战略咨询专家赵梅阳八论战略咨询
战略与管理（一）：如何进行企业战略布局
赵梅阳
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
公司战略，又叫总体战略、集团战略，由公司最高管理层制定。指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
业务单元战略，又叫竞争战略或一般战略，由事业部门管理层制定。经营业务单元在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
职能战略，也叫职能策略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
公司战略，从企业发展的角度分为三大类，即成长型战略、稳定型战略和收
缩型战略。
中战略。
职能战略，从职能部门的功能分为生产、财务、营销、研发、人力资源等战略。
再次，做到知此知彼，寻求战略核心竞争力，发觉自我与实施战略的差距。
最后，需要将自我资源与外在环境结合起来，对比战略的各种实现途径、
方式，寻求适合自己企业的成长之道。
后话：当我们将战略的层次及主要分类模型搞明白，对于战略布局我们已经
胸有成竹，战略布局就是我们在做战略之前，就清楚我们该怎样去做，但这不一
定有很强的逻辑与推断，以及一定的套路与遵循一定的章法。
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战略与管理（二）：战略制胜，诊断先行
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第一个过程就是战略诊断。战略诊断指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，分析原因，提出改进方案。
企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析
外部诊断及指导性建议
从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。
鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。
咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。
内部诊断及资源与能力评估
根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。
品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。
技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。
市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。
机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。
设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。
管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。
人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。
资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。
综合诊断结论：
优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。
所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。
咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标。
也是因为我们的诊断得到高度认可，后续的跟进工作相当顺利，由此开来，诊断就如打仗的粮草，即战略制胜，诊断先行。
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战略与管理（三）：战略分析，重在过程
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第二个过程就是战略分析。战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理，参考分析组织的内外环境，结合目标，对问题提出具有一定前瞻性的参考建议。
战略分析的方法包括：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法。
根据最新编写的《公司战略与风险管理》，其中战略管理的流程分为三部分，即战略分析、战略制定与战略实施，且是一个循环的闭环，则将战略分析的范围扩大。一方面包括外部环境分析，其中涉及一般宏观环境分析，行业环境分析及经营环境与竞争环境分析，以及相关的国际商业环境和国际化环境的分析；另一方面涉及内部因素分析，其中涉及内部资源分析，企业能力分析及市场竞争能力分析。与笔者在之前写的《战略与管理（二）：战略制胜，诊断先行》中战略诊断中的内外部环境诊断一脉相承。
战略分析最终为战略选择服务，相当于我们论据，但不是论点，战略分析重在分析的过程，其过程也是战略选择的思索过程，也就是为什么这样选择，可能没有一定的演绎关系，但有很强的思维关系，可能是天马行空，头脑风暴，也有可能是精确数据，建模推导。
笔者以国内一家保健酒为例，在做战略规划时，客户与我们咨询团队一起工作，个性化提出战略分析的框架，，主要体现在三方面。
一、以战略思路设计统筹各专题研究
选择专题研究并非根据传统的利用宏观分析的工具进行，而是根据五年战略规划要求，对之前实行的战略规划进行中期评估，综合考虑业务变化情况，以及国内外保健酒的变化趋势，提出自己的与战略思路设计相吻合的专题研究。
二、以专题研究推进方式
其中涉及以战略思路为导向设计专题研究内容，以专题研究结论为导向做相关案例与数据分析，以案例研究和数据分析结果支撑或充实完善研究结论，以专题研究结论完善调整战略思路。
三、初步确定八项研究课题
确认的课题随着战略思路的不断完善，讨论增加或调整课题，包括：
1、公司发展回顾与总结（重点为2003-2008年战略规划实施中期评估）；
2、对保健酒行业的基本判断（含行业增长、竞争结构及可能存在的“市场天花板”分析）；
3、消费结构升级带来的发展机会；
4、食品行业兼并整合案例分析；
5、公司发展模式分析（企业定位：酒厂/酿酒公司/酒商；业务定位：酒/食品/多元化分析；空间布局发展分析）；
6、国际化发展分析（主要为日韩及台湾市场分析及进入策略研究）；
7、企业发展的资本性投入与融资方式分析；
8、管理模式与组织结构调整思路。
并对专题提出要求，每个专题研究以结论为导向，与战略规划思路直接相关，突出关键结论和客户可借鉴或参考要点，有理有据说服力强，篇幅不需要太长，尽量在10页纸内表明观点。
我们咨询团队在围绕上述八个研究课题进行攻坚研究，虽然在最后替换了两个，但是每一个专题的研究过程都与客户高度互动，客户从参与战略分析的过程，自己基本上做出了战略选择。分析的结果不在于其是否有利于公司的某项决策，但对公司的长远规划相当于雷达的作用，对公司的发展进行指引。
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战略与管理（四）：战略选择，高屋建瓴
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第三个过程就是战略分析。战略的本质就是选择，鉴于企业的资源和能力有限及不足，企业战略不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的，但企业战略之中应包含对技术发展方向及企业在技术方面的核心优势。
