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企业战略管理概述

?? 战略无处不在：战争斗争竞争

?? 庙算者胜：夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算

胜，少算不胜，而况于无算乎？

?? 战略管理是一种思维方式取势明道优术利器

本部分目录：

为什么需要战略管理

战略管理能做什么

战略管理的演变

战略管理的概念

战略管理的本质

战略管理的特征

战略管理的层次

战略管理的过程

战略管理的任务

1.为什么需要战略管理

国家兴衰??企业成败：王安、海尔大飞机??管理瓶颈??中国：民营企业发展

21世纪经理们头疼的问题

天花板越来越低；市场竞争越来越激烈；产品价格逐年下降约5%-10%

地板越来越高；人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%

生存空间越来越小；价格不易提高；成本不易降低；惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存

中国企业发展中的困惑

困惑一：战略管理的逻辑。面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己

企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下

困惑二：战略是高层管理者的专利。下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！

困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？

困惑四：战略管理是大企业的问题。尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业普遍出现了战略危机。靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！中国企业为什么要实行战略管理？中国企业已进入到战略制胜的时代。

科技发展的需要。

建立现代企业制度的需要。

企业进行资本经营的需要。

企业走向国际化的需要。

企业内部发展的需要。

2.企业战略管理能做什么

四个基本问题：

1、我是誰？我有什么？我的长处是什么？我的短处是什么？

2、我从哪里来？企业的发展历史→确定自己的核心能力

3、我现在在哪里？对自己的现况和所处环境有一个准确的分析和认识

4、我到哪里去？企业在市场中应有的位置→做什么？不做什么？

3.战略管理的演变

战略:?战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。

企业战略管理：

?进人80年代，美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授在其出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中，将战略分析的重点由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的制定过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。

企业战略管理思想的三次浪潮迈克尔．波特(Michael Porter)

第一次浪潮：法约尔(Fayol)为代表。他在20世纪初，对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略管理思想。

第二次浪潮：巴纳德(Barnard)为代表。他在其1938年的《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，而其他的管理工作则应重在效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代的很多战略分析方法的基础。

第三次浪潮：哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素： (1)市场机会，(2) 公司实力，(3)个人价值观和渴望，(4)社会责任。其中1和4是外部环境因素，2和3则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力以获取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫(Ansoff)从多元化经营企业的研究基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。这样，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。

战略管理的十大学派

l 设计学派：一个精确定义的过程(design school)

l 计划学派：一个正式规范的过程(planning school)

l 定位学派：一个分析研究的过程

l创新学派：一个充满幻想的过程

l 认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school)

学习学派：一个最新出现的过程(learning school)

l 权力学派：一个谈判妥协的过程(power school)

l 文化学派：一个社会性过程(culturalschool)

l 环境学派：一个反应性过程(environmentalschool)

l 构造学派：一个转变过程(configurationschool)

我国企业管理

?? 第一阶段：单纯生产型管理。

?? 第二阶段：经营性管理。

?? 第三阶段：战略性管理

4.战略管理的概念

n 战略：作战的谋略；指导战争全局的计划和策略；比喻在一定历史时期指导全局的方略。

n 谋略：计谋策略

n 策略：可以实现目标的方案集合；根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法

n 方略：方针和策略

n 韬略：战略用兵的计谋

n 战术：指导和进行战斗的方法

企业视角下的战略

战略是关于怎样与其它企业不同，意味着有意识的选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。——(迈克尔·波特)

战略：“保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划”（德鲁克）。

战略：“一系列行动或决策的模式”（明茨伯格）

战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”（钱德勒）。战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力，预期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态”（奎因）。

战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法”（斯坦纳）。

战略管理：“选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程”（申德尔）。

战略管理：“考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”（史密斯，阿罗德）。

n 企业战略就是企业经营战略，指企业所有的经营活动的方略和策略，以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段等，当然也包括他们之间的有效组合。——魏杰

n 企业战略，设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。

明茨伯格的5P企业战略涵义

n 战略是一个计划； (Plan)

n 战略是一个计策；（Ploy）

n 战略是一个模式； (Pattern)

n 战略是一个观念； (Perception)

n 战略是一个定位； (Position)

