德鲁克“谈”创新---创新来源二：不协调
热度 1已有 2631 次阅读2010-4-30 04:39|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战
所谓“不协调”，是指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其中原因，并且经常说不出个所以然来，但是，这并不妨碍“不协调”是创新机遇的一个征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个“断层”，这样的断层提供了创新的机遇。
不协调引发的创新通常是质变而不是量变。
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产业、市场或程序的人来说，不协调就在他们的眼皮底下。但是，它往往被当局者当作理所当然的事而忽略了——他们会说，“它一直就是这样的”，即使“一直”可能仅仅只是最近的事情。
不协调的类型有以下几种：
一个产业的经济现状之间存在的不协调；
一个产业的现状与设想之间存在的不协调；
一个产业的付出与价值和客户的期望之间存在的不协调；
或者是，程序的节奏或逻辑的内部不协调。
一、不协调的经济现状
如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。一个需求稳定增长的产业应该有利可图。在这样一个产业中若得不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。
一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业。但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干扰地发奋图强。因为前者忙于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不同的事情——能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。
有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照它们应该发展的方式发展，而是问“什么事物可以利用这种不协调？什么事物可以将它转化成机遇？我们能做些
什么？”。
经济现状之间的不协调通常是透露创新行动的信号。有的时候，尽管问题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有的时候，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。
“迷你钢铁厂”就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。
自一次世界大战起50多年的时间里，发达国家的大型集成钢铁厂只在战争期间出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬（至少在1973年以前），它的表现仍然一直差强人意。
其实，人们早已知道造成这种不协调的原因。但是，若要满足额外的需求，大型集成钢铁厂即使只增加最起码的设备也必须投入大笔资金。而且扩建现有钢铁厂很可能会造成钢铁厂在相当长的一段时间低度使用率，直到需求与新的产量持平。然而，如果需求不断增加不进行扩产就意味着永久地推动市场份额。没有公司能承担这个风险。因此，这个产业只能在有限的几年内有利可图：从每一个工厂开始建新生产能力起到所有新扩充的设备投产为止。
而且，19世纪70年代发明的炼钢程序从根本上说是既不经济也不科学，人们在许多年前就已经认识到了这一点。长期以来，大家都非常清楚，只要能在程序中减轻这些不足，就能大幅降低成本。这正是“迷你工厂”所完成的事情。“迷你工厂”并非一座“小规模”工厂，迷你工厂的最低经济规模是1亿美元的销售额。但是这仍然只是最小经济规模的集成钢铁厂的1/10至1/6。因此，建立迷你工厂可以以十分经济的方式、小幅度地增加产量，满足现有市场的需求。迷你工厂产生的高温只有一次（集成钢铁厂需要四次），并且并不需要猝冷，而是延用到后面的程序。它使用的原料是废钢，不是铁矿石，并且只集中生产一种产品：如板材、横梁或圆钢。是劳动高度密集型，迷你工厂是自动化控制。因此，它的成本不到传统炼钢程序的一半。
尽管政府、工会以及集成钢铁公司一直与迷你工厂对抗，但它仍然顽强地稳步发展，大型集成钢铁厂将不可逆转地走向衰落。
然而，有一个意外的情况，而且非常重要。需求与程序的经济现状之间的这种不协调也存在于造纸业。
虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力来增加
市场对纸张的需求——这可能是所有国家都一致认同的惟一目标——但是造纸工业的表现仍然令人失望。三年的“空前利润”后必定跟着五年的“生产过剩”和“亏损”。而迄今为止，还没有出现造纸业的“迷你工厂”。八九十年来，我们一直知道木质纤维是一种单体，有人会说，找到一种塑化剂，将它转化成聚合体应该并不困难。这将使造纸从一种效率低下、浪费严重的机械工艺转变成效率高的化学工艺。事实上，大约在100年前，从木桨中提炼纺织纤维时，人类就用了这种方法——在人造丝的制造过程中，这可追溯到19世纪80年代。但是，尽管研究花去了大笔钱财，迄今为止仍没有人发现一种技术能够用这种方法造纸。
如上述案例所示，遇到不协调情况时，必须明确地定义创新解决方案。它必须能够在现有的、广为熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获得。当然，它需要艰苦的开发工作。但是如果仍需要大量的研究和新知识，那么它就不能为企业家所用，亦即尚未“成熟”。若想成功地利用经济现状之间的不协调，创新必须简单，不能复杂，必须显而易见，不能浮夸不实。
二、现状与假设之间的不协调
一个工业或服务领域的人只要对现状产生错误的看法，并由此对未来产生错误的假设，那么他们的工作就会被误导。他们将重点放在
不会产生任何结果的领域。于是现状与行动之间产生了不协调，只要有人能认识并利用它，它就能提供成功的创新机遇。
一个简单的例子就是世界贸易的运输工具——远洋通用货轮。
50年代初期，人们就认为远洋货运正在衰落，并预测除了大宗产品以外，它将被空中货运取代。当时海上货运的成本迅速上升，同时由于一个个港口变得越来越拥挤，货轮运送货物的时间也越来越长。结果，随着越来越多的货物因船只无法进港而堆积在一起等待装船，偷窃现象也日趋严重起来。
造成这种局面的根本原因是船运业多年以来一直朝着不会产生
任何结果的徒劳无功的方向努力。它试图设计并建造更快、更省油和人员的船，专注于船只在海上及港口之间运输的经济性。
但是，轮船是资本设备，对于资本设备来说，最大的成本是闲置成本，因为设备闲置时，它无法赚钱但利息还得照样支付。当然，船运业的人都知道，一艘船的主要费用就是投资的利息支出。然而，业界却一直将工作重点放在已经很低的成本上——船只在海上及运输
中所发生的成本。
解决方案其实非常简单：将装货与装船分开，在陆地上装货，因为陆地上有充足的空间，而且可以在船进港前预先完成，这样，船进港后要做的工作只是将事先装好的货物装卸而已。换言之，把工作重点放在闲置成本上而非工作中的成本。答案就是滚装滚卸货船和集装箱货轮。
这些简单的创新带来的结果是惊人的。在之后的30年中，货运