战略选择的类型主要有成本领先战略、差别化战略、集中战略以及三者之间的组合战略。企业战略选择的决定因素，一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
在战略选择的实践中，表现大不一样。有些战略选择是相当于笔者所写的《战略与管理（一）：如何进行企业战略布局》中的战略布局，是关于战略层次的选择，业务单元的竞争战略的选择，职能战略的具体选择。有些战略选择是关于战略发展的方法的选择，如是选择内部发展还是并购发展。有些是就已有的战略进行评估选择，进行可行性分析。有些是关于战略的风险评价管理方式选择。所有这些，立足都在选择，选择的对象与所要研究的对象息息相关。
对于企业来说，战略选择只是钟对其具体面对的问题或业务进行选择。笔者曾经给一家拥有多种业务与产业的企业做咨询，在与老总及各事业部老总的沟通了解到，他们认为其每种业务都有前途，每种业务都不想放弃，加起来共有三十来种，如果30来种要我们来选择，非累死不可而且没有任何逻辑性，且毫无必要，毕竟多元化成功的都是特例。在此情况下，我们给客户联合项目组进行了核心竞争力的培训，并对业务进行划分。我们一起挑选了不到十种业务进行分析，从外部行业吸引力和内部业务优势双维度进行。
首先确认客户公司业务是在在无机非金属材料领域内的三大业务群所形成多个业务单元和产品类别，其中包括先进陶瓷、人工晶体和工程装备服务。同时我们咨询团队很客观的与客户老总进行沟通，明确告知作为刚刚完成转型的新型企业，资源相当有限，市场经验尚不丰富，在此条件下有必要尽快实现业务聚焦，明确重点方向，以保证资源有效配置，实现公司持续发展。基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健
康的业务组合。
最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。
考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务；目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。
作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。
在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。
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战略与管理（五）：战略定位如何开展
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第四个过程就是战略定位，战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人，并有效开展。
战略定位在实际操作中，我们常用假设求证，先根据战略分析的情况，假设一个定位，后续进行求证。也有是根据各种可以罗列的定位，或者根据现有业态的所能想到的定位，进行择优选择。在很多公司中，常常将战略定位与战略选择及战略设计不加以区分。
笔者以一个涂料公司案例，分析战略定位的一些思路与主要手法。客户公司是国内领先的涂料生产商和供应商。历经近二十年发展，经历了自主经营、多厂合并、多地布局的战略性变革。客户已经形成了稳定的市场客户群和成熟的产品，建立了良好的信誉和强大的竞争能力。在新的发展阶段下，面临更多的机遇和调整，如何更快、更好地发展成为客户关注的重点。
我们的咨询团队从涂料的产业链入手，将涂料分为纵向产业链，其中包括原料供应，涂料生产、涂料销售及涂装服务；横向产业链包括各种不同的涂料，其中有建筑涂料、汽车涂料、家电涂料、铁路涂料、公路涂料、海洋涂料、防腐涂料、机床涂料、卷材涂料、轻工涂料、木器涂料及航空涂料等十多种。根据纵向与横向产业链，我们的咨询团队围绕客户公司究竟如何定位，客户的主要任务是什么？是一家做什么的企业？带着这些想法，我们和客户进行碰撞式的访谈，逐渐理出以下几个定位雏形。
战略定位一：专业防腐涂料厂商——客户公司是集装箱涂料、船舶涂料以及其他工业防腐涂料的生产与销售商，与客户目前定位基本一致。
战略定位二：工业涂料供应商——客户公司的业务将从重防腐领域向其他工业涂料拓展，但不涉及汽车涂料领域，成为广义的工业涂料厂商。
战略定位三：综合性涂料供应商——客户公司走涂料业务多元化道路，逐步发展成为覆盖各个涂料业务的大型涂料企业。
战略定位四：专业防腐服务专家——客户公司向涂装业务延伸，以客户服务
为导向，成为中国乃至全球知名防腐服务专家。
战略定位五：垂直一体化的防腐解决方案提供商——客户公司立足防腐涂料，走垂直一体化道路，向产业上下游拓展与延伸，成为拥有核心技术的防腐解决方案提供商。
有了这些初步定位，组织与各个层面的人员沟通碰撞，在根据市场空间、竞争压力、可行条件、进入壁垒等进行综合考量，我们建议在近三年内客户公司的战略定位为：中国防腐服务专家，以服务为导向，立足防腐涂料市场，通过前向一体化的涂料供应与涂装服务，建立客户公司的独特特色，并以此提升客户公司的竞争力与市场地位。立足防腐市场就是客户公司将聚焦于防腐涂料市场（含重防腐与工业防腐），暂不涉足于其他涂料领域。从卖产品到卖服务的转型，客户公司销售的不仅仅是涂料，而是提供客户优质涂膜服务，实现从厂商到服务商的转型。发展涂装工程业务，建立竞争优势，客户公司将尽快进入高端涂装施工服务领域，挟本土特色举力进军下游服务产业链，并带动涂料业务发展。
我们同时建议，五年后，客户公司在防腐领域地位进一步提升，战略定位为：垂直一体化的防腐解决方案提供商，以技术为驱动，成为中国乃至全球工业防腐解决方案提供商，在高端市场拥有领导地位。技术驱动就是客户公司必须从战略视角，进行持续的大规模的技术与研发投入，完善自身的技术研发体系，以期未来客户公司能具备国际一流的原创性技术研发能力，并成为客户公司的核心优势。客户公司将适时向上游原料领域发展，走垂直一体化道路，在防腐产业链上做得更深更细。客户公司以服务客户为目标，以贯穿防腐涂料上游原料、生产以及涂装等个环节的独有技术为手段，为客户提供切实可行、高效的防腐解决方案。相应的我们为之准备了配套的愿景目标，并进行诠释，即中国防腐市场的第一服务品牌，中国市场绿色防腐解决方案的引领者，拥有核心技术、具备国际竞争力的涂料高技术公司。
战略定位，在很多情况下我们已经清楚我们要干什那么，但是在具体干的环节上，或者产业链的具体环节存在疑惑，战略定位就是解决其中的疑惑，使公司能够真正明白自己要成为什么，要干什么，还有多少差距。
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战略与管理（六）：战略设计、量体裁衣
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第五个过程就是战略设计。战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。
战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。紧密型战略设计和松散型战略设计是两种代表性的设计模式。紧密型战略设计及主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。松散型战略设计更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。对于两种战略设计各有利弊，其中紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。
笔者曾经长期跟踪一个项目，基本是结合了紧密型战略设计与松散型战略设计的特点，在不同时期，采用不同的战略设计方式。项目开始第一年，基于石材行业的整合特点，项目组给予制定了一年期的发展规划，基于调研的状况，以及对自有资源及能力的预估，制定了一套年度发展计划。主要包括：
总体发展思路
1、集中策略：年度公司将集中于石材贸易、集中做建筑石材贸易、集中于石材销售渠道建设、集中做好某地区及周边的石材市场……