定位

阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。

?可做：机会?该做：约束?能做：实力?想做：偏好?敢做：魄力

n 拟做：战略

战略管理与经营管理

战略管理经营管理

复杂性、非日常性日常性

整个企业范围小范围

以环境或期望为动力以资源为动力

5.企业战略的本质

n 整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

n 是企业高层管理人员最重要的活动和技能

n 目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

n 战略是一种选择

n 核心：获得并保持竞争优势

n 战略是一种定位

6. 企业战略的特征

n 企业战略具有总体性n 企业战略具有长远性

n 企业战略具有指导性n 企业战略具有现实性

n 企业战略具有竞争性 n 企业战略具有风险性

n 企业战略具有创新性n 企业战略具有稳定性

n 企业战略必须与企业管理模式相适应

企业战略与战术、策略、方法、手段相适应

7.企业战略层次

多元化与专业化

公司级、事业部级、职能级

8.战略管理过程Analysis Tools(quantitative and qualitative analysis)

n PEST:politics,economy,society,technology

n EFE: External Factor Evaluation Matrix

n IFE: Internal Factor Evaluation Matrix

n CPM: Competitive Profile Matrix

n QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix

n BCG: Boston Consulting Group Growth-Share Matrix

n BSC:balanced score card

9.战略管理五任务

(1)提出公司的愿景:

–指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。

–我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？

(2)建立公司战略目标体系:

–将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准

财务目标体系和战略目标体系

(3)制定战略:

–业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？

–战略制定和企业家价值观不可分割：

?战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。

?避免战略的陈旧和由内而外的思维。

(4)高效地实施和执行公司战略:实施战略比制定战略更重要。

(5)评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。

直觉与分析相结合

?? 他是一位仅靠直觉的灵感火花引导行动的人，我能得出的结论就是这些。他从不被迫以工程的方法搜寻事实依据。然而，在很多时候，他总是神奇的做出正确的判断。

?? 我相信直觉和灵感。有时，我确信自己是正确的，可是我不知道其中的原因。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象拥有整个世界。

战略管理与商业伦理

?? 好的商业伦理是好的战略的前提条件，好的伦理就是好的经营

?? 伦理涉及的方面：产品安全性、雇员健康、性骚扰、吸烟、废弃物处理、掩盖真相、雇员异私、公司保密、不适当的礼物

为什么有些企业不进行战略规划

?? 不合理的薪酬?? 消防措施?? 浪费时间?? 代价太大?? 满足于现有成功?? 惰性作用?? 害怕失败?? 过分自信?? 先前不好的经历?? 自私?? 对未知领域的恐惧?? 发自内心的不同看法?? 怀疑

2 企业使命与战略目标

1.使命陈述

什么是企业使命为什么要陈述企业使命如何进行使命陈述

2.建立企业战略目标体系

什么是企业战略目标体系企业战略目标体系的作用是什么对企业战略目标的要求

战略目标体系的制定过程

战略目标的制定方法

什么是……企业愿景企业使命企业宗旨核心价值观企业文化经营哲学

企业愿景（Vision）/远景

体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么?”“我们希望成为怎样的企业”持久性回答和承诺。是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

麦当劳公司愿景：我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。

英特尔公司愿景：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统，英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。

企业使命(Mission)

?是企业对自身事业和发展方向基本定位的正式描述，即在社会进步和社会、经济发展中本企业所应当担当的角色和责任，它回答了“企业的任务是什么？”“企业的业务是什么？”它比企业愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

?是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。

?美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题。

1、我们的事业是什么？

2、我们的顾客群是谁？

3、顾客的需要是什么？

4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

?海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

?迪斯尼公司——使人们过得快活

?荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

?微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

?索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐

?惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献

耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

?沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

核心价值观(core values)

?核心价值观简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。?核心价值观通常是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。?万科——创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4. 持续的增长和领跑

