xx公司人力资源管理全面解决方案
实施计划
甲方：xx公司
乙方：
乙方由XX全面、具体负责本方案的实施。XX将组织有关专家、研究生及工作人员，在甲方长期驻扎，深入甲方实际，扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案，保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理制度过渡。
实施计划的基本次序及主要内容如下：
第一阶段：
一、职务分析（本次工作的切入点）
（1）、根据详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用“职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，获得职务分析的基础数据。通过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。
（2）、根据甲方的工作需要，分阶段、按一定次序将所有职务进行职务分析。
（3）、引入XX的职务分析与人员测评技术及计算机软件，对所有职务的任职资格作出明确界定。主要内容如下：
1-1-1-1职务分析调查表
通过职务分析调查表，获取以下职务信息：
1、每个职务的基本资料管理：职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直接升迁的职务，可相互转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担任的职务。
2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。工作基准确定的基本原则是：按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采用量化指标。
3、职务要求：最低学历，最低职称，适应年龄，适应性别，适应身高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，所需的经验要求，所需的培训要求，适应性格，职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求。其中，适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、领导类型、管理能力的界定要运用XX的“人员基本素质测评软件”来实施。一般职业能力要求的种类、排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。
1-2职务分析问卷
职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由80个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：信息输入(员工在何处及怎样得到其职务所需要的信息)、心理过程(完成职务所需的推理、计划、决策等)、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等)、工作情境与职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其他方面(工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等)、职务的关键性。每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中的需要程度、对工作的重要程度、对单位的贡献等。通过这些项目的评定，自动判断一般职业能力需求的种类及需求程度，并通过各个项目对单位的贡献为职务定级打下基础。
1-3智力测验：
测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。通过对职务的一些熟练任
职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界定。
1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）：
测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等方面的个性特征。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务的适合个性要求作出界定。
1-5职业兴趣测验：
职业兴趣分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。通过对人的职业兴趣的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好职业生涯设计。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的职业兴趣作出界定。
1-6气质测验：
人的气质分为四种类型：胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人的气质的测验，有助于帮助被试选择较适合的工作，有助于管理人员对被试的了解。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。
1-7一般能力倾向测验：
测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的一般能力倾向作出界定。
1-8A型行为与B型行为测量：
A型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成计划又很焦虑。B型行为的人随遇而安，不强迫自己紧张工作。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的工作行为作出界定。
1-9LPC领导测评
对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评。确定其是否适合在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高管理水平等。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职