2．拓展上游石材资源：以获取上游石材资源作为公司持续经营的重点，进一步开发建筑石材和其它石材新产品，建立稳定的国内采购渠道……
3．以某地区市场渠道建设和重塑某地区石材市场为当年工作中心，并辐射整个华东市场，并成为公司未来持续经营的基础……
经营目标
1．20XX年公司实现合并收入XX亿元，约合XX万平米；其中某地区市场达到XX 亿元。当年目标的实现将为公司今后三年XX亿元定坚实的基础……
2．通过20XX年集中策略的实施，确立公司在某地区建筑石材行业最大供应商的市场地位……
3．通过引入XX个建筑石材产品，确立X个拳头产品……
产品及营销
1．大力发展建筑石材，工作中心在于培育市场培育客户……
2．组织引入及积极探索国外进口、厦门加工、厦门和某地区销售的模式……3．积极拓展国际采购和海外销售业务……
4．积极拓展消费品制造商（如橱柜产品）等大客户，有选择的发展工程业务……5．上游资源投资，形成相对固定的矿山资源投资管理模式，形成成熟的加工设备租赁+产品包销模式……
6．拓展销售渠道，在这些地区拟采用直营店面销售方式。这些地区全年实现销售收入XX亿元，开拓国际市场，力争实现出口销售收入XX亿元……
组织与人力资源发展
1．20XX年，初步形成较为完善的公司组织架构和运营管理模式……
2．新公司组建，在整合目前资源基础上，组建新的管理公司，负责参控股矿场、销售公司和加工厂新业务的发展、整个集团体系的运营、行政、财务、人力资源管理……
3．人员招聘与发展：20XX年底公司总体人员达到XXXX人左右，其中管理公司约XXX人；重点招聘采购、销售、渠道发展与管理、国际贸易业务人员……4．初步建立较为完善的绩效考核体系，探索公司中高层人员的发展规划，积极探索年薪制、股权激励等模式……
年末，目标实现，第二年在制定年度发展计划时变为如下……
总体发展思路及模式
1、专注高端需求市场，以XX为契机，探索与五星级酒店、高端写字楼、精装修住宅及标志性公建等高端需求的合作路线，藉此与中国知名房产，建筑工程企业，石材批发、加工、装饰企业建立特供伙伴关系……
2、分聚结合产品战略，以工程大批量订单产品为基础，结合国内外销售及国外
矿山状况，选择年需求量达到XX万平米的产品作为20XX年度的核心产品……
3、聚焦于进口荒料，充分调动国内市场，发挥国内采购潜力。丰富完善公司平台，丰富其作为石材增值、展示、客服的平台，以石材为主题，吸引国内外高水平的人才参与合作，通过模式创新，汇聚国际优良石材产品，完善公司的内部利润核算体系，建立部门与个人业绩考核体制，使之成为石材专业人士创业的平台……
…………
业务发展目标
…………
20XX年的重要工作
…………
运营管理与支持
…………
由此看来，战略设计是计划的一种，但它不同于一般经营计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。
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战略与管理（七）：战略决策，虚实兼顾
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第六个过程就是战略决策。战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。
战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略决策的步骤可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
兵装集团旗下有一个A集团，为了配合兵装集团“622”战略的推进，A集团制定了“1338”战略发展纲要，提出了“高举一面旗帜、实现三大目标、提升三种能力、重点抓好八项工作”的战略措施，但是A集团在选择目标市场、战略目标的实现路径及具体实施策略上尚不明确。在战略决策过程中，主要围绕A集团资源与能力状况、A集团业务定位、A集团主要战略举措来展开。
从A集团资源与能力状况来看
优势包括：
1、中高层领导求发展的良好意识……
2、企业职工较强的凝聚力……
3、国内主机市场较好的品牌地位……
4、相比国内企业较好的技术基础……
5、军工市场具有一定的保障基础……
劣势包括：
1、资产周转速度慢，成本与费用较高……
2、缺乏资本运作的经验，筹资渠道不通畅……
3、人力资源结构不很合理……
4、产能不足、生产流程不够优化……
5、缺乏面向价值链体系的有效管理……
6、企业负担较重，地方政府支持环境不好……
从A集团业务定位来看
企业定位，围绕汽车零部件的产业链，A集团积极为柴油机主机厂商、民用船舶、军工领域等其它产业领域的发展提供XX集成化的产品与技术服务，相互之间形成协同发展的业务体系，并努力培育XX集成化能力……
业务定位，A集团以现有的中高档柴油机XX制造业务为基础展开产业布局，以柴油机XX作为未来五年的核心业务；根据主机厂商模块化采购的需求，尝试XX配套集成能力的培育业务；同时抓住与XX汽车配套机会，适量发展汽油机XX的机会型业务……
从A集团主要战略举措来看
发展阶段：A集团战略发展划分为三个阶段，近期（20XX～20XX）是存量扩张，能力培育阶段，立足“技术优势”，中期（20XX～20XX）是产能扩张、增量衍生阶段，致力于“国内领先”，长期（20XX～20XX）是独立迈进，创新发展阶段，实现“经营国际化”……
实施思路：A集团战略发展的整体思路是“1338”，即一条发展主线（以XX 制造为核心，推进二次创业）、三大业务平台（柴油机XX制造业务、XX集成/合作业务、汽油机XX业务），三个发展目标（规模大、技术新、职工富），八项实施策略（组织、人才、成本控制、技术研发、产能、营销、资本运作和战略联盟）”……
资源配置：以组织调整、人力资源建设为基础，A集团逐步推进技术、市场和资本等各种资源的配置过程，形成与不同业务特点和发展阶段紧密结合的企业资源规划体系……
战略实施则可以以重点工作和战略里程碑的外壳表达。
重点工作
1.优化价值链，改善生产布局，加强成本控制，提高现有设备的产能……
2.完成A集团的股份制改造工作，引进战略投资者，解决筹资渠道不畅问
题……
3.加快与外资合作的谈判进程，确定A集团的合资底限……
4.现有柴油机XX业务大幅度发展，并依靠合资合作等提升技术能力，优化产
品结构……
5.分离营销公司，成立具有独立法人资格的销售公司，搭建对外扩张的平
台……
6.建立目标管理体系，把个人所得与部门的业绩考核有机地结合起来。
战略里程碑
20XX年：实现A集团上市，加速产业布局
1.A集团成功上市；
2.收购一家XX专业生产厂家，获取成套生产设备与客户资源，实现快速扩张；
3.选择XX四配套企业，加强合作（购并、合作、联盟），进行四配套业务的
拓展；
4.寻求互补的战略联盟伙伴，共同开发XX新材料技术；
20XX年：完成产业总体布局
1.四配套业务形成一定规模；
2.低成本扩张业务基本完成产业布局（收购一家、托管一家、联盟一家）；
3.完成维修市场的经销商渠道布局；
20XX年：融入全球采购的链条
1.XX出口达到一定份额；
2.建立海外代理机构，开拓海外XX市场；
20XX年及以后：成就国内柴油机XX的领先企业
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战略与管理（八）：战略至上，剩者为王
赵梅阳