量翻了五番，而整体成本却下降了60%。在大多数情况下，港口停留时间缩减了3/4，港口的拥挤和偷窃现象也大为改善。
设想的状况和实际状况之间的不协调往往显而易见。但是，当严肃、认真而集中的努力工作不仅没能使情况好转，反而更糟糕时——更快的船速只意味着港口更拥挤、交货时间更长——那么，很可能工作的努力方向错了。十之八九，重新将重点放在有收获的领域，就能够轻易且快速地产生丰厚的回报。
事实上，设想的状况与实际状况之间的不协调一致，不需要“英雄式”的创新。从装船中分离出“装货”所需要的只是适应远洋运输的方法，很早，铁路和卡车运输就已经应用了这种方法。
设想的实际的现状之间的不协调一般出现在整个产业或服务领域。但是解决方案仍然应该简单，小规模化、有重点而且专业化。
三、设想的与实际的客户价值和期望之间的不协调
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落在历史悠久而且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样，松下“懂得”“电视在日本的发展速度不会很快”。“日本还太穷，无法随这样的奢侈品”。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。但是松下非常
聪明，它知道这些农民买不起电视机，但是不管怎样他们还是准备购
买。松下到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
其实，这是设想的与实际的客户价值和期望之间不协调的很好例子。东芝公司的总裁对美国人说他的国家的穷人不会买电视机，因为他们负担不起这样奢侈的消费品。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证明了电视机能够达到人们对它的期望，而且这些期望与传统的经济没有多大关系。但是这位非常聪明的日本人就是不能理解：对顾客而言——尤其是穷顾客——电视机并不仅仅是一件“东西”，它代表着接触一个全新的世界，很可能还是一个全新的生活。
赫鲁晓夫于1956年访问美国时说：“俄国人绝不会想到拥有自己的汽车；廉价的出租车更实际些”。他不能理解汽车并不仅仅是一个“东西”。连十几岁的少年都会告诉他“车轮子”并不仅仅是交通工具，而是自由、流动感、权力和浪漫。赫鲁晓夫的错误认知却创造了一个最狂热的创业机遇：苏联汽车的短缺创造了一个最大、最有生气的汽车黑市。
有人会说这是“极端”的例子，但是它代表了普遍现象。下面一个是完全不同的例子，就它本身来说仍然很偏，但是却具有操作上的重要性。
在八十年代，美国发展速度最快的金融机构中包括一家位于中西部城市郊区而不是纽约的证券公司。它有2000个分支机构遍布美国各地，它的成功和增长归功于有效地利用了不协调。
大型的金融机构，如美林公司和韦特、哈顿都以为它们的客户与它们有着相同的价值观。在它们认为，人们投资是为了发财。这是不言而喻的，因为这是纽约股票交易所成员的动机所在，也是衡量他们所认为的“成功”的一个标准。但是，这种假设只符合一部分投资公众的心态，甚至还不是大多数人。他们不是“财务人员”，他们知道通过投资“发财”必须要全职来管理钱财，并有丰富的金融知识。但是，地方的职业人士、地方的小商人以及富裕的农民既没有时间也缺乏知识，他们忙于赚钱而没有时间来管理金钱。
这正是那个中西部证券公司所利用的不协调。从外面看，它与其他证券公司并没有两样。它是纽约股票交易所的成员，但是它的业务只有很少的一部分，大约1/8是股票交易业务。它避开华尔街的大型交易所极力推崇的项目，诸如期权、期货等等，而是吸引它所称的“明智的投资者”。它并不承诺——这是美国金融服务机构的一大创新——它的客户将发大财，它甚至不想要那些做大买卖的客户，它想要的客户是那些收入稍多于支出的人，例如成功的职业人士、有闲钱的农民或小镇的商人，不是他们的收入较高，而是因为他们花钱比较谨慎。然后它抓住他们的心理需要，来保护他们的钱财。这家公司销售的是保持个人储蓄不贬值的机会——手段是通过投资债券和股票，当然还有递延年金、可享受减免税的公益事业合作权、房地产信托等等。公司提供的是与众不同的“产品”，是华尔街的券商们以前从未出售过的平和的心灵。而这恰恰代表了“聪明的投资者”的“价值”。
华尔街的大型证券商们甚至无法相信有这样的客户存在，因为他们否定了这些证券商们一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。现在这家成功的公司被传媒广泛加以宣传，并荣登每一份大型和增长的证券交易公司的排行榜。但是大型公司的高层人士并不接受这位竞争者，更不用说接受它的成功。
在实际的与设想的现状不协调的后面往往存在着适时者的傲慢、强硬以及武断的因素。“了解日本穷人有能力购买什么的人是我，而不是他们。”那位日本工业家事实上是如此认为的。“每一个优秀的马克思主义者都知道，人们是依照经济理性行事的。”赫鲁晓夫如是说。这解释了为什么不协调如此轻易地被创新者利用：无人打扰他们，他们可以无忧无虑地埋头苦干。
在所有不协调中，最普遍的一个就是设想的与实际的现状不协调。生产商和供应商们在大多数情况下总是误解顾客真正要购买的东西。他们武断地认为生产商和供应商的价值观就是顾客的价值观。要想成功地做一件事情，就必须相信它并认真去做。生产化妆品的厂商必须相信它们的产品，否则这些产品就变成劣等产品，然后很快就会失去顾客。经营医院的人则必须相信医疗保健是一种地地道道的产品，否则医疗和病人护理的质量将会迅速恶化。然而，没有顾客会认为他所购买的是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不相同。
于是，一般生产商和供应商的反应是抱怨顾客“不理性”或“不追求品质”。只要听到这种抱怨，我们就有理由认为生产商或供应商
的价值和期望与顾客的实际价值和期望不协调。然后我们就有理由去寻找一个非常具体的，且成功机率相当高的创新。
四、程序的步骤或逻辑中的发生不协调
大约在50年代后期，一名制药公司的推销员决定创立自己的企业。于是他开始寻找医疗操作过程中的不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术中，最普遍的手术就是白内障手术。多年以来，这个手术过程的每一步已经十分完善、程式化和仪器化，节奏非常和谐——而且整个过程完全可以控制。但是它仍然有一个步骤不那么完善、协调：眼科大夫切割起韧带、扎血管时，会出现流血现象，进而损坏患者的眼睛。这个步骤的成功率高达99%；事实上完成这个步骤并不困难。但是，它仍然困挠着眼科大夫，迫使他们改变节奏，诱发他们的顾虑。每一位眼科大夫，无论他做过多少这种手术，都对这一个瞬间的步骤感到恐惧。
这个制药公司的推销员就是威廉·科纳。他并未做多少研究就发现19世纪90年代被成功分离出来的一种酶，几乎可以立即分解这种特殊的韧带。只是当时，没有人能够贮存这种酶，即使在冷冻状态下也只能贮存短短几个小时。但是，1890年以后，保藏技术有了很大的进步。因此，科纳在几个月的时间内，通过“试错法”发现了一种保存方法，可以在不破坏它的效力前提下，给予这种酶相当长的存活时间。在短短几年之内，世界上的每一位眼科大夫都用上了科纳的专
利化合物。20年后，他将他的公司——爱尔康实验室以高价卖给了
一家跨国企业。
