XX市XXX发展有限公司组织管理手册
发布日期：年月日
目录
第一章手册说明
第一章手册说明 (5)
一、手册发布 (5)
二、手册修改与调整 (5)
三、手册管理 (5)
第二章公司组织架构与通用职能 (6)
一、职能部门业务关系图 (6)
二、决策机构 (7)
三、部门通用职能 (10)
第三章部门职责 (12)
一．商务部 (12)
二．业务部 (13)
三．市场部 (14)
四．仓库部 (15)
五．技术部 (16)
六．原料车间 (17)
七、挤出车间 (18)
八.注塑车间 (19)
九．设备部 (20)
十一.十．采购部 (21)
第一章手册说明
本手册用以说明XX市XXX发展有限公司（以下简称XXXX）的组织结构、权责关系和岗位职责，是XXXX组织管理的基本文件。
一、手册发布
本手册经XXXXX发展有限公司总经理批准后发布实施。
二、手册修改与调整
1.本手册是XXXX组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。
2.人事行政部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年对组织结构的适用性、有效性和
保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
3.当公司的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。
三、手册管理
本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
第二章公司组织架构与通用职能
一、公司业务关系图
1、公司组织架构
二、决策机构
一) 运营管理委员会
1.人员组成：
1)运营管理委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、销售部经理、人事行政部
经理、财务部经理；
2)运营管理委员会的最高负责人为总经理，执行秘书为总经理助理；
3)执行秘书协助总经理负责运营管理委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达
督办。
4)运营管理委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。
2.决策事项：
二）产品决策委员会
1.人员组成：
1)产品决策委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、市场部负责人、财务部经
理
2)产品决策委员会的负责人为市场部负责人，执行秘书为由产品决策委员会负责人指定；
3)产品决策委员会下设产品执行小组，产品执行小组的组成人员为：业务经理、生产部经理、
技术部经理、商务部负责人及相关人员；
4)执行秘书协助产品决策委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达督办，产品
执行小组落实产品决策委员会的决议结果；
5)产品决策委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。
2.决策事项：
三）品质管理小组
1.人员组成：
1)品质管理小组的组成人员为：总经理、销售部经理、技术部负责人，生产部经理；
2)品质管理小组的最高负责人为总经理；执行人由技术部质检负责人担任。
3)品质管理小组执行人负责执行具体的品质管理工作并协助品质管理小组进行会议的组织、会
议纪要记录、会议事项的督办。
2.决策事项：负责提供产品质量标准清单、具体实施步骤、明确相关责任，以及产品质量事故的处
理
三、部门通用职能
1.组织管理
1)提出本部门组织设计，职能规划及岗位规划的建议；
2)负责本部门岗位说明书的修订、完善工作；
3)专业能力建设，如专业能力的培训、交流和总结等；
2.体系建设
1)本部门负责的管理及专业流程及相关作业指引的建设和完善；
2)负责本部门员工相关流程与指引的培训，确保员工理解和按流程与指引执行；
3)根据业务发展或过程中出现的问题，制定新管理程序和方式，保持部门业务与管理的创新。
3.计划管理
1)根据公司战略规划和年度经营计划，编制部门年度计划，并通过绩效体系驱动计划的执行，
负责部门计划的反馈；
2)组织制定部门员工的月度重点工作任务，辅导员工完成并进行过程跟踪与考核；
