第一章人力资源规划
注意：主要内容理论知识15-19分，实际操作20分
什么是组织？
组织是社会实体，有确定的目标，有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统，企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。
第一节企业组织结构设计与变革（5-6分）
第一单元企业组织结构设计
学习目标
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求
一、组织结构设计的基本理论（组织结构及组织结构设计的概念）
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式或框架。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。（一）组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。要求：掌握定义概念，关键词
2、组织理论的发展（多选）
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三阶段。
（1）古典组织理论：以马克思?韦伯和亨利?法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
（2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
要求：掌握定义概念，关键词，人名
3、组织设计理论的分类（必看重点，多选）
组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论，无疑的属于动态组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
要求：一定掌握定义和概念，关键词
（二）组织设计的基本原则
西方管理学家曾提出一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、
法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。（一般记忆）
美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（重点记）
重点记）
1
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则（首要原则）。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发。
2、专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，则增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则（重点）
使用。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平
序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
要求：掌握定义，联系实际
简答、案例分析（画图）为主
常见的组织结构形式：
1、直线制（军队式结构）
2、直线职能制
3、事业部制（分权制结构）
4、矩阵制
组织结构类型比较
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构（多选）
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构（是事业部制的一种）
部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成
是相对独立生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单
位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，
达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司
分公司与总公司结构模式较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。（四）子公司与母公司
（五）企业集团（重点）
组成的经济联合体。如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。
1、企业集团的结构图（核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层）
2、企业集团的职能机构框图（2010年多选）
集团本部的职能机构，其基本模式如图：
理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部、超事业部制等。
其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，
提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根
据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动，为集团制定和实施正
确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，
为集团和集团成员的企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标机构，这些业
务公司和专业中心一般是独立核算，自负营亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供
的服务项目，要计价结算，收取报酬。当然所收取的报酬一般略低于集团外部有关单位提供同样服务项目
的价格。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等，设
要求：严格掌握定义和概念，关键词，会画图
能力要求（简答、案例分析）
一、织组结构设计的程序（2005年5月简答、多选5点、重点）
1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：（1）企业环境。（2）企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用之关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本战略目标及特点，进行深入的了解和分析，才能正确的选择企业组织结构的类型和特征。（4）信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
要求：严格掌握定义和概念，关键词
二、部门结构不同模式的选择（多选、重点）
部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式自身的组合原则如下：
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是这种结构模式的适用范围较小。
（二）以成果为中心来设计部门结构（重点）
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。但需要设置较多的分支机构，管理费用较多。
（三）以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
对企业部门的划分及其结构模式的选择
要求：一定掌握画图
第二单元企业组织结构变革
学习目标
了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。
知识要求
企业战略与组织结构的关系（重点）
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名结论：组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（07、08年单多选）
（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。随着行业的进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
要求：掌握基本内容
能力要求
一、企业组织结构变革程序 = 完整、合理的组织结构变革程序和步骤（重点）
（一）组织结构诊断
组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进
而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
首先要确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标；其次组织诊断：采集数据资料对组织机构
进行诊断分析。
组织结构诊断程序图
1、组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况、系统地反映组织结构的主
要资料或组织结构调查的必备资料有：
（1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
（2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
（3）管理业务流程图。它主要包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
2、组织结构分析
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三个方面：（简答形式）
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加
强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及分类。
3、组织决策分析（多选）
（1）决策影响的时间。（2）决策者对各职能的影响面。（3）决策者所
需具备的能力。（4
