房地产开发项目成本控制
节点初探
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时间：2007年10月8日
目录
1公司房地产开发项目成本控制现状 (1)
1.1开发项目的成本构成 (1)
1.2现阶段成本控制方面存在的不足 (4)
1.2.1项目策划阶段 (4)
1.2.2规划设计阶段 (4)
1.2.3招投标阶段的现状 (4)
1.3.4施工阶段的现状 (5)
2房地产开发项目成本控制的要点及改进措施 (5)
2.1明确成本控制的指导思想 (5)
2.1.1全面控制 (5)
2.2.1领导重视 (6)
2.3.1讲求品质 (6)
2.4.1经济原则 (6)
2.5.1因地制宜 (6)
2.2完善开发项目成本控制体系 (6)
2.2.1组织系统 (7)
2.3.2信息系统 (7)
2.3.3考核体系 (7)
2.3房地产开发项目成本控制节点及措施 (7)
2.3.1立项环节的成本控制 (7)
2.3.2规划设计环节的成本控制 (8)
2.3.3施工招标环节的成本控制 (8)
2.3.4施工过程的成本控制 (9)
2.3.5工程材料及设备管理 (10)
2.3.6竣工交付环节的成本控制 (11)
2.3.7工程结算管理 (12)
2.3.8其他环节的成本控制 (12)
3结语 (13)
房地产开发项目成本控制节点初探
[摘 要］多年来，公司开发项目的成本管理，一般都沿用工业企业的成本管理方法，通过全面预算确立目标成本，进行成本费用控制，找出差距，分析原因，提出建议和改进措施，为今后降低成本提供参考。这些方法对降低成本费用、提高企业经济效益发挥了一定的作用，但房地产开发过程中产生的问题错综复杂，如果不对全过程进行有效的监督控制和跟踪管理，实施“动态”的控制，对不合理的部分及时调整，就会造成难以挽回的损失。在目前房地产市场竞争日益激烈的条件下，为适应成本、价格在项目开发过程中的不断变化，一定要对房地产开发项目成本控制过程中的关键节点进行认真分析，实施全过程的跟踪管理。
［关键词］成本控制，节点，
一、公司房地产开发项目成本控制现状 1.1开发项目的成本构成
研究房地产开发项目的成本控制，必须清楚开发项目的成本构成。开发产品一般要经历征地拆迁、规划设计、组织施工、竣工验收、产品销售五个阶段，一般均采取招标的办法，将设计、监理、施工任务发包给设计、监理、施工单位承担。这些特点决定了开发产品成本和费用包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、管理费用、销售费用、财务费用、销售税金、预备费十部分
房地产开项目的成本控制
销售税金控制
预备费控制
财务费用控制
土地征用及拆迁
补偿费控制 前期 工程费控制
建筑安装 工程费控制 公共配套 设施费控制
基础设施费控制
内容。全过程成本控制结构体系如图1所示。
图1房地产开发项目成本控制结构体系
为了分析房地产开发过程中的几个重要阶段合理确定与有效控制成本，下面以我公司某房地产开发项目为例，分析房地产项目成本构成以及全过程成本管理在房地产开发经营中所起的重要作用。
案例：A项目为综合型房地产项目，周边市政设施配套完善，占地面积15160㎡，拟建总建筑面积32632.67㎡，包括住宅24003㎡、车库438㎡、公寓1758㎡、物业用房328㎡、超市420㎡。投资项目构成及分析见表1.