3)通过月度管理例会和部门例会定期对工作计划进行分析总结，按要求进行整改。
4.绩效管理
1)负责部门绩效指标值的设计与确认；
2)按绩效管理体系要求进行绩效数据的收集和提供；
3)按绩效管理体系要求进行绩效考核及绩效沟通与反馈。
5.知识管理
1)总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库；
2)总结本部门的管理经验和方法，并供其它部门学习分享；
3)管理本部门文件档案，依据要求定期向档案管理部门移交相关资料；
6.协作配合
1)外部配合：与公司外部各相关方（政府部门、供应商、客户、协作单位等）就工作方面的有
效配合；
2)内部配合：包括管理体系建设过程中部门配合工作及公司业务开展过程中的各专业接口的配
合。
第三章部门职责一．商务部
1、部门组织结构图：
2、部门职能：
职能概述工作职责
1、部门组织结构图：
2、部门职能：
职能概述工作职责
1、部门组织结构图：
2、部门职能：
职能概述工作职责
四．仓库部
1、部门组织结构图：
2、部门职能：
职能概述工作职责
五．技术部
1、部门组织结构图：
2、部门职能：
职能
工作职责概述
六．原料车间
1、部门架构：
2、部门职责：
职能
工作职责概述
七、挤出车间
1、部门架构：
2、部门职责：
职能
工作职责概述
八.注塑车间
1、部门架构：
2、部门职责：
职能
工作职责概述
九．设备部
1、部门架构：
2、部门职责：
职能
工作职责概述
十．采购部
1、部门架构：
2、部门职责：
职能概述工作职责
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
XXXXXXX集团组织管理手册(版本：2009-10.10)
目录 第一章手册编制说明 (3) 第二章、组织架构及职能说明 (5) 一 XXXX集团（总部）组织架构及职能说明 (5) （1）组织结构图 (5) （2）委员会职能说明 (6) 1.股东会 (6) 2.监事会 (7) 3.董事会 (8) 4.战略委员会 (9) 5.审计委员会 (10) 6.薪酬与提名委员会 (11) 7.产品决策委员会 (12) （3）部门职能说明 (13) 0. 通用职能 (13) 1.董事会办公室 (15) 2.投资发展部 (17) 3.技术管理部 (18) 4.成本管理部 (20) 5.采购管理部 (22) 6.营销管理部 (23) 7.人力资源部 (24) 8.财务管理部 (27) 9.办公室 (29) 10.风险管理部 (31) 二、XXXX集团（项目公司）组织架构及职能说明 (33) （1）组织结构图 (33) （2）产品决策委员会职能说明 (34) （3）部门职能说明 (35) 0. 通用职能 (35)
1.开发部 (36) 2.设计部 (37) 3.采购部 (39) 4.成本部 (40) 5.工程部 (42) 6.营销部 (44) 7.财务部 (47) 8.办公室 (49)
第一章手册编制说明 1.总体说明 本手册用以说明XXXX集团组织架构及相应职责界定，是XXXXX集团组织管理的基本文件，共包括两个部分： 第一部分《手册编制说明》，本部分就本手册的主要内容框架、手册中涉及的术语和特定用语作出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。 第二部分《组织架构及职能》，本部分描述了XXXX集团总部和项目公司的部门设置及其主要职责，是组织结构图、委员会职能、部门职能的概述。 当XXXX集团组织结构或部门职能发生变化时，应及时修订本手册。
第三方服务商管理手册 手册版本： 手册编号： 批准： 审核： 会签： 编制：
第一部分：职责与权限 1、公司物流部 1.1 是制造部第三方服务商管理的归口部门； 1.2 负责第三方服务商管理手册修订，并监督第三方服务商按规定内容执行； 1.3 负责配合公司相关部门制定第三方服务商选择标准，配合选择第三方服务商并签订相关服务协议； 1.4 负责处理第三方服务商日常运行问题点，并组织对第三方服务商的服务质量进行月度评价及评价结果运用，监督第三方服务商问题点整改、闭环； 1.5 负责监督第三方服务商入库管理、仓储管理、配送管理等过程的服务质量，协调处理第三方服务商服务过程中的异常问题； 1.6 负责按第三方服务商服务协议对第三方服务商引起的生产异常问题发起管理考核； 2、公司生产车间 2.1 参与第三方服务商的月度评价审核； 3、公司运营采购 3.1 负责组织公司相关部门制定第三方服务商选择标准，并组织与第三方服务商签署商务合同及相关附属协议。 