关于东海公司的ERP案例分析
一、公司概况
东海公司是滨海港务局的下属企业，距滨海市30公里，与滨海经济技术开发区、滨海保税区连成一体。处于水系最发达的河运网络中，并得尽全国主铁路干线、全省高等级公路及国际航空港之便，是滨海市乃至整个东南沿海地区经济发展的重要推进器。
东海公司现有职工1200人（其中管理人员240人），是以散装货物为主（如煤炭、散装化肥等），提供货物装卸、仓储及中转服务的大型港口企业。公司所属的东海港是国家“七五”重点建设项目，按计划共分三期完成：一期工程1-10#泊位及其配套设备于1995年全面投产，年吞吐能力近千万吨；二期工程11－20#泊位于1999年建设完成，新增吞吐能力1200万吨；三期工程21－40#泊位于2004年完成，新增吞吐能力2229万吨，形成东南最大的煤炭、化肥、粮食、矿物中转批发中心。
随着我国加入WTO，港口的生存和竞争环境发生了巨大的变化，东海公司也感受到了这一挑战。港口是一个非常特殊的行业，首先它是一个服务性行业，属于第三产业；其次它是一个比较传统的、古老的行业，很多人一提到港口，更多的是与体力劳动、装卸货物联系在一起，其实随着技术的发展，装卸的概念也在发生变化，现代化的港口已经从以前的手工劳动逐步向机械化、专业化和信息化发展。
东海公司领导层认识到：市场经济的发展使得客户对现代物流的需求显得极为迫切，公司想要在将来的竞争中站稳脚跟，必须利用本公司天然的人流、货流、商流、资金流、技术流、信息流的聚集点的资源优势，大力向现代物流企业转变。因此东海公司制定了“以低成本运营、与客户共同成长、全面改革现有体制、发展现代物流大港”的企业经营发展战略。
二、公司经营状况
公司经营业绩年年上升，生产形势喜人。但是生产调度、管理等方面的许多需求在目前的生产与管理手段下是难以实现的，所以出现以下的情况。
三、问题
公司的一个大客户因为发送货物周转时间过长，延误了交货期而承担了巨额的违约金，该客户找到东海公司理论，虽然公司给予了耐心的解释，但该客户仍然表示以后可能不再通过东海公司周转业务，而转向80公里外的其他港。损失一个客户固然可以通过其他途径弥补，但是如果引起多米诺骨牌效应，那后果就不堪设想了。
四、措施
第一部分、信息化管理
公司领导已经认识到公司信息化落后的现状及其对企业发展的危害，张总决定召集大家来共同商量
主管业务的李副总
主管调度的刘主任
计算机站王站长
刘主任意见
1 慢：信息传递、处理慢，无法为客户提供货物装卸、在途的实时动态信息查询。
2 粗：计划调度工具落后，原有系统不能详尽细致地分析客户的需求，出错率高。
3 散：数据分散，出自多家，共享性差，经常各部门报上来的数字不一致，领难以据此做出判断和决策。
4 重：信息沟通不及时，造成大量的重复性劳动，既浪费了人力物力资本，又延迟了货物进出港的时间。要从根本上解决这些问题最好是把原来的信息系统进行集成化改造。
李副总意见
李副总对刘主任讲的观点表示基本认同，但他对信息系统集成改造可能带来的管理上的冲击和系统成功率表示了担忧：我们原来的系统是分散开发、各自为政的，这确实使信息技术的作用难以最大发挥，现在各个企业都在搞系统集成，我们的一些兄弟单位也已经走在了前头，这给我们带来了压力，但是信息系统集成改造带来的一系列管理震荡，我们的企业能不能承受，还需要进一步验证；另外，目前信息系统的成功率普遍不高，就拿现在比较时髦的ERP来说，到目前为止其成功率只有10%左右，许多企业在投资几百万甚至上千万元之后，却连一个基本的报表都不能提供，又造成了企业内部管理的紧张化，只能眼睁睁的看着业务操作恢复到以前的手工状态，大笔的资金打了水漂，因此有人把ERP戏称为“咦？啊！屁！”，（众人笑），这个教训咱们不能不吸取，毕竟企业现在资并不宽裕，投资一定要慎重。
王站长的意见
到目前为止，我公司的信息系统开发大体可以分为两个阶段：
1．1995年公司就开始推动“计算机在管理中的应用”工作，计算机软硬件应用平台的选型、引进主要是由上级管理规划部门负责，选择了“终端＋主机”集中处理模式作为网络运行平台。1996年，上级管理部门将引进的设备（美国XXX公司的VBX小型机）划拨给我公司。设备到位后，为了满足生产的要求，委托东海市信息技术公司开发了“销售管理系统”，该系统1997年交付使用。但随着我们公司业务的迅速发展，最初设计的“销售管理系统”，在使用不到一年后就暴露出难以适应销售多元化的问题。
