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KWG-明源ERP进度系统培训考核试题-项目负责人及助理

KWG-明源ERP进度系统培训考核试题-项目负责人及助理
KWG-明源ERP进度系统培训考核试题-项目负责人及助理

项目进度系统培训

项目负责人/助理考题

部门名称:__________ 上机人:_______________

日期:_________开始时间:_________ 结束时间:__________ 总用时:__________ 得分:

一、考核说明:

1.考核账号:工号密码为:邮箱密码;

2.考核使用项目名称:自己创建项目

3.练习时用到的关键节点计划审批流程为:发起-〉本人审批-〉归档;

4.练习时用到的主项计划审批流程为:发起-〉本人审批-〉归档;

二、命题

(一)上机操作:

1、新增项目

项目名称为“领峰.自己的姓名”,如郭广杰新建自己的项目,即项目简称为“领峰.郭广杰”;项目编码为

自己名字的全拼;项目负责人为自己;项目计划开始日期为“2008-12-01”,计划完成日期为“2009-12-31”;

项目状态为“在建”;

2、关键节点计划编制与调整(上机)

1)编制

填写备注说明;

上传编制说明(任意上传一个本地文件即可);

2)审批(本人(发起)—>审批1—>本人(归档))

发起审批,上传《编制说明书》

(进入审批1)审批同意(自己审核);

归档;

3、主项计划编制与调整(上机)

1)编制

引入集团主项计划模板;紧前排程,计划开始日期:2008-12-01,计划完成日期:2009-05-31;

在“项目运营目标书签发”前在新增1个工作项“项目运营目标书撰写”,计划开始日期“2008-12-12”,计划完成日期为“2008-12-18”,工作项类别为一般工作项;

调整“项目运营目标书签发”、“销售示范区方案确认”、“《建筑工程施工许可证》获取”、“交楼入住”、“《房产证》获取”5个工作项的日期与集团关键节点计划一致;

批量指定“项目运营目标书签发”和“销售示范区方案确认”2 个工作项项的责任人和下游评价人均为自己;

批量指定“设计管理”阶段的所有工作项的责任人为“陈琦”,下游评价人为“黄世栋”;

2)审批(本人(发起)—>审批1—>本人(归档))

发起审批,上传《编制说明》(任意上传一个本地文件);

审批同意(自己审核),查看计划调整明细中的集团关键节点对比“调整前”和“调整后”;

归档;

4、主项计划执行(上机)

1)工作汇报

【主项计划执行】模块单个汇报“项目运营目标书签发”,汇报进度为100%,完成日期为2008-12-15,填写完成情况说明为“已经完成。”;

【主项计划执行】模块单个汇报阶段性成果工作项“《项目定位报告》”,上传项目成果“《项目定位报告》文档”;

查看“我的待办事宜”,对“项目运营目标书签发”工作项进行下游评价人评价,评价接收;对“项目运营目标书签发”进行项目负责人评价,评价“接受”,评价说明为“下游认可,工作完成出色,确认

成果,给予接受”;

【主项计划执行】将主项中的“交楼入住”工作项加入个人关注列表;

2)工作报告

[主项计划执行]新建本周的项目周报。

[主项计划执行]新建本月的项目月报,命名为“12月份项目月报”。

5、集团关键节点编调整

1)修订

2)审批(本人(发起)—>审批1—>本人(归档))

发起审批;

审批同意(自己审核);

归档;

3)【关键节点计划编制与调整】模块查看“历史版本对比”对比最近2个版本的集团关键节点计划;

6、主项计划编制与调整(上机)

1)修订

修订主项中的“交楼入住”与“《房产证》获取”计划日期与修订后的集团关键节点计划一致;

2)审批(本人(发起)—>审批1—>本人(归档))

发起审批;

审批同意(自己审核);

归档;

3)【主项计划编制与调整】将主项计划导出Project(Excel)模板,存在桌面;

7、集团关键节点执行(上机)

新建本月的项目简报,命名为“12月份项目形象进度简报”,上传一张图片;

(二)查询填空:

1、从[主项计划执行]查询系统中主项计划工作项类别分为哪个几个?(多选)