4、第三方服务商 4.1 负责按本管理手册开展第三方服务各项管理工作； 4.2 负责提供满足物料质量防护、安全防护、方便分拣作业与配送作业的仓储服务； 4.3 负责提供及时、准确、符合质量、包装、安全要求的物料配送服务； 4.4 负责提供及时、准确的物料库存报表，并进行物料库存预警，保障生产的需求； 4.5 负责供应商物料入库、在库、出库所使用的物流盛具管理，负责物料物流盛具的周转清洁维护； 4.6 负责第三方服务商日常运作过程中各类问题点及检查审核问题点整改，提供满足公司要求的第三方物流服务。
第二部分：第三方服务商工作程序 一、第三方服务商仓储管理 1、入库管理 1.1 第三方物流公司，建立供应商物料入库流程与标准作业规范； 1.2 第三方物流公司对所接收的物料在入库前对到货包装、数量、外观质量进行检查。如发现到货数量短缺，应现场联系供应商驻场代表确认,如无驻场代表，应将现场问题照片反馈至供应商，并根据实际数量开具入库单，办理入库手续。如发现包装箱或包装标识等包装物有明显的损坏、污垢及物料表面有明显损坏等现象,应现场联系供应商驻场代表确认,如无驻场代表，应将现场问题照片反馈至供应商，由驻场代表现场分拣或供应商确认，并根据合格品数量办理入库单据，不合格品随车退回； 1.3 若供应商到货符合物料接收标准，第三方物流公司对所接收物料做好入库单据交接，此单据作为第三方物流公司与供应商账目核对的依据； 1.4 若供应商到货不符合物料接收标准，且供应商无法及时返回，第三方物流公司需将此批物料进行隔离存放，并做好标识； 1.5 第三方物流公司接收到供应商的物料后，公司采购物料使用PDA扫码入库，第三方寄售物料按照报表管理的要求自建库存报表并抄送公司相关部门； 1.6 对于供应商物料使用循环包装（盛具、周转箱、围板箱等）到货的，第三方物流公司对所收到的包装信息进行记录，记录信息包括包装的名称、规格型号、数量、时间日期等，并建立相关包装管理的台账。 2、库内管理 第三方物流公司提供符合国家相关安全标准和公司特殊要求的仓库，保证具备能够随着公司产能提升而扩展到公司所需求仓储面积的能力，配备相应的物流仓储配送设备、信息管理系统和人力资源等软硬件设施。同时第三方物流公司须建立规范可行的标准作业指导书和库内管理制度，并在操作的过程中严格遵守执行，管理制度须包含但不限于以下信息： 2.1 库房目视化管理 2.1.1 第三方物流公司库房须有明确的货物存储布局图、公司组织结构图、消防逃生图等信息，并在醒目位置进行目视； 2.1.2 第三方物流公司库房须有明确的出入库管理流程、仓储作业管理流程、关键岗位作业流程、标准作业指导书、出库管理流程等相关制度，并在醒目位置进行目视； 2.1.3 第三方物流公司库房内须有明确的区域设置，即合格品区、不合格品区、备料作业区、物料待发区及呆滞物资暂存区等区域，各区域须有明显的标识并建立相应的管理台账； 2.1.4 不同特性物料（待切换、试装、老状态等特殊物料）须有单独的摆放区域，各区域要求明显的标识并建立相应的管理台账； 2.1.5 第三方物流公司库房内存储的物料须有明确的标识，含供应商名称、物料名称、物料图号、最大最小库存等信息； 2.1.6 当目视化信息发生变更后，要在1个工作日内对相关标识进行更新； 2.1.7 现场标识应保持准确，无脏污、无破损；
投资管理办法
二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、
兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，
形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况 下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与 盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才 对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时
LOGO 集团股份有限公司组织管理手册 （沟通稿） 签发: _________ 日期: _________