务适合的领导类型作出界定。
1-10管理能力测评
应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。
主要从以下三个方面进行测评：
1、1、1、对公文筐中提及的各个人员情况的认知。
2、2、2、对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等
资料的认知。
3、3、3、对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的管理能力作出界定。
（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务的职务说明书（职务描述与职务要求）。
（4）、确定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据）。
（5）、运用时间—动作分析、动作因素法、模特排时法等确定标准、高效、安全的工作方法。
（6）、编写各职务的“工作指导说明书”。
（7）、编写“职务分析方法与管理制度说明书”。
二、职务分级
在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等划分职务级别。编写职务等级说明书。
实施方法和步骤如下：（1）、通过职务分析过程中所做的“工作日记”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”，确定各个职务的工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等按一定的规则转换成相应的分数，经过多元统计分析，
形成职务等级系列。
（2）、将上述数据的收集、处理过程，编写进职务等级说明书。
三、制定公开、公正、公平的绩效考核制度
结合甲方的实际情况，以职务分析中确定的各职务工作基准为基础，制定员工绩效考核制度。要体现出以下几个方面的原则：
（一）、考核为充分发掘组织成员潜力、培训组织成员的基本素质提供依据，使每一个组织成员的成长和发展更适合于组织发展的要求。
（二）、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据，以便奖励先进、督促中间、惩罚落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动组织成员的积极性和创造性。
（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定，以决定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。
考核的主要内容应包括：
（1）、工作绩效。应根据各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据，而不能用一种对所有职务都适用的、很模糊的考核指标。
（2）、能力。考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。参照职务分析中能力及能力需求程度的界定，判断任职者的能力发挥得如何，对应于所担任的职务，能力是否适合等。
（3）、态度考核。包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、主动性、对公司政策的理解与支持等。
（4）、个人品德考核。
干部考核的重点在：
1）、能否处理好权利与个人利益关系；
2）、能否处理好上下级之间关系？
3）、能否处理好与外界的关系，树立企业良好的形象？
4）、能否协调好与其他部门的关系，很好地配合其他部门工作？
员工考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。
（四）、考核的方法要以甲方的实际情况为出发点，尽可能运用量化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊端。
●对于生产管理部门的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额，通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实施量化考核。如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下步骤进行：
1、1、1、收集原始资料。
将各项作业的工时消耗经过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。可在以下方法中选用、结合：
A、A、A、写时与工时抽样。用于收集准备结束时间、布置工作地时间、休息和生理
需要时间。
B、B、B、测时。用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。
C、C、C、分析计算。通过机床说明书、工艺规程等技术文件，确定各项作业的基本
时间。
D、D、D、专题调查。对某些工作内容进行单项的观察记录，通过分析整理得出实际
的工时消耗与先进合理的工时消耗。
E、E、E、座谈访问。通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得
工时消耗的资料。
F、F、F、统计分析。收集现行定额及定额完成情况的资料，用于比较和验证定额标
准的水平。
2、2、2、整理分析原始资料。
A、A、A、用图解法判定工时消耗规律。
B、B、B、确定数学模型。
C、C、C、求解定额标准经验公式。
3、3、3、编制定额标准。
A、A、A、确定定额标准表的结构形式。
B、B、B、设计定额标准表的格式。
C、C、C、规定制表的误差。
D、D、D、排列影响时间消耗的因素。
E、E、E、确定工时消耗。
F、F、F、编写定额标准说明，确定修正系数。
G、G、G、验证定额标准。
H、H、H、批准审批。
4、开发“劳动定额计算机管理系统”（第三阶段实施）
●对于技术部门、销售部门、行政部门的职位，可运用动态目标管理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。具体内容如下：
一、什么是“动态目标管理”？
