订单管理系统流程 Hessen was revised in January 2021
概述 系统角色分类 易订货是一个公司统一处理与所有客户订单往来业务的分销订货系统。因此系统有“公司”（供货方）和“客户”（订货方）两个不同的操作界面呈现。所以易订货系统的操作角色按性质可分为“公司”管理账号和“客户”订货账号两类。“公司”管理账号可根据贵公司业务需求自行增删不同角色；而“客户”订货账号由公司设置开通，且每个“客户”只能分配一个订货账号用于订货处理 开通易订货后，为便于体验，你可同时通过两类角色身份的切换，分别进入“公司操作界面”和“客户操作界面”，以便对易订货有一个全面的功能了解。 下面从“核心功能”、“简要使用步骤”、“系统登录”、“操作界面”、“业务流程设置”、“角色权限”6个方面做一个功能说明，让您快速掌握易订货。 1. 易订货核心功能一览
2. 易订货简要使用步骤 3. 系统登录 易订货系统根据用户名自动区分“公司”（供货方）账号或“客户”（订货方）账号。从而进入不同的操作界面。
4. 操作界面 公司（供货方）操作界面
客户（订货方）操作界面 5. 业务流程设置 易订货能够灵活配置符合你的订货/退货业务处理流程
订货流程说明：客户【提交订单】后，订单状态为“待订单审核”；【订单审核】通过后，订单状态为“待财务审核”；【财务审核】通过后，订单状态为“待出库审核”；【出库审核】通过后，订单状态为【发货确认】；【发货确认】后，订单状态为“待收货确认”；客户进行【收货确认】后，此订货单所有环节完成。（退货流程与此类似） 禁用订单步骤说明：可以选择启用/禁用相应订单步骤，例如禁用【财务审核】步骤，那么【订单审核】通过后，会直接进入【出库审核】步骤 6. 角色与权限 易订货针对“公司”管理账户内置了6个角色，共计27个操作权限。 角色与权限对应表：
客户订单评审作业流程图
客户订单评审作业流程管理办法 1.0 目的 为了规范客户订单评审,确保客户订单有效完成,满足客户需要,特制定本作业流程。 2.0 适用范围 适用于公司所有客户订单及订单更改的评审。 3．0 职责和权限 3.1 销售部（客服）：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单 评审结果进行相应处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审，订单评审的沟通、协调和判定工作。3.3 品管部：负责客户质量要求与生产质量保证能力的评审。 3.4 技术开发部：负责产品能否满足技术需求的评审。 3.5 生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审。 3.6 采购：负责物料是否能满足客户要求的评审。 3.7副总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成 意见一致时的沟通、协调、最终判定工作。 4．0 作业程序 4.1 客服跟单员接到客户意向订单及相关资料，必须对其进行分类汇总整理，并 根据客户意向订单要求，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确，若有疑问就得及时与客户沟通，确认无误后制出《客户订单》至销售经理审核再转PMC部。
4.2 PMC经理对《客户订单》进行评审，并对评审方式作出选择。 4.3 若为常规订单，由PMC经理在2小时内与销售经理沟通，进行简单评审，双 方共同协商确定交期后交责任跟单员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.4 若为非常规合同评审，由PMC经理决定进行正常评审的，则技术开发部、 品管部、生产部、PMC部、销售部参与评审，各方确认后责任业务员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.5 PMC部接到批准的客服跟单制作的生产指令单后根据各方确定的技术支持能 力、生产能力、物料供应能力等确定是否可以生产及是否可以满足客户要求的交期；如果不能满足客户要求的交期，由PMC经理重新确认交期并告知客服跟单与客户沟通确认新的交期。 