目录 目录 (2) 第一章手册说明. (5) 一．手册的基本内容 (5) 二．手册发布 (5) 三．手册的调整和修订 (5) 四．手册的管理 (5) 第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7) 三、部门通用职能 (8) 第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10) 一、集团总部组织架构图 (10) 二、集团总部岗位设置图 (11) 三、集团各委员会职能 (12) 四、集团总部各部门职能 (13) 1. 总裁办公室职能 (13) 2. 人力资源部职能 (15)
3. 业务拓展部职能 (17) 4. 营销管理部职能 (18) 5. 设计管理部职能 (20) 6. 工程管理部职能 (21) 7. 成本管理部职能 (22) 8. 财务管理部职能 (23) 9. 法务审计部职能 (25) 第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26) 一、事业部组织架构图 (26) 二、事业部岗位设置图 (27) 三、事业部各部门职能 (28) 1．行政人事部职能 (28) 2. 开发配套部职能 (30) 3. 营销部职能 (31) 4. 设计部职能 (32) 5. 工程部职能 (33) 6. 项目部职能 (34)
7. 成本部 (36) 8. 财务部职能 (37) 9. 客户服务部职能 (38) 第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39) 一、城市公司组织架构图 (39) 二、城市公司岗位设置图 (40) 三、城市公司各部门职能 (41) 1．行政人事部职能 (41) 2. 开发配套部职能 (43) 3. 营销部职能 (44) 4. 设计部职能 (46) 5. 工程部职能 (47) 6. 成本部 (49) 7. 财务部职能 (50)
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
编
号：-GM-01 本：1.0
管理体系文件
版
生效日期：2018 年 06 月 01 日
组织管理手册
密 编 审 批 级： 制： 核： 准： 发放编号：
版本修订记录 序号 修订日 期 修订内容 修订人 版本 备注
第一章
一、 组织架构图
组织架构图
二、
决策委员会职能
建立集体决策的管控模式，可集聚资源优势，控制决策风险。CEO 下设战略管理委员会、产品 决策委员会、招标委员会及组织绩效及人力资源委员会。
1. 战略管理委员会
分类概述 委员会定位 详细描述 1） 战略管理委员会为公司战略决策和产品规划、开发、品牌推广的决策机构。 1） 战略规划 2） 年度经营计划 3） 产品规划 4） 品牌建设与推广 5） 影响公司发展的重大事项 1） 主任委员：CEO 2） 副主任委员：运营副总 3） 委员：公司总监级以上领导、下属公司负责人、组织绩效负责人、产品中心、品牌 中心、研发中心、品质中心、供应链中心、国内电商中心、海外电商中心、海外分 销中心、财务中心、信息中心、人资中心中心部门负责人。 4） 根据需要，CEO 可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与 1） 集体审议+与会最高领导决策
决策事项
人员组成
决策机制
2. 产品决策委员会
分类概述 委员会定位
详细描述 1） 产品决策委员会为公司产品定位、设计方案及项目目标成本的决策机构
决策事项
1） 产品立项、产品成本估算、材料选型定板 2） 产品定位、品牌推广、营销方案、产品定价等方案的决策或预审 3） 项目产品关键节点计划（品牌推广、研发、试产、量产、交付等） 4） 产品研发方案的决策或预审 5） 产品技术问题的决策或预审 1） 主任委员：CEO 2） 副主任委员：运营副总 3） 委员：公司总监级以上领导、下属公司负责人、产品中心、品牌中心、研发中心、 供应链中心、品质中心、国内电商中心、海外电商中心、海外分销中心、财务中心、 人资中心中心部门负责人 4） 根据需要，CEO 可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与 1） 集体审议+与会最高领导决策
人员组成
决策机制
3. 招标委员会
分类概述 委员会定位 1） 公司重大招标采购事务的决策机构
详细描述
决策事项