“动态目标管理”是一种可面向大多数类型组织的，运用计算机手段，以连续性的目标监控和管理为依托，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标，以充分地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所能够达到的满意运作结果的管理模式。
二、“动态目标管理”的理论构架
1、“目标”一词划分为两个层次：
第一层的含义实际上也就是“计划”，它体现为静止的、绝对的定量目标；
第二层的含义则是一种先后次序，也就是每一个个体在整体中的相对位置，它体现为一种运动的、相对的动态目标。
2、上述两个层次的目标同时下达给每一个被管理单位或个人，促使其为了实现第二层次的相对目标而主动的观注其他单位目标完成的进度，以判断自己在整体中的相对位置，从而在比较和竞争的过程中自发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目标。当每一个被管理单位和个人都这样做、或形成这样的意识的时候，该组织整体的目标也就自然而然的被不断推高。
3、“动态目标管理”的数学模型，主要实现三种目的：
第一是使各单位和个人不同性质的目标之间能够相互比较；
第二是使管理者及被管理者双方都能随时掌握各种类、各层次目标执行的进度，发现问题能够及时采取措施予以解决，从而可以更有效的预防或化解风险；
第三是使管理者的管理行为和决策能够建立在定量、科学、公平的基础之上，通过上述第二层次目标的最终执行结果来合理的确定资源的内部流向、实施公平的激励方式。
4、所有主要工作均被纳入上述“动态目标管理”体系之中，这样，该组织整体的运作就体现为每一个个体之间相互竞争、相互推进的良性循环，而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘出来。
5、由于每一个个体的潜力均得到充分的挖掘和发挥，因而，组织整体的最终运作结果就可以被看作是在现有条件下所能够达到的满意结果。
三、动态目标必须包含的内容
1、明确做什么；
2、要指出希望做到什么样的程度；
3、要有时间的限定和速度的要求；
4、要有明确的考绩和衡量的方法。
四、设定目标的原则
1、目标的设定要量化；
2、目标要经由上下级共同商定；
3、单位目标必须支持总目标，个体目标又必须支持单位目标，目标之间相互配合，才能够发挥出最好的效果；
4、4、4、单位目标之间应有平衡性，避免重复和不公平；
5、5、5、目标项目不宜过多；
6、6、6、适当设定一些共同目标；
7、7、7、目标的叙述要非常明确；
8、8、8、目标体系中应避免出现断层现象。
9、9、9、企业经营总目标的确立、各单位目标的确立、每个员工目标的确立、各单
位和个人目标之间的平衡和制约关系。
五、“动态目标管理”的特点
在结构上，建立一种“网络结构”，有意识的引导人员形成一种“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”的习惯。在这种体系之下，组织整体的管理行为即呈现为“网状推进”或“整体滚动”的态势。
1、“动态目标管理”模式之下，被管理者的从属地位发生变化，由过去的“指令趋动”转变为“目标趋动”。而且，这种作为“行为趋动器”的目标并非一成不变，它是随着个体在整体中相对位置的不断变化而变化，也就是说，目标在趋动行为的同时又反过来受行为结
果的影响而自行调整。在目标和行为相互推进的这个永无休止的过程中，每一个参与者实质上都被潜移默化的放置在一种“逆水行舟、不进则退”的境地，最终所导致组织整体的运作结果就是“水涨船高”。
2、“动态目标管理”从产生时即准备着面对大量纷繁复杂、无休无止的管理事务。因而，它不仅有着自己系统化的数学模型，而且由于它定量化的处理、判断各种事务的特点，使其非常充分的利用到了计算机手段，实现了管理、监控、考核、调整、调度等的连续化作业，把组织运作过程中可能遇到的各类风险掌握在每时每刻。
3、“动态目标管理”把管理指向直接对准“人”而非“事”，强调“通过影响人来影响事”、强调理解并把握“人”自主发挥其能动性和创造性的前提条件。因而，它的主导思想就是“以人为本”。
4、赋予目标以动态的性质。对于目标的设定，“动态目标管理”不同于过去那样勉强设置一个至少在目前看来是比较合适或合理的目标，它所选择的做法是，设置一种不确定的、动态的目标，让它随各种因素的变化而自行调整变化。
5、实现真正的定量管理。动态目标管理”通过对目标执行情况的连续性统计、监控、反馈、比较，使管理者与被管理者双方均能够随时得到各种定量反映经营成果和工作业绩的数据，这些定量的数据被作为管理者决策以及被管理者调整自己行为的依据。
6、可以把“动态目标管理”的作用主要归结为两点：一是促成真正有效的竞争；二是在防范风险方面所具有的特殊功能。
六、实施步骤
1、拟定并下发《动态目标管理实施办法》
在拟定的《动态目标管理实施办法》中，应详细的说明动态目标管理的基本精神、推行的目的以及各部门、单位和每一位职员应该如何参与、配合以及如何确立目标、如何执行目
标、如何对目标进行考评等问题，该实施办法即为推行动态目标管理的准则。
１、１、１、建立能反映企业经营状况的目标体系
围绕着追求利润最大化这个根本目的，企业行为主要由三方面构成：一是合理配置资源，二是最大限度的创收，三是最大限度的降低成本。企业的这三种基本行为就决定了目标体系的主要内容，即所建立的目标体系应以反映资产结构、收入、支出三方面的执行情况为主。具体来讲，企业在建立自己的目标体系时，大致应包括以下一些目标：
a)a)a)反映资源流入情况的各项目标。这类目标可以是收入、利润、净资
产收益率、净资产利润率等目标，这些目标的值越大，对企业越有利。
b)b)b)反映资源流出情况的各项目标。这类目标主要是指成本率、费用率
等目标，这些目标的值越小，对企业越有利。
c)c)c)反映产量、质量等情况的目标。这类目标可以是产量、产值、合格
率、废品率等目标。
d)d)d)反映经营质量的目标。这类目标可以是资金周转率、产品出售率、
市场占有率等目标。
3、确定目标计划数
企业应该先确定整体的经营总目标，根据总目标的要求，对各单位和个人目标的制定有个大致的筹划，然后可以通过召开计划会议的形式，将各单位负责人召集在一起，共同商讨并确定每个部门或单位的目标计划以及每项目标的分档标准。各单位的目标确定后，将其细分到个人。