笔者从多年的实战经验及丰富的咨询实践出发，总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链，挖掘公司的核心竞争能力。在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位；对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势，对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。根据企业现状，相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会，适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业，也就是开展多元化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业得以应用，强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去，通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本，获得规模经济效益，分散市场风险。
在经济危机的情况下做战略加法的企业较少，但是近来，涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到2.4亿元人民币。由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐，看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。 2008年9月26日，上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的50%股权，获取地杰国际城项目。在不到一年的时间，万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达300万平方米的土地开发权。据万科董事会主席王石在2008年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在2008年取得了市场份额同比增长50%的业绩。
XX集团有限公司 外聘专家顾问管理办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应公司高速发展需要，更好地贯彻实施XX集团有 限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）的发展战略，集团公司 将根据实际情况聘用矿业及能源、法律咨询、财务管理、科研院所、高等院校等国内外相关行业的专家作为业务顾问，并成立外聘专家顾问管理委员会（以下简称“专家委员会”），以促进集团公司各项事业快速发展。为进一步规范公司外聘专家顾问管理，确保集团公司专家委员会以及顾问有效发挥作用，根据公司有关规定，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及下属各分、子公司。 第二章组织与职责 第三条专家委员会设主任1名，副主任、委员若干名。主任由集团公司董事长担任，副主任由集团公司领导班子其他成员和专家顾问担任（其中：公司总工程师担任常务副主任），委员由专家顾问担任。 第四条专家委员会下设办公室，办公室设在集团技术招标管理室，负责组织专家顾问调研并做好工作协调、联络及服务等日常管理工
作。． . 第五条专家委员会主要职责 （一）研究分析国内外经济形势、市场形势和国家产业政策对公司发展的影响，提出管理咨询建议； （二）分析公司贯彻国家有关政策情况，评估公司安全生产、经营管理、项目发展管理现状，提出诊断咨询和改进建议，促进公司管理提升； （三）收集、整理和传输重要产业政策动态，为公司制订战略发展规划、安全生产、节能环保、项目运行实施意见等提供政策咨询和技术支持； （四）对公司重大科技发展、技术开发、技术引进、技术改造和项目攻关进行调研论证，提出咨询和建议； （五）根据公司安排，进行管理提升、重要课题研究，提出咨询和建议； （六）指导公司各级技术专家顾问开展工作。 第六条根据实际工作需要，集团公司有关职能部门及各分、子公司可以向专家委员会申请聘请专家顾问。选聘的专家顾问在专家委员会管理下，开展有关课题研究、咨询和技术支持工作，服务于集团公司各单位。 第三章专家顾问选聘管理
企业管理咨询顾问协 议
企业管理咨询顾问协议书 甲方：乙方： 法定代表人：联系方式： 地址：地址： 根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规的规定，甲方决定在企业基础管理、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业发展战略、企业文化建设五个方面聘请乙方作为常年管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问。甲乙双方在“平等自愿、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。一、服务内容与服务方式： 乙方提供的常年管理顾问服务分为“日常管理顾问服务”和“专项管理咨询服务”两大类，日常管理顾问服务为基本服务，专项管理咨询服务为选择性服务，是在日常管理顾问服务的基础上，乙方根据甲方需求，利用自身专业优势，就特定项目提供专项的管理咨询服务。 （一）日常管理顾问服务 服务内容： 乙方为甲方提供企业基础管理、企业发展战略、组织管理、人力资源管理（包括人力资源规划、人才招聘与评选、岗位管理、绩效管理、薪酬管理）、企业文化建设五个方面作为日常管理顾问服务。 1、企业基础管理：对甲方公司相关管理制度、管理规范和管理流程的建立提供指导和咨询。 2、企业发展战略：对甲方公司总体战略、发展战略（经营模式、管理模式）与竞争战略的制定和实施提供指导和咨询。 3、组织管理：对甲方公司组织结构的设置、三定工作（定岗、定编、定员）工作流程设计、组织创新与变革提供指导和咨询。
4、人力资源管理：对甲方公司人力资源规划的制定、岗位管理体系、绩效管理体系与薪酬管理体系的建立与创新，人才招聘与评选工作的开展及相关人力资源管理制度的实施提供指导和咨询。 5、企业文化：对甲方公司的企业文化建设和创新提供指导和咨询，包括企业愿景目标、企业使命、宗旨、经营理念、管理哲学的建立和创新。 服务方式： 乙方保证每个月至少 6 天8小时（每月48小时工作时间）驻点在甲方公司工作，甲方应为乙方提供专用的办公设备，保证乙方工作的正常进行。乙方应参与甲方组织召开的有关公司发展方面的会议，每个季度至少一次，并建设性的提出咨询指导的建议和意见。 （二）专项管理咨询服务 1、管理培训：乙方为甲方提供现代管理观念、管理理论和管理与领导技能等方面培训服务。 2、专项管理咨询：对甲方要求在一定限期内对某个管理领域（基础管里、发展战略、组织管理、企业文化与人力资源管理等）取得重大突破，或需要对这个管理领域进行创新和变革时，乙方为甲方提供专项的管理咨询服务。 服务方式： 对于管理培训和专项管理咨询服务项目要另外单独立项，特别对于专项管理咨询服务还必须签署专项管理咨询的补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。 二、顾问费用与支付方式： 日常管理顾问服务： 乙方为甲方提供日常管理顾问服务的费用标准为元/天（乙方为企业提供管理咨询服务的社会公开标准费用为3000---5000元/天）。乙方为甲方提供长期管理顾问服务，甲方应于每个月的号前向乙方支付日常管理顾问费用元。 专项管理咨询服务： 1、管理培训服务费用：乙方为甲方提供管理培训服务的费用标准为元/小时（乙方管理培训服务的社会公开标准费用为800—1200元/小时）。对于已经在乙方为甲方提供的专项管理咨询服务中明确界定的管理培训内容，甲方不必再向乙方单独支付培训服务的费用。
