TM-1301 AVEVA Plant (12 Series) Advanced System Administration
TM-1301 AVEVA Plant(12 Series) Advanced SysAdmin
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课程主要内容
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Extract Databases Lexicon Data Access Control (DAC) 使用Excel建立项目 Intellectual Property Rights(IPR) 数据库保护
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AVEVA 2009.6
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高级项目管理
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Extract Databases
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Extract Databases
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Extract Databases提供一个控制PDMS信息发布到PDMS项 目中其他设计人员的方法。例如，传递信息到Check或 Approved数据库 Database Reports、Isometrics、Drawings等可以从相关状 态的数据库生成。例如，用于检查的Drawings仅能从Check 数据库生成。
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简单回顾Multi-write Databases
允许多个用户同时写数据库 Multiwrite数据库的elements在修改前，必须先claim 已经被claim的elements，不能再被其他用户claim Claim的模式有explicit和implicit两种 Elements在切换模块或Exit时会被unclaim，也可以由用户做 unclaim 只有primary elements可以被claim
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Claim方式
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–
Claim方式是在创建Multiwrite db时设置的，但可以在需要时 更改 Explicit claim
用户在修改element前必须claim element Implicit claim – 当element被修改时，会自动被claim
如果在最近的SaveWork后elements没有被修改， elements 可以在任何时候unclaimed
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Extracts
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Extract数据库特征
Extract数据库特征
– Extract – Extract
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库
? DESI PADD
数据库创建时是一个空数据库，内容指向上一级数据库 数据库必须从多写数据库中创建，它本身也是多写数据
、 、CATA和ISOD可以是Multiwrite
– Extract – –
数据库又可以创建下一级Extract数据库，最多10级 不能从外部数据库创建Extract数据库 不能从拷贝数据库创建Extract数据库
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数据库提供了一种方式：在Extract数据库上用户操作与Master db 一样的数据，而Savework是保存在Extract上；除非用户执行提交，数据 才会更新到Master db上 用户是在Extract上Claim要操作的Elements 通过Master db，仍可读回更改前的数据 Claims是持久的 Extract可以把更改写回Master db，也可以获取到Master db更改的内容
Extract
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Extract数据库类型
Extract数据库的几种类型
– Standard Extracts – Working Extracts – Variant Extracts
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Standard Extracts
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像普通数据库，例如可以属于任何Team，给定任意name， 与普通数据库一样加进MDB Claim的模式可以是explicit或implicit，被claim后其他用户就 不能再claim 更改可以提交给上一级数据库；claim的elements可以 release，或继续保持claim
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Working Extracts
是“一个数据库对应一个用户”的Extracts 同一个上层数据库的多个working extracts只需要使用同一个 MDB 不能再从working extracts往下创建extract数据库，它们是 extract树的最底一层 DROP操作只放弃一个用户的更改
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Variant Extracts
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任何elements都可以被修改，不需要从上级数据库claim 多个用户可以在不同的variant extracts上修改同一个element 设计给多个用户同时尝试不同的设计方案:选定一个方案后， 对应Variant Extract上的数据可以写回Master db 如果两个用户同时修改了同一个element 相同属性，就会有 冲突。需要有控制，可以使用ACRs Issue操作时把所有提交的更改合并在一起 有Issue权限的用户在issue前，必须先解决所有的冲突 Standard Extracts和Working Extracts都可以是Variant类型 的Extracts
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Extracts Databases的写权限
Extracts Databases的写权限像其他类型数据库一样控制
– –
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Extract Family
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Extract Family ：所有源于同一个Master db的extracts称为 Extraxt Family。一个Master DB最多可以有8000个Extract DBs