各部门、单位、个人的各项目标的计划数，一般是参考其上年度的实际情况，并结合本年度的经济环境以及企业的经营总目标来确定，各部门、各单位、个人目标的总和应略大于企业整体的目标，这样可以为企业顺利完成经营总目标留有一定余地。但在确定目标计划时，对各部门、单位、个人也应该适当的留有余地，通过动态目标管理方法的实施，各单位、个
人在执行目标过程中会通过比较而主动的不断向高调整自己的目标，因此，不一定要将初始目标定的过高。但另一方面，如果目标定的太低，则容易失去其严肃性和实际意义。总之，标准最好是掌握在让各部门、单位、个人经过一定努力后即可以达到，并有一些超额的余地。
４、４、４、建立定期报表制度，及时传递数据
各部门、单位、个人的各项目标计划数确定之后，即正式进入目标的执行期。在这期间，“动态目标管理推行小组”要连续、及时地向各部门、单位、个人反馈其目标的执行进度及其在整体中的相对位置，让各部门、单位、个人通过互相之间的比较，不断的产生新的目标。为了做好这项工作，就要求在企业内部建立起定期的报送报表制度，使数据的传递及时和畅通。
5、“动态目标管理推行小组”运用计算机处理各项数据
6、目标的调整
在各部门、各单位、员工执行目标的过程中，由于企业所处的经营环境可能会发生预料之外的变化，这时某些部门、单位、个人就有可能受其影响而难以完成目标。一旦出现这种情况，我们可以适当的对目标进行一些调整。
7、目标执行结果的利用
这种排序的结果，可以为企业理性的做出很多决策提供定量的依据，如人事聘任、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，以及资产的重新组合、资金的流向等经营决策都可以以此作为依据或参考。通过这种管理方法，将各部门、单位、个人的工作业绩和成就量化的、直观的呈现给大家，据此所做出的各种决定也就具有了很强的说服力。
8、建立“动态目标计算机管理系统”（到第三阶段实施）
从动态目标管理的那些看似复杂的数学模型中、从这种管理方法的连续性监控的要求中，实施这种管理模式需要非常频繁的对大量的数据进行及时、准确的计算和处理。例如对各单位频繁变动的资金或资源占用量的连续统计、对各单位各类目标执行情况的连续反馈、
对各单位得分的计算等许多工作，都对数据处理提出了很高的要求。在企业来讲，就主要有以下三方面的要求：
1）1）1）、及时性
由于企业的经营情况每天都在发生变化，各下级单位的资金、资源占用量、目标的完成进度、各单位、个人在整体中的相对位置等，总是在不断的变化之中，是一个动态的过程。如果设立一个“动态目标管理推行小组”来负责建立这种新的管理模式，则它的首要任务就是要把这种动态的过程描述下来，能够随时将其展示给各单位，使各单位能够展开连续的比较和竞争。这就要求对各项数据的处理非常及时，这种及时性的要求区别于静态目标管理，即区别于过去那种年初定任务、年终算总帐的模式，要求通过及时的数据处理，将各项目标的执行进度随时予以反映，通过比较，使各单位自发的形成更高的、新的目标。另一方面，这种及时性的数据处理，也是为企业领导提供具有时效性的定量依据，以便其做出各种决策的要求。
2）、准确性
在企业内部推行动态目标管理时，如果对数据的处理经常出现人为的差错，则这种管理方法的效果就将会被打折扣。一种新的管理模式，在实施之初本来就会受到各方面的猜疑和抵触，如果在实施的过程中又总是不断的出现不尽如人意的各种问题和差错，则各被管理单位很可能就会因此而对执行该方法的管理单位的能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种管理方法本身逐渐的失去兴趣。
3）、可调整性
由于企业在经营过程中所面临的经济环境经常发生变化，因而经营行为也就具有一定的不确定性。也许年初制定的某些目标，在执行过程中才发现并不切合实际而被放弃；也许在目标执行期中，某些业务被停止、或者是又增加了新的业务等，正如我们常说的“计划不如变化快”。经营行为的这种不确定性，对动态目标管理来讲，就要求对数据进行处理时能够很方
便的随时调整，以适应新的变化。
（五）、编写绩效考核制度说明书。
四、在职务分析、职务分级、绩效考核的基础上，制定具有真正激励作用的工资、奖金管理制度
实施方法：
（1）、调查每个职务在市面上和行业间的工资平均水平。
（2）、调查劳动力市场的供求状况。
（3）、工资总额与奖金总额分析。分析要点包括：
◆◆◆公司工资总额与奖金总额的目标战略
◆◆◆人事费比率（人事费/销售额）的变化趋势
◆◆◆劳动分配率（劳务费用/制造成本）的变化趋势
◆◆◆公司支付人事费用的限度
◆◆◆工资提升方式及提升幅度
（4）、个别工资分析。分析要点包括：
◆◆◆按学历、年龄、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资构
成和奖金构成的特点
◆◆◆公司平均工资与个别工资的差距大小以及这种差距的原因是否合理
◆◆◆本公司的工资、奖金管理体系与其他公司的工资、奖金管理体系相
比有何特色
◆◆◆标准生活费用与实际工资比较，收入水平如何
（6）、公司工资体系分析。分析要点包括：
◆◆◆标准工资（基本工资、绩效工资、各种津贴等）应如何构成，各部
分比例是否适当
◆◆◆决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体
系的特色及其对企业劳动者积极性的影响
◆◆◆工资表的形式及工资级差是否合适
◆◆◆工资提升的幅度是否适合
◆◆◆津贴的种类与效果
◆◆◆绩效评估的结果对工资的影响
（7）、公司员工工资意识分析。分析要点包括：
◆◆◆公司员工对工资项目的意见和看法
◆◆◆公司员工对工资收入的满意度及期望
◆◆◆拟定的工资管理体系能否激发公司员工的工作热情，促进劳动潜力
的挖掘
（8）、在上述工作的基础上，结合企业实际，制定工资、奖金制度。
（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考核结果，制作“工资、奖金管理计算机系统”。
（10）、编写工资、奖金管理制度说明书。
第一阶段工作的实施时间，预计2-3个月。基本划分如下：
一、一、一、职务分析：15——20天。
二、二、二、职务分级：10——15天。
三、三、三、制定考核制度：20——30天。
四、四、四、制定工资、奖金管理制度：15——25天。
第二阶段
五、建立科学、实用的员工招聘制度和方法
基本的员工招聘制度应按以下三个阶段来进行：
1、准备阶段：
（1）、在职务分析的基础上，确定工作性质
（2）、在职务分析的基础上，了解职务对员工智力、能力、知识、个性、兴趣、工作经历、经验等方面的要求