4、组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什
么协作和服务？
（二）实施结构变革（简答、重点）
提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择；确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这
是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改
为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎的使用。
）计划式变革。对改革方案经过系统研究、制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组
07、08年简答）
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离
职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：（1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；
（2）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施:（重点）
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工
作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题；信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案。
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，
修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
要求：掌握该内容并能结合实际，尤其是变革方式
二、企业组织结构的整合（简答）
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（一）企业结构整合的依据
组织设计的第一步：按照整分合原理，在总体目标知道下进行结构分化，明确各部门、各层次，各岗
位的职能。紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才使整个组织结构处于内部协调的状态，保企
业总体目标的实现。
协调的要求。因为经过结构分化、使各部门各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同
的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉的冲突；组织成员间还会有离散现象。这就需要通过有效的综合和整合，使企业组织上下沟通，左右协调。
（二）新建企业的结构整合
在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和
各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织
总目标的局部要求。
这一工作可以通过结构分析图来表示。由于这是在企业组织结构实际起作用之间进行的，因此难免有
理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。
（三）现有企业的结构整合（2011年5月案例分析）
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题，如果这种委员会
过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（四）企业结构整合的过程（2011年5月案例分析）
1、拟定目标。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。
2、规划阶段。由于组织结构分化已出现了某些消极的现象，如部门、单位间的冲突和不恰当的竞争，需要通过组织规划和多余的资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。
3、互动阶段。这是执行规划的阶段。
4、控制阶段。即当组织运行的过程中，出现了某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证需要目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例P15
注意事项
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
要求：掌握该内容并能结合实际，尤其是注意事项
第一节企业人力资源规划的基本程序
学习目标
了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。
知识要求
一、企业人力资源规划内容
划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划（07、08、09单选）
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1、人员配备计划。
2、人员补充计划，是企业根据组织运行的实际情况，对企业中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的
计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划之外，
还包括：
1、人员培训开发计划，就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适
应的策略方案。人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的
内容、培训费用的预算等。
2、员工薪酬激励计划。薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关
系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。对未来的薪酬总额进行预测。
3、员工职业生涯计划。
4、其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用（多选、简答）
（一）满足企业战略发展的要求。
（二）促进企业人力资源管理的开展。
（三）协调人力资源管理的各项计划。
（四）提高企业人力资源的利用效率。
（五）使组织和个人发展目标相一致。
简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境（多选）
1、经济环境。经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资
（1）经济形势；（2）劳动力市场的供求关系。
2
3
4、文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保证制度等。
（二）内部环境（多选）
1、企业的行业特征；
2、企业的发展战略；
3、企业文化；
4、企业人力资源管理系统。既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。
要求：掌握概念，内容，解释
四、制定企业人员规划的基本原则（多选）
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：
（一）确保人力资源需求的原则；人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
（二）与内外环境相适应的原则；（前瞻性）
（三）与战略目标相适应的原则；（首要前提）
（四）保持适度流动性的原则。（组织生命）
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序 = 简述制定企业各类人员规划的基本程序（重点，2008年11月简答）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。
2、据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。
人员规划程序图
二、企业各类人员计划的编制（2010年11月案例分析）
（一）人员配置计划。主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量
以及相应的填补办法等。
（二）人员需求计划。预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
（三）人员供给计划。是人员需求计划的对策性计划，主要包括：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（四）人员培训计划。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训计划中包括：培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（五）人力资源费用计划。常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。
（六）人力资源政策调整计划。其中包括：招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。
（七）对风险进行评估并提出对策。风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
要求：掌握该内容并结合实际，尤其是企业各类人员计划的编制
企业各类人员计划的相互关系图
第二节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
学习目标
掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。
知识要求