A、集团关键节点

B、阶段性成果

C、一般工作项

D、责任人

E、下游评价部门

2、

3、月集团关键节点按时完成率是:%

4、从系统中查询【项目计划达成率】,填写自己项目12月的主项目计划按时完成率是:%

5、【主项计划执行】查看工作报告,查看项目月报,“12月份项目月报”中本月工作有项

6、合景集团关键节点工作项有个,其中集团高层重点关注的有个;

7、从系统中查看【主项计划执行】“我负责的工作”视图,工作项有个;

8、【计划执行对比】查看计划执行对比中的主项计划对比;

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称,即在施工项目实施过程中,按照已经核准的工程进度计划,采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况,并参照项目先期进度计划,找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估;而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方,帮助其及时采取有效措施调整项目进度,使工期在计划执行中不断循环往复,直至该项目按合同约定的工期如期完工,或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下,使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素,贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段,尤其是在项目施工阶段,监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位,不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理,是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务,是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理,有利于尽快发挥投资者投入产出比,有利于经济秩序的良好维持,同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来,施工工程项目在进度控制管理方面,由于自然环境因素的制约性,面临着多重不可抗力,同时由于社会环境因素和企业管理作风因素,面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件,如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外,施工中如果出现意外的事件,如战争、地震、火灾、重大工程事故、

(完整版)项目管理策划书指导意见)

云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理,科学谋划和整体部署项目实施各环节工作,促进公司与项目部的沟通,梳理项目实施思路,分析项目实施的重点难点,提前制定应对措施,提升项目的管控水平,深入开展项目精细化管理,达到项目管理效益最大化和风险最小化,实现快速稳健发展的目标,特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行,本指导意见主要针对实施阶段的策划,适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标,以确定项目管理模式,梳理项目组织思路,统筹安排项目实施各环节;确定分包及采购模式;分析确定项目重点难点和应对措施;明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案;是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件,务求可操作性,能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成,各专业计划是项目管理策划的支撑,它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成,一般工程由项目经理负责组织编制,重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制,重大项目

的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审,一般工程由生产副总经理审批后执行,重大工程经生产副总经理审核,总经理审批后执行。重点工程在项目开工前,项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审,相关部门负责人及公司主要领导参加,以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点,加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序: 1、了解项目各相关方的要求; 2、分析项目环境和条件; 3、收集项目的有关资料及类似工程信息; 4、明确项目目标; 5、确定项目管理组织模式、结构和职责; 6、明确项目管理主要内容; 7、编制项目管理策划书; 8、汇总整理,报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行; 10、结合实施实际,对策划书进行及时调整完善; 四、项目管理策划可依据下列资料编制:

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

关于加强项目进度计划管理工作的要求

关于加强项目进度计划管理工作的要求 今年四季度,公司将面临着两个已开项目的竣工交付,四个新项目的开工建设,任务重、时间紧迫。能否在计划的时间内完成既定的各项工作,实现预设目标,是当前公司各项管理工作的重点。根据公司《管理标准》中有关计划管理工作的要求,为了进一步明确管理职责,有利于各项目部、职能部门围绕公司设定的进度目标,认真编制好项目进度计划,深入项目管理工作的第一线,及时发现问题、及时解决问题,努力做好项目进度控制和进度推进,现就加强项目进度计划管理工作提出如下要求: 一、项目进度计划管理组织体系 项目进度计划管理工作,就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划,进行进度控制,在与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。 按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则,公司项目进度计划管理工作在总经理领导下,由各职能部门及项目部负责具体执行和推进,总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室,作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门,履行“谋”和“监督”等职责,具体组织体系如下:

3 项目进度计划管理...... 组织体系 计划编制、执行、考核指挥权线 计划编制、执行、考核授权指挥体系

二、项目进度计划管理工作分工及职责 根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求,开发项目进度计划管理的分工和职责如下: 1. 开发项目施工进度计划管理 (1)管理归口部门:公司工程部 ①主要职责:负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计 划及工程统计报表,检查工程进度计划执行情况, 组织协调项目部解决影响进度的相关问题,督促、 推进各项目进度计划的完成。 ②责任人:工程部经理 (2)管理内容:①施工进度计划与统计;②材料设备采供计划与统计; ③工程进度款及设备材料款计划与统计; ④监督、指导项目部运行,组织进度目标完成情况考核; ⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。 (3)协助及实施部门:各项目经理部 ①主要职责:负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设 备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情 况统计报表。组织实施下达的项目进度计划,协 调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目 部年度、月度工作计划和完成情况统计报表,接 受工程部监督、指导、协调、考核。 ②责任人:各项目部经理

软件项目管理计划书

软件项目管理计划书 项目名称:伦敦证券电子交易系统 组员: 学校:西安欧亚学院 专业:软件工程专业 时间:2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术: .............................................................