（3）、通过访谈和问卷方法，调查直接从事该工作的人员，详细了解他们的想法
（4）、记录完成该项工作的关键环节，借以深入探讨该工作的性质（即关键事件法）
2、选择阶段
（1）、初步面试
在面谈中，招聘人员根据统一问卷提出问题，要求求职者回答，借此了解其基本情况（2）、填写申请表格
在初步面谈中基本合格的人可以填写申请表格。
（3）、进行测评（测评工具及内容见XX的《人力资源管理集成化办公系统功能简介》）。
（4）、对一些关键职务进行情景模拟测试（如无领导小组讨论、文件筐处理、对中性论题分正方与反方进行答辩等）。通过这种方式，进一步考察应聘者的应变能力、组织能力、说服能力、演讲能力等。
（5）、最后面试。
招聘者通过自由式的接触和谈话，进一步了解求职者的需要层次、知识结构、思维能力、性格特点、专业技能、分析问题与解决问题的能力。
面试可采用模式化、问题式、非引导式和压迫式几种形式。
对一些较重要的职务，注意采取非引导式和压迫式的方法。
（5）、获取材料证明
人力资源部同求职者提供的证明单位和证明人取得联系（访谈或涵调），了解求职者的历史状况、工作经历等情况。
（6）、身体检查
3、检验效度阶段
新人员录用后，人力资源部和工业心理学家要定期进行总结，进一步分析整个选择程序的预测效度。一般在新员工工作半年后，将其工作中的实际表现与招聘过程中各项打分进行对比，检查二者的一致程度和相关程度，从而了解预测效度的准确性，以便进一步完善招聘制度和方法。
4、编写“员工招聘管理说明书”。
六、建立员工（重点是管理人员、工程技术人员、有知识的年轻员工）培训和潜能开发制度和方法
主要包括以下内容：
1、1、1、培训与潜能开发的需要分析
2、2、2、针对培训与潜能开发的需求特点，制定培训的操作程序，选择和设计
相应的培训方法和手段。
3、3、3、培训效果的反馈与评价，以考察培训与潜能开发是否达到了预期的效
果
4、4、4、编写“员工培训管理说明书”。
七、建立定期管理工作自我诊断的制度和方法
主要内容包括：
1、工作满意感调查。基本方法如下：
让员工进行工作满意感调查问卷的调查，通过统计分析，得出员工在以下方面的满意程度：
1、工作报酬（工资、奖金、津贴等），
2、工作条件（设备、安全、噪音、整洁、污染等），
3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动保护、生活服务等），
4、工作本身（心情舒畅、有独立的工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己的方法做事、有成功的机会、有发挥能力的机会、能自由地使用自己的判断、有做不同事情的机会等）。
根据调查结果，诊断出在管理工作中让员工感到不满意的地方，以便改善管理工作。
在调查中，为真实地获取调查数据，不输入被调查者的姓名。
2、管理水平的诊断。基本方法如下：
让员工进行管理水平调查问卷的调查，通过统计分析，得出员工对以下方面的评价：
1、工作气氛，
2、按人的能力、个性安排工作，
3、管理制度，
4、员工参与管理，
5、领导能力与绩效，
6、员工对企业的归属感，
7、员工培训与发展，
8、人员考核与升迁，
9、激励机制。
根据调查结果，诊断出在管理工作中让员工评价不好的地方，以便改善管理工作。
3、激励反馈调查
“激励反馈”问卷调查的目的：让员工将能满足他们工作与生活需要的激励因素（如薪酬水平、发展机会、协调的人际关系等）按重要程度排序，通过统计分析，了解各类员工看重的激励因素及激励水平，以此判断目前贵公司的激励制度和方法的成功之处及需要进一步改进的方向和方法。
4、对员工进行访谈的要点设计。目的：深入了解员工对公司管理工作中的意见、看法、希望以及现实工作与生活中遇到的困难等。
5、编写“人力资源管理诊断说明书”。
八、制定较为完备的职业生涯管理制度
职业生涯管理是指企业与员工共同制定、基于个人和企业组织方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理的主体是企业组织与员工个人。
职业生涯管理的内容主要包括：职业选择、职业生涯目标（可分为人生目标、长期目标、短期目标）的确立、职业生涯路径的设计、还包括与人生目标及长期目标相配套的职业生涯发展战略，与短期目标相配套的职业生涯发展策略。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要。因而，通过职业生涯管理把员工个人利益和企业组织利益有机的结合起来了。
职业生涯管理工作开展的方法及步骤如下：
8-1、人事档案系统的建立与完善
主要内容包括：
个人信息、职务信息、简历、奖惩记录、工作调整记录、合同管理、技术资格认证等。
8-2、职务分析（此项工作已先期开展）
8-3、员工基本素质测评
通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、领导类型、一般能力倾向等方面的测评，达到以下目的：
●对员工有一个全面的了解，便于安排适合他所作的工作；
●●●较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短；
●●●针对他的不足，拟定相应的培训方案；
●●●根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯
规划。
测评的主要内容见“职务分析”。
8-4、建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系。
在公司原由培训管理的基础上，注意以下内容：
1、据对员工基本素质测评和职务分析的结果，找出员工在管理能力、智力、个性、领导类型等方面与本职工作所存在的差距以及今后职业发展路线上会面临的问题，有针对性
地拟定员工培训与开发方案，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。
2、根据绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业发展的需要。
3、经过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯的规划打下良好的基础。
4、为公司的发展所需要的一些职位准备人才。
8-5、建立科学、有效的绩效管理体系（已先期进行）
8-6、建立与绩效考核、职业生涯生涯管理密切相关的薪酬管理体系（已先期进行）8-7、制定较完备的人力资源规划