一、人力资源预测的内涵：
（一）预测
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。
（二）人力资源需求预测（以已知的过去规律推测未知的未来）
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。
（三）人力资源供给预测（以可能的未来推测现在）
源情况的分析预测。
人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
（四）人力资源预测与人员规划的关系
而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：（多选）
1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容（记概念即可）
（一）企业人力资源需求预测
科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测
起的人力资源变动）。
（三）企业人力资源结构预测
当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
（四）企业特种人力资源预测
这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。
人力资源需求的影响因素表
三、人力资源预测的作用
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
（一）对组织方面的贡献（的作用）
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。在静态的组织条件下，人力资源预测并非不要；在动
态的组织条件下，人力资源预测非常重要。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
2、提高组织的竞争能力。
3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。
1
2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的
积极性有很大的帮助。
四、人力资源预测的局限性（多选，07年单选）
1、环境的不确定性；
2、企业内部的抵制；
3、预测代价高昂；
4、知识水平的限制。
11点）
1、顾客需求的变化（市场需求）。
2、生产需求（或企业总产值）。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
4、劳动生产率的变化趋势。
5、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、旷工趋向（或出勤率）。
8、政府的方针政策的影响。
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化。
11、社会安全福利保障。
要求：掌握定义概念，关键词（注意括弧里的关键词），内容及作用
能力要求（简答）
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下：
一、准备阶段：
（一）构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测人力资源需求预测系统图
（二）预测环境和影响因素分析
1、SWOT分析法（内部环境预测）
S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)
方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2、竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔﹒波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一节中提出的一种分析模型。在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析。
（三）岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。如某公司所采用的员工分类标准如下：
1、企业专门技能人员的分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。
2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检验计量与检验人员、服务性技术人员等。
3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。（四）资料采集与初步处理
1、数据的采集。一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要
设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：（1）企业产品产量、工业总产值、税
金、利润留成、销售收入、资产、能源水泵量调查表；（2）预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查
表；（3）企业总成本和人工成本统计表；（4）企业投资情况调查表；（5）新产品研发项目情况调查表。（6）
新产品研发费用结构及获奖情况调查表；（7）企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；（8）
各部门人员流动情况调查表；（9）企业各类人员流动调查表；（10）企业人员培训调查表；（11）各类人员
变动情况统计表；（12）设备变动情况调查表；（13）企业各类产品分工种工时定额统计表；（14）企业各类
产品工时定额及产品产量统计表；（15）企业分工种废品率、废品损失统计表；（16）企业人员出勤率，作
业率统计表等。
需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实，完整、连续。
2、数据的初步处理。具体的处理方式如下：（1）在统计数据期限间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；（2）在数据统计期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业购并前的数据中减去。
二、预测阶段 = 预测阶段的步骤（简答、重点）
1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计
结果（为未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得
出统计结果（为未来的人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体
的人力资源需求预测
要求：掌握改程序
三、编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：（单、多选）
计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员，二是原有的员工中，因年老退休体、退职、离休、辞职等原因发生了自然减员要补充的那一部分人员。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
学习目标
掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。
知识要求
人力资源需求预测的原理：P38注解
事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不
确定关系，称为相关关系。在预测学中，一般应用以下原理：
1、惯性原理。已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据，则：由A-预测A+。
2、相关性原理。已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-，则在已知B+、
C+的情况下，由A＝f（B,C）预测A+。
3、相似性原理。已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发
展轨迹，模式：At= α·Bt，其中α是修正系数。
能力要求
一、人力资源需求预测的技术路线，如图P39
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标
（二）依据指标
析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。
三、人力资源需求预测定性方法（07、09多选3种）
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法
求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
最好将“自下而上”与“自上而下”相结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门，员工培训部门确定具体的人员需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
（二）描述
设。
优点：从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划，人力资源计划人员可以根据不同描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。
不足：但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
（三）德尔菲法（简答）
专家来源：来自组织内部、外部，可以是管理人员、普通员工、基层管理人员、高层经理。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深刻理解的人，即对所研究的问题有发言权的人员。