2．1998年年底，计算机站自主开发的基于微机局域网和客户机/服务器运行环境的“销售管理系统”开发完成，并投入运行。随后，在1998年到2001年年底期间，计算机站又根据各业务部门的要求先后开发了生产管理、设备管理、物资管理等大大小小20多个系统。这些系统最初都能较好地满足各业务部门的需求，但由于公司业务发展太快，这些系统的生命多数没超过1年，而且“信息孤岛”现象非常严重。另外，由于计算机站工作人员的流动频率非常大，系统开发队伍不稳定，使得各系统的软硬件平台、网络计算模式、界面风格等千差万别，一方面数据不易互联互通，另一方面系统维护的工作量非常大。除上述自行开发的信息系统外，公司还购买了神算公司的通用会计核算系统。这个会计软件在技术上是非常出色的，在国内也比较有名气，但由于没有考虑公司的实际情况，使用这个软件后并没有完全满足公司的业务需求，换言之，有点不太解渴，购买软件的投入与使用软件带来的实际效果不相符。
总体来说我们现有的系统是不能满足业务发展需求的，系统开发存在分散性
和滞后性，这一方面与我们的业务发展太快有关，另一方面是由于我们的系统开发缺少总体规划，如果这一次我们要进行系统集成改造的话，一定要做一个充分的、长远的规划，避免出现以前那样系统时效过短的局面。”
张总的决定
张总听完后说，我近一段时间对几个兄弟单位进行了一些调查，发现有一些单位已经走在了前面，信息系统集成改造已经取得了不小的成效，尤其是咱们的竞争对手其他港口，现在他们的平均货物周转时间比我们至少短12个小时，劳动消耗也比我们减少40%左右，这对我们来说是个不小的压力。
现在已经有些客户提出如果我们不能提供同样的服务，他们就会到其他港口那里，这也是我今天找你们来的主要原因，对这个情况我们不能坐视不管，任由发展下去。这件事就请王站长去落实，尽快组织队伍进行开发。这次开发一定要有一个总体规划，增强对未来的预见性和系统的可拓展性，要进行充分的论证，避免重蹈覆辙。今天就讨论到这里。
王站长的回复
王站长向张总表示这个工作太复杂，他们部门自己恐怕难以完成。原因是：我们认为人员和经费只是问题的一个方面，但不是主要的。最重要的原因是，我们仍然不清楚应该怎样从整体上规划系统。具体的编程、系统维护等工作，我们都能干好，但我们感觉，公司现在做的这件事，并不是“计算机如何在管理领域中应用”这么简单的问题，不是开发一两个信息系统就可以解决的。
好的建议
总的说来，这些年来，公司在计算机应用方面的投入不小，但效果都不太好，我觉得其中原因可能是我们只注重系统开发等技术问题，而忽略了组织机构变革等管理因素。
考虑借助于外脑，聘请一些既懂管理又懂信息技术的复合专家，指导我们的信息化建设。
公司聘请了本市管理咨询公司的王先生为公司做信息化咨询，之后在王先生的组织下，成立了由咨询公司专家和东海公司“计算机站”工作人员组成的联合项目组。
王先生的观点
企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程,更是一个复杂的系统工程，势必涉及到企业生产经营的方方面面;因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致“得不偿失、事与愿违”的结果出现。事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识到和理解上述道理。”
工作步骤
第一，开展信息化建设前期调研，为制订信息化战略规划奠定基础；
第二，制定起草《东海公司信息化战略规划》，并相应制定信息化标准规范和信息化全员培训计划；
第三，以信息化战略规划为指针，在组织、制度、措施保证下，科学、规范地开展信息系统开发工作
调查
1．行业和竞争对手信息化现状
通过调查王先生发现，由于港口是重要的基础设施，国家和当地政府都对港口信息化给予了重点扶持，因此该行业信息化水平普遍高于其他行业。自80年代该行业初步引入信息化管理以来，一般港口企业均已具备了货运、调度业务信息系统,实现了生产计划、车船动态、装卸作业、进出码头等分散环节的计算机管理。还有少数企业已经实现了内部网络集成和网上开展业务。
东海公司的主要竞争对手XX港更是走在了前头，不仅实现了企业内部的信息系统集成，而且实现了港口信息网络与海关网络的互联，集装箱舱单及验放信息的共享，从而极大地加快了货物周转速度，缩短了过港时间，这对东海公司是一个较大的挑战。
2．公司信息化优势条件
（1）生产管理、调度管理、设备管理、财务管理等单项信息系统的开发使用，为公司的信息化建设打下了一个比较好的基础；
（2）公司刚刚通过ISO认证，业务流程、管理流程比较规范，为企业进一步的信息化建设创造了有利条件；
（3）公司领导层和管理层对企业信息化建设已产生较强的使命感和紧迫感，因此信息化推动阻力相对较小。
3、公司信息化进一步发展的瓶颈
（1）企业业务流程复杂，工作内容多样，目前市场上缺乏较适用的管理信息系统软件，自行开发又存在较大的难度。
（2）企业组织结构仍然是传统的金字塔式结构，与信息化要求的扁平组织模式存在较大差距，体制变革任务艰巨。
（3）企业信息化管理机构仍处于较低层次，管理制度、全员培训制度不完善，一般员工的信息化意识不强。