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系,明确双方的责、权、利,规范双方在施工项目管理中的行为准则,切实做到施工项目管理有序可控、有章可依,从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的,进而不断增加企业经济效益,打造一流的企业品牌,树立良好的企业社会形象,特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后,公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底,交底的内容包括招标文件及合同(或签定合同的策略)、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制(详见附件1),项目管理部负责收集、传阅评审和汇总,公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前,项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书,其内容包括:经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料(包括周转材料、临建需用材料)设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内,项目经理部应向公司职能部门提交以下资料: 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划,报送公司总工审批及项目管理部备案; 2、项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制),管理人员资格证、上岗证复印件; 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符(特殊工种持证率须达到

项目进度管理制度通用版

管理制度编号:YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

项目进度管理制度通用版 使用提示:本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理,通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态,从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改,请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围 为了加强工程施工进度的管理工作,提高工程进度计划管理水平,规范工程进度管理考核行为,实现工程既定的网络计划目标,确保按时完成建设工程项目,特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范 四川省岳池电力建设总公司质量管理手册 四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人,根据本项目实际情况和工程特点,组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内,审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划,组织对承建项目工程的施工进度检查。

项目管理计划书

凯创大厦、春和花园小区、阳光高第小区工程 项 目 管 理 计 划 书 中竞发(北京)工程造价咨询有限公司 2010年8月31日

目录 1、第一部分总则……………………………………… 2、第二部分项目管理部组织机构……………………… 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………… 4、第四部分项目管理工作制度………………………… 5、第五部分项目管理部的工作要求……………………

第一部分总则 一、中竞发(北京)工程造价咨询有限公司受廊坊市凯创房产置业有限公司的委托,对阳光高第小区、春和花园小区、凯创大厦三项建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围:从施工阶段开始提供全过程建设管理和咨询服务。 三、项目管理主要通过投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、施工管理来控制管理项目的各有机组成部分,按照计划、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作,进而达到实现总目标。 四、项目管理的依据: 1、项目管理合同文件; 2、与本工程建设有关的政府部门的批准文件; 3、与本工程有关的其它合同文件; 4、经业主批准的项目管理计划书; 5、与工程有关的工程建设法律、法规、规范、验收标准。 五、项目管理的目标: (一)总目标:按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量、费用、安全及文明施工的目标内完成项目。 (二)目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内,力争提前竣工。 2、质量目标 确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准,其中; 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%; 分部工程一次验收合格率100%; 关键工序合格率100%; 工程竣工资料有效、规范、完整; 不发生重大质量事故,使工程总体一次投运成功。 3、投资控制 工程总投资控制在业主批准的费用计划之内。

工程进度管理-多级计划管理

2.1.多级计划 2.1.1概说 工程项目进度计划层次的划分只是相对的,国内目前各行业没有一个统一的标准。项目整个工程计划层次一般可分为四级(或五级)进度计划进行控制与管理,其层次内容如下图所示: 图示:各级进度计划的编制流程图

二级计划分为指导性计划与控制性计划,其中指导性计划由业主工程部门编制,其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制,而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批,由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划,该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制,反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划,是对三级计划的进一步分解,是现场进度协调的依据。 (一)一级进度计划:里程碑进度计划 (二)二级进度计划:业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划 (三)三级进度计划:根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划(若没有四级进度计划,则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次)。 (四)四级进度计划:由各承包商编制的详细施工作业实施计划,是工程量资源与费用加载的主要层次。 项目进度计划编制依据及编制职责 (1)一级进度计划——里程碑进度计划,此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。 (2)二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。 指导性计划:一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位(体)工程的轻重缓急编制,经厂或投资方批准后实施。 控制性计划:在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。此计划作为项目总体(设计、制造、供货、承包商间)协调控制依据,由项目总监、业主最终审定。此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。

