对手和伙伴
俄罗斯从某种意义上说是中国人既爱又恨的对手和伙伴，清末侵略了中国几百万几百万平方公里的领土，但十月革命指引了中国某种方向，现在俄罗斯的政府不能不说依旧给中国一个崭新的方向，单说不怕西方制裁，我的就是我的，普及公开说为什么不制裁我？马上把财产存到美国制裁的银行，因为身正不怕影子斜！一些书呆子和绥靖派总说等中国强大了再收回领土，这就是秦桧投降派的主张，现在和几十年前比究竟是领土容易收回还是更难了？以色列国土大吗？中国的GDP是俄罗斯的几倍，保家卫国的勇气有没有俄罗斯的十分之一？国家的强弱从来不是和GDP正相关的，抗美援朝的时候最穷！我们现在总让侵略者反思，我们自己的高层不该反思吗？就这样的老面瓜不该欺负吗？
中国从法律上至今享有从珲春商船无害进入日本海的权利，江泽民时期也再次和俄罗斯确认了这种权利，而现在就因为朝鲜的推诿，河道不清理中国过不去，可中国是朝鲜最大的援助国，这点小问题解决不了还要在附近再和俄罗斯建港口，这么一搞入日本海的权力可能永远丧失了，不要看表明现象，历史上的强盛时期是以能否收回领土为标志，一寸领土收不回来就是弱国！
我不迷信任何人，就看实际行动，现在的所作所为没看出怎么强势的表现，就那个老样子！
现在已经收复的领土还是中国人的救星邓小平那个事情收回的，无论港澳还是南海，之后的领导人在领土问题上寸功未立，军事斗争需要经验和勇气，没有鹰派是不行的！
邓爷爷嘴上说韬光养晦，在香港问题吓得撒切尔摔跤，果断教训越南，收复南海几个岛礁，现在的人就记住邓爷爷韬光养晦几个字成为绥靖派投降的尚方宝剑，忘了邓爷爷保家卫国的强势，说什么好呢？
关于伙伴选择的英语作文 Your Ideal Partner personality Appearance Intelligence Job/Future Person A * * * * * * * * * * * * Person B * * * * * * * * * * * * * Person C * * * * * * * * * * * * Directions: The chart indicates some of the characteristics of three people of approximately your age. Which of them would you prefer as a partner in life, as husband, wife, or closest friend? Explain your reason for your choice. If I were to choose one person from the three people in the chart, to be my partner in life, I would choose A. This is because of his characteristics which I think will suit my characteristics. His personality attracted me most when I was considering this question. Since I myself am of an amiable character, I find that I always enjoy the company of friendly persons. A‘s pleasant appearance also attracts me which is a fact I can‘t deny. I would
竞争对手分析 一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定
位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。1．建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据
争对手的应对策略（SWOT分析） 竞争对手的应对策略（SWOT分析） ●市场机会对于每一个进入邮政的厂家都是均等的，遵循“优胜劣汰”、“适者生存”、“剩者为王”的原则。 ●众多的客户合作厂家共分一块蛋糕，可谓竞争激烈，市场之残酷。 ●市场不相信眼泪，很疼爱汗水，酷喜爱智慧。 ●对的产品、对的做法收获成功，不同的做法、不同的卖点逐鹿秀美的“中原”。 ●“出其不意，攻其不备”才能克敌制胜。最大的敌人、最大的竞争对手其实是自己。 ●战略到战术、产品到政策、人员素质到实战水平，层层把关，关注每一环节、关注每一细节，切实计划并执行有力。 ●大处着眼，小处入手，实力作证，效果说话。 ★竞争对比内容 Ⅰ.SWOT对比 ●A优势VS B优势 ●A劣势VS B劣势 ●A威胁VS B威胁 ●A机会VS B机会 Ⅱ.4P对比 ●A产品VS B产品 ●A价格VS B价格 ●A通路VS B通路 ●A促销与沟通VS B促销与沟通 Ⅲ.其他对比 ●A人员VS B人员 ●A奖励政策VS B奖励政策 ●A用药方案VS B用药方案 ●A促销品VS B促销品 ●A产品宣传材料VS B产品宣传材料 ●A示范VS B示范 ●A产品利润空间VS B产品利润空间 ●A产品效果评价VS B产品效果评价 ●A公司产品证件（个数、成份）VS B公司产品证件（个数、成份） ●A规模、年销售额VS B规模、年销售额 ●A预付款政策VS B预付款政策 ●A区域销售人员个数VS B区域销售人员个数 ●A销售人员配备工具（笔记本、投影仪）VS B销售人员配备工具（笔记本、投影仪） ●A铺货情况VS B铺货情况 ●A进、销、存VS B进、销、存 ●A付款方式VS B付款方式 ●A到货时间VS B到货时间 ●A付款比例VS B付款比例 ●A退、调、换VS B退、调、换 ●A过期、滞销、积压VS B过期、滞销、积压 ★：SWOT详解
1第一组：班达克和凯特琳 班达克 四十岁左右，罗多克弩手。老班是从军二十年老兵，因为努弦断了而被一个小贵族鞭打，从而偷跑出来在酒馆买醉时遇到主角。老班家应该在格鲁思沃德堡附近的小村庄（在格鲁思沃德堡附近触法,这个大家都应该知道）参军以前应该是罗多克农民。 团队定位：战士、弩手、兼职教练。老班入队时候等级高、熟练高、装备也可以，可谓来之能战。 25级（25级小伙伴后升级非常慢了）：21力12敏12智铁骨强击7 盾跑骑教4 武器3 70血量（这个数据虽然比罗狙击和罗军士要好得多，但是和其他战斗型比起来就呵呵了） 人物特点：善良农民出身的班达克深知战乱给农民带来的痛苦，所以他不喜欢你欺负农民。当你封给他土地的时候他没有要贵族的头衔，而是称呼自己为“护民官”。 仇贵有人说老班封出去就人渣，遇到领主就会被嘲笑“护民官”的事，而且还到处烧村。我想澄清一下，农民出身的老班不想成为那些欺压农民的贵族，所以称呼自己护民官（可能从农民到军旅老班都受贵族欺负的原因）。讨厌贵族的老班怎么会和其他贵族大好关系？
所以你封给他地，别的领主不高兴，你封给领主他不高兴。封地的时候他只说保护自己的农民可没说别国的农民啊。 凯特琳 四十到五十左右“军需官”凯大妈曾经就是跟着丝袜部队跑的“军需官”（年轻时可能是高级点的军妓，至少有个“军需官”的头衔。法提斯骂的可不是无道理，一个跟着部队跑女人，你们懂的！！）。年老色衰的凯大妈因为战争失去的太多了，想换个环境才发现自己还是适合军旅。凯大妈的老家应该是乌克斯豪尔（都知道在这触法）。 团队定位：很尴尬，以25级辅助为标准，凯大妈没一个属性能到30 25级辅助型8力量11敏捷27智力疗手急教9级（物品7太闹心）战斗型24力12敏10智铁强8 骑4 武器3 人物特点:男人堆里摸爬滚打三十余年的凯大妈你猜不透的。只有一点很现实，挨饿没钱是不行的。 相互喜欢原因：一个喜欢走了也要给荡妇留下一笔钱的男人还是蛮贴心（至少那个战乱的时代算是吧），何况老班还很帅，而且罗多克人可都是很壮实的。年老色衰的凯大妈岂能放过？一个喜欢把工资给荡妇的老班，一个喜欢钱的老荡妇。 第二组：德赛维和克雷斯
职场上除掉竞争对手的三大策略很多朋友接触权谋都是因为现实中被人坑的很惨，试图想找到解决的方案，直接怼回去，快意恩仇。岂不知，孙子兵法有曰"上兵伐谋，其次伐交，其下攻城"。真正的高手，都是不战而屈人之兵，把问题解决在萌芽状态。下面是小编为大家收集关于职场上除掉竞争对手的三大策略，欢迎借鉴参考。 1、上策，不树敌 古人一直告诫我们，"仁者无敌"很多人都理解错了，不是做个好人，就能打遍天下无敌手，而是要在表面做个好人，不树敌。什么是政治，就是把自己的人搞定多多的，把对手搞的少少的。你自己的敌人越多，你就越孤立，成功的概率就越低。我们要学会广结善缘，联合更多的势力，孤立对手，让他不敢和你为敌。捆绑和强者之间的利益，让对手不能与你为敌。示弱归顺，让敌手不屑与你为敌。把敌人消灭在萌芽状态之中，这就必须，改造自己的价值观，做一个有深度的人，一个外表嘻嘻哈哈，内心深度计算的人。所以说，只想学习权谋手段，而不改造价值观，只能处于权谋的最下乘。 2、中策，不明敌 树欲静而风不止，木秀于林而风必摧之。你很多时候和别人利益冲突的时候，就不得不树敌。这时候，就要记住古人的那句老话"吃亏是福"，这不是告诉吃亏就是幸福，而是要在表面上忍让，让他放弃警觉，然后在其不防备的时候，才能够找机会一击必杀，以最小的成本获取更大的利益。因为兵法上一直讲，就是"故能而示之不能，