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期望工资： /月(可面议) (要求提供住房) 到岗时间：随时到岗 工作目标 / 发展方向 总经理/副总经理,或兼职管理咨询服务 工作经历 ▌2007-07--2011-10：浙江台州意丰冲压有限公司 所属行业：生产、制造、修饰加工(民营企业) 担任岗位：经营/管理类/(正/副)总裁/总经理/CEO 职位名称：常务副总经理兼管理者代表 职位描述：负责整个公司行政部(总务、人力资源)生产部、开发部，财务部，资材部、品管部的统筹管理工作，.从一个典型的家庭作坊式的企业，成功的走上了规范化企业(组织行为，组织结构，资源整合，人力资源，团队组建，职务说明等) 1、主管企业管理、标准、安全、环保、人力资源、质量、教育培训、宣传、ISO认证。 2、主管人力资源、劳资、企业管理、企业策划、品牌、公关、教育培训、宣传、投资开发、统计、审计、监察、qs和iso认证、ci开发、信息技术。 3、主管企业一切经营活动，带领全体员工完成公司确定的各项目标任务。 4、主管公司经营方向和实现目标管理的具体策略方针，协助总经理确定企业的管理模式，组织制定公司管理章程及一系列规章制度，使公司的各项经营活动规范地、有序地、高效地运作。
管理咨询顾问岗位 职责 1
管理咨询顾问岗位职责 【篇一：it咨询顾问岗位职责】 it咨询顾问岗位职责 1、it咨询顾问岗位职责 1、按照客户要求完成技术方案咨询、规划、设计； 2、制定技术方案咨询项目计划和实施部署，项目进度、质量及范围管理与控制； 3、负责技术方案咨询过程中与各方的沟通、关系协调与维护；以及实施人员的安排与管理； 4、负责了解客户和业务部门对技术方案的业务需求及意见，及时反馈、跟踪实施高级经理解决问题； 5、及时、有效协调资源解决项目实施过程中出现的疑难问题； 6、熟悉业务流程，熟知项目管理程序，能撰写项目需求，项目报告文档； 7、能适应短期出差任务。 8、完成领导布置的其它工作。 2、it咨询顾问岗位职责
1.熟悉it咨询规划方法和流行it技术； 2.经过与客户交流，了解客户需求，并能制定解决方案； 3.研究行业整体解决方案，与市场人员密切配合，共同完成项目的售前工作，配合其它工程师完成项目实施和售后工作； 4.参与总体技术解决方案制定，执行技术评估、产品选型和合作洽谈； 5.参与公司项目招投标及科研课题，完成招投标文件、研究报告撰写。 3、it咨询顾问岗位职责 1.参与公司咨询/实施项目，可独立完成咨询内容 2.咨询范围：采购供应链，供应商关系管理，b2b电商，有相关经验者优先 3.根据客户需求分析业务差异，制定合适的业务方案和模型，并可提供对客户的培训 4.根据产品规划制定详细的业务实现方案，并进行流程设计和原型设计 5.对业务方案进行论证，指导和校验开发对于业务需求的正确性、完整性
4、it咨询顾问岗位职责 1、负责企业信息化的规划咨询； 2、负责行业研究及行业产品解决方案咨询； 3、负责咨询类产品规划、开发和项目实施工作； 4、负责产品生命周期管理； 5、负责售前技术支持工作。 5、it咨询顾问岗位职责 1.负责大数据项目的咨询和规划。 2.it和管理专业掌握一定的需求调研和沟通方法， 3.负责大数据项目的需求调研、需求分析工作； 4.掌握信息化系统的顶层设计方法，负责大数据项目的总体架构、应用架构、数据架构、技术框架等咨询设计类工作。 【篇二：咨询顾问岗位职责】 【篇三：咨询顾问岗位职责(共8篇)】 篇一：咨询顾问岗位职责
注会考试 《公司战略与风险管理》90个知识点 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化 D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革
企业战略与管理课后作业 P76 1. 新进出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治—法律、经济、 社会—人文、技术等方面的变化趋势有哪些？以一家钢铁企业为对象，其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？ 答：变化趋势：（1）政治—法律：①国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。②国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸易中的权益。③根据新形势新情况，政府着力提高政策的针对性和灵活性，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整，更提倡自主创新，促进稳定各行业发展。④在我国财政政策的支持下，内需扩大，工业生产回升加快，产业结构调整和节能减排继续推进。⑤近年来在国家产业调控中，国家政策指向优化整合现有大型钢铁企业，淘汰落后中小企业，钢铁行业的集中度逐渐提高，并购，战略合作增多，有效提升了国内钢铁产业集中度。 （2）经济：①随着金融危机爆发，全球经济陷入衰退，由于经济放缓，特别是房地产、汽车、家电需求下滑，使得钢铁需求疲软。②为了扩大内需和应对通货膨胀，国家调整了利率和汇率，刺激人们消费，特别是对房子、汽车等的消费；我国财政支出加大了投资来刺激经济的政策，基建投资、地产投资的增多，有望拉动钢铁需求，推动钢铁行业的发展。③金融危机的发生使得我国钢铁的出口明显减少，近年来我国持续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，认真落实各项重大财税政策措施，促进钢铁行业的生产和出口。④近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有重要地位的钢铁行业得到了应用的重视。我国的资本市场不断发展，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。⑤世界钢铁工业快速增长带动了对铁矿石等资源性商品的需求，目前原材料铁矿石等资源价格的持续上涨，同时也会影响钢铁企业的生产。 （3）技术：①世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件。②国家及企业对钢铁科技开发的加大了投资和支持重点。③我国企业自主创新能力提高，推动钢铁行业技术进步在钢铁生产方面也出现了许多专利，如冷轧硅钢片、彩涂板、镀锌板等。 （4）社会—人文：①科技发展和人类知识进步，推动了科技创新和社会进步。②人们的环保意识加强，更倾向于在生产或使用时对环境污染少的原料和产品，这对钢铁生产也提出了新要求。 外部环境中的机会和威胁：①利用国家政策的优惠支持扩大钢铁的
一个职业管理咨询师的感悟 虽然咨询行业是MBA学生毕业首选的前两个行业之一，但咨询行业也被说成是个“魔鬼”行业，因为要求高、压力大、加班长、出差多，等等，不一而足。当然，每个工作都有其好或者不好的一面，作为能够被最优秀的MBA追求的行业，除了收入高之外，还是有很多非常吸引人的要素的。作为咨询行业的一名从业者，从个人角度，体会如下： 咨询可以带来巨大的成就感。这个成就感基本是和马斯洛的理论结合在一起的——它不仅给你带来基本的生活收入，过上体面的生活，它还能极大满足你自我实现的需求。作为咨询顾问，最高兴的不是发工资的时候，不是客户付钱的时候，而是自己提交的报告被客户高度认可和称赞、客户高管和经理们两眼放光急迫与你交流的时候。这种被认可和被需要、被依赖的感觉，不得不说，实在是太让人有成就感了。如果过几年，你服务的客户因为你的工作而取得了巨大的成功，那这种成就感更加无以复加了。尤其是你的工作，在过去五年、十年以后，成为业内公认的里程碑事件，或者成为历史的一部分，那么你的人生都因此有了巨大的成就感; 咨询让你个人不断取得成功。咨询对顾问的要求是很高的，而且是综合的——不仅仅是知识积累、学习能力，而且在待人接物、沟通、个人管理方面，都要很优秀。越是职位往上走，对人的要求越高，要求的能力也越是由“硬指标”向“软指标”发展，比如领导能力，个人魅力等，甚至与你的世界观、人生观、待人接物的方式都有关系。