4.6参加评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5．0 订单变更处理 5.1 客户要求变更的处理。 5.1.1责任跟单员接收客户订单变更信息后，并与客户沟通能否不变更或少变更 订单内容，并在1小时内将订单变更信息书面向销售经理汇报。 5.1.2销售经理对客户订单进行审核后在2小时内转PMC部，PMC经理参照4.0 进行作业。 5．1.3变更损失处理：如果订单执行期间客户要求变更，而我司已采购的或已入库的物料、已上线生产的半成品及成品等，由PMC经理安排在2个工作日内统计上述损失信息，转销售部与客户确认订单变更对我司造成的损失，并
修订履历
1. 目的 为使顾客在质量、价格、交货期等方面的要求得到识别和满足，公司对顾客要求予以评审，确保有能力履行合同要求。 2.适用范围 适用于顾客订单的受理、评审、变更及管理。 3.职责 3.1业务部负责 3.1.1受理订单，与顾客接洽。 3.1.2组织订单评审及变更评审，对品名、规格、价格、付款方式进行评审。 3.1.3签订服装订货合同。 3.1.4合同(订单)资料整理、归档、移交。 3.2工厂部负责 3.2.1数量、交货期、工艺、质量要求的评审。 3.2.2合同及订单变更通知单中的相关要求的执行。 3.3 总经办文控员负责合同(订单)资料按期接收。 4.工作程序 4.1订单受理 4.1.1业务部针对顾客发出的服装招标、订购信息，依据公司的接单条件来衡量能否满足对方 的要求，如满足即可同顾客接洽。 4.1.2服装加工类订单，由业务部相关业务员将顾客要求，如品名、规格、数量、价格、交货 期，记录于“订单受理记录表”，并要求顾客提供明确的工艺要求。 4.1.3自主设计的项目，由设计部门依据目标顾客预期要求进行设计，绘制款式图样，确定布、辅料 及工艺技术要求，参照《样衣制作控制程序》制作样衣，交顾客确认。 4.2订单评审 4.2.1价格、付款方式评审。业务部相关人员依据服装的款式及工艺要求，按《服装报价标准》
制作“报价单”，由业务主管或业务经理审核确定后，报价给客户。 4.2.2品名、规格评审。业务部依据《生产能力一览表》审核。 4.2.3工艺、质量要求评审。工厂部、工艺科、质检科依据《服装产品 标准》审核。 4.2.4数量、交货期评审。工厂部总调度依据设备生产能力及生产计划情况审核。 4.2.5各部门应将评审结果记录于“订货受理记录表”相应栏目。 4.2.6如有不能满足顾客要求的项目，由业务部与顾客协商，达成协议。 4.2.7评审通过或协议达成后，业务部按《合同管理制度》与顾客签订订货合同。 4.3订单变更 若顾客对已签订的合同内容提出变更，业务部应组织相关部门对其进行评审，并将“变更要求”和“评审意见”记录于“订货受理记录表”；评审通过后，业务部确定“变更内容”，填写“订单变更通知单”通知相关部门执行变更。 4.4变更评审 4.4.1款式或规格尺寸变更，由工厂部技术科作出评审意见。 4.4.2数量、交货期变更，由工厂部总调度作出评审意见。 4.4.3价格、付款方式变更，由业务部与顾客协商，并呈报业务经理审定。 4.4.4工艺、质量要求变更，由工厂部、质检科作出评审意见。 4.4.5业务部依据各部门的评审意见与顾客协商，拟定“变更内容”交 业务经理或总经理批准。 4.4.6业务部依据“变更内容”估算公司的损失，与顾客协商合理的赔偿。 4.5合同确定后，各部门应按合同要求执行，如遇难以克服的困难，应通告业务部，由业务部与顾 客协商解决。 4.6合同(订单)资料管理 4.6.1签订或确认后的有效合同(订单)，业务部需按客户类别、合同(订单)号排序归档。 4.6.2合同(订单)的正本统一保存在资料室，订单变更的资料视为订单保管。 4.6.3合同(订单)为机密资料，未经过业务主管同意，不得带出业务部。
订单编制处理流程管理 规定 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