表1 A项目投资评估表
序号项目金额(万元)所占投资比
例(%)
备注
一销售收入7674.79
1小高层816.78 3203.04㎡×2550元／㎡2多层住宅5304.09 20800.36㎡×2550元／㎡3公寓330.00 33套×10万元／套
4商业521.92 1739.72㎡×3000元／㎡5车库702.00 117个×6万／个
二销售税金437.92 6.00% (一)×5.706%
三土地费及拆迁930.91 12.75%
1土地出让金及契税222.91
2拆迁补偿658.00
3其它补偿50.00
四前期费467.49 6.40%
1规划设计费75.58
2景观设计费16.63
3前期工程手续费375.28 招标、监理、质监、城建配套、教育附加、墙改、白蚁防治、规划技术服务、散装水泥基金、人防易地建设、防雷审查、施工图审查等
五建筑安装工程费3283.05 44.98% 1中标价2658.00
2甩项及变更项目625.05
六 基础设施费 572.84 7.85% 1 前期三通一平 76.00
2
外网工程
496.84
根据现有图纸测算，包括蒸汽管网、站房及变电间土建、变压器安装、煤气外网。
七 公共配套设施费 822.34 11.27%
根据现有图纸测算，包括景观、给水外网、采暖外网、排水外网、电力外网、道路、挡墙、智能化 八 不可预见费 154.37 2.11% （四～七）×3% 九 管理费用 311.55 4.27% （三～八）×5% 十 销售费用 153.50 2.10% （一）×2%
十一 财务费用 132.35 1.81% （三～八）×5.31%×40% 十二 维修基金 32.63 0.45% 10元／㎡ 十三 项目总成本 7298.95 （二～十二） 十四 利润总额 375.84 （一）－（十三） 十五
成本利润率
5.15%
（十四）／（十三）
成本构成比例
6%
13%
6%
45%
8%
11%
2%
4%
2%
2%
0%
0%
5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%
销售税金土地费及拆迁
前期费建
筑安装工程费基础设施费公共配套设施费不可预见费管理费用销售费用财务费用维修基金
通过以上数据分析，该开发项目的土地成本相对较低，建筑安装工程费所占比重显得较为突出（占总成本的45%），其次为土地及拆迁补偿费、公共配套设施费、基础设施费等。成本利润率仅为5.15%，与同行业水平（15%～20%）仍有一定差距，可以降低工程成本的空间还很大，这给成本控制工作提出了更高要求。如何降低建筑安装工程费成
本，合理的控制基础设施费、公共配套设施费，应是今后成本控制工作的重点。但在实际工作中，对建筑安装工程费高低取决定性因素的，是在项目决策、规划及设计阶段，而建筑安装工程费用的实际发生，则是在施工阶段，成本控制工作主要任务是把费用控制在合理的范围内。所以我们应该加强策划、规划设计阶段和施工阶段的成本控制工作。
1.2现阶段成本控制方面存在的不足
开发分公司的成本控制办法，从早期的“以成本为中心”到现在的“以利润为中心”，一直在不断的完善。像开发项目的竣工决算通过开发公司成本部初审、审计科二审、再送造价事务所的审核制度，这在一定程度上为公司节省了建设投资，从而减少了一些人为因素的不必要的损失。
但从公司的角度出发，由于对开发项目从策划阶段开始到施工图设计、施工、以及销售等各个环节的成本控制缺乏一个系统的控制体系，各部门间的工作流程不明确，相关人员的职责不清晰，成本控制工作往往较为被动，受人为因素的影响较大。
在项目开发各阶段成本控制工作的不足，具体有以下几个方面：
1.2.1项目策划阶段
项目投资决策阶段的投资估算在项目决策阶段占有很重要的位置，它直接关系到一个房地产项目决策的成败。现阶段，通常是根据项目策划报告来编制投资估算。但由于该阶段以经济分析和方案为主，工程量不明确，所以据此编制的投资估算准确性较差，投资估算的不准确性也给房地产企业的决策层的决策带来了一些负面影响。
1.2.2规划设计阶段
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计质量的好与差直接影响到建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，对经济上的合理性考虑得较少。而我公司在这方面，长期以来没有足够的重视，一度对设计单位过分依赖，缺乏限额设计、技术与经济合理性分析等控制手段，再加之设计合同对设计单位的约束性差，从根本上影响了项目成本的有效控制。
1.2.3招投标阶段的现状
由于十堰地区还没有实行工程量清单招标，目前我公司在招标时，通常采用无标底预算价法（B办法）和有标底预算价法（C办法），实践证明，两种办法各有利弊，无标
底预算价法中评标价是投标人的投标预算的算术平均，一般较为合理，能够达到充分竞争，有利于业主选择合理低中标的企业，但是其弊端是招标人因为“无标底”而心中无底，投标人或竞相压价或串标抬标；采用有标底预算价法，虽然可以有效预防抬标现象，但标底价也是评标价的组成部分，一旦标底价格偏高，则真正报出合理低价的投标人反而有可能废标，而且十堰市因为城市较小，标底一般为事务所编制，其标底极易被泄露。因此，自2004年开始，房地产公司对十堰分公司的工程，做了一定的改革，大部分采用的是有拦标价的无标底预算价法。具体来说，就是由事务所根据施工图纸编制标底，但其标底不计入评标价，仅做为拦标价，凡施工单位投标报价高于拦标价的则为废标，其他具体评标办法与无标底预算价法相同。回顾2004年开工的几个项目，采用栏标价的招标办法在控制成本方面，取得了一定的效果。但在具体操作过程中，也暴露出来一些问题，即标底为事务所在开标前编制，时间往往很仓促，使得标底编制人员很难完全吃透施工图纸和招标方的意图，其标底的质量完全依赖于事务所编制人员的水平，房地产公司对其质量很难控制。
1.3.4施工阶段的现状
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。也是暴露施工图设计问题最多的一个阶段，实际施工中往往由于施工图设计的粗糙，从而产生大量的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，直接影响到建安成本。再就是当前市场供应的材料规格标准有时不能完全符合设计要求，也给工程造价留下活口因素，使工程实际造价与招投标结果产生较大偏差。
2房地产开发项目成本控制的要点及改进措施根据我公司的实际情况，结合公司明确以开发分公司为责任主体的管理模式，相应的总结出以下的控制制度和措施。
2.1明确成本控制的指导思想
开发项目的成本控制是项复杂的工作，不是那一个部门能独立做好的，它需要自上而下、多部门协同合作，在开发过程不断进行的监控、调整才能取得良好的效果。因此，相关部门应该统一思想，保持一致，以指导工作的顺利完成：
2.1.1全面控制
全面控制是指全员和全过程相统一的控制。具体而言，成本费用控制应充分调动全
体职工控制成本费用的积极性，因为每一职工都与管理过程中发生的特定耗费有关。成本费用控制还应贯穿成本费用形成的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。
2.2.1领导重视
领导需要重视和支持成本控制工作。各级管理人员对成本控制的要求是否认真处理，往往视管理层是否全力支持而定，而且各部门间的配合工作也往往需要领导来协调。领导要坚定实现成本目标的决心和信心，从而确保成本控制目标的实现。
2.3.1讲求品质