在公司原有的人力资源规划基础上，注意以下内容：
1、晋升规划
根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，根据人事测评、员工培训、绩效考核的结果，并根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。
2、补充规划
使公司能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
3、配备规划
注意解决以下问题：
1）、当上层职位较少而待提升人员较多时，则通过配备规划增强流动。这样，不仅可以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。
2）、在超员的情况下，通过配备规划可改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
人力资源管理系统用户 需求分析报告 目录 1引言 (2) 1.1编写目的： (2) 1.2 项目背景： (2) 1.3参考资料： (2) 2总体要求 (2) 2.1目标： (2) 2.2软件开发平台要求 (3) 3 模型功能 (4) 3.1用例： (4) 3.2管理员概念模型： (5) 3.3员工概念模型： (5) 3.4E-R图 (6) 3.5数据流程图 (6) 3.5.1招聘管理： (6) 3.5.2考勤管理： (7) 3.5.3工资管理： (7) 3.5.4培训管理： (8) 3.5.5员工管理： (6) 4数据字典 (8)
1引言 1.1编写目的：通过人力资源管理系统，能够提高公司人才利用率，提高公司的核心竞争力，还能提升企业的管理能力，使得企业能够快速适应信息时代的网络化管理要求。 增进员工之间的沟通，协调员工之间的协作管理。在该系统中包括对员工考勤和薪酬的管理，这样能够使得员工更方便和快捷的了解与自己密切相关的信息。 1.2 项目背景： 本项目的名称：人力资源管理系统 本项目的应用范围：中小型公司 开发者：人力资源管理系统软件公司 用户：开发人员 1.3参考资料： 《软件工程导论》张海藩牟永敏清华大学出版社 2总体要求 2.1目标： 1.招聘管理功能： 发布职位需求信息职位招聘申请提交并通过超级管理员审批后，系统在网上发布招聘信息，进行招聘，将受到的简历同意管理，并显示给相关招聘负责人。面试结束后，管理员在线输入是否同意录用，然后系统产生审批表，办理入职手续。 2.员工管理功能 员工信息涉及所属部门，职位，个人信息员工级别。并且可以提供综合查询功能和数据分析功能（部门人数统计，员工年龄分析等） 3.工资管理模块： 薪资福利解决薪资计算，四金处理，假期管理具体业务，并提供相关的分析和报表（薪资变动，部门薪资汇总） 4.培训管理模块： 设计培训需求，汇总成培训计划，计划内容包括培训的时间、地点、参与人、预算等。由培训计划生成培训的实施方案，详细记录培训实施情况。培训评价管理，记录员工在每次
仪科惠光公司人力资源制度大全 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
人力资源管理在公司级别上的应用 前言 在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理主要有两个层次：企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。在目前激烈的市场竞争环境下，项目管理中，有时候能否管好人、用好人成为一个项目成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代项目管理中非常重要的一环。 下面的各个部分，我根据我在工作中的实际经历，结合项目管理的概念，按照项目管理概念的层次，来讨论一下人力资源管理在公司级别上的应用。 第一章、人力资源的规划 在项目管理中，人力资源的规划包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。一般来讲，人力资源规划的结果是产生项目的组织结构图，角色和职责的分配表以及相应的人员配置管理计划书等。如图1－1，是某公司的某个时期的组织结构图。 图1－1某部门某时期组织结构图
1．1 组织结构图 通常，每一个公司在自己的网站上，都会发布自己公司的组织结构图，以说明公司总体的结构，这也说明了组织结构图的重要性。我们在网站上发布的，通常是按照职能划分的，即职能型组织结构图。而往往在为专门的项目而组建项目团队时，我们做的都是项目型的组织结构图，另外，还有一种项目型和职能型综合在一起的，一般也是为特定项目而制定的组织结构，后两种组织结构一般应用在公司内部，具有临时性的特点。而职能型组织结构，一般不会频繁变换，所以，往往被放在公司的网站上对外发布（如图1－1）。 组织结构图属于人力资源规划的一个部分，而人力资源规划又是人力资源管理中的一部分，人力资源管理是现代项目管理概念中的重要的一环，项目管理中的哲学思想就是“变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的”。所以，很多公司，往往比较看重组织机构的稳定性，长久性，甚至希望这个结构是可扩充、可发展的。我个人认为，上述观念是不对的，首先它就违背了项目管理的哲学思想。对一个公司而言，几年如一日的组织机构，必然会带来很多弊端。 项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。比如公司担心哪个部门的取缔会被外界认为这个部门的业务做的不好而停止这部分业务，或者担心新增加的组织会给公司带来风险，带来累赘。其实最关键要看这种变化是否能为企业带来转机以及能否达到可控制。所以，按照项目来划分组织机构图也越来越受到很多公司或企业的重视。 我曾经为一家做园林绿化工程方面的公司做过一个小的公司内部网络建设改造，这家公司的人员管理模式表面看上去，很随意，组织结构划分的也比较简单，但是经过几天的共同工作，我对他们这个企业的印象很深刻，尤其是在管理模式上，他们是很灵活的。比如：这个公司的员工人数不多，约20人左右，分为设计部门、施工部门及行政部门等，正常的按照职能划分的组织结构，如图1－2：
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