用而示之不用，近而示之远，反之亦然。"学会隐藏自己，这就是圣人之道阴的核心所在。所以孙子兵法强调"攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也"。这就是中策，既然我们不得不除掉敌人，就必须口蜜腹剑，笑里藏刀。 3、下策，不弃敌 被人欺负，第一时间就会唤起对抗意识，可以说所有人第一时间都会选择报复，选择怒发冲冠，但是，既然选择了对抗，选择直接面对面的对决，这时候，就要记住，一旦开战，就必须你死我活，尽管杀人一万自损三千，但是这是必要的成本。很多人在这时候最容易犯的三个毛病，第一个就是情绪冲动，不能理智的分析敌我，以及无法判断攻击的方向和着力点。第二个就是急于求成，想毕其功于一役。给自己不留后路，谨记刚则易折。最后就是心慈手软。看到别人求饶，或是周围人求情，自己的愤怒感过去之后，往往就会就此收手，这是最为错误的，一定要除恶务尽，斩草除根，不然，后患无穷。 经过上述的分析，我们能看出来，真正的高手首先是不让问题发生，其次如果发生能够在萌芽状态解决，如果没有在萌芽状态解决，就必须不惜任何代价的解决。成本一步步的加大，成功的概率也一步步的变小。所以，我们想在职场成功除掉对手，就必须首先改造自己的价值观，让自己彻底的隐藏起来，和强者结盟，孤立对手。而这一切都是要让你变成你所谓的阴阳人。
供应链合作伙伴选择研究 姓名：*** 学号：09096122 提要：21世纪企业与企业之间的竞争己转变为供应链与供应链之间的竞争。市场中的企业如何根据自身的情况，构建适合本企业的供应链，选择适合企业的供应链合作伙伴已成为其不得不思考的问题。正是于此，文中提出了一套科学的供应链合作伙伴选择的评价指标体系，并在此基础上构建了集成供应链上、下游合作伙伴的供应链联盟合作伙伴选择模型，为实施供应链管理一体化和合理选择供应链合作伙伴提供借鉴。文中在对供应链、供应链管理与供应链合作伙伴的相关理论综合分析的基础上，确定了供应链合作伙伴的选择的影响因素并根据其建立了科学、全面、详细的供应链合作伙伴评价指标体系。然后，结合现实情况与供应链合作伙伴评价指标体系，建立了基于层次分析法的合作伙伴选择模型。并根据指标评价体系和模型，对定性指标进行量化研究。关键词：供应链，合作伙伴，评价指标，层次分析法 1、引言 我国很多企业虽然已经意识到了供应链及供应链合作伙伴的重要性，但由于传统的计划经济的残留思想和其他一些条件的限制，离真正的供应链还有很远的距离。因此，分析影响供应链合作伙伴选择的主要因素，建立选择合作伙伴的评价指标体系及模型对我国企业实行供应链管理具有极其重要的现实意义。 2、供应链合作伙伴选择的影响因素分析 要想构建一个科学而又全面的合作伙伴选择体系首先要对供应链合作伙伴选择的影响因素进行总结和分类；然后还要考虑前面所提到的各种标准和原则。通过那些标准和原则对潜在合作伙伴进行初步的筛选，减小潜在伙伴的数目以后，需要在更深层次上检查这个缩短了的供应商名单，以识别哪些最具有成为高效伙伴的供应商的能力。随着制造业中全面质量管理（TQM），柔性制造方式(FMS)，准时制生产方式(JIT)等新型的制造和管理方式的出现，以及制造业的战略重点从单纯的成本控制转变为质量控制、时间控制和成本控制，制造商对合作伙伴的评价准则也有所变化，不仅考虑价格、准时送货、质量，而且合作伙伴的生产装备、地理位置、技术能力、行业声誉与地位、管理与组织、合作意愿等都被纳入评价准则之内。因此，要对供应链环境下的合作伙伴作出全面的评价，在综合了国内外的研究现状和我国的现实国情，认为供应链合作伙伴选择的影响因素主要有：核心能力因素、协同因素、运行环境因素、绩效因素。具体如下： 2.1供应链合作伙伴的核心能力因素 （1）质量因素从古到今产品的质量都是商家所最关心的问题，质量是企业的生命，没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括：产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。 （2）价格与成本因素有史以来价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括：产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。 （3）交货因素交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的能否正常运转。交货因素包括：交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力。 （3）服务因素在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括：服务标准（包括运输、包装、安装调试、售后服务等）、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。 (4)技术因高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常列为企业的核心竞争力。技术因素包括：技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。 2.2供应链合作伙伴关系的协同因素