开发进度计划表

app项目进度计划表 更新日期2014.10.22 篇二:项目进度计划表 项目进度计划表 篇三:项目实施进度计划 1.1 项目实施进度计划 xxx系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图,进行全面开发建设以至整个工程建 成投入运行的全过程。要确保应用系统工程的成功实施,一定要组织安排好实施计划。同时, 一个成功的项目实施,还必须科学有效的使用项目管理流程,才能够充分保障项目依据预定 的计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理的各个要素,简要介绍公司针对本项目 的项目管理方案。 1.1.1 项目实施总体思路 1.1.1.1 同时并行实施 为了保证进度,xxx公司专门为客户设计了高度并行的实施计划。xxx公司将为本项目设 置多个实施小组,投入大量的人力,同步并行实施,从而大大的减少了施工时间。 1.1.1.2 本地化人员实施 为了加快工程进度,提高对本项目的服务质量,xxx公司充分发挥自身服务体系和强大 技术储备的优势,全部采用当地办事处技术人员进行实施。详细请见工程实施小组和项目成 员介绍。 1.1.1.3 合理分工有效协调 结合大量项目实施经验,xxx公司可以为本项目做出合理的分工,协调相关厂商,保证 项目按期高质量的完成。在本项目中,为了保证进度,划分多个实施小组,项目实施小组严 格按照施工方案进行施工,对于意外情况,将同时汇报各自的项目经理,由项目管理小组裁 决。 1.1.1.4 合理组织确保工期 本项目地域分布广、涉及众多视频音频以及网络设备的特点,决定了本项目实施中会面 临种种风险,包括设备到货风险、众多节点施工风险等等。 为了保证系统的准时上线,借助公司强大的备品备件储备,我们制定了周密的应急方案, 保证系统准时上线。 1.1.2 项目组织与管理 1.1. 2.1 项目管理的目的 1)提高项目运作的规范性 2)提高异地项目运做的可控性 3)使项目按时验收 4)降低项目成本 5)提高客户满意度 6)确保项目质量 1.1. 2.2 项目流程规范的组成 项目管理流程分为四种规范 1)流程:给出项目实施的正确程序。 2)规程、指南:是流程的支持文件,规定某一项目要素的工作程序。 3)模板:是流程的支持文件,给出某个文档的格式。 4)表格:是流程的支持文件,给出某个工作表格的样式。 1.1. 2.3 项目实施组织与职责

项目进度管理制度

项目进度管理制度2020年3月

一、目的 为有效控制项目施工进度,确保项目工期目标的按时实现,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 (一)进度计划 1.项目开工之前,项目部应根据合同约定,确定项目工期目标。 2.根据项目进度目标,项目现场情况,人、材、机等资源供应情况,编制总进度计划,总进度计划应包括:编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3.项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制,经项目经理审核后分发至各单位工程施工员,各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4.施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划,编制项目总体资金计划、材料供应计划,报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5.项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 (二)进度计划的实施 1.各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划,编制分部分项工程进度计划,并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核,项目经理审批。旬、周作业计划由施工员

审核,施工主管或执行经理审批。 2.各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划,编制月度资金、材料计划,报分管施工员审核,施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核,报项目分管领导、工程部审批。 3.分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4.各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施,记录实际完成进度,并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈,方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5.日报、周报、月报由项目部资料员整理,内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6.在实际施工过程中出现突发情况,与计划发生偏差时,项目部应明确原因,采取相应措施,在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整,如遇到项目部层面无法解决的问题,应及时反馈工程部,由公司层面解决。 7.调整后的计划须按原审批流程进行审批。 (三)完工后的总结 在项目完工后,项目部应及时进行施工进度控制总结,总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制,分析存在的问题,分享得到的经验。