公司人事管理制度之员工手册7 公司人事管理制度 为实现公司的经营管理目标，规范管理行为，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。 一、适用范围 1、本制度所称员工，系指本公司全体从业人员。 2、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、录用 1、公司各部门因工作需要，必须增加人员时，应先提出申请，填写《人力资源需求表》，经人事办审核、总（副总）经理批准后，由人事办统一纳入聘用计划并办理招聘事宜。 2、员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考核和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。 3、新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事办办理试用手续。一般员工试用期一个月，主管及以上人员试用期２－３个月，期满合格后，方能正式录用；成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 4、试用人员报到时，应向人事办送交以下证件： （1）毕业证书、学位证书原件及复印件；
（2）技术职务任职资格证书原件及复印件； （3）身份证原件及复印件； （4）一寸半身免冠照片二张； （5）其它必要的证件。 5、凡有下列情形者，不得录用。 （1）剥夺政治权利尚未恢复者； （2）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者； （3）吸食毒品或有其它严重不良嗜好者； （4）贪污、拖欠公款，有记录在案者； （5）患有精神病或传染病者； （6）因品行恶劣，曾被政府行政机关惩罚者； （7）身体条件不适合所从事的岗位者，经总经理特许者不在此列； （8）其它经公司认定不适合者。 6、试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。 7、员工录用分派工作后，应立即到所分配的地方工作，不得无故 拖延推诿。 三、福利待遇
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
公司人力資源管理全套 资料 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（ 3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX 公司人力资源管理建设框架图的建立
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
人力资源管理工作汇报 篇一：人力资源管理年度工作总结 年度人力资源管理工作总结范文 转眼间又将跨过一个年度之坎，在 XXXX 主管部门和公司领导的正确领导下，我们在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将 20XX 年度人力资源管理工作做如下简要回顾和总结。 一、组织制度建设积极落实原有人力资源管理制度，根据新劳动法的实施，针对员工管理相关制度做了部分修订，同时组织各部门、车间相关人员进行培训，做好新修订文件的落实工作。规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。做好新进员工和辞职员工的劳动合同签订和解除工作，并做好整理归档，做到有凭有据。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，企管部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，使员工处处、事事能透过与员工切身利益
相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。 二、人力资源管理方面根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内的前提下，企管部通过内招和外聘两方面入手，做好今年的人员招聘工作，截止12 月底，公司共有员工 205 人，公 司领导 2 人，中层管理人员 14 人，行政人员 17 人，生产员工 148 人，后勤保障人员 24人，其中中级以上管理和技术人员 15 人，初级以上 35 人。公司现有残疾员工78 人，占全体员工的 %。09 年完成内外部招聘 18 场，共招聘 31 人，并合理的进行了内部人力资源调配。由于各类原因，经统计 20XX 年辞职出厂共 28 人。目前为止，公司 205 人共有 202 人签订了固定期限劳动合同，1 人签订临时劳动合同，2 人未签订劳动合同（体检报告未到）。 三、员工培训与开发尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。09 年企管部在完成员工招聘和配置的前提下，根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者的能力的总称，它是一种专门重要的资源。 第一部分：人力资源治理的任务、内容、流程 一、人力资源治理的差不多任务： 依照企业进展战略的要求，有打算地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中职员的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动职员地积极性，发挥职员地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源治理的内容：