斯科特公司是美国数一数二的草坪护理产品生产商，主要提供种子、肥料、杀虫剂等。虽然现在它是一家大型公司（ITT）的子公司，但当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大许多倍的公司，从西尔斯、锐步到道化学公司进行激烈的竞争，并取得了领导地位。它的产品很好，但那些竞争对手的也不逊色。其实，它的领导地位是由一种被称为“撒播者”的简单的小型轻便的独轮手推车奠定的。这种车上有一个小孔，斯科特的产品可以适量地、均匀地通过这个小孔撒播在地上。草地用的产品都称是“科学的”，是经过大量试验合成的，而且都详细地规定了在一定的土壤条件和温度下，应该使用多少份量。它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪是一项精确的、需要控制的作业。但在斯科特的“撒播者”问世以前，没有一家厂商向顾客提供一种工具来控制这个程序。没有这个工具，这个程序的逻辑中存在的内部的不协调，使顾客感到困挠和沮丧。
斯科特公司能够从一个地方性种子零售商发展成为一个相当规
模的全国性公司，原因在于它勤于询问批发商和顾客在现有产品中还缺少什么。然后，它设计了“撒播者”系列产品。
程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意到它，问题在于没有人愿意去了解或者认真去倾听。产品或服务的目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调转化为创新的机遇将会变得相当容易——而且有成效。
但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。
德鲁克“谈”创新---创新来源四：产业和市场结构 热度 1已有 2388 次阅读2010-5-10 23:09|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战 产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，将近一个多世纪的时间里，世界铝业一直由总部设在匹兹堡的美国铝业公司及其加拿大子公司、位于蒙特利尔的阿尔康铝公司领导着。自20年代后，世界香烟产业只新增了一个重要企业，南非伦勃朗集团。而整整一个世纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦和日本的日立。自20世纪20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进入零售业起，到60年代中期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司推出凯马特折扣商店为止，这40年间美国的零售业没有加入重要的新鲜血液。事实上，产业和市场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。 但这只是表面现象，而现实却是市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重新问“我们的业务是什么？”，当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。 一、汽车的故事 在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽车工业只不过是为富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，几乎所有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。 响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯—罗伊斯公司。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，大部分品牌势必会走向“平民化”，因此他决定反其道而行之，生产并销售带有“皇家尊严”的汽车。有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不会损坏，而且车子只能由罗尔斯——罗伊斯公司培训的专业司机驾驭。他们只将汽车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，是熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。
彼得·德鲁克创新管理思想探析 摘要：彼得·德鲁克是作为管理学的重要开创者，又被人称为“现代管理学之父”，是管理学界备受尊敬的思想大师。在其一生的贡献中，创新思想是他整个思想体系的核心和灵魂。面对激烈的市场竞争，他的创新管理思想别强调管理对于企业生存与发展的重大意义，通过对大企业的管理经验的分析，围绕企业创新的问题他阐述了一系列的思想观点，并提出了创新管理思想，本文拟对其创新管理思想进行系统的分析和研究。 关键词：德鲁克；创新；管理思想 和其他社会科学一样，管理学对事实也有自己的一套假设，这套假设则构成了管理学的式。20世纪以来，随着社会环境的变化，管理的式也在不断发生变化。德鲁克认为创新与变革在这样一个剧变的时代实为常有之事，同时又是痛苦的和高风险的。但只有创新才能使社会健康的发展和进步，必须抓住创新的机遇，否则将自取灭忙。对于企业来说，只有那些不断创新和变革的才能使其发展更具持续性和生命力，才能在不断变化的市场环境中脱颖而出，更具竞争力和竞争优势，才能更加适应市场的变革、跟上时代的步伐，而不是被时代所淘汰。因此，彼得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中系统颠覆了传统的管理式，提出了新的管理式，为其创新管理理论奠定了基础。 一、彼得·德鲁克管理新式 其实，德鲁克早在40多年前就开始阐述这个议题了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理围之；(4)管理的
《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。
四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。” 巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。” 德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。” 你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。