成本费用控制应与楼盘品质和营销宣传的卖点相结合，不能为控制而控制，即不能为减少耗费而随意降低品质。换言之，成本费用控制应是在一定品质下的成本费用最小化、或相同成本费用水平品质最大化为目标。
2.4.1经济原则
经济原则在很大程度上决定了房地产公司只须在重要领域中选择关键因素加以控制，而不是对所有成本项目和所有动作环节都进行同样周密的控制。经济原则要求贯彻重要性原则，应集中资源于重要事项，而成本细微、数目很小的费用和无关大局的事项可以从略。
2.5.1因地制宜
因地制宜的控制原则要求适合不同部门的要求。对于开发分公司内部的技术部、工程部、销售部及物业公司的成本形成过程是不同的，因此建立控制标准和实行控制方法也应有所区别。例如，工程部的成本形成过程主要是物料和其他服务的采购，因此可以用加强细分的成本目标控制，同时辅以有效的招标手段；技术部的成本主要是各类设计咨询费用、设计方案的合理性和经济性比较等方面，而这些费用一般随项目的规划设计有很大的弹性，而且各类设计公司的服务费差别很大，因此可以采用总费用预算或限额设计等方法进行控制；而销售部的成本主要是营销推广费用，可以按一定时期的投入产出情况来进行控制。
2.2完善开发项目成本控制体系
做好成本控制工作，还需要有清晰的工作流程、明确的职责范围、详细考核办法，才能把成本控制措施落实到位、行之有效，这就需要一个完善的成本控制体系来支撑，具体的可以分为组织系统、信息系统、考核体系等内容。
2.2.1组织系统
根据公司的体制，建立以计财部、技术工程部等职能科室为管理监控中心、各分公司以操作监控为中心的成本监控系统。实行总经理领导下、开发分公司经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各开发分公司根据管理需要和项目实际情况，设置成本部、工程部、技术部、财务部等成本管理部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。根据管理需要，开发分公司应制订和完善各项成本管理制度，并报技术工程部备案。
2.3.2信息系统
开发分公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，并及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。同时将分析结果上报技术工程部备案。
开发分公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
2.3.3考核体系
不断细化KPI考核办法，逐步确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。通过管理部对指标的评价，把考核具体到实处，最终实现奖罚分明。
2.3 房地产开发项目成本控制节点及措施
不同开发项目的成本控制要点都会有所差异，我们需要抓住项目开发各阶段的成本控制节点进行主动控制，以达到比较满意的成本绩效。
2.3.1立项环节的成本控制
（1）开发分公司新项目立项时必须向公司提交详细的《可行性研究报告》，并经公司办公会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
●成本费用估算和控制目标及措施；
●投资及效益测算、利润体现安排；
●税务环境及其影响；
●资金计划；
◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
●投资风险评估及相应的对策；
●项目综合评价意见。
（2）若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方
构成重大不利影响时，应重新向公司提交《立项申请》。
（3）招标或拍卖项目的竞价不得突破公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
（4）招标、拍卖合同或合作开发合同应经公司律师审核后正式签署。
2.3.2规划设计环节的成本控制
（1）各开发分公司应采取比选、论证、择优的办法，对规划设计单位进行选择，并上报技术工程部备案。
（2）总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
（3）施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
（4）开发分公司技术部、工程部、成本部应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行内部会审，自评和提出明确的书面审查意见，督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费，并报技术工程部备案。
2.3.3施工招标环节的成本控制
（1）除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
（2）主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
（3）由市场部、计财部、审计科、技术工程部及开发分公司联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
（4）零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
（5）垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低
造价。
（6）施工合同谈判人员至少应包括工程、造价两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
（7）应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
（8）出包工程应严禁擅自转包。
2.3.4施工过程的成本控制
现场签证
（1）现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
（2）现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和造价人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方造价人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发分公司自行制定，报技术工程部备案。
（3）现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
（4）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
（5）因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发分公司根据自身实际情况确定，报技术工程部备案。
工程质量与监理
（1）项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
（2）工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
（3）应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员
联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
工程进度款