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点1、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他对这种预测方法的理解和支持；2、为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
评价内容：首先审视企业的战略定位，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后使用匿名填写问卷等到方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。
匿名问卷优点：使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。
在实施过程中应注意：所提的问题应尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念；在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某此专业人员的预计变动数量；对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
四、人力资源需求预测的定量方法（多选10种，重点）
数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
总体公式：经营活动 = 人力资源数量×均生产率。例如，销售收入 = 销售员的数量×每位销售
人员的销售额；产出水平 = 生产的小时数×单位小时产量；运行成本 = 员工的数量×每位员工的人
工成本等。
变化的公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量 + 计划期业务的增长量）/目前人均业务量*
（1+生产率的增长率）
缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估
计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，
随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对
人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：Y = a + b·t，t表示时间变量，
因变量y表示人员需求数量。
运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：（1）运用定性分析法确定因变量Y 是否适合运用趋势外推法，若适合，来搜集y 的历史数据，并对其进行初步的整理。（2）运用统计分析软件对Y 的历史数据和t 进行回归分析，求出a 和b ，得到趋势外推模型。（3）运用趋势外推模型预测预期的Y 值。（4）对预测结果进行信度和效度检验。
限制：趋势外推法通常涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容，
可靠性：其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关。 趋势法：根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。基本公式：Q = Q 。（1+ r ）3
的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
类别：当n=1时方法为线性回归方法，当n ＞1时，本方法为非线性回归方法。
运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：（1）运用定性分析法确定Y 和，建立回归分析假设模型。（2）搜集多组Y 和的现有数据，并对其进行初步处理。（3）运用统计分析软件的回归分析功能处理y 和x 的现有数据，示出a 、b 、n 得到回归分析模型。（4）对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学一，则回到第（1）步，添加、删除或重新选择变量，进行分析，若没有通过统计学验证，则回到第（3）步，运用其他策略对Y 和的现有数据进行回归分析。一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。（5）根据的现有数据预测预期或预测对象的值。（6）将预测期的或预期对象的值勤代入回归模型，求出预测期y 的值。（7）对预测结果进行信度和效度检验。
示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
适用范围：本质是经济计量模型法，不同的是1、经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求。2、而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。3、在实际工作中经济很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。
Y （总产出）＝劳动投入量（弹性系数调节）× 资本投入量（弹性系数调节）× 总生产率系数（一般为常数）× 正态分布误差
此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
（九）定员定额分析法（多选5种） 1、工作定额分析法
通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。
工作研究是确定人力资源需求的最古老最有效的办法人，但周期长、成本高。而且劳动者在被观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。 2、岗位定员法
N=
W
Q ˙(1+R)
人力资源规划（二级） 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计知识要求： 组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 组织设计理论的内涵 1 .组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,从逻辑上说, 组织理论应该包括组织设计理论。 2. 组织理论的发展：组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 3. 组织设计理论的分类：组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 组织设计的基本原则 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。 专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则 二. 新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司： 分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在 法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人 企业。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构（2）独立型组 织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业 中心（4）非常设机构［能力要求］ 组织结构设计的程序 1. 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 （1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通 2 .根据所选的组织结构模式，将企业划分为 不同的、相对独立的部门。 3 .为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定 的组织结构。 5。依据环境的变化不断调整组织结构 二. 部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构 第二单元企业组织结构变革 ［知识要求］ 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的必要手段。 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都 发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发 展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战 略有： （1）增大数量战略（2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略（4）多种经营战略［能 力要求］ 一. 企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1 .组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策 分析4.组织关系分析 （二）实施结构变革 1 .企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构 变革的方式3.排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价 二. 企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方 式，是一种计划式变革 企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整 合（三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程：1.拟订目标阶 段2.规划阶段3.