德鲁克“谈”创新---创新的机遇来源 热度 1已有 3293 次阅读2010-4-18 00:28|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战 创新和营销是一个问题的两个方面。像营销一样，创新能集中体现企业家的优秀和敏锐。 创新行动不但能够赋予资源一种新的能力，使同样的资源创造更多的财富；同时，创新本身还能够创造出更多的资源。 一般情况下，只有当人类在自然界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。否则，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。 就在100年前，埋在地下的石油和铝土矿还不是资源。当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它们破坏土壤的肥质。 青霉素也是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培育细菌时必须费很大劲抵制它的侵害。到了20年代，伦敦的一名医生——费莱明发现这种“有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手——青霉素，于是成为一种有价值的资源。 社会和经济领域的情况亦是如此。在经济中，没有比“购买力”更重要的资源了。但某些购买力也是企业家创新的结果。 在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。后来，收割机发明者麦考米克创造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不
仅仅只靠过去菲薄的储蓄。于是，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力了---事实上，就是这个麦考米克，正是德鲁克营销和管理思想的源头。他是第一个把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务是创造顾客。他发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为顾客提供零件和服务的观念，以及分期付款模式。德鲁克强调，他才是真正的企业管理之父。早在1850年之前，他就达到了上述成就，但直到50年后，美国人才开始接受和理解他----“1900年以来，美国掀起的经济革命，主要是一场营销革命”。 同样的，凡是能改变已有资源创造财富潜力的行为也是创新行为。 从卡车车身上卸下轮子，放置于货运轮船上的点子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技，但这个新概念使轮船在港口停泊的时间大大缩短，装卸效益大幅度提高。这个数貌似平凡的创新使远洋货船的效率提高了四倍，很可能是它拯救了海运业。没有它，世界贸易近40年来的巨幅增长就不 可能发生。 真正使教育得以普及的并不是对教育价值的普遍认知，而是不起眼的创新：教科书。捷克伟大的教育改革家夸美纽斯在17世纪中叶，设计并使用了第一套拉丁文的入门教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常出色的老师一次也只有教为数极少的学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输到50个，甚至更 多学生的大脑中。
彼得·德鲁克创新管理思想探析 欧阳光明（2021.03.07） 摘要：彼得·德鲁克是作为管理学的重要开创者，又被人称为“现代管理学之父”，是管理学界备受尊敬的思想大师。在其一生的贡献中，创新思想是他整个思想体系的核心和灵魂。面对激烈的市场竞争，他的创新管理思想别强调管理对于企业生存与发展的重大意义，通过对大企业的管理经验的分析，围绕企业创新的问题他阐述了一系列的思想观点，并提出了创新管理思想，本文拟对其创新管理思想进行系统的分析和研究。 关键词：德鲁克；创新；管理思想 和其他社会科学一样，管理学对事实也有自己的一套假设，这套假设则构成了管理学的范式。20世纪以来，随着社会环境的变化，管理的范式也在不断发生变化。德鲁克认为创新与变革在这样一个剧变的时代实为常有之事，同时又是痛苦的和高风险的。但只有创新才能使社会健康的发展和进步，必须抓住创新的机遇，否则将自取灭忙。对于企业来说，只有那些不断创新和变革的才能使其发展更具持续性和生命力，才能在不断变化的市场环境中脱颖而出，更具竞争力和竞争优势，才能更加适应市场的变革、跟上时代的步伐，而不是被时代所淘汰。因此，彼得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中系统颠覆了传统的管理范式，提出了新的管理范式，为其创新管理理论奠定了基础。
一、彼得·德鲁克管理新范式 其实，德鲁克早在40多年前就开始阐述这个议题了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6)管理是经济发展的结果。 德鲁克认为，开始于20世纪 30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：(1)管理就是企业管理；(2)有而且应该有一种正确的组织形态；(3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：(1)技术、市场与最
彼得·德鲁克创新管理思想探析 令狐文艳 摘要：彼得·德鲁克是作为管理学的重要开创者，又被人称为“现代管理学之父”，是管理学界备受尊敬的思想大师。在其一生的贡献中，创新思想是他整个思想体系的核心和灵魂。面对激烈的市场竞争，他的创新管理思想别强调管理对于企业生存与发展的重大意义，通过对大企业的管理经验的分析，围绕企业创新的问题他阐述了一系列的思想观点，并提出了创新管理思想，本文拟对其创新管理思想进行系统的分析和研究。 关键词：德鲁克；创新；管理思想 和其他社会科学一样，管理学对事实也有自己的一套假设，这套假设则构成了管理学的范式。20世纪以来，随着社会环境的变化，管理的范式也在不断发生变化。德鲁克认为创新与变革在这样一个剧变的时代实为常有之事，同时又是痛苦的和高风险的。但只有创新才能使社会健康的发展和进步，必须抓住创新的机遇，否则将自取灭忙。对于企业来说，只有那些不断创新和变革的才能使其发展更具持续性和生命力，才能在不断变化的市场环境中脱颖而出，更具竞争力和竞争优势，才能更加适应市场的变革、跟上时代的步伐，而不是被时代所淘汰。因此，彼
得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中系统颠覆了传统的管理范式，提出了新的管理范式，为其创新管理理论奠定了基础。 一、彼得·德鲁克管理新范式 其实，德鲁克早在40多年前就开始阐述这个议题了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国
读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》 最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容，作为读书笔记。连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍，其中有些是再次阅读，每次都会有新的体会。希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。 1 基本决策：确定组织业务 由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上。 美国领导层决策果断迅速，但是很少得到下级领导者的真正支持；日本领导者决策缓慢，但是组织支持力度大 客户定义业务：到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么，为什么？客户如何定义价值？界定组织业务是领导者的首要职能 2 过程：制定战略计划 战略计划是领导者的职责，而不是计划小组的责任。专业的计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整 需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？ 大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西 德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；"如果...怎么办"问题 3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息 通过"观察窗外"来预测未来 具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化环境 4 方法：制定德鲁克式战略