(完整版)项目管理计划书

【项目名称】 项目管理计划书 版本 拟制日期审核日期批准日期

修订历史记录

目录 1.前言 (4) 1.1.目的 (4) 1.2.范围 (4) 1.3.文档修正 (4) 1.4.参考文档 (4) 1.5.缩写与简称 (4) 2.项目综述 (4) 2.1.项目概述 (4) 2.2.项目目标和需求 (4) 3.项目范围描述(SOW) (4) 4.项目进度计划 (4) 4.1.项目进度 (4) 4.2.主要里程碑和交付时间 (4) 5.项目资源管理(RESOURCE MANAGEMENT) (5) 5.1.项目组织结构 (5) 5.2.项目人力资源 (5) 5.3.主要角色和职责 (5) 6.项目风险管理(RISK MANAGEMENT) (5) 6.1.项目风险管理程序 (5) 6.2.项目风险预测与应对措施 (5) 7.项目质量管理(QUALITY MANAGEMENT) (5) 7.1.质量管理目标 (5) 7.2.质量管理措施 (6) 8.项目验收程序 (6) 9.项目跟踪和控制 (6) 9.1.项目状态报告 (6) 9.2.项目审核 (6) 10.沟通管理 (6) 10.1.沟通接口 (6) 10.2.沟通方式 (6) 11.项目变更管理 (6) 12.附件(APPENDIX) (6) 12.1.【项目名称】实施进度计划 (6)

1. 前言 1.1. 目的 《【项目名称】项目管理计划》(以下简称“本计划”)是从项目管理角度为【项目名称】提供整个项目实施过程中的管理计划,目的在于建立、记录和公布在项目实施期间采用的项目管理方法和流程。 1.2. 范围 【描述项目管理计划包含的主要内容,如:目标和任务、项目范围描述、项目进度等】。 1.3. 文档修正 【描述项目文档的修正原则】。 1.4. 参考文档 【列举参考文档】。 1.5. 缩写与简称 2. 项目综述 2.1. 项目概述 【概述项目背景】。 2.2. 项目目标和需求 【描述项目目标和主要需求】。 3. 项目范围描述(SOW) 【视项目实际情况,描述项目工作范围,如项目的工作内容】。 4. 项目进度计划 4.1. 项目进度 4.2. 主要里程碑和交付时间

进度管理计划

总进度管理计划 11.1确定施工进度控制点 施工进度控制点见表11-1。 表11-1 施工进度控制点

11.2施工进度管理组织机构和职责分工 施工进度组织机构见图11-1。 图11-1 施工进度组织机构图各岗位及各部门责任分工见表11-2。 表11-2 各岗位及各部门责任分工

11.3进度管理措施 11.3.1进度计划编制 施工进度计划的编制和跟踪利用梦龙项目进度管理软件进行辅助工作,通过软件进行每个工序的资源分析,生成各项资源计划,每日对各项资源情况进行检查,确保所有的资源均能满足进行计划的需要。 在施工进度的组织安排上,整个施工管理分现场施工、图纸设计方案等准备、招投标设备及场外加工定货三条线同时进行。 依据《合同》要求编排合理的总进度计划。以整个工程为对象,综合考虑各方面的情况,对施工过程做出战略性部署,确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序,明确施工主攻方向。同时编制所有施工专业的分部、分项工程进度计划,在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定,时间安排上留有一定余地,确保施工总目标(合同工期)的实现。11.3.2进度计划审批 为了确保施工总进度计划的顺利实施,施工队根据分包合同和施工大纲的要求,各自提供确保工期进度的具体执行计划,并经总包商的审批同意付诸实施。通过对施工队执行的审核批准,使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。 11.3.3分级计划控制 在进度计划体制上,实行分级计划控制,分三级进度控制计划编制. 工程的进度管理是一个综合的系统工程,涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素,因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划,是进度管理的重要组成部分,按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则,制定各类派生保障计划,做到施工有条不紊、有章可循。 11.3.4施工进度监测 施工进度监测是进度计划得以落实的有效手段,要求总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查,汇总记录,及时反映施工计划的执行情况。 在实际工作中,每个单位工程均编制时标网络计划和详细的施工横道图计划,采用实际进度前锋线记录计划实际执行情况,进行实际进度与计划进度的比较。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线焦点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。 每周由总包经理部组织各区管理部以及施工队对以下内容进行监测: (1) 关键工作进度; (2) 非关键工作的进度及时差利用情况;

项目计划、统计与进度管理制度

项目计划、统计与进度管理制度 为了加强对项目工程施工要素计划控制,促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。 一、计划是工作的先导。因此,必须重视计划管理工作。做到事前计划,事中落实,事后总结,以促进施工计划目标的顺利实现。 二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作,做到计划工作专人负责,逐项落实,定期检查,及时调整。 工程进度计划管理 三、统计工作应坚持实事求是的原则,按实填报,严禁弄虚作假,不得提前或有意拖后上报已完工作量。 四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性,项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。 五、年度项目施工总体计划 每年12月15日前,各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。 年度项目工程施工计划应包括: 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划); 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间); 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。 分公司根据项目部上报的项目工程施工计划,经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划,也是年终检查年度工作的依据。 六、季度计划 季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。 季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召