互动阶段4控制阶段 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规 划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为 中长期计划以及按照年度编制的短期计划。 狭义的人力资源规划主要有：1.人员配备计划 2人员补充计划3人员晋升计划广义的人力资 源规划：1.人员培训开发计划2.员工薪酬激励 计划3.员工绩效管理计划4.其他计划 二、企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划（四）提 高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人 发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1. 经济环境（1）经济形势（2）劳动力 市场的供求关系 2. 人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因 素 （二）内部环境 1. 企业的行业特征 2.企业的发展战略 3. 企业文化 4.企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环 境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则（四）保持适 度流动性的原则 ［能力要求］ 一. 制定企业人力资源规划的基本程序人力 资源规划的核心部分包括：人力资源需求预 测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作。企业各类人员规划的基本程序是： 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经 营环境的各种信息。 2. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规 划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的 基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求 进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划, 并分 别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供 的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二. 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划（二）人员需求计划（三） 人员供给计划（四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调 整计划（七）对风险进行评估并提出对策 企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序 人力资源预测的内涵 （一）人力资源需求预测：人力资源需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其 直接依据是公司发展规划和年度预算。 （二）人力资源供给预测：企业人力资源的供 给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时 间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析和预测。 人员规划包括三个方面的含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源 的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和 生产技术条件的要求； 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态 适应。 二. 人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测：企业人力资 源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出 发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行 的科学分析和预测。 （二）企业人力资源存量与增量预测：企业 人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来 拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判 断。 企业人力资源结构预测（四）企业特种 人力资源预测 三. 人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1 .满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2.提局组织的竞争力。 3 .人力资源预测是人力资源部门与其他直线 部门进行良好沟通的基础。 （二）对人力资源管理的贡献 1 .人力资源预测是实施人力资源管理的重要依 据。 2. 有助于调动员工的积极性。 四. 人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性。（二）企业内部的抵 制。（三）预测的代价高昂。（四）知识水平的 限制。 五. 影响人力资源需求预测的一般因素 1 .顾客需求的变化（市场需求）。2.生产需求 （或企业总产值）。3.劳动成本趋势（工资状 况）。 4 .劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需 求。6.每个工种员工的移动情况。 7. 旷工趋向（或出勤率）。 8 .政府的方针政策的影响。9.工作小时的变化。 10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。 ［能力要求］ 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未 来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测 分析。 准备阶段 构建人力资源需求预测系统：人力资源需求预 测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人 力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模 型与评估系统等三个子系统构成。 预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下： SWOT分析法：S代表优势（strength, W 代表劣势（weakness, O代表机会 （opportunity, T代表威胁（threat） 竞争五要素分析法 岗位分类（四）资料采集与初步处理 二. 预测阶段 三. 编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量=计划内员工总需求量 -报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工 总数 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：
图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：
第一章人力资源规划 一、单项选择题 1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。 A.战略规划与战术规划 B.战略规划与组织规划 C.人员规划与组织规划 D.费用规划与人员规划 2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 A.人力资源培训规划 B.人力资源费用计划 C.人力资源战略规划 D.人力资源制度规划 3.（）是对企业总体框架的设计。 A.战略规划 B.组织规划 C.人员规划 D.岗位规划 4.（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。 A.人员规划 B.企业人力资源管理制度规划 C.人力资源费用规划 D.人力资源战略规划 5.下列被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。 A.制度规划 B.人力资源规划 C.战略规划 D.工作岗位分析 6.（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 A.任务目标原则 B.权责对应原则 C.精简及有效跨度原则 D.统一领导、权力制衡原则 7.以下各选项不属于组织结构设计后的实施要则的是（） A.管理系统一元化原则 B.分工协作原则 C.明确责任和权限原则 D.先定岗再定员原则 8.绘制组织机构结构图的前期准备工作包括：○1应明确企业各级机构的职能；○2将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）；○3将相似的工作综合归类；○4将所管辖的业务内容一一列出。正确的顺序是（）。 A.○2○1○3○4 B.○1○4○3○2 C.○1○2○4○3 D.○3○1○2○4 9.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（） A.培训制度 B.工作说明书 C.工资制度 D.任务计划表 10.（）为企业员工的考评和晋升提供了依据。 A.工作岗位分析 B.工作岗位设计 C.人员流动统计 D.人员需求计划 11.以下各项不属于工作岗位分析信息来源的是（） A.书面资料 B.任职者的报告 C.同事的报告 D.领导的评价 12.管理岗位培训规范的内容不包括（） A.经历要求 B.指导性培训计划 C.推荐教材 D.参考性培训大纲 13.生产岗位操作规范的内容不包括（） A.工作实例 B.与相关岗位的协调配合程度 C.岗位的职责和主要任务 D.完成各项任务的程序和操作方法 14.（）是组织对各类岗位的工作任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。 A.岗位分析 B.工作说明书 C.岗位规范 D.劳动说明书 15.岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.涉及的内容不同 B.结构形式不同 C.突出的主题不同 D.适用范围不同 16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.岗位规范的结构形式呈现多样化 B.工作说明书不受标准化原则的限制 C.岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 D.岗位规范与工作说明书的内容有所交叉 17.以下工作岗位分析准备阶段的说法错误的是（） A.尽可能进行全面调查以保证调查质量 B.为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作 C.正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确
