资者（股东）的投（出）资数额不低于 100 万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 二、私募基金管理公司和私募基金公司的营业范围： 1、私募管理型企业的经营范围可以核定为：非证券业务的投资管理、咨询；参与设立投资型企业与管理型企业。但不得从事下列业务： （1）、发放贷款； （2）、公开交易证券类投资或金融衍生品交易； （3）、以公开方式募集资金； （4）、对除被投资企业以外的企业提供担保。） 2、私募基金型企业的经营范围除可以核定以上范围外，还可以核定：非证券业务的投资；代理其他投资企业或个人的投资。 管理型企业不可核定基金型企业经营范围。管理型企业和基金型企业均可申请从事上述经营范围以外的其他经营项目，但不得从事证券类投资、担保。不得以公开方式募集资金，管理型和基金型企业都不得成为上市公司的股东，但是所投资的未上市企业上市后，投资型企业所持股份的未转让部分及其配售部分不在此限。 三、私募基金公司或“基金管理公司”的发起人数规定： 虽没有做出规定，但一般不宜超过 50 人；做为有限责任公司，按照法律，不应超过 50 人；做为私募，无论什么形式，不应超过 200 人。 至少3名高管具备股权投资基金管理运作经验或相关业务经验
人力资源管理的10大创新思维 (一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。 同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。 (二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。 企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。 (三)去中心化与员工自主经营与管理
腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本
腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
分析互联网时代大数据对腾讯公司人力资 源管理的影响 一、互联网时代大数据发展现况 近些年来，互联网在我国经济飞速增长的过程中做出了众多企业的加入，使得移动互联网时代企业的商业模式和产巨大贡献，成为重要的战略性新兴产业。在国家政策的推动业格局正在发生着深刻的变化。企业之间的竞争不仅是产品下，技术创新促使互联网技术全面提升，从而带动了互联网之间的竞争，还是商业模式的竞争、生态系统的竞争，更是企业的商业模式创新。腾讯、百度、阿里巴巴等典型互联网企业创新能力的竞争。任何互联网企业只有适应整体外部环境企业凭借其独特的商业模式纷纷上市，在不断增强竞争力的境的变化，持续进行商业模式的创新，才能在移动互动市场竞争中站稳脚跟。 同时，迅速提升了企业价值。因此，研究互联网企业的商业模式创新及其演变对企业成长的影响，有助于企业探究商业正是在上述背景下，本研究试图对已有的商业模式分模式的创新路径，从而获取独特的核心竞争优势，快速提升析方法进行整合与提炼，以商业模式价值系统理论和商业企业绩效。模式模块化理论为基础，建立两者结合的互联网企业商业如今，传统互联网时代正在向移动互联网时代迈进，互模式创新的分析范式，以模块化的价值系统为基础研究互联网正成为一个快速增长的领域，成为一个巨大的蓝海。 随着互联网+的进一步推进，新兴信息技术与应用模式纷纷涌现，全
球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。大数据作为互联网、物联网、移动计算、云计算之后IT 产业又一次颠覆性的技术变革，正在重新定义社会管理与国家战略决策、企业管理决策、组织业务流程、个人决策的过程和方式。从电商的精准营销、到金融的趋势预测、再到医疗的临床实验甚至是农业的生产实践，或是教育的体系革新等等，都已离不开对大量对象数据的分析与挖掘。随着人力资源管理活动的战略作用和地位不断增强，企业人力资源管理工作也越来越依赖于数据。例如，人力资源管理部门如果借助大数据，将人的信息和其他资源数据化，再用算法进行匹配，测试员工的胜任力、评估岗位、考核绩效等，将会为人力资源管理工作带来诸多新的可能。但需要说明的是，大数据并非通过某个特殊的个体或事件来引爆或者颠覆传统的人力资源管理路线，而是通过运用大数据带来的新思维及工具，为人力资源管理工作提供便利并推动变革的进程。对于大数据的基本内涵，不同的机构给出了各自不同的解释和界定。2011 年5 月份，麦肯锡全球研究院，发表了一篇非常有名的报告《大数据: 下一个创新、竞争和生产力的前沿》，最早提出了大数据的概念该报告指出，大数据是指其大小超出了典型数据库软件的采集、存储、管理和分析等能力的数据集。大数据研究机构Gartner 给出了这样的定义: 大数据，或称巨量资料，指的是需要新处理模式才能具有的更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据体现了数据增长的快速性、数据体量的庞大性、数据结构的多元复杂性以及数据处理的时效性和有效性。企业的人力资源管理活动应该顺