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
剑侠情缘手游桃花同伴选择搭配解析桃花桃花同伴剑侠情缘手游桃花同伴怎么选择，这款游戏自上线以来深受广大玩家们的喜爱，小骨为您带来有关桃花桃花同伴剑侠情缘手游桃花同伴怎么选择的相关攻略，小伙伴们快来看看吧！ 在剑侠情缘手游中，同伴是跟随少侠闯荡江湖的贴身护卫，同伴的个性、天赋、护主技能和配置技能在很多情况下可决定少侠的胜败荣辱。不管是武林盟主、武神殿、英雄挑战等，还是如火如荼的华山论剑，同伴的打造和选择显得尤为重要。那么怎样才能针对职业特色和PK需求来选择适合自己的同伴呢。今天，就和各位少侠分享一下桃花职业在三人制华山论剑中的同伴如何选择。 桃花职业对同伴的需求解析 1、同伴的护主技能。以高攻高暴定位的桃花，增加力量强化攻击力、提升会心、命中、全抗等等是不变的追求，也是需要倾心打造的职业属性。所以，在同伴选择时要优先考虑这些需求，尽可能的选择可增加少侠攻击、会心、命中、全抗等属性的同伴，以更好的发挥桃花职业在实战时的输出特长。 2、同伴的天赋技能。同伴的天赋技能在对战时可收获意想不到甚至起死回生的效果，比如岳飞的忠贯白日，可为生命值最高的队友增加护盾，破盾后还可以对破盾目标造成连续伤害;又比如虞姬的诀别，不但能提升少侠的攻击力，还可以在死亡时给少侠回血;这些天赋技能无疑可以给对战的少侠提供强力的支撑，甚至带来转败为赢的机会，所以也是我们在选择同伴时非常重要的考虑因素。
、杨影枫。 推荐指数：★★★★ 推荐理由：这样的赛事如果没有岳飞或虞姬作参赛同伴，那么对桃花职业来说，增加力量和全抗的独孤剑、提升会心和命中的荆轲、强化火系伤害的杨影枫，这些同伴既能针对性的强化桃花职业的长处，也能一定程度的弥补其职业的不足，是较为理想的选择。 推荐三：自带群体金刚、群体明王、群体毒瘴、群体治愈术、百草仙露等技能的其它同伴，如张风、秋依水、孟知秋等。 推荐指数：★★★ 推荐理由：对桃花职业来说，如果没有岳飞或虞姬做后盾，也没有独孤剑、荆轲、杨影枫等同伴做替补，那么自带群体金刚、群体明王、群体毒瘴、群体治愈术、百草仙露等技能的张风、秋依水、孟知秋等同伴，也不失为较好的选择。一是这些同伴的天赋较好，PK时能提供增益、控制或削弱对手的技能支撑，为赢得比赛注入胜算。 如孟知秋的沧海明月，可提升队友的全抗，降低对方的命中;张风的呼风术，善使敌人浮空并持续造成伤害;秋依水的雪映红尘，能提升队友抗属性效果的能力，且持续回复生命。二是配置技
如何选择创业伙伴 如何选择创业伙伴“选择了正确的团队，就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。调查发现，与传统企业家往往单枪匹马打天下不同的是，大多数活跃在新经济领域的第三代企业家，都喜欢抱团创业，他们中间90%以上都有一个三人以上的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队，而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段，也能够摆脱家族企业的弊病，迅速地吸引风险投资，确立良好有效的企业制度走上正轨。虽然每个创业者寻找伙伴，其关注的侧面都不同。但是，这些已经用事实证明成功的创业团队无疑非常值得我们借鉴，也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方。1、在熟人圈子里寻找合作伙伴之间最重要的是相互信任，相互尊敬，同时要有一种“爽”的感觉。这种感觉有点像谈恋爱，而且是一场马拉松式的恋爱。因此，初期的创业伙伴最好在熟人圈子里寻找。很多人选择创业伙伴通常会在配偶、亲戚、同学、同事、同好等里面寻找。（创业）比如Google的创始人是同学关系，facebook也是如此。有不少夫妻携手合作，既开心又赚钱。例如，黛比会做一种巧克力曲奇，她的好手艺让每个品尝过这些曲奇的人都绝口称赞；而她的丈夫兰迪有做生意的天赋和能力，两者形成一套体系，把店发展至几百家。在一些好朋友中也能找到合作伙伴。贾德。马尔金选择他的大学室友尼尔。