PIPES is the Master and the parent of PIPES_X1 PIPES_X1 is a child of PIPES and the parent of PIPES_X10 PIPES_X10 is a child of PIPES_X1 The members of PIPES are PIPES_X1 and PIPES_X2
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用户必须是Extracts数据库所属Team的成员 同一个family的extracts可以属同一个Team，也可以属与不同 的Team – 用户要使用包含该extract数据库的MDB – 可以使用Data Access Control
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查询 Extract Families
可以查询以下属性来获得extract family的信息
Db attributes EXTNO EXTOWN EXTMAS EXTALS EXTCLS EXTDES EXTFAM ISEXOP ISEXMP ISEXAP LVAR LCTROL Extract Number Extract Owner Extract Master Extract Ancestors Extract Children Extract Descendants Extract Family Owner Primary Here Master Primary Here Ancestry Primary Here Variant Controlled
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Extract与Multiple Databases的比较
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Extract用于：
– – – –
控制一个专业内部的工作流程 可以控制专业之间的交叉，例如支吊架 获得持久的claim 通过网络的异地协同工作（Global）
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Extract与Multiple Databases的比较
Multiple Dbs – 分开的多个数据库用于：
– review/approval – Catalogue Library Template –
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Design下的Extract Data Control
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Extract Data Control窗口用于操作extract数据库的信息 在Design模块，Design>Extract Control
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可以跨专业 数据 、 和 数据 把数据分成小的单位，避免在碰撞检查等错作时要处理大量的 数据 – 在工作区域中控制数据的可见性 – 控制分包内容的分派 – 独立出通用的数据，用于不同项目的导出 – 减少数据库混乱失效的可能性
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Update CE 按钮
对当前element更新claim列表
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Get All Changes 按钮
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– –
“Get All Changes”按钮
从上级数据库获取更新内容 先要Savework
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Extract Claimlists 按钮
打开Extract Claim List窗口
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User Claimlists 按钮
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打开Multiwrite Claim Lists窗口
还可以通过Utilities>Claimlists…来打开
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Extract 按钮
把给定primary element的写权限传递到一个Extract Claim可以从Master db到第一层Extract，或者从较高层 Extract到低层Extract
如果extract数据库是Implicit claim方式，对element的修改就 会自动claim
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Extract DB Operations - Scope
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Element Hierarchy
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使指定element下的层次能够被extract Single Element – 使仅指定的element能够被extract
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可以使用 来
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Utilities>Claimlists… Claim
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Prefix Info 按钮
打开前缀信息窗口
SITE /SITE-PIPES E M Claimed Modified
前面例子中的 前缀是 和 ，即 和
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Rules and Connections
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–
当勾选上Always Issue/Flush Changed Rules/Connections 时，有关系的项也会被Issue或Flush 例如，pipe连接到一个Equipment的Nozzle，那么把该 Equipment也Issue或Flush Resultant Additional Elements按钮
显示附加的element
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Flush 按钮
把更改内容拷贝回上一级的数据库，但相关elements并没有 释放。对上一级数据库有权限的用户可以看见更改了，但还 不能对相关elements做修改
操作后element仍然是 的。这就是持久的claim 的一个例子
Flush claim
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Issue 按钮
