文二：正大天晴 我的眼里只有肝
依据西蒙衡量隐型冠军的标准，本刊在国内众多中小企业中，遴选出了两家颇具代表性的隐型冠军企业。通过破译其各自不同的经营之道，以期为正在成长中的中国企业提供鲜活的经验。
在中国的制药企业中，江苏正大天晴药业只能算是中小企业。但在专业肝病治疗药物研发和生产行业，其市场占有率在全国却是当之无愧的“领头羊”。
目前，正大天晴的肝病药物覆盖了全国2/3的传染病医院以及400余家三甲医院，占国内肝药市场21%的份额，主产品“甘利欣”和“天晴复欣”成为国内肝病用药的主力品牌之一。2003年，这两大产品的销售额已超过5亿元人民币，在国内植物单体制剂领域独占鳌头。
与普通消费品企业不同，天晴药业占据的是处方药这样一个“特殊”市场：首先，处方药不允许发布公众广告，因此不能采用广告轰炸的方式开拓市场；其次，处方药的终端顾客是医生，但他们只是参与消费决策，并不是直接的消费者，而且这是一个高智商、充分理性的群体；再次，处方药直接影响国家社会保障体系能否健康运行，因此除了受到市场规律约束之外，还要受到国家政策环境的影响；最后，消费群体崇洋心理严重，不仅是患者，甚至一些医生和主管机构，也认为“洋药”就是好。
但是，就在上述种种不利因素的重重包围之中，正大天晴却能够在市场上屡创佳绩。仅以肝病新药“天晴复欣”为例，该产品2002年正式上市，当年就实现销售收入近亿元人民币，而据正大天晴提供的数据，跨国医药公司处方药在中国上市当年业绩最好的也只有4000万元人民币。
专注做好一件事
正大天睛进入肝药行业纯属偶然。17年前，天晴的前身——江苏连云港东风制药厂在与某科研机构合作研发甘草酸治疗肝炎的第二代产品——强力宁时，总经理陶惠启偶然看到了卫生部当时的一组统计数据：我国肝炎病毒携带者占总人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年带给国家的直接经济损失高达400～500亿元人民币。虽然我国已有制药企业数千家，但涉及肝药研发的只有数十家。而欧美虽然也有一些公司介入，但由于肝病在欧美不是主要病种，因而投入不是很大。
在令人吃惊的数据面前，陶惠启感受到了其中潜在的巨大商机。
知青出身的陶惠启对毛泽东的歼灭战理论体会颇多。他认为：以东风制药厂的现有规模，与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其它产品而集中精力做肝药。正所谓伤其十指不如断其一指。如果把研发、生产到市场等所有资源都调动
起来专注做一件事，企业就有可能在成为专业厂家之后，进而成为这个行业的老大！
对于一个新进入市场的企业，定位往往是决定其成败的关键因素。陶惠启果断并准确的定位，也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。
1997年5月，泰国正大集团在中国寻求合作伙伴时，正是看中了东风制药的产业定位和经营理念，才以60%的股份入主组建正大天晴。随后，中国中医研究院、上海医药工业研究院、中国药科大学等60余家科研机构以及包括两院院士庄辉教援、北京大学斯崇文教授在内的数百位专家学者相继将天晴作为研究基地。而这些机构和学者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治疗肝昏迷等六大领域独一无二的地位。据悉，仅“甘利欣”一个产品，就已占据中国保肝降酶市场72%的份额。
以专注打击对手软肋
亚洲第一CFO韩颖在一次关于中国企业如何与跨国企业竞争的演讲中强调：大凡实力雄厚的跨国企业，无论是在哪个行业，往往是品类齐全。这无疑导致其从研发到销售各个环节的投入较大，单项产品的竞争力有时就会显得较弱。作为势单力孤的中国企业，如果能够找出其中的薄弱环节，专注研发一个系列产品中的几个单项产品，其投入的成本优势、性能优势、价格优势便会凸显出来，成为跨国企业的劲敌。
无独有偶。在研究正大天晴的产品研发思路时，我们惊喜地发现：陶惠启的战略思想竟与之完全吻合。
长期以来，我国的肝病抗病毒药物几乎被进口药品所垄断。国外进口的抗病毒药物多为化学制剂，价格昂贵，且部分抗病毒药物在使用过程中会产生严重的病毒变异现象，严重威胁着患者的生命安全。就在国内肝病抗病毒治疗遭遇难题的关键时刻，正大天晴于2002年2月在国内首家推出了历经5年研制成功的新型抗肝炎病毒药物——天晴复欣，不失时机地击中了竞争对手的软肋。
“西方长化学制药而短中医制剂。”陶惠启在阐述企业研发战略时，形象地比喻说：“某些进口药物抗病毒的作用很大，但对人的危害也很大。就像美军进攻伊拉克，虽然高科技制导导弹迅猛摧毁了伊拉克军队，但却伤害了大量的无辜平民。而正大天晴的战略，则正是对准进口产品这一弱点，发挥中国制药企业从天然植物中提取有效成份，再结合西方的先进技术合成药物的长处，从而使企业在某些单项技术方面处于世界领先地位，而取代部分进口药品。”
掌控终端，绝不外包
一些营销学者预言：未来的产品营销专业化分工将越来越强，一些专业的营销公司将
为企业提供全方位的营销服务。但陶惠启却有自己的见解：“一些通用性强的产品可以寻找专业代理公司，如：国美、苏宁代理销售家电产品。但处方药这样的特殊产品肯定不行，因为这是一块高度理性消费的市场，来不得半点投机取巧甚至是营销噱头。”
陶惠启认为：医药营销是一个互动的过程，企业要用学术支持医生的处方信心，医生的临床疗效又丰富了企业的学术资源，如果中间多了一个代理的环节，很多信息就会失真和不及时。更何况代理商一般难以理解企业的战略，也没有为企业战略服务的义务。
陶惠启举例说：“‘天晴复欣’上市当年之所以能够创造令跨国公司都难以企及的业绩，关键就在于企业采取了在当时来看简直是不可理喻的高投入战略。这样的事情代理商当然不会去做，即使去做了也要有一个很长的沟通和磨合，这往往会延误了抢攻市场的战机。”
“美国一个公司把爆米花做到几亿美金？这是因为它掌控了影剧院和超市这些终端市场。同样，麦当劳成为全球餐饮大王，离开了全球几万家的连锁终端肯定不行。长虹依托郑百文的教训、国内一些大公司和国美的分歧等都是活生生的例证。”陶惠启说，“对于一个你所熟悉的市场，当你有能力掌控的时候就一定不要迟疑，因为掌握终端就是掌握一切。”
陶惠启坦言：到2010年，正大天晴的销售目标是30～40亿元，真正成为肝药行业的领跑者。