职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。
1.简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？ 2.简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型 3.简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法 4.简述工作岗位分析的内容作用和程序 5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法 6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 8.简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法 9.简述人力资源费用审核的方法和程序 10.简述人力资源费用控制的作用与程序 11.简要说明工作岗位调查设计方案的构成 11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目；（4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。 12.劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？ 答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2.社会平均工资水平3.劳动生产率4.就业状况5.地区之间经济发展水平的差异 13.考评阶段是绩效管理的重心,请问如何做好考评的组织实施工作 答案：一：做好考评的准确性。二：考评的公正性。三：考评结果的反馈方式。四：考评使用的表格的再检验。五：考评方式的再审核。 A.制定人力资源规划的步骤？ 1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3.对未来的人力资源供求进行预测 4.制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划 5.对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整 B.企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？ 1.根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额 2.根据企业战略等确定岗位工资的分配原则 3.进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级 4.进行薪酬市场调查 5.根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小 6.确定具体计算方法 解： 1：内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。 关系：企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 2.概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
组织结构设计的程序(5步) 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序（3步） 1、组织结构诊断 2、实施结构变革 3、企业组织结构评价 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： 1、各部门问经常出现冲突。 2、存在过多的委员会 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步） 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环 境的各种信息。 2．了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。 3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平 衡人力资源供需。 5．人员规划的评价与修正。 人力资源需求预测的步骤（简答4步） 1、准备阶段 2、预测阶段 3、编制人员需求计划 企业进行需求预测的步骤（简答6步) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员 配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编 以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得 出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离 职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计 结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长 情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况 和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体 的人力资源需求预测。 企业人员供给预测的步骤（6步） 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员 工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事 调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部 人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是 地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业 外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得 出企业人力资源供给预测。 ★管理人员接替模型[综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做 好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励 他们继续努力工作和学习，全面提高自身素 质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为 他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们 的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 企业人力资源供不应求[综合题] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时， 要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往 空缺职位（内部调整）。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升 计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计 划。（培训或外部招聘） 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延 6
第一章人力资源规划 一单选题： 1.( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司D．企业集团 2．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 3、( )以行为科学理论为依据-强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论 4．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )。 A．上级估算法B．德尔菲法C．岗位分析法D．管理人员接替模型 5、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为 0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A.50人 B.100人C．150人D．200人 7、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)工作(B)人员(C)成果(D)关系 8．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法B．岗位定员法C．人员比率法D．比例定员法 9．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生B．复员转业人员C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业生 10、在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位． (A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论 11、( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司 12、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取( )。