战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件 10项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜前进 5 采取行动：如何执行计划 控制可能既不客观，也不公正；必须关注结果；需要控制可测和不可测事项 只有通过测量指标，才有可能进行控制 需要进行定期和不定期的审查 最终控制是把测量指标是为奖惩的依据 6 德鲁克的商业道德观 下属可以原谅领导者的诸多过错，但无法原谅他们缺乏诚信 不要将个人判断是非的价值观与在工作中践行的价值观区别开来 儒家的道德观是所有的道德规范中最成功的，也是最持久的 7 有效领导力和个人诚信 诚信至关重要，因为组织的精神是由高层管理者树立起来的坚持诚信可能要付出代价，但是这是值得的 忠实于自己、价值观和信仰 8 领导的七宗罪 德鲁克为领导者设定了很高的道德标准 傲慢；色欲；贪婪；懒惰；愤怒；嫉妒；贪食(企业总裁和非管理岗位员工的薪酬比例不应超过20:1) 9 有效领导力与企业社会责任 员工是企业的资源，不是成本；企业领导者不仅对企业的利润、生存和发展负有责任，对员工也同样负有责任
德鲁克“谈”创新：创新来源一：意外之事 热度 1已有 2088 次阅读2010-4-24 00:50|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战 一、意外的成功 在七大来源中，意外的成功能够为企业提供更多成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最简单。但是，意外的成功也最容易被企业忽视，更糟糕的是，企业的决策者往往会莫明其妙地将其拒之门外。 管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。 这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。 几乎是意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议。实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为“集
成的一体化炼钢程序才是惟一正确的”，“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有“迷你工厂”。 对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序走向完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），“大型钢铁厂”以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。 意外的成功是对管理层判断力的挑战。“如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚”，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的——特别是当他们的承认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍，绝大多数管理者做不到这一点。 一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品——主要是抗生素——当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动物身上，认为这是对“高贵药品的滥用”。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获
读彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书有感 什么是彼得·德鲁克认为的创新？ 熊彼特是最早论述企业家精神的经济学家。他认为创新是经济发展和进步的核心动力，市场经济长期活力的根本在于创新，而创新则源于企业家精神，来源于企业家开发新的产品，创造新的生产方式。 1985年美国经济学家彼得·德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书详尽的为我们描述了什么是创新以及怎么才能创新，最后创新在企业中应用应该注意哪些方面的问题。 创新是一种可以应用的工具，而且和企业家精神密不可分。企业家精神是企业创新的前提，有了企业家精神，创新就可以成为一门学科，能够供人们学习和实践。一个企业从建立---发展---生存的过程都离不开企业家精神的创新行为。在企业的发展过程中，企业家精神的发挥使得企业不断的寻找企业创新的机遇，挑战企业的外部威胁，最终达到为客户创造价值。客户价值的创造是衡量企业存在的标准，只有为客户创造价值的企业才能不断的存在下去。 创新不仅仅是指知识和技术的创新，其中还包括产品的创新—即产品和服务的创新；管理的创新—即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。创新也不是单个高层，中层和员工个人的事情，而是“集体的创新”—企业家精神。通过企业家精神的创新，使得企业创新成为一种可以加以训练、可以学习和可以实地运行的。当创新的内外部环境出现时，企业家必须有目的
的寻找和拽住创新的机遇，使企业和谐有序的生存下去。 创新的来源 在彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中，创新是系统化的创新，创新机遇的来源有七个方面：前面四个来源于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。后面三个来源涉及机构或产业外的变化。（1）意料之外的事件—意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。（2）不协调的事件—现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。（3）基于程序需要的创新。（4）每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。（5）人口统计数据（人口变化）。（6）认知、意义及情绪上的变化。（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。 创新机遇来源一：意外事件 交流电的发现改变了人们的生活习惯，使得人们在夜间的生活更方便了，随后各种电器的发明给人类的生活方式带来了革命性的变革。那么电是怎么发现的呢？从物理学历史的发展我们不难看出电的发现是一系列意外事件的组合：1780年，伽伏尼在做青蛙的应激性反应的实验时发现了青蛙在死亡状态下仍能对外界刺激发生反应，他研究后发现了青蛙腿中存在一种化学液体物质—生物电。1800年，伏打电池的面市意味着稳定电流的产生。1820年，丹麦科学家奥斯特发现了电流周围有磁场存在，小磁针在电流周围会发生磁针偏转现象。1831年，法拉第发现切割磁场后会产生一正一负两种方向相反的电流—交流电。
彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感
读彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书有感 什么是彼得·德鲁克认为的创新？ 熊彼特是最早论述企业家精神的经济学家。他认为创新是经济发展和进步的核心动力，市场经济长期活力的根本在于创新，而创新则源于企业家精神，来源于企业家开发新的产品，创造新的生产方式。 1985年美国经济学家彼得·德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书详尽的为我们描述了什么是创新以及怎么才能创新，最后创新在企业中应用应该注意哪些方面的问题。 创新是一种可以应用的工具，而且和企业家精神密不可分。企业家精神是企业创新的前提，有了企业家精神，创新就可以成为一门学科，能够供人们学习和实践。一个企业从建立---发展---生存的过程都离不开企业家精神的创新行为。在企业的发展过程中，企业家精神的发挥使得企业不断的寻找企业创新的机遇，挑战企业的外部威胁，最终达到为客户创造价值。客户价值的创造是衡量企业存在的标准，只有为客户创造价值的企业才能不断的存在下去。 创新不仅仅是指知识和技术的创新，其中还包括产品的创新—即产品和服务的创新；管理的创新—即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。创新也不是单个高层，中层和员工个人的事情，而是“集体的创新”—企业家精神。通过企业家精神的创新，使得企业创新成为一种可以加以训练、可以学习和可以实地运行的。当创新的内外部环境出现时，企业家必须有目的
的寻找和拽住创新的机遇，使企业和谐有序的生存下去。 创新的来源 在彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中，创新是系统化的创新，创新机遇的来源有七个方面：前面四个来源于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。后面三个来源涉及机构或产业外的变化。（1）意料之外的事件—意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。（2）不协调的事件—现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。（3）基于程序需要的创新。（4）每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。（5）人口统计数据（人口变化）。（6）认知、意义及情绪上的变化。（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。 创新机遇来源一：意外事件 交流电的发现改变了人们的生活习惯，使得人们在夜间的生活更方便了，随后各种电器的发明给人类的生活方式带来了革命性的变革。那么电是怎么发现的呢？从物理学历史的发展我们不难看出电的发现是一系列意外事件的组合：1780年，伽伏尼在做青蛙的应激性反应的实验时发现了青蛙在死亡状态下仍能对外界刺激发生反应，他研究后发现了青蛙腿中存在一种化学液体物质—生物电。1800年，伏打电池的面市意味着稳定电流的产生。1820年，丹麦科学家奥斯特发现了电流周围有磁场存在，小磁针在电流周围会发生磁针偏转现象。1831年，法拉第发现切割磁场后会产生一正一负两种方向相反的电流—交流电。
德鲁克的七种创新来源 西柚chen2014-01-21 15:21:44 创新的来源要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的创新的来源。 德鲁克的七种创新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域。 1出乎意料的事件或结果 出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。 如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过创新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。 一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致创新的出现。 2不一致之处 当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。 对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保创新的简单和快捷。 3流程需要 流程需要通常十分明显，因此，创新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的创新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。 评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够获得的；解决的办法与操作者的企盼是一致的。 4工业/市场结构中出乎意料的变化
德鲁克企业管理的八个目标 2013-03-02 谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。 为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样，企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。我在为企业CEO做咨询的过程中，
得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。 在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。 1.营销目标 在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