?阿里巴巴——客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长–团队合作：共享共担，以小我完成大我

–拥抱变化：突破自我，迎接变化–诚信：诚实正直，信守承诺

–激情：永不言弃，乐观向上–敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

?迪斯尼——健康而富有创造力；

?索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；

?波音公司——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

?IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责

? Intel——客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

企业文化

?企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

?企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

经营哲学

?企业的经营思想也称为企业的经营哲学。是指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，使企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的。企业对某一关系的认识和态度，就是某一方面的经营观念。企业无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营思想。

?企业的经营思想的内容是相当广泛的，因为企业在经营过程中需要处理的关系涉及到方方面面，对某一方面的认识和态度，就是某一方面的观念。这一系列观念的总和就是企业的经营思想。

为什么要进行愿景使命陈述

?拥有正式使命的企业给予股东的回报是那些没有正式使命陈述的企业的两倍。——拉克里和维顿

?使命陈述和企业业绩之间存在着正相关关系。——巴特和贝伊茨

?按照同一财务评价尺度，有使命陈述的企业获得的回报比没有使命陈述的企业高出30%。——《商业周刊》

?战略制定、实施与评价的前提

公司愿景和使命的作用：

1.明确企业的发展方向和业务领域。

2.协调企业内外部矛盾的依据。

3.帮助建立客户导向思想。

4.使高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

5.使中层管理者降低各管理部门制定策略时的风险。

6.使基层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门战略。

7.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。

怎么做：公司愿景的确定原则

1. 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。

2. 有一定时间跨度。

3. 不具有一般性和普遍性。

4. 公司愿景的要素：

–界定公司的当前业务：顾客需要什么？采取什么样的方式满足顾客的需求？

–确定公司的长期战略：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力。

–用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励的手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。

–公司愿景也称为“可见的未来”（Envisionedfuture）它指的是公司对广泛的、综合的、和未来的前瞻性的设想。

–愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。

从质和量的角度陈述的愿景

到2000年成为1250亿美元的公司沃尔玛，1990年

成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看

法的最知名的公司

索尼，50年代成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代波音，1950年

从战胜竞争对手角度陈述的愿景

击败RJR，成为世界第一烟草公司菲利浦，50年代

粉碎阿迪达斯耐克，60年代

击败雅马哈本田，70年代

从相关角色的角度陈述的愿景

用20年的时间成为像今天的惠

普公司一样受人尊敬的公司

一家办公设备公司

成为西部的哈佛斯坦福大学，40年代

从内部改造的角度陈述的愿景

通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起

来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司

通用电气，80年代

将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样

化高科技公司

洛克韦尔，1995

将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一一家电脑公司的一个产品部1989

年

使命陈述的特点

有关态度的声明；模糊与精确；效果：振奋人心、吸引投资高度概括，不宜超过200字；顾客导向；先发现需求，后开发产品；好的使命陈述可以发现公司产品在客户中的使用价值；社会政策宣言

请不要给我具体的物品

?不要给我衣服，在给我充满魅力的外表；

?不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；

?不要给我房子，而给我安全、温馨和干净、幸福的住所；

?不要给我书本，而给我几个小时的愉悦和知识的力量；

不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙；

不要给我工具，而给我制造美好事物的欢乐；

?不要给我家俱，而给我安逸舒适的环境；

?不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益；

?企业使命所要回答的问题是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们企业为什么要存在？”这一关键问题。

企业使命是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础

2.建立战略目标体系

什么是企业战略目标体系?是指企业在一定时期内，沿其经营方向所预期达到的理想成果。宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素。

战略目标的内容

1．利润目标2．产品目标3．市场目标4．竞争目标5．发展目标6．职工福利目标7．社会责任目标

企业战略目标体系的作用是：

1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。

2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。

3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。

4. 形成以业绩为主要的企业文化??大家为共同理想而奋斗。

5. 提升外界形象。

?对企业战略目标的要求：

要有挑战、定量、系统、合理性，关键、一致、激励、稳定

?什么是好的战略目标?