人力资源工作者的职业生涯规划 越来越多的人向往人力资源这个行业，越来越多的人步入人力资源行业。可是我们发现，自己似乎一直停留在人力资源的底层，甚至有的人开始对人力资源绝望。迷茫，让我们无从下手，虽然向往着向更高的层次发展，却不知道如何去做。 我们一般可以把人力资源分为三个层级，分别是事务层、技术层、管理层。下面我就分别说说这三个层级，然后大家可以根据自己的实际情况，比如自己的个性，能力，喜好以及工作环境等，参照的给自己做一个人力资源职业生涯规划，给自己设计一个发展道路，然后再细分，进行一系列的计划，最终达到顶峰。 一、人力资源之事务层事务层介绍： 这个层次是绝大多数人力资源从业者入门的时候所需要经历的阶段，也是目前大部分人力资源从业者所处的一个层次。这个层次主要偏重各项人力资源事务流程的操作、办理、解决、执行。部分企业这个层次的人甚至还需要做一些行政或者财务的工作。 事务层岗位： 人事专员、人事助理、人事文员、行政人事专员，部分企业的人事主管、个别企业的人事经理。 事务层工作内容： 员工录用手续办理、解除劳动合同手续办理、社会保险交纳、工资计造、考勤管理、简单的招聘、简单的考核、小公司规章制度的起草、
其他执行操作性人力资源事务。 事务层应掌握知识： 当地用工政策及事务办理流程、劳动法律法规、办公软件的熟练运用（特别是EXCEL）、人力资源软件的操作（比如考勤系统、EHR系统等）、当地人才、劳务市场机构的熟悉、基本的招聘流程、基础的绩效考核常识。 事务层工作时间： 1~3年，看个人，能力强的人，1年不到就能全部掌握各项人事事务流程与操作技巧，最多3年，如果超过了3年，你还停留在这个层次，或许你已经是个主管或者是经理了，但是你依然还是属于人力资源最基层，对自己的人力资源知识，自己的能力，需要好好的提升下了！ 二、人力资源之技术层技术层介绍： 技术层我们又可以分为基础级和专家级。基础级主要做一些人力资源专业性的技术事务的设计、操作、执行，工作具有一定的技术含量，但是未必非常专业。专家级主要是对人力资源专业性的某一个模块或几个模块有深入的研究，精通并能熟练运用，成为业内专家。 技术层基础级岗位：人力资源各个模块的专员、人力资源主管，部分企业的人力资源经理，个别企业的人力资源总监。 技术层专家级岗位：人力资源各个模块的主管或经理、人力资源经理、咨询公司的专家、培训讲师、部分企业的人力资源经理、个别企业的人力资源总监。 技术层基础级工作内容：
人力资源规划的主要内容包括： （1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。 （2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。 （3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。 （4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。 （5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。 要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。 二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。 这方面主要做好如下几项工作：
二级人力资源管理师复习重点 第一章人力资源规划 1.P8-9 部门结构不同模式的选择。 2.P9-10 企业战略与组织结构的关系。 3.P11 组织结构诊断程序图。 4.P12-13 实施结构变革。 5.P14-21 企业组织结构变革应用实例。 6.P21、47 注意事项。 7.P26-27 制定企业人力资源规划的基本程序。 8.P31 人力资源预测的作用。 9.P32-33 影响人力资源需求预测的一般因素。 10.P39-47人力资源需求预测的定性方法、定量方法。 11.P48-58 各种人员需求预测方法的应用。 12.P70 企业人力资源供不应求。 13.P70-71企业人力资源供大于求 第二章招聘与配置 1.P76 一次量化与二次量化 2.P78-79 当量量化 3.P79-81 素质测评标准体系的要素 4.P85-86 知识测评 5.P86-94 企业员工素质测评的具体实施 6.P94-99 企业员工测评实施案例 7.P101-107 面试的基本程序 8.P107-109 面试中的常见问题 9.P111-113 员工招聘时应注意的问题 10.P115-118 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 11.P123-125 群体决策法的具体步骤。 12.P128-133 无领导小组讨论的操作流程。 13.P136-138 题目的类型。 14.P138-141 无领导小组讨论题目设计的一般流程。 第三章培训与开发 1.P144-146 培训规划的主要内容。 2.P155-156 培训项目计划。 3.P168 培训教师的来源。 4.P173-176 管理技能开发的基本模式。 5.P177-178 培训效果评估的作用和内容。 6.P182 培训项目成本收益分析。 7.P184-186 培训效果的四级评估。 8.P190-193 投资回报率。
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
人力资源管理专业大学生职业生涯规划书范文 更多大学生职业规划案例，上https://www.doczj.com/doc/9111760865.html,/career/examples，无需注册免费下载！ 前言 “人皆生而为新，为前所未有之存在；人皆生而能赢。人皆有其特立独行的方式去审视、聆听、品味、触摸及思考。人皆能举足轻重，思虑明达，洞察秋毫，富有创意，成就功业。”一段哲学家的话为我们点出了人生的意义所在。而作为一名即将离开学校的大四毕业生，我也开始着手规划自己的人生之路。 我将培训师作为自己毕生的职业追求，希望用全部的精力和能量来诠释这个职业的价值，另一点则是我也将不断的学习、历练，接受种种考验，在“培训”中不断的成长，塑造属于自己的人生。 为了更清晰的了解“培训师”的内涵，我先后走访了多位在培训行业，管理行业有丰富经验的专家，教授，充分听取他们的指导意见，并在计划书中借鉴他们的成功之路，为自己的职业生涯树立参考标杆，从而使自己的作品更具科学性，可行性。 本人的能力有限，这份规划书中仍包含着很多不足之处，希望指导老师能提出宝贵意见，使我的计划更科学，更易执行，为我的将来起到指导作用。 一、个人基本信息 （一）个人概况 性别：男 院校：河北经贸大学工商管理学院 专业：人力资源管理 （二）组织能力 1 2005-2006任河北经贸大学校足球协会会长 ? 担任经贸大学足球协会会长期间，与河北省众多知名企业有广泛接触，并先后与统一集团华北总代理，惠普生电子数码广场合作成功举办两届河北经贸大学校
际足球联赛，充分锻炼自己的组织能力与市场公关能力。 ? 注重足协内部团队建设，创立独特新颖的社团文化，被河北经贸大学社团联合会评为“优秀社团” 2，2006—2007河北经贸大学工商管理学院辩论队队长 在辩论队任队长的两年时间里，与队员一起拼搏，共同成长，两次率队在河北经贸大学社团辩论赛中夺冠。 3，2006—2007河北经贸大学工商管理学院学生会言艺部部长担任部长期间，充分发挥自身的专业优势，与人力资源教研室合作举办了河北经贸大学首届模拟招聘大赛，并与河北双环汽车公司合作举办了经贸大学首次营销竞技类活动。 4 四年来一直为河北经贸大学校足球队，校辩论队成员。 （三）所获奖励 1，河北经贸大学第五届校辩论赛全系列最佳辩手 2，河北经贸大学社团联合会辩论赛冠军 3，河北经贸大学暑期实践先进个人 4，河北经贸大学优秀团员 5，河北经贸大学首届模拟面试大赛冠军 6，河北经贸大学校第九、第十届校足球联赛冠军 7，2006年河北省高校足球联赛第三名 （四）个人实践 1，2007年作为学生代表出席十七大精神中央宣讲团在经贸大学举办的师生座谈会 2，2006年暑假在沧州黄骅信誉楼泊头商厦利郎商务男装柜组实习 3，2006年在北京新东方国际预备学校实习 二、自我认知 （一）职业生涯规划软件测评
31．第31题 人力资源补偿。 答案:企业人力资源补偿规划应该能够根据员工的劳动付出给予相应的补偿，尤其在知识经济时代，企业的发展在很大程度上取决于员工的创新精神能否得到充分的发挥。而员工的创新才干能否充分发挥，在很大程度上又取决于员工能否从自己的创新中获得相应的回报，因此企业的人力资源补偿规划要有利于激励企业员工的创新精神和潜力的发挥。 32．第32题 人力资源总量。 答案:人力资源总量指标是指在某一特定时间内企业所拥有的某类人力资源总和，企业中经常使用的人力资源总量指标有专业技术人员总量、经营人员总量、销售人员总量、管理人员总量和技术工人总量等。 33．第33题 岗位接替模型。 答案:接替模型表明了每个不同岗位的接替状况，它记录了每个接替人员的能力、工作经历、工作绩效和所需要改进之处等内容。由此可以用来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况以及是否达到了提升的要求。企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。建立岗位接替模型的关键，首先是根据岗位分析的信息，明确不同岗位对员工的具体要求；然后确定一位或几位较易达到这一岗位要求的候选人，或者确定哪位员工具有潜力，经过培训后可以胜任这一工作；最后，再把各岗位的候补人员情况与员工的职业发展生涯计划综合起来考虑，协调好员工生涯发展计划与不同岗位接替之间的关系。 34．第34题 继承型人力资源发展战略。 答案:通常是在前期的人力资源发展战略已经取得成功，形成了一种固定发展模式的基础上保持原先发展的一种战略。继承型战略的目的在于巩固前期战略的成果，使企业的人力资源优势能够继续保持下去，实际上是一种无变化的战略。 35．第35题 培训与开发成本。 答案:是指培训一个员工，使其达到某个职位的预期业绩水平或提高其技术技能、管理技能和社交技能而付出的代价。这些成本包括与熟悉企业政策、产品和设备等正式定向活动有关的定向培训成本。同时还包含在脱产培训中所支付的薪金、学费和差旅费等脱产培训成本。