可以说，做到合伙人的人，一定在某些方面有非常过人之处。因此，咨询工作不仅让你的职业取得成功，也让你个人取得成功。我们周边有不少合伙人，在各领域都堪称楷模，也是好父亲、好母亲和好伴侣; 咨询让你不断处于时代的前沿。这是咨询工作的要求——永远 比你的客户早半步。如果太过超前，会因为没有需求或者被误解而死掉;如果和客户同步，那么你的价值就没有了。客户会习惯于遇到新 的事物，先找咨询顾问寻求帮助。因此，这就要求咨询顾问有敏锐的嗅觉，能够站在行业的前沿总结问题、发现趋势，并能够对未来的趋势和发展方向有自己的看法。而且，在与行业内不同客户的频繁交流中，咨询顾问也容易发现行业的趋势。这种专家式的角色，让咨询顾问们能够“春江水暖鸭先知”，贴近时代前沿，从而取得战略的制高点; 咨询让你成长地更快，市场价值不断提高。咨询工作可以看遍 企业和人生百态，对商业发展规律有更深刻的见解;每年大量不同的 案例和客户，让咨询顾问能够快速成长，理解各种实践的优劣;咨询 顾问也更有机会接触到不同的业务领域和需求，从而更快更好地在自己的大脑中，将各领域知识体系融会贯通。我们经常看到一些咨询的合伙人，不仅了解自己的专长领域，而且知道其他领域的先进实践，并且知道和自己专长的领域如何结合;不仅能够实现专精，而且在整 个商业模式的理解上，也能够比别人想得更深，更能发现其本质。也正因为如此，咨询顾问出身的人更受企业欢迎——也更能够容易地转到企业当各层管理人员，职业发展也更加迅速。而且，在咨询行业，
关于经营与管理的区别 经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。经营是企业外部活动，是市场经济的产物。其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。 [#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。 [#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。经营重在策略，管理重在技巧。 [#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大 化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。是有区别的。 [#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。在我的理解,经营更是一项具体的活动,是为完成一项目的进行的商业活动,单个的人存在经营(run his family business),但这里边不存在管理,这里所说的管理是对人的管理,而不是广义的对事务的管理,只有人多了,需要进行总体的控制,有计划地组织协调,才会出现管理,所以有管理必然有经营,但经营未必存在管理.非商业的管 理面还很大。我在此仅列举了在商业活动中我的理解。 [#ff00c0]benbenqc：[/#]我的理解：“经营”过程本身就是对行为、时间和资源的管理过程，而“管理”只是突出内涵的实质和细节罢 了。 [#ff00c0]yl_li：[/#]经营和管理孰轻孰重，与企业所处的生命周期有关，与企业面临的市场环境有关。 [#ff00c0]cjhb：[/#]经营是把企业当作一个整体、黑箱来运营，不考虑效率问题，是决定作什么的方向性问题。 管理是具体的研究组织内部的一个个的问题，提高效率问题，是把事情做正确的问题。是把组织作为一个白箱来处理。二者缺一不可！[#ff00c0]s_x_d：[/#]自己做的名词解释吧！什么是管理都没搞清楚。我不知道你是从哪里得到的经营和管理这两个名词的概念，其中的经营好象是以前国企所谓经营厂长干的事儿，按现代企业管理的理论其实就是营销或者销售。然而营销就不需要管理么？管理的四大职能是什么？而营销大师科特勒在其畅销教科书〈营销管理〉中营销又要做些什么？两者一对照，答案就出来了。我不知道本版这个经营到底是什么概念，但无论如何应该是企业管理的一方面。企业管理的内容很多，我只对财务管理有些肤浅的经验和认识，其它方面都 是纸上谈兵。 [#ff00c0]bluefish ：[/#]市场差异化战略属于管理吗?经营与管理能够截然分开吗? [#ff00c0]念雪：[/#]经营要比管理重要说明了为什么财务部门的地位低下。 战术（tactic）：战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略
企业管理咨询专家库 实施方案 （廖宇翔） 目录 一、实施背景·2-3 二、目标要求·3 三、工作安排·3-5 四、预期效果·5
为了满足企业不同发展层次管理需要，充分整合政府和市场的管理咨询专家力量，形成企业管理咨询专家库，打造具有针对性、实用性、规范性的管理咨询专家项目，提高萍乡市中小企业管理精细化水平，现结合市内中小企业实际情况，特制定本方案。 一、实施背景 在服务超市之前的调查走访中发现，我市中小企业通过原始积累的生存努力之后，都有符合自身发展实际的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些已成为中小企业运转的基础。无论是人员、资本或是场地等方面都增长得很快。而在这个阶段，企业都普遍会遇到两个问题，一方面是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要企业拥有者的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；另一方面是，企业拥有者的战略很好，但是企业员工能力无法满足战略发展需要。 对于企业来说，发挥每个成员的特长，才能更好地提高经济效益。在工作中要充分发挥所长，协调个人利益与集体利益，使团队更具活力，也使企业发展方向更为正确，速度更快。因此，当企业进入快速发展期之后，面临最大挑战是企业管理的问题。中小企业服务超市将通过管理咨询专家库
的建立和运转来为企业解决实际管理问题，能让企业通过管理把合适的人放在合适的位置上；通过管理找到正确的人来做正确的事情，通过管理提高人的积极性；通过管理提高领导自身的修养；通过管理提高企业的核心竞争力；通过管理指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 二、目标要求 在建立管理咨询专家库及其功能实现的过程中，要按照“助力中小企业、扶持服务机构、构建对接平台、实现合作共赢”的原则，严格把握专家质量，以企业的实际需求和管理体验为工作导向，通过组织开展企业乐于接受的服务项目，使管理咨询专家库在企业发展过程中发挥重要作用，达到提高我市中小企业管理精细化水平、充分发挥服务超市对接作用、实现企业、专家（合作机构）、服务超市共同发展的要求。 三、工作安排 管理咨询专家库的工作安排主要分为两部分，第一部分是管理咨询专家库的建立，第二部分是管理咨询专家库的运转。
**大学专业工业工程/ 电话日语（双学士） **学院 邮箱*********** 籍贯************** 现居'k'k'k'k 某某某政治面貌'k'k'k'k 求职意向预备党员 2008.09-2009.06 物电院年级会体育股长 2009.09-2010.06 ?举办风筝比赛：策划、宣传、组织宣传股长 2009.09-2010.06 ?趣味登山比赛：创意、道具、执行?组织每周晨 跑：制度、分工、执行物电院年级会 ?组织设计海报：方案、分工、协调校乒乓球社团 ?组织每周练球：通知、陪练、协调?担任比赛裁 判：组织、裁定、统计 组织部长 ?车间参观见习：流程、效率、优化 怀化哇哈哈饮料有限公司?质量部门实习：组织、工艺、质检 校"SIT"实践项目 日语日常会话、阅读写作 计算机 爱好 ?二级C，熟练运用word、excel、ppt、visio ?CAD画图、Ug设计与二次开发 ?Vb 和Access的管理系统开发 校园经历 管理咨询顾问 实践经历 东风柳汽、上汽通用五菱参观实习2010.10-2010.11 项目经历 校工程模型比赛 2009.04-2009.05 小组成员 2010.11-2011.05 ?岳阳楼”纸模：尺寸、选材、制作小组成员 2011.07-2011.08 部门实习 所获奖项 2008.10 “新生杯”乒乓球赛第四名 2010.05 院优秀学生干部 CET4: 605、CET6: 428 ?眼镜电子商务：问卷、调查、分析 “路桥杯”乒乓球赛第一名 2008.08 2010.10 校优秀社团干部 技能特长 英语
?Matlab计算和em-plant 仿真 体育、文学、古琴，有C1驾照自我评价 专注、坚毅、担当、友善 生产、质量、物流、管理