德鲁克“谈”创新---创新来源二：不协调 热度 1已有 2631 次阅读2010-4-30 04:39|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战 所谓“不协调”，是指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其中原因，并且经常说不出个所以然来，但是，这并不妨碍“不协调”是创新机遇的一个征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个“断层”，这样的断层提供了创新的机遇。 不协调引发的创新通常是质变而不是量变。 与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产业、市场或程序的人来说，不协调就在他们的眼皮底下。但是，它往往被当局者当作理所当然的事而忽略了——他们会说，“它一直就是这样的”，即使“一直”可能仅仅只是最近的事情。 不协调的类型有以下几种： 一个产业的经济现状之间存在的不协调； 一个产业的现状与设想之间存在的不协调； 一个产业的付出与价值和客户的期望之间存在的不协调； 或者是，程序的节奏或逻辑的内部不协调。 一、不协调的经济现状
如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。一个需求稳定增长的产业应该有利可图。在这样一个产业中若得不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。 一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业。但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干扰地发奋图强。因为前者忙于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不同的事情——能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。 有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照它们应该发展的方式发展，而是问“什么事物可以利用这种不协调？什么事物可以将它转化成机遇？我们能做些 什么？”。 经济现状之间的不协调通常是透露创新行动的信号。有的时候，尽管问题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有的时候，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。 “迷你钢铁厂”就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。 自一次世界大战起50多年的时间里，发达国家的大型集成钢铁厂只在战争期间出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬（至少在1973年以前），它的表现仍然一直差强人意。
德鲁克经典著作必读书目推荐
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“彼得·德鲁克经典著作”必读书目推荐 《非营利组织的管理》 推荐等级:★★★★★ 推荐理由：开创了管理实践与管理理论的新领域——基于使命与领导的管理 现代管理学之父彼得·德鲁克在世纪转折之际献给读者的这部著作,介 绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主 要趋势。这些趋势包括人口老龄化、知识工作者队伍的崛起、信息技 术的普及和边缘化等等，这些趋势将给管理理论与实践带来深刻的影 响。作者的预测不仅基于对欧洲印刷革命以来西方社会五百多年的历 史经验的总结,而且也建立在自身在欧美管理理论和实践前沿五十多 年的亲身历练和经验的基础之上。本书将把丰富的思想营养呈献给那 些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业 与人生的知识工作者。 《卓有成效的管理者》 推荐等级：★★★★★ 推进理由:成为高级管理者必读的经典之作。 提出管理者的新概念——对组织负有责任，能影响组织 经营成果的人，就是管理者 谁是管理者?是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认 为:一个重视贡献，为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层 管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见， 卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。此书被誉为自我 修练得经典佳作。?
《2１世纪的管理挑战》 推荐等级：★★★★★ 推荐理由：管理专业的里程碑。 我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用２0 世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”，但实际上， 它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略,那将不可避免地 把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性 的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题,将从以 下6个方面深刻分析２1世纪管理者面临的挑战: 管理的新范式,战略——新的必然趋势,变革的引导者,信息挑战，知 识工作者的生产率，自我管理。 《巨变时代的管理》 推荐等级：★★★★ 推荐理由：《经济学人》对此书作者做如此评价——假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克。 被誉为全球管理者必读的经典之作，深刻影响全球商界、政界高层人 士的著作。书中,彼得.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续 改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。书中不乏远见卓识和超 前思维,它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分 析和拨云见雾般的常识于一身,这些都是德鲁克著作的精髓和“管理学 的里程碑”。 《创新与企业家精神》
德鲁克“谈”创新---创新来源三：程序需要 热度 1已有 1743 次阅读2010-5-4 12:19|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战 “程序需要”作为创新机遇来源之一是非常特别的一种。它既不含糊，也不笼统，非常具体。与意外事件或不协调一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。有些基于程序的创新必须利用不协调，其他则利用人口统计资料。事实上，程序需要与其他创新来源不同，它并不始于环境中（无论内部还是外部）的一件事，而是始于需要完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以状况为中心。它完善一个业已存在的程序，替换薄弱的环节，用新知识重新改造一个旧程序。解决或者弥补某个“欠缺的环节”就能产生一个完整的程序。 在基于程序需要的创新中，组织中有见识、有思考和身处其中的人都知道这个需要的存在。但是，通常情况下，没有人对此做出反应。但是，一旦出现创新，它则马上被视为“理所当然”而接受，并很快成为“标准”。 科纳将白内障眼科手术中用来分解韧带的酶，由教科书上的一个奇事转变成了不可或缺的产品。白内障手术的程序本身很陈旧，使这个程序得以完善的酶也早在几十年前就已被人了解。创新仅仅是保存方式、能够在冷冻状态下保存酶的效力。程序需要一旦得到满足，眼科大夫就再也不能想像没有科纳的产品的情形了。