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Issue claim
把更改内容拷贝回上一级的数据库，相关elements也release 。对上一级数据库有权限的用户可以看见更改了，也可以对 相关elements做修改
操作后element不再是 的
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Drop 按钮
Extact上做的更改被放弃，不会写回上一级的数据库。 Extract会返回到更改前的状态，更改过程中做过Savework也 不会影响其返回到更改前的状态 更改所相关的elements没有release
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进入Admin
示例： 示例：创建 Standard Extract Databases
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Project Username Password MDB Module SAM SYSTEM XXXXXX Admin OK
点击
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空
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创建Teams
创建三个新的Teams：
– MASTERA – EXTEAMB – EXTEAMC
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创建Users
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– APPRUSER/A – EXUSERB/B – EXUSERC/C
创建三个Users/Passwords：
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创建Master DB
创建Master DB：MASTERA/DESI
– Access Mode
设置为Multiwrite和Implicit Claim
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创建Standard Extracts
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选择 选择 输入 点击 ： 选择
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创建EXTEAMB/DESI_X1
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类似地，创建EXTEAMC/DESI_X2
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查看创建的Standard Extracts
新建的extract数据库是Multiwrite的，所以会出现在Select Databases for Extract列表中。 Extract数据库在Admin窗口中用“X”标记
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创建MDB
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– Description –
拷贝MDB SAMPLE创建三个 MDB：MASA、EXTB、EXTC
? Master Extract MDB ? Extract B ? Extract C
把数据库MASTERA/DESI、 EXTEAMB/DESI_X1、 EXTEAMC/DESI_X2分别加到 MASA、EXTB、EXTC的 Current Databases列表的顶部
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在Design测试Standard Extracts Databases
以用户APPRUSER和MDB MASA进入Design模块
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把 创建
在用户APPRUSER的Design模块下
– Site /MASTERA/DESI – Zone /EQUIP-ZONE – Save Work
在Design测试Standard Extracts Databases
在用户EXUSERB的Design模块下
– Design>Extract Control… – Get All Changes – Extract Data Control – /EQ1 /EQ2 Zone Equipment /EQ3 – Save Work
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点击 关闭 在 和 创建
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按钮 窗口 所在的 上
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重命名为/SITE-MASTERA ，和两个Equipment /EQ1、/EQ2
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定位到World层次，在命令行输入：Q DBNAME 显示当前数据库：MASTERA/DESI EXUSERB和MDB EXTB进入Design模块 – 定位到World层次，在命令行输入：Q DBNAME – 显示当前数据库：EXTEAMB/DESI_X1
– –
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在Design测试Standard Extracts Databases
在用户APPRUSER的Design模块下
– Design>Get Work
? Equipment /EQ3 equipment Flush Issue Master
）
在用户EXUSERB的Design模块下
–
? EQ3 EQ3
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– Design>Get Work
? EQ3
在Design测试Standard Extracts Databases
在用户APPRUSER的Design模块下
–
claim
尝试修改EQ3的name时报错（因为该equipment还被extract ）
出现了（因为该equipment已经被Flush到Master）
– Issue
可以释放claim
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打开Extract Data Control窗口
和 所在的Zone前面有标记M， 表示已经被修改 ? 点击Flush按钮 ? EQ3的Claim状态发生改变，前面标记 为E，表示被extract claim
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没出现（因为该 还没被 或 到
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