1.要有崇高的意义。

2.要有比较明确的, 又是十分具有挑战性的目标。

3.要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人人皆知。

4.是基于对今后3 ~ 5年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。

?战略目标的制定过程

1以最高管理层宣布企业使命为开始

2确定达到这个使命的长期战略目标

3由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标

4各个经营单位和事业部建立自己的长期和短期目标

5经营单位或事业部内部的职能单位制定长、短期目标

6目标延伸到各个层次，直到个人

3 外部环境分析

总体环境分析（PEST分析）行业竞争分析（波特五力模型）行业内的战略群体

行业分析—外部因素评价矩阵竞争态势矩阵

总体环境分析(PEST)

政治、法律因素：各种组织和利益集团相互竞争，吸引法律和国际规则制定机构的注意力，寻求发言权甚至控制某些资源。

经济因素：企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向GNP的变化、利率水平、通胀率…

社会、文化、人口因素：一个社会的态度、价值观取向；人口统计因素生活方式、就业预期、结婚率、人口增长率、保护消费者运动

技术因素：包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产品、流程、材料和服务的组织机构及行为

行业竞争分析（波特五力模型）

行业内企业，用户，供应商，潜在进入者，替代品

a.同行业企业间的竞争在下列情况会变得非常激烈

n 大量或均衡的竞争对手

n 产品需求增长率较低→行业增长缓慢

n 竞争者采用降价等手段来增加销量

n 产品差异化或转换成本低

n 高额固定成本或库存成本

n 高额战略利益(产品定位、地理位置)

n 退出壁垒较高

n 本行业外非常有实力的企业通过兼并等手段进入该行业

分析同行业竞争时需要考虑的问题

n 谁是我最强有力的竞争对手？n 我怎样应付这些很强的竞争对手？n 有办法降低竞争的激烈程度吗？n 竞争对手市场竞争力的根源是什么？n 什么因素会加剧或减弱竞争？n 竞争对手们是互相竞争，还是共同生存？ b.新进入者

进入阻碍：

n 规模经济→经验曲线（学习曲线） n 品牌忠诚度、产品差异化n 资本需求较大 n 转换成本 n 销售渠道建设n 与规模无关的成本劣势，如低价的劳动力和原材料

n 政府行为和法律预期的报复

分析新进入者时需考虑的问题

n 谁最想加入这个市场？为什么？n 出现新进入者时，我应该怎么应付？

n 有什么行业壁垒？n 怎样使现有的优势对新加入者而言更明显？n 怎样提高对新加入者的警觉性？

c.购买者在以下几种情况下具有较强的议价能力

n 购买者较少，并且购买量大n 所购产品占购买量/费用的比例很大

n 该行业是由数量众多小企业构成的n 转换成本非常低

n 标准化产品或无差别的产品 n 购买商的利润较低

分析购买者的谈判能力时需考虑的问题

我对顾客有多重要？顾客对我有多重要？顾客有多大的选择余地？

顾客能要求降价吗？如果我能与顾客结成联盟，我能获益吗？

d.供应商在以下几种情况下具有较强的议价能力

n 供应商的产品对企业来说至关重要n 供应商具有垄断地位，并没有激烈的竞争

n 转换成本较高 n 供应商前向一体化

分析供应商的谈判能力时需考虑的问题

n 除了这个供应商外，我还有什么选择？n 这个供应商还有什么选择？

n 供应商提供的产品和服务对我们很关键吗？

n 这个供应商能通过提价的方法，把它成本的上升转嫁给我吗？

n 我应该和供应商结成同盟吗？ e.替代品的威胁主要来自于n 较低的转移成本

n 技术上的更新换代n 替代品的价格性能比n 买方的替代倾向

分析替代品的威胁时需考虑的问题

n 如果市场上没有类似我们所推出的商品，顾客怎样满足此类需求？

n 说服顾客采用另一种完全不同的商品来替代我们提供产品的难度有多大？

n 市场上存在比我们的商品更便宜或更好的替代品吗？

n 有人试图用一种完全不同的方法来服务我们的顾客吗？

n 有哪些其它行业的企业想拉拢我们的顾客？

六种市场力量

波特的五种力量分析法主要是从企业所在行业的角度来考察，在分析思路上，基本上不涉及外部环境与企业的互动关系，在指导企业战略上与实际应用还是存在一定距离。为此，有学者提出包括供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行厂商、潜在进入者这样六种市场力量的互动关系分析模型，