1） 供应商评价体系 2） 采购分判方案 3） 招标、重大采购 4） 审查投标人资格、招标文件，建议入围供方 5） 招标、邀标、议标等的评标，建议中标供方 1） 主任委员：运营副总 2） 副主任委员：供应链中心负责人 3） 委员：产品中心、研发中心、供应链中心、品质中心、财务中心部门负责人或指定 负责人 1） 集体审议+与会最高领导决策
人员组成
决策机制
房地产集团股份有限公司组织管理手册 签发： 日期：
目录 第一章手册说明 (4) 一、手册的基本内容 (4) 二、手册发布 (4) 三、手册的调整和修订 (4) 四、手册的管理 (4) 第二章集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5) 一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图 (5) 二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6) 三、部门通用职能 (7) 第三章公司组织架构及各委员会、部门职责 (9) 一、公司组织架构图 (9) 二、集团岗位设置图 (10) 三、集团各专业委员会职能 (11) 四、集团各部门职能 (12) 1、董秘办职能 (12) 2、总裁办公室职能 (13) 3、人力资源部职能 (15) 4、业务拓展部职能 (17) 5、营销管理部职能 (18) 6、设计管理部职能 (20) 7、工程管理部职能 (22) 8、成本管理部职能 (23) 9、财务管理部职能 (25) 10、法务审计部职能 (27) 第四章事业部组织架构及各部门职责 (29)
一、事业部组织架构图 (29) 二、事业部岗位设置图 (30) 三、事业部各部门职能 (31) 1、行政人事部职能 (31) 2、开发配套部职能 (33) 3、营销部职能 (34) 4、设计部职能 (35) 5、工程部职能 (36) 6、项目部职能 (37) 7、成本部 (39) 8、财务部职能 (40) 9、客户服务部职能 (42) 第五章城市公司的组织架构及各部门职责 (43) 一、城市公司组织架构图 (43) 二、城市公司岗位设置图 (44) 三、城市公司各部门职能 (45) 1、行政人事部职能 (45) 2、开发配套部职能 (47) 3、营销部职能 (48) 4、设计部职能 (50) 5、工程部职能 (51) 6、成本部 (53) 7、财务部职能 (54)
职能部门管理体系手册
职能部门管理体系手册 一、部门职能 根据公司《XXX》[XXX号]文件规定：本部门管理职能共16条： 1.负责督促建立各级安全生产保证体系。 2.负责组织制订公司年度安全质量环境保护管理目标并督促设施，对有关安全质量信息进行综合分析，提出意见，供公司领导决策； 3. 组织对公司安全质量管理制度与流程执行情况进行监督检查。 4.负责组织开展公司安全质量教育培训工作；配合有关部门做好项目经理、安全生产总监、安全质量管理人员和特种作业人员的安全培训、考核、办证工作；负责公司安全生产许可证的申办、复审和管理工作。 5.负责组织开展“安全月”和“质量月”等活动，并配合有关部门做好安全质量、文明施工的宣传教育工作。 6.负责组织或参与公司应急救援管理工作。 7.负责组织或参与安全质量事故调查处理，制定防范措施，并督促实施。 8.负责组织公司优质工程、安全标准工地建设及省部级以上优质工程的推荐申报工作。 9. 负责公司各类伤亡事故、工程质量事故的登记、统计和上报。 10. 监督在建项目安全生产费用的使用情况。
11.参与公司施工组织设计和施工方案评审工作，督促安全防护设施落实到位。参与变更设计、施工组织、新技术、新工艺、新设备、新材料等有关安全、质量技术措施的评审工作。 12.参与公司项目中标后的施工调查、安全管理交底和责任矩阵、项目管理策划书等前期策划工作。 13.参与施工生产相关的合同范本制定、合同履约评审工作。 14.参与对项目部绩效考核工作。 15.参与劳务队伍管理工作，参与分包考核评价、责任成本考核、经济活动分析工作。 16.参与审计与监察、后评价工作。 二、工作目标 （一）2017年年度工作目标实现情况： （二）2018年年度工作目标： 三、职责权限 本部门现有工作人员4人，其中：部长1人，部员3人。 其中：部长的职责权限是： 1.负责组织年度管理目标，建立健全安全质量环境管理体系。 2.负责组织开展公司安全质量教育培训工作。 3.负责组织开展公司安全生产宣传教育活动、日常及专项安全质量环保监督检查活动。 4.负责组织开展隐患排查治理工作。 5.负责组织开展公司优质工程、安标工地申报工作。 6.负责组织部门开展安全质量管理工作和安全质量稽查工作