布鲁姆一起开办了JMB，幸运的是，他们的友谊带来了商业的成功。在寻找合作伙伴之前，需要注意什么呢？当然首先是要制定合作目的与目标，这是大前提；其次，是规划好合作伙伴的职责，这样才能更好地指导自己去寻找什么样的合作伙伴；第三，是要严肃地处理合作过程的投入比例利润分配，这是能够保证合作伙伴长治久安的制度保障。2、为可能发生的冲突预订协议还有一点也很重要，是每一个创业者不想去多想、但又很现实的问题，那就是合作伙伴的退出机制。在创业初期，你必须“先小人后君子”，事先想好一旦和搭档发生明显冲突时如何处理；同时建立一套一般程序来处理预料之外的矛盾。一个在创业合作关系上颇有经验的好律师可以帮你考虑到更多可能发生的冲突。你要现实一点，合伙关系里首要的问题就是不切实际的期望，所以你要确保自己和合作伙伴对未来不会过分乐观。成为创业者的主要原因之一是想把握和决定自己的命运。但是，如果你争夺表决权的努力白费，也并非全盘皆输。因为工作出色而成为不可或缺的人物才算是真正意义上的掌控。无论你的生意采用什么体系，在做决定之前，建议记住3条主要原则：首先，减少赔偿责任。没必要把你的一切，包括你的房子、汽车、投资和艺术收藏都置于生意风险之内。其次，避免双重课税;;如果公司盈利就得交纳所得税，如果发给持股人红利就得再交一次税，而那些非公司的体系就不必双重课税；最后，保持简单;;创业初期，要尽量避免建立复杂的体系，因为那样会把你的生意搅浑，得不偿失。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
第五章供应链合作伙伴的选择与评价 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
神仙道低端玩家谈伙伴选择关于术士和输出伙伴神仙道低端玩家谈伙伴选择：非R玩家关于术士和输出伙伴的选择： 术士和输出伙伴（绝大多数是将星）这是很多玩家的队伍配置吧，作为非R玩家如何选择，实用的伙伴呢，看看这位玩家的心得： 1、术士，非R首选九天 首先从九天开始谈。为什么呢，因为九天是一个超级nb的伙伴，作为非R玩家，很多时候你可以不要后裔，可以不要神三，但是你不能不要九天。 然后呢，九天从能带个飞仙6就能发挥作用。然后呢，很多人就说，九天随便带到几十级就可以了。平时不用，用的时候拉出来就可以了。我觉得这是一个误区，九天要带，而且要一直 带着，因为啥，因为带着九天，你就不会再费心去带一个输出伙伴，而如果你带这个输出伙伴，你的资源就要被分掉。可能有人开骂了，我多带一个不成么，九天多脆，一刀的货。带个别的伙伴好歹能抗一刀。 这就涉及到神仙道的战斗精髓。我认为，神仙道的战斗，围绕着2个方面，输出和控制（控制分为主动控制，例如九天的魅惑，嫦娥的降攻，被动控制，例如仙姑的加攻和猪脚的闪避。）我们先说输出吧。这个游戏有个很nb的地方，就是3*20大于4*15。为什么呢？因为同样是总输出60，如果你是单次输出高，很可能就秒了对方，而即使你让对方留下一滴血，对方也可能来一次攻击打你几十万。。或者人品逆天，连闪你几次。你就哭吧。这就是说3*20大于4*15的 意思。也就是仙姑的逆天之处。她让你单次攻击高了，有句话说活着就有可能，你活着一滴血，能输出能闪避至少能当一次肉盾。挂了就啥也没有了。 为什么输出跟九天有关系呢？ 很简单，你是小R对吧，你是元宝用光的大R对吧，你在jjc不是最nb的，你boss也打不了击杀对吧。你的最大乐趣在于推副本，天道，精英，生肖对吧。告诉我你在打这些的时候，哪次你没有带九天？ 如果除掉九天你还有6个可以上场的人。你是不是要下掉一个？投入在这个伙伴上的资源是不是暂时就费了？是不是你在追求的是4*15 而不是3*20。 所以，九天要带，而且要一直带，为啥，占坑，不让你多培养伙伴，不让你浪费钱。让你把有限的资源放到更有限的伙伴中，尽情的输出。OK。这就是要说的最关键的点。把钱花在最应该要的地方。 九天说完了，然后说其他的伙伴。扣掉猪脚，你还有4个人。4个人怎么办？我建议你再带一个术士。为啥，继续占坑。让你断了4输出的想法，专心3输出甚至是2输出。 为啥，因为很简单的事情，武器强化镀金风灵，战魂强化镀金太贵。不值得。3输出或者2输出就可以了！一个副本就6个怪物，你九天魅惑一个，猪脚输出一个。强力输出2个不够了么？能秒怪的话不就是2-3轮的事情，为啥4输出搞那么大代价。而且输出越少你单个输出越高。那是
创业如何选择合伙人标准 人的因素是决定性的因素。创业赚钱中,找到好的合作人(不一定是合伙)至关重要。比尔盖次用“因为又有更多的成功人士在为我工作”一句话总结他的成功经验。陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。到底创业赚钱应该找什么样的人合作,创业赚钱怎样选择合作人呢?请看以下成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准: 一、志向远大 二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远 镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路。 