六种市场力量的互动关系分析模型所得出的结论

第一，从企业涉及的产业链角度考虑，模型先去掉替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。在这里，树的根部在于企业的买方，根系的发达与否关键在于最终买方中能够购买企业产品或服务的顾客队伍的大小，这支队伍越大，表示企业的生存能力与竞争力越强。树的枝叶在于企业的供方，枝叶的茂盛与否关键在于资源供方中看好企业发展的队伍大小，这支队伍越大，表示企业的运行的基础越强。第二，从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。

第三，从竞争的角度出法，考察企业、替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间并不存在直接的相互对抗，竞争主要表现在两个方面Y对于资源供方，即企业运行基础的争夺

Y对于产品或服务买方，即企业外部配送体系及最终顾客的争夺

第四，从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，他们之间存在竞争与合作的可能

Y合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上

Y竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上行业内的战略群体

战略群体是指一个行业中在某一战略要素方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团影响战略集团竞争激烈程度的因素

n 战略集团间的市场相互牵连程度 n 战略集团数量以及他们的相对规模

n 战略集团建立的产品差别化 n 各集团战略的差异

战略群体分析的作用

1、有助于了解战略群体之间的竞争状况，主动发现近处与远处的竞争者，以及各战略群体之间的关系

2、有助于了解各战略群体间的移动障碍

3、利用战略群体图可以预测市场变化发现市场机会

外部因素评价矩阵(External FactorEvaluation Matrix ,EFE)

n 列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。因素总和10-20个之间，包括机会与威胁。n 给每个因素设定权数，0(不重要)-1(重要)

n 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，1-4，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应差。

n 因素的权数乘以评分得到各因素的加权分数。

n 将所有因素的加权分相加得到企业的总加权分。

n 结果讨论：

n 1-4，平均2.5

n 4意为企业的战略有效的利用了外部机会并把威胁的影响降到最低

n 1意为不能利用外部机会或回避外部威胁

竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix, CPM)

n用于确定企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势劣势。n 包括内外两个方面因素

n 4-1给分，很大的优势-很大的劣势

企业内部环境分析

n 价值链分析 n 企业资源、能力、核心竞争力 n 内部因素评价矩阵(IFE)

价值链分析

?价值链的概念与本质

T概念：企业价值链是指企业从事供应、生产、营销、交货、服务以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，它是创造价值的动态过程。

T本质：通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。?基本活动

T内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动

T生产经营：将各种投入转化为最终产品的各种活动

T外部后勤：与集中、仓储和配送相关联的各种活动

T市场营销：引导买方进行购买的各种活动及回款

T服务：向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、使用培训、零部件供应、回收等

?辅助活动：采购、技术开发、HR、基础管理

?价值链的特点

T价值、价值活动与价值链T价值链具有一体性T价值链具有异质性?竞争优势来源(分析的目的T价值活动本身T价值链的内部联系T价值链的外部联系

?一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。

?把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久竞争优势。?企业外包活动分析：一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价

值链活动都外包到其他企业去完成。

企业资源分析—公司面临哪些资源强势与劣势

?有形资源(tangibleresources,可见的、能够量化的资产)企业有形资源主要包括企业的房屋、建筑物、机器设备等。

?无形资源(intangibleresources,深深植根于企业的历史之中，长期积累下来的资产)。企业的无形资源包括企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、网络、企业文化等。