概论 1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？ 答案要点： 项目管理与日常运营管理的差异： （1）管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。 （2）管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。 （3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。 二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。 2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？ 答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考） 随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。 21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。
项目过程与项目管理过程 1．案例分析 长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。 项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。 答案： 全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
工程项目管理 阶段测试题1 一、单项选择题 1、 1、世界银行贷款项目生命周期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和（）等6个阶段。 （分数：1分） A. 项目的收尾 B. 项目后评价 C. 项目的交接 D. 项目监督 正确答案：B 2、 2、以下哪个不是项目的参与者（）。 （分数：1分） A. 项目投资者 B. 项目的负责人 C. 项目设计单位 D. 城市管理者 正确答案：D 3、 3、项目成本管理主要包括工程估价、成本计划、支付计划和（）。 （分数：1分）
A. 资金筹集 B. 成本核算 C. 进度安排 D. 成本控制和工程款结算与审核 正确答案：D 4、 4、下列关于工程项目目标的说法中，正确的是（）。 （分数：1分） A. 目标应是长远和抽象的 B. 目标不应有时间限制 C. 目标只能由最高决策者掌握 D. 目标是现实的，是可达到的 正确答案：D 5、 5、下列关于业主对工程项目管理的表述中，正确的是（）。 （分数：1分） A. 管理目的是实现项目各利害关系人的全部期望 B. 业主是对工程项目进行全面管理的中心 C. 在项目建设过程中，业主对项目大都采用直接管理方式 D. 以进度为中心进行控制 正确答案：B 6、 6、下列建立项目管理组织的步骤，正确的先后顺序是（）。
①确定项目工作内容②确定合理的项目目标 ③组织结构设计④确定组织目标和组织工作内容 （分数：1分） A. ①一②一③一④ B. ②一①一③一④ C. ②～①一④一③ D. ①～②一④一③ 正确答案：C 7、 7、规模小、时间短、专业面窄的项目适宜采用的组织形式是（）。 （分数：1分） A. 项目式 B. 平衡矩阵式 C. 直线式 D. 弱矩阵式 正确答案：C 8、 8、招标管理中的公平原则是指（）。 （分数：1分） A. 工程项目招标具有较高的透明度 B. 给与所有投标人平等的权利 C. 评标时按事先公布的标准评审
工程特点、难点与项目管理重点 本工程施工特点、难点：施工场地狭小，工期要求紧，交叉作业较多，工程质量要求高，台风雷雨季节施工工期较长。 1 施工场地狭小 针对本工程场地狭小的实际情况，我们采取的应对措施是场地有效布置及综合利用。整个施工场地仅有不足1000平方米可用于安装临时堆场和组合场，这远远不能满足本工程的需求。为此我们利用后施工区域（反应塔和除尘器）采取必要的保护措施后搭建临时组合场的方法。另外，反应塔和除尘器距离焚烧炉吊装区域很近，可以极大加快二次转运的进程。采用这种布置措施，既解决了场地小的难题，又加快了施工进度。 2 工期要求紧 从计划的正式进场到1号和2号焚烧炉投垃圾试运行仅1年时间，在此之前必须完成所有大件设备的吊装，工期相当紧张，而且还会受到节假日的影响。对此我们采取的应对措施是，开展劳动竞赛活动等激励措施，同时在条件许可时随时做好两班倒甚至三班倒的工作安排；另外，做好各项目之间施工工序和交叉点的协调也是保证工期的有效措施。 3 交叉作业较多 本工程电厂总体设计比较紧凑，施工空间有限，交叉作业相对较多。协调好施工工序衔接是解决交叉作业最好的应对措施，协调的观点是影响关键线路的先施工，影响重要设备的先施工。本工程交叉影响最严重的是锅炉吊装与垃圾池、渣池施工，
另外就是主厂房钢结构屋架施工与整个焚烧炉跨和烟气处理跨设备的组合吊装。垃圾池施工进度影响焚烧炉给料斗等设备吊装，渣池施工进度影响余热炉尾部钢架和受热面吊装，因此前期土建部分在焚烧炉跨和烟气处理跨设备基础施工完成后，要加快垃圾池和渣池施工进度。主厂房钢结构屋架的完工影响到1号和2号焚烧炉垃圾的试运行，因此施工条件具备的情况下，安装部分必须加快焚烧炉跨和烟气处理跨设备组合吊装进度，为主厂房钢结构屋架施工争取时间。为避免交叉施工的影响，主厂房屋架可按照锅炉吊装顺序从4号炉向1号炉依次倒退施工。 4 工程质量要求高 根据招标文件，本工程要求确保按电力工程达标投产管理办法（2006 版）火电机组达标投产考核标准实现达标投产并取得深圳市优质工程金牛奖和电力行业优质工程奖，争创国家优质工程奖。为保证达到招标人的质量目标我们拟在本工程中采取如下措施：建立完善的组织机构，编写详细的质量计划，根据技术标准规范制定针对性的管理措施，并采取相应的赏罚制度，以确保本工程质量目标顺利实现。更详细的内容见质量保证体系篇章。 5 台风雷雨季节施工工期较长 根据招标文件，每年4月到9月为雨季，雨量充沛且多为峰面雨和台风雨，而晴天时又多是高温天气，该阶段时间较长且是本工程施工的高峰期，为确保施工进度如期进行，我们采取的措施是合理地调整作业工序。将受天气影响较大的施工放到晴天，且采用三班倒作业制；对可以在室内作业的项目可调整到台风雷雨天气。另外在施工现场要做好必要的防风防雨措施，确保在风雨过后可第一时间投入施工之中。对受台风雷雨影响滞后的工期，需要采取必要的回补措施，确保整体工期圆满
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。 3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。 5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重
1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。
12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 17、组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 18、工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 20、控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。1、项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