第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查 调查概念正式商业性\专业性\政府非正式 主体 政府 行业 专业协会 企业家联合会 咨询公司企业组织 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利于控制劳动力成本,增加企业竞争力 三者的关系:1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提2.为实现公平公正的薪酬原则,需建立科学的绩效管理体系. 选择调查方式 1.明确目的要求和用途 1.企业 1.企业之间 1.数据排列 1.组织实施情况 2.整体水平调整(同行同类\基他相似\同一类\劳动力市场\合乎一般 2.中介机构
2.数据分析\政策分析 3.差距的调整 2.岗位(可比性\最新的\常见的 3.社会公开 3.趋势分析\状况分析 4.晋升政策的调整 3.信息(基本工资\支付年度其他奖金 4.调查问卷 4.市场状况对比分析 5.具体岗位水平的调整 \股票期权或影子股票\各种福利\政策各方面 5.通信调查 4.离散分析百分位\四分位 5.薪酬水平4.时间段(明确开始与截止时间 5.回归分析 6.图表分析 6.制度调整的建议 第二单元员工薪酬满意度调查 1.对水平的\结构比例 1.确定调查对象精心设计,根据环境和条件采用数据统计软件分析 2.差距\决定因素 2.确定调查方式进行必要的补充和修改 频率分析\排序分析\3.对薪酬的调整 3.确定调查内容 相关分析
4.发放方式 5.工作本身\工作环境 第二节工作岗位分类 职门:若干的职组的集合 职组:若干职系的岗位群 职系:性质相近的岗位构成的序例 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是横向分类,岗级岗等为纵向分级 岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础. 1.特殊性与一般性的关系 1.有相似之处但也有差别 1.品位指人,岗位指事,分类标准不同 2.职业分级为岗位起指导规范作用 2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 2.分类依据不同 3.岗位分类为职业分类提供补充 3.岗位分级适用于其他企事业单位 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,范围较广品质适用工作变化大,工作效果不易量化,领导责任大,能
个人职业生涯规划 ——人力资源（HR）从业人员的职业生涯规划随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点,有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。 一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划： 一.? 个人自我评估 1.自我优势分析： （1）乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神； （2）实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情； （3）专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强； （4）敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力； （5）人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人； （6）做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。 2.自我劣势分析： （1）兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养； （2）自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张； （3）脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。 3.个人职业分析： （1）相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管； （2）我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作； （3）我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。 二、职业发展机会评估 1.从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为： HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。 我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。 2.是从外部发展机会来看，HR可以发展成为： （1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。 （2）职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的培训咨询师。 （3）薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。
1. 简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？ 2. 简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型 3. 简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法 4. 简述工作岗位分析的内容作用和程序 5. 简述劳动定额水平的概念和衡量方法 6. 简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 7. 简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 8. 简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法 9. 简述人力资源费用审核的方法和程序 10. 简述人力资源费用控制的作用与程序 11. 简要说明工作岗位调查设计方案的构成 11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目； （4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。 12. 劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？ 答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平3.劳动生产率4. A. 制定人力资源规划的步骤？ 1. 调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3. 对未来的人力资源供求进行预测 4. 制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划 5. 对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整 B. 企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？ 1. 根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额 2. 根据企业战略等确定岗位工资的分配原则 3. 进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级 4. 进行薪酬市场调查 5. 根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小 6. 确定具体计算方法 解： 1:内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。 关系：企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业 规划中起决定性作用的规划。 2. 概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。 原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导权力制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合原则。 类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制 3. 方法：框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示