信息化战略规划应从以下三个维度立体化地来考虑：
首先，经营战略层面。目前，随着信息技术的迅猛发展和普及，市场变化速度加快，企业竞争愈加激烈，企业经营战略的实现已经离不开信息技术的支撑，企业信息化成为企业生存发展、实现经营战略目标的必然选择。
公司在依据企业经营战略制定信息化战略规划时，可以采取自上而下的逐步分解的方法：
第一步，在企业战略分析的基础上明确企业经营战略目标。这种战略目标具有全局性、长期性；如果可能，可进一步对总体战略目标分解为阶段目标。阶段目标有历史性，有较为明确的时间划分；
第二步，针对战略目标的要求，在企业经营、生产、销售、研发等各方面分解为功能目标，确定实现功能目标需要具备的条件，列出一定期限内的建设内容和采取的措施，形成一整套目标功能体系；
第三步，从上述体系中分析信息化的支撑作用，从而确定信息化建设的总体框架，形成企业战略目标指导下的信息化建设内容，确定信息化战略需求。
其次，管理运作层面。企业的中间机构和中间管理人员是企业生存和发展的中坚力量，也是信息化建设的重要推动力量和实施者，在进行信息化战略规划时
一定要考虑到信息化对他们的影响，信息化是否会受到他们的抵触等。根据经验，许多企业在进行信息化建设时，由于涉及到组织机构的变革、业务流程的重组、分工授权的重新界定，触犯了一些中层管理人员的利益，引起他们的明里暗里的抵触，使得信息化建设难以顺利进行。
这个因素在进行信息化战略规划时一定要给与充分的重视，确保整个信息化建设顺利进行。同时，在优化业务流程的基础上客观确定未来信息系统的主要功能特征应该是信息化战略规划的关键内容，在此方面的设计不应该受任何人为因素的影响。因此，针对管理运作层面，信息化战略规划需要着重考虑业务流程重组、组织结构调整、信息系统功能设置、配套措施等问题。
再次，基础数据层面。企业信息化的成功是建立在对企业基础数据的科学管理上的，企业在进行信息化建设时必须有完整准确、能反映企业生产运营实际情况的基础数据，否则就会造成一种“垃圾进、垃圾出”的状况，即向系统输入错误的原始信息，系统经过运算得出更加错误的结论，根本无法为管理和决策提供有效支持，使信息化完全失去价值，这是人们最不愿看到的情况。、
因此在信息化建设初期就要以企业信息资源规划（IRP）思想为指导，对企业基础数据进行科学规范的整合，确保企业信息资源的完整、准确。此项工作也应该在信息化战略规划中具体表现。
东海公司信息化战略规划
一、信息化的重要性及意义
随着信息技术的发展和普及，市场变化速度加快，企业竞争愈加激烈，企业的生存和竞争环境发生了根本性变化，以最好的质量、最短的时间、最低的成本、最完善的服务满足客户日益个性化的需求，是企业得以生存的前提和基础。面对这一挑战，信息化已成为增强市场反应能力、获取竞争优势的最佳选择和必由之路。
东海公司目前正面临经营战略的重大转型：充分挖掘本公司天然的人流、货流、商流、资金流、技术流、信息流聚集的资源优势，大力向现代物流企业转变，建设现代化物流大港。信息技术在企业战略转移中扮演着十分重要的角色，是企业全面提升管理水平、实现管理现代化的关键手段。实践证明，东海公司经营效率的提高、服务质量的提升从而市场竞争力的增强，迫切要求全面开展信息化建设。为保证公司信息化建设的顺利进行，真正有利和有助于公司经营战略目标的实现，特制定本信息化发展战略规划。
二、信息化的背景
1、行业和竞争对手信息化现状一般港口企业均已具备了货运、调度业务信息系统,实现了生产计划、车船动态、装卸作业、进出码头等分散环节的计算机管理。还有少数企业已经实现了内部网络集成和网上开展业务。东海公司的主要竞争对手XX港，不仅实现了企业内部的信息系统集成，还实现了港口信息网络与海关网络的互联，集装箱舱单及验放信息的共享，从而极大地加快了货物周转速度，缩短了过港时间。总之，目前同行业信息化水平普遍不低，尤其是主要竞争对手的信息化水平较高，对我公司的经营业务发展已产生现实威胁。
2、本公司信息化优势条件
（1）生产管理、调度管理、设备管理、财务管理等单项信息系统的开发使用，
为公司的信息化建设打下了一个比较好的基础；
（2）公司刚刚通过ISO认证，业务流程、管理流程比较规范，为企业进一步的信息化建设创造了有利条件；
（3）公司领导层和管理层对企业信息化建设已产生较强的使命感和紧迫感，因此信息化推动阻力相对较小。
3、本公司信息化瓶颈因素
（1）、公司业务流程复杂，工作内容多样，目前市场上缺乏较适用的管理信息系统软件，自行开发又存在较大的难度。
（2）、公司组织结构仍然是传统的金字塔式结构，与信息化要求的扁平组织模式存在较大差距，体制变革任务艰巨。
（3）、公司信息化管理机构仍处于较低层次，管理制度、全员培训制度不完善，一般员工的信息化意识不强。