第五章公司战略与管理 5.1公司文化 公司以“服务”为理念，“诚信”为基础，用最人性化的服务方式想顾客之所想、解顾客之所需。我们的目标是构建假货识别APP的创建项目。愿景是通过为消费者提供产品真假鉴别，日常产品鉴别知识普及，特殊商品鉴别（如红酒的年份，珠宝首饰的材质、纯度等）这三大主营服务项目以及法律咨询及消费者权益维护这两项辅助性商业项目，从而为消费者把关，维护消费者权益及物质、精神利益。 我公司的核心价值观是：顾客需要的就是我们努力的；只有顾客想不到的，没有我们做不到的，全身心为顾客提供便捷热门的假货真伪鉴别；辅助性项目的运营计划通过与有一定权威和影响力的律师事务所开展合作，从而延长公司产品业务的产业链，提升附加值，拓阔战略合作伙伴和市场份额，最终提升公司竞争力。我们更关注服务的周到性、顾客的满意性。我们以团队为基础，同甘共苦，同舟共济，追求卓越；我们坚持用户第一的理念，尽自己的最大努力，满足顾客的需要。 具体而言，在实际操作和运营中，我们将以以下四点作为公司运转之准则： 5.1.1诚信服务，注重责任 我公司精商品品牌授权同意后，通过各种途径帮顾客鉴别商品的真伪性，第一要义就是诚信待客，虑其所需，仔细倾听顾客要求，不欺骗、不怠慢，用最诚信、最热情的服务态度为顾客送上满意的答复与可信的鉴别结果。同时企业发展的同时不忘积极承担社会责任，关爱社会、回馈社会，积极开展特色公益活动，提供就业机会，保障生态环境，支持社会保障体系，树立良好的企业形象。 5.1.2突破现状，用于创新 （1）面对顾客要求敢于挑战和突破，创新性的探索拓展买前商品鉴别及代购商品鉴别这两大鉴别板块，我公司会通过APP扫描，各种专家人士考核以及其他的各种方法来为顾客服务，利用先进技术更新鉴别方式以及建立大数据库收集整理真假鉴别结果，提高了项目的可行性及附加值做好各方面的运营工作。 5.1.3团结协作，互帮互助 对外，我们的团队是诚信热情创新的团队；对内，我们的团队更是团结的团队。各部门要求明确分工各司其职，同时互相帮助、彼此相互协调，将公司利益最大化、流程精简化、人员专业化，共同为企业发展和更好的为顾客服务出力。 5.1.4以人为本，共同成长 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；通过成熟有效的营销、管理机制，客户交流，法律顾问等实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值。 5.2公司战略 我公司将采用“三步走”战略，在未来三到五年内，我公司将采取如下发展战略规划： 5.2.1Step1 我们通过发放网上问卷大致了解顾客是否买到过假货，假货的类别，以及对我公司即将生产的假货识别APP 的使用以及对其功能的期望，假冒伪劣产品的现状考察及市场调研，我们进一步了解到了公司成立所面对的问题和挑战；
曾老师企业管理实战专家 中国学习力研究院特聘讲师 新加坡（FNS）认证引导教练 国际行动学习（CALF)首批认证催化师 豫见行动学习工作室首席催化引导师 曾任：河南某地产集团人力资源总监 曾任：河南某五星级酒店人力资源总监/内训师 曾任：中国人寿保险河南分公司丨销售总监/培训总监 擅长领域： 管理者核心能力修炼、角色认知、团队建设、跨部门沟通、行动学习、引导技术。曾老师在12年大型上市公司（金融/五星级酒店/地产）管理实践中，先后担任销售经理、营销总监、培训总监、行政人力资源总监、副总经理等职务，深谙企业运营及企业发展对各级管理者的要求及任职资格，在管理者人才培育、组织绩效提升、团队建设三等方面有着非常丰富的实战经验和广阔的视野，在职期间授课近千场次，培训学员3万余人。 在5年的管理培训/咨询经验中，擅长行动学习催化技术和引导技术，课程非常实战。为建业集团公司、绿城集团、永恒置业、楷林集团、江山地产、中天九建、六合物业、中石油河南公司、中国银行、农业银行、中信银行、兴业银行等上百家企业做过人才发展培养体系设计、卓越领导力提升、团队建设等培训/咨询项目，与江山地产、建业物业、裕源康实业等十余家企业有连续三年年度课程合作，返聘率达90%。 授课风格： 国内为数不多的集“实战派+咨询式+落地化”三位一体的“引导式培训师” 1.实战派——实践丰富，结合行业案例特性，个性化培训； 2.咨询式——量体裁衣，根据客户具体需求，定制化培训； 3.落地化——注重效果，把握学员实际问题，辅导式培训； 主讲课程：
一、管理类： 1.《高效率时间管理与工作规划》 2.《解放管理者——有效授权控制》 3.《管理利器——高效管理工具实操训练》 4.《高定位——管理者角色认知与价值定位》 5.《让沟通变得简单高效——结构化三维沟通》 6.《引爆团队效能——卓越中层管理者四项修炼》 二、行动学习： 1.《欣赏式探询工作坊》 2.《基于行动学习—问题分析与解决》 3.《行动学习与群策群力运用与实践》 4.《行动学习——基于绩效改善的领导力提升》 部分服务客户： 1.银行/保险：工商银行河南分行、中国银行河南分行、建设银行河南分行、农业银行河南分行、邮政储蓄河南分行、中信银行、兴业银行、中国人寿保险、新华保险、长城保险、工商银行，建设银行，邮政储蓄银行，中国人寿保险，新华保险，利安保险，富德生命人寿保险等等…… 2.房地产/建筑行业：河南省国土资源厅、郑州市土地储备中心、河南建业物业管理有限公司（管理培训年度合作）、绿城河南公司（管理培训项目合作）河南楷林置业有限公司、河南江山地产公司（年度合作）、河南永恒置业有限公司（项目合作）、河南五建公司、河南中盟集团、中天九建公司、六合物业管理有限公司（项目合作）…… 3.电力行业：国家电网河南省公司、中电投河南分公司、河南电力设计研究所、河南通讯设计院、大唐电力河南分公司…… 4.商业/连锁行业：裕达福福精品商场、步步高河南分公司、宝视达眼镜、河南鲜易供应链公司、银基商贸城、校妆网…… 5.其他行业：黄河勘测设计院、河南华英农业发展股份有限公司、裕达国贸酒店（五星级）、河南海博恩医疗科技集团、河南裕源康实业有限公司（年度合作）……
战略与战略管理 1.简述选择战略变革的时机的三种类型； 答：战略变革时机的选择可分为三类： ○1提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。○2反应性变革：这发生于当企业已存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟的变革付出了代价。○3危机性变革：如果企业已经存在根本性的危机，再不进行变革，企业将面临倒闭和破产。 2.简述变革的发展阶段以及各阶段的特点； 答：战略变革有四个发展阶段：○1连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。○2渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。○3不断改变的阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个比较短的时间内、发生变革性或是转变性的变化。 3.简述变革的模式； 答：战略变革按性质可以分为两类，渐变性变革与革命性的变革，相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动跟消极被动的变革两种。根据变革的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可以分为四种：○1协调，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。○2计划，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。○3接受，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。○4迫使，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。 