二、学习力强 学历代表过去,学习力掌握将来。懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有达到教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。 三、勇于实践 只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。知道不去做,等于不知道,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,一定会错,因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧,一定要善于总结,然后再做,一直到正确的结果出来为止。 四、舍得付出
要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人知道,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。 五、善于沟通 沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之 列。 六、诚恳大方 每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚,不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。 七、有最基本的道德观 曾经有一个记者在家写稿时,他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦,就将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟,儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了,陪我玩!”记者很生气:“小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!”儿子非常委屈:“可是我真的拼好了呀!”记者一看,果然如此:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:“你是怎么做到的?”儿子说:世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了。 读了成功人士总结的七条选择创业赚钱合作人标准,您知道创业赚钱应该找什么样的人合作,怎样选择创业赚钱合作人了吧。
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过
程中也遇到方方面面的困难。多购团队用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9814141691.html, 如何选择创业合作伙伴 作者：程雪燕 来源：《现代企业文化·理论版》2008年第02期 【摘要】在创业的路上单飞与合伙各有利弊，如何让双方优势互补，合作成功，选择一个合适的合作伙伴是至关重要的。文章由此探讨了合作创业的一些优势。 【关键词】选择伙伴；优势互补；合作创业；协议制约 【中图分类号】 G715【文献标识码】A 【文章编号】1674-1145（2008）03-0031-02 一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立的5年后创业团队还保持创立初期的完整。 良好、持久合作的前提是公平契约。中国人一向缺乏契约意识，但如果你打算和别人一起搭伙创业，那么，一个公平、周到的合作协议或合同是必不可少的。要明确规定合作伙伴各自的责、权、利，要把丑话说在前面，先小人后君子。不能见面无声，面后有声，这是一种懦弱、不负责任的行为，害己，也会害了大家。人常说，“花无百日红，人无百事好。”再好的朋友也有磕磕绊绊的时候，更何况在创业过程中又存在着利益上的冲突，那么合伙经营该注意些什么呢？ 一、如何选择合作伙伴 选择合作伙伴不能凭感觉，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，必须从多方面审视自己，同时也必须对周围的环境和切身利益做周密的思考。为了避免麻烦，一开始在选择合作伙伴的时候你就应该慎重。大体来说，人们之所以需要合作伙伴，是出于这样的一些原因：
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/9814141691.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大