开,召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。 七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。 月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制,并于每月的30日前上报分公司。 月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。 每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持,项目部项目副经理和计划员参加。 八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。 月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。 九、周进度计划 对于工期紧,有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划,实施动态管理。 周进度计划由各区段的现场代表填报,项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。 周进度计划内容:上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题,进度滞后的有原因。下周计划等,附文字说明。 十、周作业例会每周一下午在施工现场召开,由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员:项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。 十一、协调会召集人应负责做好会议记录,必要时形成会议纪要,以便会后的备查。 十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导,提高对统计工作重要意义的认识,指定专人负责统计工作。 十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制,并于每月30日前上报至分公司。 月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。 十四、月度完成统计报表应包括以下内容:

项目进度计划管理办法

公司进度计划管理办法(讨论版)第一章总则 第一条规范xx公司(简称公司)所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点,确保后续项目开发管理有序、执行有据。 第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。 第三条为明确项目计划编制、调整要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性。 第二章适用范围 第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。 第三章术语和定义 第五条项目计划分类(里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书) 一、里程碑节点计划:围绕公司经营要求,在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项,包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。 二、项目一二级节点计划:是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据,体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。 三、项目专项计划:是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划,是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。 四、项目运营目标书:新项目启动后,对项目前置性、系统性的运营策划成果,往往表现为项目运营目标书,即项目成功标尺。具体节点见下表及附件《项

目运营目标书》。 第四章管理原则 第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系,遵循层级分解、层级把控的原则,并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。 第五章项目计划管理体系 第七条项目计划层级管控 第八条计划分级管理:即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同,如下: 一、项目里程碑节点计划:是公司最为重视的开发节点,由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定(初步里程碑节点计划,在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订),并经公司投资决策会议确认。 二、项目一二级节点计划:是基于里程碑节点计划的细化,由项目总经理牵头组织编制和确定,并经公司领导审批后下发执行。 三、项目专项计划:公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点,由相关对应专业部门组织编制。 四、项目各级计划编制确定后,各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。

建设项目进度计划管理办法

集团公司项目进度计划管理办法 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,促进项目计划管控效率的提升,特制定《集团进度计划管理办法(XXXX年版)》,以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 (一)项目主项计划:是指整个项目开发过程中,契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。主项计划由以下不同层级节点计划构成: 1、项目里程碑节点计划:项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表1:

2、一级节点计划:项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划,详见附件3《项目关键节点计划表》。 3、二级节点计划:项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 4、三级节点计划:项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 (二)项目专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。

第四条工期 (一)开放工期:展示区从摘牌日至开放日的工期。 (二)开盘工期:展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。 (三)交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 (四)基准工期:由集团编制统一的标准时间工期。 (五)停工期:春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 (一)基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。 (二)聚焦碧桂园开发模式,按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。 第六条各类节点的管控层级

进度计划管理制度

工程进度计划管理制度 为了加强工程施工进度的管理工作,提高工程进度计划管理水平,规范工程进度管理行为,实现工程既定的计划目标,确保按时完成建设工程项目,特制定本制度。 1 进度计划的编制 编制切合实际的计划并严格按照计划组织实施,是工程建设持续、稳步、正常进行的前提,是资源优化配置和成本控制的依据,是避免盲目投入和成本浪费等的保证。 1.1 进度计划应在相应的项目施工前编制、审批完成。 1.2 进度计划的编制要符合工程合同和施工组织设计中有关工期的规定施工进度,必须与上一级进度相一致,要确保里程碑和主要节点的准点实现。 1.3 进度计划的编制要考虑工程的类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。 1.4 编制进度计划要综合考虑图纸资料供应计划及材料和设备供货计划。 1.5 编制进度计划要综合考虑现场施工条件,交通运输条件、力能供应情况、辅助生产能力等。 1.6 编制进度计划可参照已建成的同类或相似项目的实际施工进度。 1.7 施工顺序必须与主要系统投入运行的先后次序相吻合。同时还要安排好配套项目的施工时间,以保证建成的项目能迅速投入运行或交付使用。 2 进度计划的审批 2.1 项目部编制工程进度计划, 报监理单位审批。 2.2 施工进度计划调整时,应及时更新相应的进度计划并报相关单位审批。 3 进度计划的实施与检查 在施工项目的实施进程中,为了进行进度控制,应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况,主要是收集施工项目进度材料,进行统计整理和对比分析,确定实际进度与计划进度之间的偏差和产生的原因。 3.1 在下达施工计划的同时落实施工队伍,落实相应的技术资料、设备、材料、机具等。 3.2 施工人员要检查每天的施工计划执行情况、检查施工质量和核定工作量,记入施工日志,向施工负责人汇报。 3.3 施工负责人对各施工员的统计资料进行汇总,做好对工程进度的监控,及时发现实际 1