华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形
旭辉集团组织管理 手册
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。 三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。
华润规章制度 篇一：华润现场管理制度 华润国际社区d地块工程 现 场 管 理 及 处 罚 制 度 华润国际社区d地块项目 现场管理及处罚制度 为加强工程现场管理，确保华润国际社区d地块项目的顺利开展，保证整个工程在质量、进度、安全生产、文明施工等各个方面上得到有效的控制，特制定以下现场管理处罚制度： 一、质量管理： 1、本工程质量目标是确保常州市优质工程，争创江苏省优质工程。各协作单位应加强配合，共同实现本目标。
2、在施工过程中，施工单位要对已批准的施工组织设计进行调整、补充或调整时，应经专业监理工程师审核，并由总监理工程师和建设单位签认。 3、施工单位应提前一周报送重点部位、关键工序的施工方案和确保工程质量的措施，经监理审核同意后予以签认。 4、施工单位必须严格按设计施工，如对设计方案有合理化建议，可以书面形式上报监理、建设单位，经监理、建设单位、设计签认后方可变更施工。 5、专业监理工程师应对施工单位报送的原材料、构配件和设备的质量证明资料进行审核、并按照有关规定进行抽样检测。所有工地进场材料、设备必须经监理方检查、验收并签字同意后方可投入使用。所有工地进场材料（含甲供材料）的检测复试等测试工作均由施工单位负责。材料、构件检验及复验制度： （1）进入施工现场的材料、构件必须按国家有关规定进行检验，并报监理工程师验收。 （2）监理工程师应审核材料及构件的质保资料，如：材料供应商资质、材料/构件合格证、试验报告等是否符合有关规范规定的要求。（3）监理员核查进场材料是否与质保资料相符。 （4）由见证员对进场材料进行抽样见证，进行试验。 （5）以上各点均无问题，进场材料方可用于本工程。 （6）对于现场拌作的材料如砂浆、砼等必须经材料检测中心试配。施工单位必须按规定留制试块。
第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人 在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事
正邦·岭秀城 经营管理手册 经营·管理 【内部文件不可外泄】 [专业商品零售企业商业管理品牌团队]
目录 第一章联营方式和政策 (2) 第二章市场经营管理模式 (10) 第三章商户管理制度 (15) 第四章物业管理和服务制度 (19) 第五章客户服务手册 (30) 第六章商品陈列展示效果 (47)
第一章联营方式和政策 第一条联营条件 1、乙方遵守市场管理公约规定的各项内容； 2、乙方经营的品牌经过甲方审核，商品三证齐全，符合甲方市场定位； 第二条联营期限 1、联营或租赁期限暂定壹年。 2、合同期满，乙方如想续约，须于合同期满日30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后，本合同自动延续壹年。 3、乙方因特殊原因需提前终止合同，须于30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后方可终止。 第三条联营目标 为维护甲方商场之信誉和利益，乙方有义务按期完成一定的销售额，并由甲方按一定比例自乙方销售额中提取联营分成。 1、甲方提成标准 乙方商品所销售的货品，由甲方统一收款，甲方按17+2%（广告费）的提成比列。 2、任务指针 （1）甲方给乙方下达的任务指针为(以下面积均为营业面积)： 一层： 80平米以上为元/平米/月； 50—80平米为元/平米/月； 50平米以下为元/平米/月； 二层： 80平米以上为元/平米/月； 50—80平米为元/平米/月； 50平米以下为元/平米/月；