企业核心(竞争)能力分析

?什么是企业核心能力？

? 1990年Hamel及Prahalad在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

?核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。

?同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。

?企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。

企业核心能力分析

Lenard-Barton认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。

麦肯锡咨询公司定义：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。

?核心能力的组成：

(1) 核心能力包括：企业技术能力和管理能力。

(2) 企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。

(3) 企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。?企业核心能力的特征：

(1) 是有价值的。(2) 不能被竞争对手所模仿。(3) 具有独特性。(4) 具有内生性。

(5) 具有延展性。

如何识别和建立核心竞争力

?有价值的能力：帮助企业减少威胁或利用机会?稀有的能力：不被他人拥有

?难以模仿的能力

T历史的：独特而有价值的组织文化或品牌

T模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚

T社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊

?不可替代的能力：不具有战略对等性的资源

内部因素评价矩阵(IFE)

(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱势。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

(3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱势；2分代表次要弱势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱势的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数

4 企业战略类型与选择

一体化战略多元化战略强化战略防御战略竞争战略国际化战略合资与组合并购

一体化战略的背景

?? 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；

?? 从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程，被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就是如何组织纵向链条；

?? 对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生产或采购”问题。企业在这一问题上的决策就是是否选择一体化战略的问题。

什么是一体化战略

?所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

?一体化战略包括纵向一体化、横向一体化，而纵向一体化又可分为前向一体化后向一体化。?横向一体化又叫水平一体化，企业常采用并购的方式来实现。

前向一体化

?概念：企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。

?本质：企业获得对分销商或零售商所有权或控制力的战略。

?电子商务应用(海尔、联想等)、E购宅急送、格力

?形式：特许经营

?适用原则

?企业当前的分销商要价太高或者不太可靠或不能及时满足企业分销产品的需要

?目前合格的分销商有限，以获得竞争优势

?企业拥有独自销售自身产品所需的资金和人力资源

?企业当前参与竞争的产业增长迅速，或着可以预期获得快速增长

?获得生产高稳定性的优势

?企业当前的分销商获利丰厚

后向一体化

?概念：企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。

?本质是企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。

?钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等。福特、蒙牛、宝烟。

?外包

?适用原则

?企业当前的供应商要价太高，或着不可靠，或着不能满足企业对零部件、组装件或原材料等的需求

?供应商数量少而企业的竞争者数量确很多

?企业参与竞争的产业正在高速增长

?企业拥有开展独立从事生产自身需要的原材料这一新业务所需要的资金和人力资源

?获得保持价格稳定的优势

?企业当前供应商利润很大

?企业需要尽快获取所需资源

一体化战略的理论依据

?机会主义威胁

T该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。

T在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。

T不确定性、复杂性

?交易费用

T所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。

T节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。

T交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。

T企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。

?用交易费用理论解释企业为什么采用纵向一体化战略

T企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。

T企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。

T实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C是由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程度所决定的。

T从生产成本的角度看，专门为本企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者可以做到专业化生产。

T企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。

T M>B+C，企业将选择纵向一体化战略；

T M

纵向一体化战略的实施步骤

?分解产业价值链；?分析企业竞争优势；

?分析市场失灵原因；?研究需要协调环节；?明确诱因的重要性；

?企业纵向边界的确定；

多元化战略

海尔多元化的特点

根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。

进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名

什么是多元化战略

?概念：一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。

?多元化的程度：

T低度多元化

Y单一产品：95%以上的销售额来自同一产品/箭牌口香糖

Y主导产品：70—95%的销售额来自同一产品/

T中等程度多元化：

Y相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；

T高度多元化：

Y非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。为什么要进行多元化

?多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，《财富》杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。

?然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。

?有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。?有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业!

?从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。

目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机

?迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。

?扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。

?抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。

多元化战略的优缺点

?优点：–协同效应；分散风险；增强市场竞争力；有利于企业持续增长

缺点：管理冲突；分散企业资源；进入新的业务领域面临新的风险

如何进行多元化－大数法则

?选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度T具体而言，当一个行业的技术结构呈收敛型(也称树状结构)时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工和电子行业

?选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化

T自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业

T比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业

T社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业

?成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。

?成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。

?成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。

? 成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。

?成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。