项目管理计划书范文

项目管理计划书范文 第一章:工程概况 1.1项目概况 1.1.1 相关单位 填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。 1.1.2 工程简介 说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式;工程特殊要求等。 1.1.3 主要工程量 以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。 1.2工程现状 1.2.1 业主手续办理情况 说明规划许可证、施工许可证等的办理情况。 1.2.2 图纸到位情况 说明图纸到位套数,图纸会审展开情况。 1.2.3 合同签订情况 说明与业主方合同是否签订,简述主要内容。内容应包括

工程造价、合同价格类型。 1.2.4 其他情况 详细说明工程的周边环境如道路情况、是否为居民区、征 拆等情况。要求内容简捷、语言严谨。 1.3项目工程管理的特点和难点 项目工程特点、难点从以下几方面考虑: 1.从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。 2.从设计图纸考虑施工特点、难点。 3.从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。 4、从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。 5从施工单位多,组织和管理特点、难点。 6、从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。 第二章:施工准备 2.1技术准备 1、熟悉图纸。组织各专业技术人员熟悉图纸,对图纸进行

自审,熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图。土建、安装各专业相互对照,发现问题;结合投标文件,理清变更、索 赔、补差思路,优化变更设计内容,争取将其一并纳入图纸会审纪要。 2、计算工程量。由项目总工程师牵头,组织技术人员充分熟悉施工图纸,分工计算 主要材料工程量,以便做进度计划和供应计划,更好地控制成本,减少消耗。 3、编制实施性施工组织设计。由项目经理负责,项目总工程师编制施工组织设计, 并进行审核,组织有关人员学习施工组织设计,使施工组织设计真正成为指导施工的纲 领性文件。 4、做好施工场地的控制网测量。首先,根据业主提供的交 桩控制点,进行闭合复测,并将复测结果报监理或业主审核; 其次,在交桩控制点复核要求后,再进行加密点设置;最后按建筑物总平面要求,引测到 现场,在工程施工区域设置测量控制网,做好轴线控制的测量和校核。 5、明确试验方式。根据工程情况,结合业主要求,明确材 料检测试验方式。如委托外部试验室,应提前进行市场调查, 择优选用,现场设养护室标准;如自建试验室,应及时上报公司测试中心,派人进驻现场, 协助项目完成试验室建设。 6、确定技术资料编制标准。提前与业主、监理,以及当地 质监机构沟通,确定技术资料整理采用标准和编制份数,及时

网络工程项目进度管理

题目:论网络工程项目的进度管理 学号:xxxxxxxxxxx 姓名:xxx 班级:xxxxxx 专业:网络工程 课程名称:网络工程项目管理 课程老师:李卫东 二零一五年六月

论文题目:论网络工程项目的进度管理 专业:网络工程 指导老师:李卫东 摘要 由于项目管理在众多的国内外企业得到了成功应用,越来越多的的企业认识到项目管理对企业发展的重要性。而随着项目对经营管理的不断提高,现有的管理方法已经不能满足现状的需求,项目管理的完善、完整的应用是未来发展的趋势。进度管理作为项目管理的一个分支,以被众多的企业公司所重视。如何使用好进度管理成为越来越多的项目经理关心的事情。本文主要介绍进度管理的定义,内容,如何使用好进度管理。 关键词:项目管理进度管理工程进度网络工程

工程项目进度管理 第一节进度管理的定义 项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标 第二节进度管理的内容 项目进度管理包括两大部分的内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。 计划的制定 在制定项目进度计划时,必须以项目范围管理为基础,针对项目范围的内容要求,有针对性的安排项目活动。 1.项目结构分析 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单

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