施工项目管理的概念与特点 1.1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。 由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项制度。
工程项目管理辅导资料一 主题：绪论、第一章“工程项目和项目管理”辅导资料 学习时间：2014年9月29日—2015年03月10日 内容： 我们这周主要学习绪论、第一章“工程项目和项目管理”的相关内容。希望通过下面的内容能使同学们加深对工程项目和项目管理基本概念的理解。 一、学习要求 1．掌握现代工程项目管理的特点； 2．了解工程项目管理的重要作用、历史发展、基本准则； 3．掌握项目、工程项目、项目管理的基本概念； 4．掌握工程项目全过程阶段的划分； 5．了解工程项目的组织使命、成功标准和条件 6．了解项目管理系统结构； 二、主要内容 绪论 一、工程项目管理在现代社会中的重要作用 1、现代社会中项目十分普遍 ?工作任务和工作对象越来越多的是项目 ?项目存在于社会的各个领域、各个地方 ?其中工程项目是当今社会最为普遍，也是最为重要的项目类型 ?在社会生活和经济发展中发挥着重要作用 工程项目是以工程技术系统的建设和运行为任务的过程。工程项目的范围广、种类多，包括： ?房屋建筑工程项目 ?软件工程项目 ?军事工程项目 ?工业工程项目 ?基础设施建设工程项目等 工程项目对社会经济的发展，人民生活水平的提高起着越来越大的作用。 2、工程项目的过程和管理层次 (1)一个工程项目必须经过构思、决策、设计、招标、采购、施工和运行（使用）的全过程。 (2)工程项目管理工作的层次 1)战略管理 上层组织从战略的高度研究宏观的全局性的问题，以确定发展方向、战略目标和总体计划。 2)项目管理 把战略管理确定的工程项目的构思和计划付诸实施，用一整套项目管理方法、手段、措施，保证在预定的投资和工期范围内实现总目标。 项目管理是实现战略目标的手段，服从于战略目标。
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
第一章项目与项目管理 一、单项选择题 1.以下各项都有项目的特点，除了( ) A.有始有终 B.临时性 C.重复性 D.独特性 2. 项目目标的成功实现通常受4个因素制约，下面不是其制约因素的是( ) A. 工作范围 B.成本 C.客户满意度 D.项目干系人 3.随着项目生命周期的进展，资源的投入( ) A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.先变大再变小 D.先变小再变大 4.下列表述正确的是( ) A.与其他项目阶段相比较，项目终止阶段与概念阶段的费用投入较少 B.与其他项目阶段相比较，项目概念阶段的费用投入较多 C.项目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务的逐项完成，风险逐渐增多 5.确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的( ) A.项目启动 B.项目计划 C.项目执行 D.项目收尾 6.下列表述正确的是( ) A.项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计 B.不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动过程组、执行过程组、收尾过程组 C.失败的项目也存在收尾阶段 D.项目生命周期是循环往复的一段时间 7. 项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个过程组之中（） A.项目规划过程组 B.项目启动过程组 C.项目执行过程组 D.项目收尾过程组 8.对项目干系人管理的主要目的是( ) A.识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成 B.积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动 C.在进度和成本超支时建立商业信誉 D.通过项目干系人的分析关注其对项目的批评 9.项目快要完成时，客户想对项目的工作范围做出较大的变更，项目经理应该 A.进行变更 B.拒绝变更 C.向公司高层管理者抱怨 D.分析变更对项目造成的影响，并将分析的结果通知客户 二、多项选择题 1.项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。以下哪些是项目生命周期的阶段。（） A.实施阶段 B.终止阶段 C.概念阶段 D.计划阶段 2.下列属于项目的实例是( ) A.举办一场婚礼 B.开发一种新的计算机软件系统 C.提供金融服务 D.管理一个公司 3.项目的共同点有( ) A.明确的起止时间 B.预定目标 C.受到资源的限制 D.消耗资源 4.日常运作与项目的区别在于( ) A.管理方法 B.责任人 C.组织机构 D.收益大小 5. 以下属于项目管理知识领域的有( ) A.项目范围管理 B.项目时间管理 C.项目成本管理 D.项目风险管理 6.项目管理的特点包括( ) A.复杂性 B.创造性 C.自发性 D.随机性 7.下列属于项目特征的是 ( ) A.目的性 B.一次性 C.生产性 D.独特性 8.通用型项目生命周期可以由哪些阶段组成。( ) A.概念阶段 B.设计阶段 C.实施阶段 D.终止阶段 9.项目管理过程可以由哪些组成。( ) A.启动过程组 B.规划过程组 C.执行过程组 D.收尾过程组 10.下面哪些是项目经理的职责所在( ) A.保证项目业主和其他各有关方面满意 B.指导和控制项目的日常工作 C.如实反映情况并妥善处理突发事件 D.及时回收所有应当收进的款项
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
现代项目管理重点汇总 免责声明：该文档由520寝室共同编制，仅供520内部参考。若因使用该文档造成科目重点遗漏、答题错误，本寝室概不负责。若觉得本文档不靠谱，请勿使用。 第一章、项目管理概述 1、项目： 是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2、项目与日常管理的异同： 3、项目干系人： 客户、项目发起人、项目经理、承包商、供应商、分销商、其他利益者。 4、项目的生命周期： 基本概念：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目的生命期和阶段性：1启动(概念)阶段、 2计划(规划)阶段、 3执行(实施)阶段、4收尾(结束)阶段、 5、项目的知识体系及领域： 九大知识体系：时间管理、成本管理、质量管理、整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理、 6、项目管理与传统管理的区别与联系: 项目观点强调管理的系统性和整体性，有效的项目管理是组织和管理方法的现代化。 传统组织的管理者倾向于专业化并只对单个职能部门或单位负责。有利于优化单个部门的效率，不利于整个组织目标的实现，因没有人会对整个组织的目标负责。传统管理中的组织结构是较少变化的，这使得组织对环境的适应能力变弱。 思考与练习： 1、何谓项目？举几个你了解的项目作例子。 见上第1条； 典型项目：1建造一座大楼、一座工厂或一座水库。2举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等。3新企业、新产品、新工程的开发。4演出、影视剧拍摄。5进行一个组织的规划、规划实施一项活动。6进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。