三层： 80平米以上为元/平米/月； 50—80平米为元/平米/月； 50平米以下为元/平米/月； 以上任务指针是对全年任务的平均数，甲方将根据市场淡旺和促销的具体情况，分解以上下达的任务； 根据上述（1）条销售任务，不论打折促销或正常销售，甲方至少应按最低任务额的80%提成。 （2）考核时间 甲方对乙方每月考核一次，不足一月的，按每月30天的标准，实际经营的天数考核。 （3）完成标准 乙方每月实际销售额达到当月80%时，视为完成任务，甲方按实际销售额提成，不足80%时，按任务的80%提成。 （4）奖励标准 为更好地促进销售，调动乙方销售的积极性，甲方对乙方作出如下奖励标准：若乙方每月完成甲方的任务指针后，在每月任务指针的基础上，每超10%，甲方提成降低1%（任务额和超额部分同等享受降低扣点的优惠政策），但最低降至13%（不含2%的广告费）。 （5）甲、乙双方十五天结算一次销售货款，如有经济困难，乙方可向甲方提前申请结算货款。 （6）乙方在实际经营过程中，如出现经营问题，连续无法完成任务，甲方将成立专项小组，配合乙方进行商品进货、管理、陈列、包装和营销等服务，帮助乙方完成任务。 （7）甲方将保证商场80%以上的商户能够完成任务，如完成任务的商户不到80%，甲方将根据具体情况，适度降低任务额。 （8）开业后三个月内，甲方将不对乙方进行任务管理，以实际销售额提成，如乙方超额完成任务，奖励正常兑现。 （9）每月任务根据乙方报计划和甲方销售计划共同制定。
报告7-组织手册 大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册机密大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册北大纵横管理咨询公司二零零四年二月 第33 页共33 页 目录序言31.管理模式41.1.集团公司定位41.2.集团公司管理模式42.集团公司组织结构63.集团总部组织结构73.1.总经理办公会73.2.办公室113.3.人力资源部143.4.财务部163.5.投资发展部183.6.证券事务部203.7.审计部223.8.经营管理一部243.9.经营管理二部263.10.技术工程部283.11.工程预算部313.12.清欠办公室32 序言《大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册》（以下称《组织手册》）是对大连铁龙实业股份有限公司（以下称铁龙股份）组织结构的基本规定，它阐明了在目前的竞争环境和发展战略下，铁龙股份在组织体系上做出的一系列安排，包括管理模式的选择.集团公司组织结构的确定.集团公司总部的定位和部门设置，在公司内部对责任和权力做出了清晰的界定，因此，这本《组织手册》是保证铁龙股份正常运行的基础性文件。 从根本上讲，组织形式的选择是为了获得一种有效的协调机制，这种机制引导人力.物力.财力的合理流动，以最低成本达到
组织的最高目标，从这个意义上说，这本《组织手册》是公司最重要的制度性文件之一。 战略决定组织，这是管理的基本原则。组织结构的调整是一个企业需要不断面对的问题。今天，铁龙股份选择了这样一种组织结构；明天，随着外部竞争环境的变化，随着铁龙股份发展战略的调整和管理基础的提升，铁龙股份的组织结构还将做出进一步的调整，但无论如何，它始终是公司向前发展的坚实基础。 这本手册需要您认真阅读，妥为珍藏，不要外传，这也是您对自己.对公司的一份承诺与尊重。 1.管理模式1. 1.集团公司定位铁龙股份目前的定位是混合型控股公司，即集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的企业集团管理模式。 集团公司对各子公司实行集权式管理。 1.2. 集团公司管理模式铁龙股份根据各子公司的业务特点和经营实际，建立复合型管理模式，确定对各子公司不同的管理目标和管理重点。 一.集团公司对客运业务实行指标型管理模式。 （一）集团公司的管理目标是：使下属企业具有持续的盈利能力，实现集团公司的财务目标。 （二）集团公司的管理重点是：
中国国际航空股份公司 流程与组织结构管理手册 编制人：＿＿＿＿ 审核人：＿＿＿＿ 批准人：＿＿＿＿ 文件编号：版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施 本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日
标题
0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1
一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；