三、信息化的总体思路
1、指导思想
东海公司信息化建设以“建设现代化物流大港”的企业经营发展战略目标为指导，按照“统一规划，分步实施，数据共享，应用导向”的方针，分步骤、分层次井然有序地开展信息化建设。信息化建设应本着先进性、实用性相结合的思想——既要考虑采用先进的信息化技术和理念，又要考虑技术的成熟性、实用性和可拓展性。
2、总体目标
建立健全先进、实用、安全的东海公司信息系统（DongHai Management Information System，简称DHMIS），完善公司通信网络，实现生产指挥调度的自动化和可视化，主要生产作业的自动化，企业资源规划的一体化，市场营销网络化和国际化，企业管理办公自动化，并实现对公司生产经营决策的智能化支持。建立和完善信息化实施、运行、维护等制度保障体制。实现公司物流、资金流、信息流的高度集成，使公司成为具有高度竞争优势的物流港和信息港。带动企业整体管理水平的提升，从而实现企业经济效益的提高。
3、分阶段目标
作为一个复杂的系统工程，公司信息化不仅需要大量的资金投入，而且需要在时间上逐步有序地进行。因此，公司制定了如下分阶段目标：
近期目标：时间为2000——2001年。实现以下目标：完善公司通信网络；根据公司业务需求，重新开发物资管理、人力资源管理、生产管理、调度管理、设备管理、财务管理等子系统；实现企业管理办公自动化。
中期目标：时间为2002——2003年。实现以下目标：实现各子系统的信息集成，主要生产作业的自动化，生产指挥调度的自动化和可视化。
远期目标：时间为2004——2006年。实现以下目标：实现企业资源规划的一体化，市场营销网络化和国际化，在此基础上实现对公司生产经营决策的智能化支持。
四、信息化的总体架构
1、信息化总体架构。
在明确公司发展战略，发展需求，并对整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势进行了预测之后，制定东海公司的信息化总体架构。
2、技术应用架构。
在信息化总体架构的基础上制定东海公司的技术应用架构。
五、信息化的技术标准
选择具有工业标准、应用广泛、发展最有前景的信息技术为标准，可以保证公司信息化具有良好的可靠性，兼容性、扩展性和一致性，降低开发成本和时间。制定《东海公司信息化建设技术标准》，作为下一步信息系统开发和网络构建的依据。
六、信息化的组织保障体系
建立以CIO为核心，以信息技术部门为支撑，以业务应用部门为主体，专兼职相结合的信息化领导组织保障体系。该体系具备以下基本要素：
1、CIO：CIO处于企业战略决策层，参与企业整体战略的制定，具体负责企业信息化的规划、实施，全面协调各部门的信息化建设。其至少有三个基本职责：根据企业的经营战略，考虑和提出并不断调整企业的信息化战略；负责企业的信息化推进工作，包括基础设施建设、人员配备、资源调配等；全面负责企业的信息化管理工作。
2、信息化领导小组：由公司内高层领导、业务部门领导共同组成，负责全公司信息化战略规划的谋划和制订；参与企业战略决策；负责信息化的重大技术方案、管理及业务流程改革方案讨论和决策；批准信息化实施方案、组织机构、管理制度、标准规范。
3、信息办：是信息化领导小组的执行机构，具体负责公司信息化建设的组织实施，包括信息系统的开发、运行和维护，信息网络的构建，决策支持信息的采集与处理，以及全员信息化培训等工作。
4、业务部门信息化管理岗位：信息化初期，各业务部门由专职领导或业务人员作为信息化的直接参与者配合项目的建设和实施；信息化全面实施以后，信息化管理渗透到整个业务部门，因此需另设专职或兼职人员长期负责系统运行、系统维护、信息处理等日常工作。
七、信息化的经费保证
由信息办在广泛市场调研和公司内部需求调研的基础上编制信息化建设经费预算报告，经财务部门审核并进行资金平衡分析后，报信息化领导小组研究，最后由经理办公会将信息化经费预算正式纳入公司财务计划。信息办设立专人对信息化预算资金进行专项管理，并按照项目管理的有关规则合理支出和使用，确保信息化建设的顺利实施。
所以，其实总的看来：一个公司无论大小都应该考虑到公司遇到的各种大小问题并制定出明确的计划。东海公司在企业信息化建设的道路上大致经历了探索、过渡、理智三个阶段。这三个阶段的跨越，既由于企业外部环境的深刻变化，更缘起于企业对自身需求的不断认识。虽然从目前的情况来看，东海公司的信息化建设取得了成功，但随着企业外部环境的改变、信息技术的发展，信息化建设就会有新的目标、新的要求。
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