（1）原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
（2）工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
●施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；
●工程部、成本部会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度
内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；
●成本部整理复核工程价值量；
●经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
（3）应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
（4）工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
2.3.5工程材料及设备管理
（1）项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：（2）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；
（3）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
（4）应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
（5）甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，在主要设备和大宗建材采购上采用比价招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
●能够实行赊销或定金较低的供货商；
●愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；
●能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
●售后服务和信誉良好的供货商。
（6）开发分公司工程部必须对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场
检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
（7）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
（8）各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
（9）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在成本人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
（10）材料的代用应由工程部书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。
（11）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
2.3.6竣工交付环节的成本控制
（1）单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
（2）技术、工程、成本、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
（3）凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
（4）工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
（5）采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
（6）甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。
2.3.7工程结算管理
（1）工程竣工结算应具备以下基本条件：
●符合合同（协议）有关结算条款的规定；
●具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；
●项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
●工程遗留问题已处理完毕；
●施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
（2）工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。
（3）“点工“必须按照定额价计取、结算。
（4）审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
（5）编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
（6）审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算“对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
（7）审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
2.3.8其他环节的成本控制
（1）正式发售前，应组织销售、技术、工程和成本人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。
（2）销售过程中为增加“卖点“需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各办公会批准后方可实施。
（3）应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
（4）各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
3结语
我公司是从国有大型企业后勤系统逐步转换而成的，以房地产开发、物业管理为主的社会型企业，在十堰地区有较强的影响力，但长期以来计划经济体制下福利房的建设管理模式，对我们影响较深，使公司的成本管理水平很难有大的提高。同时，随着住房商品化改革的不断推进，国家经济的高速发展，房地产开发企业迅速增加，房地产市场开始步入成熟期。我们要做到利润最大化，从日益激烈的市场竞争中突围而出，就必须彻底从计划经济的思维模式中跳出来，加强企业的成本控制能力，通过开发项目全过程成本的控制和跟踪管理，实现提高企业经济效益的目标。这要求成本管理人员转变工作思路，变以前的被动控制为主动控制，积极协调技术、工程管理人员，对开发项目实施的各环节实施预控，将费用降到最合理的状态。同时公司层面应制定完善的管理制度，明确职责，通过有效的考核办法，来调动全员的积极性，共同参与成本管理。
本报告根据以往的工作经验、教训，总结了开发项目实施过程中各环节的一些控制要点和方法，和大家共同探讨，有不妥之处欢迎批评指正。
报送：公司领导管理部
东风汽车房地产有限公司技术工程部 2006年10月10日编制