三、人力资源治理流程： 从职员使用的程序来看，人力资源治理流程为：人力资源部门依照企业的目标，岗位需要，按照职务讲明书要求招聘符合条件的职员，职员进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。职员在使用一段时刻后，公司要对职员考核，考核结果形成的信息反馈是调整职员使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源治理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源治理建设的步骤 具体步骤：分为四个时期： 第一时期：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源治理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事治理制度（3月27日前完成） 第二时期：99年3月27日——4月15日 依照现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务讲明书。 第三时期：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 依照职务讲明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 依照植物讲明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标治理，确定绩效考核的标准，编制职员考核方法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四时期：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、职员的激励措施、人事调整制度、职员的福利打算、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源治理建设各时期的具体内容 1．第一时期： （1）仪科惠光公司人力资源治理建设框架图的建立
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
1、当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 笔者认为，民营企业为减少员工流失，做到基业常青，需做到以下几点： 1、对员工进行定期与不定期的培训 培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提高员工的忠诚度。 2、建立合理而有效的的激励体制 为了更好地留住员工，充分发挥其潜能，提高其工作业绩，我们必须建立一套合理而有效的激励体制。物质激励与精神激励要相结合，对基层员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用现金的方式来激励员以外，更要懂得运用其他不花钱的“胡萝卜”来进行激励。比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作
目标的机会；策划员工之间的竞争等等。最后要注意一条原则:激励一定要及时。 3、建立一套完善而适用的绩效管理体系 绩效管理是一个系统工程，完整的绩效管理体系由以下几个部分构成：绩效计划、绩效控制、绩效考核与绩效反馈。绩效计划是绩效管理的首要环节，需要与公司战略相一致，员工个人绩效计划的制定需要本人还有直接领导以及高层领导共同参与；绩效控制是绩效管理的第二个环节，也是绩效管理系统中最关键的环节，这一环节要求领导对员工的绩效计划执行情况进行监督与控制，同时对原有绩效计划予以修正和完善；绩效考核是在一定周期内对员工、团队、组织所取得的绩效进行考核，在考核过程中，员工个人绩效要与团队绩效、组织绩效挂钩；绩效反馈是绩效管理系统的最后一个环节，也是必不可少的环节，它要求领导要将考核结果与员工进行即时的沟通，看考核是否公平合理，同时分析员工工作中的的问题，帮助他们改善工作业绩。四个环节紧密相联，缺一不可。 不同的公司需要不同的绩效管理体系。公司所处的环境不同，规模、盈利状况均不相同，我们不要去盲目地去学习那些著名公司的绩效管理体系，要根据自身的实际情况建立一套有利于自身发展，适合自已的绩效管理体系，只有这样，才能有效地挽留员工与激励员工。 此外，笔者建议可以考虑设立一个建议箱或意见箱，或是在网站上设立一个经理信箱，让员工把自己的想法说出来。一旦发现哪位员工出现了效率下降、不满情绪高涨等问题，一定要及时的与其沟通，及时地
关于在XXX公司人力资源管理方面的实践报告在学校两年对人力资源管理的学习中，自我认为人力资源管理是一门理论与实践密切结合的学科，与之相关的社会实践是巩固我们所学的人力资源管理理论，强化我们对各项人力资源管理技能的一个基础环节。通过实践把所学的人力资源管理知识充分的运用到实际工作中，在实践中得到检验并指导实践。在工作中能够学习新知识，也能对所学的知识进行总结提升，达到融会贯通，为自己今后独立从事人力资源管理工作奠定基础。2016年12月我在XXX公司进行人力资源管理方面的实践。 在短短一个月的时间内，需要熟悉和掌握公司组织结构框架、人力资源概况以及人力资源管理的各项规章制度和基本操作流程，对我来说任务很是艰巨！但我一直努力坚持、认真学习，本着不耻下问，谦虚有礼的工作态度在同事们的帮助下结合所学的人力资源管理知识出色的完成了本次的社会实践，现将此次实践活动的有关情况报告如下： 一、实践的内容与过程 整个实践过程共为一个月， 2016.12.1日起至2016.12.2日，在公司人力资源主管的带领下简单了解了公司的企业简介及组织架构和公司所在行业人的才需求概况。 2016.12.5日起至2016.12.9日，掌握公司的企业简介及组织架构并深入了解该公司的行业人才需求概况和公司的人力资源管理的规章制度。 2016.12.12日起至2016.12.16日，基本了解公司人力资源管理的几大模块和相关操作流程。 2016.12.19起至2016.12.23日，从招聘模块入手，掌握各个岗位的招聘要求及技巧，并参与进行实际人员招聘的工作。 2016.12.26起至2016.12.30日，参与人员变动包括入职、转正、岗位调动、离职的实际工作办理。 （一）公司概况 XXX是一家集电机和电机驱动装置于一体的规模化生产型企业。拥有国内首条智能电机部件加工生产线。公司主营产品为全系列电主轴、交流伺服电机、交流伺服主轴电机，变频电机，电主轴内装电机，压力机、注塑机、抽油机等专用
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（JenniferCarter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（JackCarter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。