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中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
联想实施E R P项目案 例分析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设 公司背景： ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。 ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性： ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC 公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都
有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。 为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。 ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？ 这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给
千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。 这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。 笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。 一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。 该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。 二、实施过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。 1.领导培训
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、XX三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想XX公司是一个独立运作的部分，惠阳和XX的公司分属XX管辖，其信息系统不由的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS 难以集成。XX平台和平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
企业ERP实施案例分析 学院经管学院 班级 10级电子商务 姓名彭芳 序号 29 学号 14103201836
上海大众ERP实施案例分析 随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。 一．企业背景 上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT 部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。 二．ERP的选择 明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM （IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。 惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持
经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。 惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。 三．ERP项目实施 惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为： 首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研； 然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程； 最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平
IBM公司实施ERP案例分析 1、定义： ERP是英语ENTERPRISE RESOURCEPLANNING的缩写，意为企业资源计划，是企业利用计算机网络功能，将企业内的相关资源整合到一起，用以提升企业的内部管理水准，进而提高企业的经济效益。 2、企业简介： 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。 IBM创始人为,后来公司在他的儿子的率领下开创了计算机时代。 IBM现任为,音译, 他的中文名叫。 IBM中国, 也即 IBM大中华区现任是（Henry Chow）, 2007年初由担任CEO。 IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。 3、企业为什么要实施ERP？ 企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。 通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。 4、IBM采用什么ERP软件?为什么要选择它？ 国外最顶端的ERP软件当属SAP公司的SAP ERP软件 SAP为世界最大的ERP(企业资源计划)软件提供商，世界500强公司使用市场份额第一的管理系统。 全球著名的IT研究咨询公司Gartner Group这样描述SAP对当代全球经济的影响: “如果停止使用SAP的软件，德国经济将宣告崩溃。如果在美国停止使用呢？美国许多地方势必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。” SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。 10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理
步步高ERP系统运用的案例分析 案例综述 步步高商城是中国零售领域重要的一员，在湖南市场更是知名度极高。以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。而在2012年，5月4日上午步步高董事长王填在步步高集团总部大楼三楼多功能会议厅与IBM、甲骨文签订了合同合作开发的全新ERP系统，步步高集团董事长王填满怀信心的表示：这么多好的优秀系统要在步步高成功实施，对步步高整个经营和管理，企业带来新的变革。很多流程都将再造。步步高将变成中央管控的多业态零售商，突破流程局限，强化管控能力。会员管理、财务、采购、补货、调价……每一个子系统都会让我们的工作变得简单。我也相信，我们将全球最好的科技成果运用到企业中，一定会助推企业实现梦想。而如今已经过去4年了，步步高ERP成功建成没有？有没有达到预期的要求？在使用ERP系统过程中，有没有遇到挑战和问题？是如何应对的？有没有给企业带来如同期望中新的变革？有没有增加企业的竞争力？符合成本效益原则吗？ 案例概要 （一）、步步高的概况
步步高于1995年开始，2003年12月正式成立步步高商业连锁股份，总部位于故乡——湘潭市。步步高公司及控股子公司立足于我：，以密集式开店、双业态、跨区域的发展模式，以统一的品牌向客户提供商品零售服务，奠定了连锁零售龙头企业的地位。现公司连锁门店已遍及湖南省各地市、并战略性进入江西省部分地市，以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。2008年，中国证监会批准了公司的上市申请，6月19日公司在深交所成功上市。 其主要业务部门步步高商城以步步高实体店为依托，在线销售涵盖生鲜、进口食品、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类商品，以及众多虚拟产品服务项目，包括手机充值、生活费用付款、彩票购买等在线服务等，为客户提供线上线下多重，截至2014年底，多业态门店共计400余家，为社会提供就业岗位60000多个。2014年实现销售逾270亿元，2020年为1000亿元。线下的部分，核心业态为步步高新天地，国际钢琴巨星郎朗代言，核心理念是“对话世界，领先中国”。截止2015年6月已经有十多个大型综合体在动工，其中重庆合川新天地已经于2015年初开业。长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体，70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、酷车乐园、云顶星河乐园等体验性极强的多个业态。线上部分，2013年12月26日成立步步高电商（云猴网）。2014年10月云猴大平台战略，该战略有大电商、大会员、大便利、大物流、大支付五大系统组成，构成了线上线下的商业闭环。截止2013年，步步高