第一章战略分析 宏观环境分析（pest）包括：1政治和法律因素2经济因素3社会和文化因素4技术因素 产业环境的分析主要包括三个理论：产品生命周期理论、产业的五种竞争力（波特的五力模型）、成功关键因素的分析。 1.产品生命周期理论 产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。整个产业的四个周期呈“S”形。○1导入期，产品用户很少，只有高收入用户尝试新产品。产品虽然设计新颖，但是质量有待提高，尤其是可靠性。有很少的竞争对手，产品的营销成本高，广告费用大，产能过剩，生产成本高，净利润较低。这个时期可以采用高价格高毛利的政策，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。主要的战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量，此时的经营风险较高。 ○2成长期，产品用户扩大，产品的销量节节攀升。产品的质量参差不齐，消费者对产品的质量要求不高。市场扩大，竞争者大量涌入，广告费用较大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降，市场需求大于供应，产能不足，价格最高，单位产品的净利润最高。这个时期可以采用大批量生产并建立大宗的分销渠道的政策，企业的战略目标是争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量的最好时机，经营风险有所下降，但仍然维持在较高的水平。 ○3成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润
市科技管理咨询专家库建设方案 为提升科技管理质量水平，优化专家资源、强化专家管理，构建技术先进、资源丰富、运行高效、安全可靠的XX 市科技管理咨询专家库，特制定如下方案。 一、建设目标 征集和收录科技咨询专家信息，并对专家信息进行适时维护和及时更新，以便科技管理部门在进行科技计划项目立项、软课题评审、成果鉴定、科技奖励评审等科技管理活动时，能从专家库里遴选到合适的专家，为科技管理提供丰富可靠的智力支持。 二、组织领导:XX市科学技术局 三、建设主体:XX市科技情报研究所 四、建设原则 (一)需求导向。专家库的建立主要是满足市科技局在科技管理活动中对咨询专家的需要。
(二)功能完备。专家库软件系统力求做到技术先进、功能齐全、方便使用、兼容性好。 (三)分类科学。设置科学的专家分类体系，专业细分上要满足需要，便于检索。 (四)资源丰富。在专家数量、专业、领域等方面要充分满足需求。 (五)信息准确。专家信息准确可靠，时效性强。 (六)安全高效:专家系统运行高效、专家信息保密性好。 (七)动态管理。建立专家库管理制度，强化专家库日常管理，确保专家信息全面准确。 四、建设内容 专家库包括软件系统编制和专家信息资源建设两部份。具体有软件系统开发、专家信息征集、专家信息录入、系统运行维护等。 (一)软件系统开发
情报所负责对专家库进行开发设计，委托专业软件公司重新开发的新专家库软件系统，实现更多的功能: 1.远程数据录入和维护功能:通过设计符合要求的数据库，由专家可自行进行数据录入和维护，实现适时更新。 2.查询功能:数据库管理者可通过行业、学历要求、入库时间、工作单位等查询或模糊查询多种查询功能，实现数据的动态查询。对查询到的信息和相关结果可进行报表形式的输出和打印，并具有数据导出功能。 3.归类管理功能:根据录入专家信息系统自动按从事专业进行归类。 4.安全保密功能:对管理员和不同用户设置不同的权限，禁止没有权限或权限不够的用户随意调阅或修改专家库的 资料。 5.系统恢复功能:包括数据库的创建、备份、恢复功能，定期对服务器上的信息进行备份，服务器一旦出现故障时，可快速通过备份的数据恢复系统的正常运行。
第六章公司治理 第一节公司治理的差不多理论 一、公司治理的概念 现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。 从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。 尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征： （一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。 公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。 公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、
合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。 因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。 （二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。 有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。 良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。 二、代理理论 提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。
管理咨询公司商业计划书
目录 一、公司概述 二、执行摘要 三、经营理念 四、业务分析 五、行业和市场分析 六、竞争分析 七、风险与机遇 八、管理团队 九、资金需求 十、财务计划 十一、附录
一、公司概述 （一）公司简介 XX咨询有限责任公司成立于20XX年4月1日，商业法定名称是（中国XX咨询有限责任公司），法定地址是XX X号。 XX咨询有限责任公司是一家集经营管理、金融财务、创意策划、调查咨询为一体的智库型咨询服务公司。 目前我公司的业务范围主要是XX市企业的管理咨询。 XX咨询有限责任公司为股份责任有限公司，有着一套完整的管理体系、合作的团队、优秀的骨干，我们设有行政部、品牌策划部、市场运营部、财务部、人事部、销售部、公关部以及产品研发部。 （二）公司宗旨 XX咨询有限责任公司以帮助客户获取经济效益和社会效益为已任，旨在通过公司科学、专业、先进的知识技能和真心、诚意的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道，把客户有限的资金进行最经济的企业运营和产品策划上，让客户以最低的成本，达到最佳的效果。 （三）公司目标 打造代表XX大学大学生创业成果的窗口形象。 同时打造XX市高校学生知识创业第一公司！ （四）创业理念 “我们不仅自己拥有智慧，还要让他人享受到我们的智慧！”这是我们创业的口号，即在起步之初积极探索发展模式和方向，走一条有自己特色的路，目前我们的服务对象主要是针对市场上广大的中小型创业企业，我们将考察中小型企业的需求，认真做好让顾客满意的咨询方案，达到最好的企业运营效果。 （五）公司服务 1．专业化的咨询服务 XX咨询有限责任公司为客户提供详细准确的行业咨询服务，包括数据调查资料，市场调研分析数据、提出问题、解决方案。从而使得客户的企业在经营、管理、运营上更为科学、合理，全方位地与消费者沟通。我们的员工是清一色优秀大学生,在自身的知识和经验上独树一帜，我们成立内部的研究机构（产品研发部），逐渐开创自己的理论架构和知识体系，建立自身文化内涵。 2. 全面的业务服务 XX咨询有限责任公司是xx省xxx市第一家由在校大学生创办的智库型咨询公司。我公司背后以XX大学为依托,能充分利用XX大学城内的一切有利资源，通过走访调查,露天宣传,数据演算等各种第一手数据收集方式。 3．为客户提供准确、科学的市场调查 不必客户东奔西跑，我公司会有专业的市场调查专员为客户提供完善的效果测定服务。
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括