1、目的 为保证迅速、准确接收和处理客户订单，提高公司的内部各部门运 营状况，确保终端客户的库存周转迅速，确保公司财务资金快速良 好运转，特制定本管理办法。 2、 范围 使用范围：本办法适用于无锡爱玛车业有限公司营销分部及其各下 级相关业务下行政单元。 3、主要责任单位、解释单位 ：营销分部及其下级各行政单元各相关业务部门均为本办法的责任单 位。 ：业务受理科负责接收客户原始订单及初审草稿订单并生成提货单。 ：计调科负责审核提货单并编制发货计划。 ：财务负责确认提货单。 ：储运科负责安排发运提货单。 ：营销分部为本办法的主要解释单位。 4、管理规定 ：订单处理管理办法的主要内容： 订单处理流程内容及管理实施规定： 订单处理流程简图 接收订单、初审订单 接收、审核原始 订单，核算货款 生成提货单 审核提货单 编制发货计划 储运科发货/到岸通知
确认货款客户代表对初审整理好的订单，在一个工作日内负责向客户催款。对于正常订单在七个工作日内未到款，视为无效订单。特殊订单在确定技术配置可实施后，款到1个工作日内方可给予下发特殊订单生产计划，特殊订单款到15个工作日内给予发货。客户代表负责和客户核算货物数量及货款，以电话、传真或网络的形式告知客户。并要求客户办款后，立即告知公司打款金额和银行名称。办款公户必须传真银行结算凭证，并由客户审核凭证信息（汇款时间、账户名、汇入行、账号等）信息，方可实施账款先行录入。异常信息显示凭证不能实施先行录入及实施发货，违反财务管理规定者，给公司造成严重经济损失者，按照公司人事管理规定给予处罚。经销商通知客户代表款到后，客户代表及时在财务处确认客户货款金额，如有雷同款项需一方经销商传真汇款凭证后方可记录到款金额。为了便于公司各部门业务运营高效及时，当日款当日确定并记录并纳入月度绩效考核中，单笔款到3个工作日内无人认者，月度绩效考核扣3分，7个工作日内单笔款到无人认款者，月度绩效考核扣8分，一周至一月之内无认款者，扣绩效15分。一月以上无认款者，当月绩效扣20分。由绩效科给予考核并纳入月度考核记录中。 每月度政策报告或部分客户特殊申请政策报告单，第一时间抄送财务部、计调科、订单处理员处备案。客户代表将确认款到订单（表单信息准确无误），整理后由订单处理员生成提货单。特殊价格订单，须有领导签字审批的报告单方可给予打印提货单，任何人不得口头通知订单处理员或者私自打印提货单。违反规定者单笔订单扣除责任人月度绩效5分。特殊
公司作业许可管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气股份有限公司吉林公司分公司（以下简称公司）施工作业、生产操作受控安全管理，有效控制作业过程中存在的风险，保障作业安全，依据中国石油天然气集团公司《作业许可管理规定》（安全[2009]552号）和Q/SY 1240-2009《作业许可管理规范》，结合公司生产工作实际，制定本办法。 第二条本办法所称作业许可是指在从事高危作业（如进入受限空间、动火、挖掘、高处作业、移动式起重机吊装、临时用电、管线打开等）及临时性的缺乏工作程序（规程）的非常规作业之前，为保证作业安全，必须取得授权许可方可实施作业的一种管理制度。 第三条作业许可管理应遵循直线责任和属地管理的原则，谁组织、谁策划、谁管理，谁审批、谁签字、谁负责。未按本办法及相应管理规范实施许可的作业不准实施。 第四条本办法适用于公司各部门、所属各单位，以及承包商，在生产或施工作业区域内进行非常规作业、高风险的临时作业，同时包括有专门程序规定的高危作业管理。 第二章职责 第五条本办法由公司安全环保处归口管理。组织作业的部门或者单位负主体责任。作业单位对本单位的作业人员、作业设备负管理责任。 第六条公司安全环保处负责组织制定和维护本办法,并对该办法的执行提供咨询、支持和审核。 第七条公司业务主管部门负责本办法的执行，并提供培训、监督和审核。 第八条所属各单位和承包商执行作业许可管理办法，并提出改进建议。 第九条员工接受作业许可安全管理培训，执行作业许可管理办法。 第三章作业许可范围 第十条公司所属各单位及承包商在生产或施工作业区域内，进行下列非常规作业、高风险的临时作业和高危作业实行作业许可管理，办理作业许可证（作业许可证见附件2）。