墨根特勒1885年发明了莱诺排字机。在这之前的几十年间，随着识字人口的普及和交通、通讯的发展，各种印刷品呈指数增长。印刷程序的所有其他要素均已经得到改善，例如，当时已经有速印机和快速造纸机。只有排字这一道工序自谷登堡时代以来400多年间仍没有多少改变，它仍然是缓慢和昂贵的手工工作，需要熟练的技术和长年的学徒制。墨根特勒像科纳一样，先定义了所需要的东西：一个能够组合字母并进行调整的机械装置，以及一个使每个字母回到正确的存放处，以供将来使用的机械装置。上述每一项都需要多年的辛勤工作和足够的聪明才智，但不需要新知识，更不必说新科技了。不到五年时间，墨根特勒的莱诺排字机就成为了业界认可的“标准”，尽管它最初遭到了老排字技工的猛烈抵抗。 在这两种情况中——科纳的酶和莱诺排字机——程序需要是基于程序中的不协调。另外，人口统计资料也常常是程序需要的强大来源，是程序创新的机遇。 1909年左右，贝尔电话系统公司的一名统计员勾画出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口的增长曲线，另一条是处理日益增长的电话通讯量所要求的中心站接线员的人数。这些曲线显示到1925年或1930年如果人工处理呼叫继续存在，那么每一位17—60岁的美国妇女都不得不担任接线员的工作。理论上如此，但在现实中却是不可想象的。两年以后，贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机，并将它投入到市场中。
互联网+时代｜重温德鲁克——管理是如何激发和释放人的善意 文/邵明路（德鲁克管理学院集团创办人） 我现在是一个退休的人，已经OUT了。然则今天的主题又很潮流，叫“互联网+”之下的创新。就算我曾经有过创业和创新，也没有在“互联网+”时代。所以，让我做这个发言，真是有点儿勉为其难。
我想，任何改变都是和过去相关联的。 历史长河里有一种东西，它基本上是不变的，然后它就不断改变。在不变和变之间，有一个东西将它们联系在一起，也就是说，怎么能使改变和以前我们历史当中的基本的那些最有价值的东西，也就是不变的东西，给连接起来？ 实现改变和延续这两者之间平衡的就是创新。创新不是革命，不是战争，不是运动，不是造成割断历史的一种社会发展的断层。因为大家都知道，但凡用革命、战争、运动这种手段想要促使社会经济往前发展的，最后往往都会带来很大的损失，包括生命和财产的损失，人类积累起来的知识和人才的损失。 德鲁克的一生，就是在不断探索和研究，怎样有效地规避这种损失，实现社会持续的进步和发展。 所以今天，我还是要讲一些历史。至于未来与创新，特别是“互联网+”时代下的创新，还是留给那些现在还在战场上的人来讲比较合适，我已经退休了，是一名退休老兵。 今天我讲的题目就是：WHYDrucker?（德鲁克的英文名为PeterDrucker），Drucker?创立了管理学，所以，翻译过来也可以说成：“WHYmanagement?（为什么需要管理？）”我们为什么需要德鲁克认为的、真正的管理？ ※因为“同情”，德鲁克转而研究管理 德鲁克本来是一名经济学和政治学的学者，在他年轻的时候，已经在这两方面崭露头角，并引起了业界的注意。可是在这个时候，他毅然决然地放弃了学术生涯当中已经很顺利的那个阶梯，却去研究管理？
德鲁克十大核心观点 英国管理大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾说：“几乎企管理论的每个细节，最后都可以回溯到德鲁克身上”：在长达60余年的写作生涯中，许多我们现在耳熟能详．甚至视为常识的重要管理概念，即使不是由德鲁克所发明，也一定都可以从他众多的著作中找到类似的观点以下便是这位长期以“旁观者”自居．始终是主流学术界“局外人”的德鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的10个影响深远的核心概念，从中便可一窥德鲁克洞察时势、预示未来的卓越见识． 观点一：联邦分权管理 Decentralization 《公司的概念》一书．被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书巾用来作为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车（General MoIors）。德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说是通用汽车分权政策的最佳写照。而在这套制度之下，各个联邦（亦即事业部）不可能在肓目服从命令的情形下运作，而必须给予中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由．公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。 一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意，但这个观念已成为工业管理的哲学，地方自治的制度。分极不仅是管理技巧，也代表社会秩序。通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系：不只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。 德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效 自从德鲁克在1940年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。到了1980年代时．有人说德鲁克已经让《财富》( Fartune)500企业中70%一80%的企业大幅在它们的组织里推行联邦分权制度了。 观点二：员工是资源，而非成本 Worker is a Resource.not a Cost 《公司的概念》一书，除了造成联邦分权制度的风行之外，也引发出另一个有趣的管理议题，即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。回溯1950年代左右．绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键。毕竟，只要是人的组织，就能随时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。 传统劳资关系普遍认为，员]：只要能领到高薪就很开心，根本不关心工作和产品，德鲁克则率先指出这样的观念是错误的，主张员I：应该被税为资源或资产（assets），而非企业极力想要抹除的负债。因为员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，在生产线做着机械化的工作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：通过在工作上所积累的经验，发挥他们的发明能力和想象力．从而提出种种建议，以提升效率。