订单评审流程 1、目的 为了能满足客人交期，确保生产有序生产，生产节拍一致。 2、适用范围 适用销售部、技术部、计划部、采购部、生产部、品质部对订单合同的评审。 3、表单引用 4、职责 4.1 销售部：负责根据客人需求，列出《待下单产品清单》明细，明细中包括：产品型号、数量、是否为新产品（含新产品订单的图纸由各部门审核后再进行订单评审）、交期，并在当日出具《订单评审表》。 4.2 技术部：负责《订单评审表》下的相关技术图纸制作、工艺明确及技术支持。明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》。 4.3 计划部：负责《订单评审表》下在《焊抛主计划》中计划预排，原材料、配件及外购件需求计划时间要求填写。 4.4 采购部：负责《订单评审表》下的原材料、配件及外协件按时采购到位。并更新《新物料评审单》，新物料（物料编码）中需明确采购员、采购员确认物料到货周期并维护到系统中；外协厂家确定及外协周期。 4.5 生产部：负责结合生产的实际生产能力，评审出生产预计可完成时间。并更新《模具刀排工装夹
具制作记录》，工艺准备中包含模具、刀排、工装夹具。 4.6 品质部：负责在生产时各工序的检验，特殊设备的检测，制作新物料检验方法及标准。 4.7 副总：负责各部门评审后的审核及协调。 5、过程细则： 5.1 销售部：接到客人的购买意向后，业务员列出销售《待下单产品清单》和客户反馈信息，填具《订单评审表》（评审表内容包括：订单号、客户代码、生产数量、装柜数量、交货期、有无新产品新工艺）。5.1.1 当有新产品时，评审前跟单员先将《待下单产品清单》发到技术部、计划部、采购部、生产部、品质部，让相关部门做好预估。 5.1.2 当无新产品时，跟单员将填好的《订单评审表》，随附《待下单产品清单》依次拿到技术部和计划部进行评审。 5.1.3 当评审有异议时，跟单员将信息反馈到外贸副总处，以便总体权衡协调。 评审表填写如图（带“*”为必填项）： 注：1.新产品包括未生产过的产品、由老产品改造后未批量生产的产品。 2. 客户反馈信息仅流转到技术部。 5.2 技术部：接到销售部的《订单评审表》后，将清单与《图纸库》核对。 5.2.1 如果有新产品、新配件、新工艺，则明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》，并在评审表上评审。 5.2.2 如果全是老产品，则在评审表上勾选“无”，标明辅料完成时间，部门评审人签名、时间。 评审步骤：（参照技术部内部评审流程）如图 评审表填写如图（带“*”为必填项）：
朝日传媒 公司项目流程及作业标准 流程的意义在于让所有人清晰自己处在那个位置，到了什么时候该干什么。不该干什么。客户见了货不买单，如果不是无理取闹，那一定是我们在哪个环节出了问题。 尊重广告运作本质规律的流程，最终会创造更好的广告或运动。流程的意义绝不在于复杂化，刻板化，墨守成规。而在于灵活运用，不断合理化创新。 第一阶段：前期沟通 1、客户沟通 客户部业务人员首先了解项目客户需求，让客户填写《影视制作沟通表》初步了解客户制作目地、费用预算、项目负责人以及计划完成时间等信息。 2、业务约见 由业务人员组织项目组，安排业务、策划等相关人员至少1次以上登门约见拜访并取得项目资料，进一步了解客户规模、品牌实力、行业地位、项目重视程度、项目负责人、企业信用、以往制作与否以及竞争对手情况，进行判断客户诚意，收集客户相关资料如网站、画册、以往制作成片以及了解客户喜好风格。 3、项目立项 客户总监根据业务、策划人员提交的《影视制作沟通表》及项目相关资料，在调查分析无误后，成立项目组，除有准确的客户相关信息外，明确该项目负责人、业务、客服、策划等工作人员岗位，最后，在公司OA中，建立项目名称，将以上人员加入项目组，并注明项目时间，以便项目沟通。 第二阶段：创意提案 1、创作说明会 由项目负责人主持召开、创意、策划负责人参加的创作前沟通会。经本次会议确认的创作方向及相关事项，将作为策划人员创作依据。 2、策略与脚本创作 创意与策略的关系应融为圆形，绝非分段的线形。广告是要寻求一种你认为最好的沟通方式使商品变成消费者的欲望企求物，所谓策略，只是一种工作方式，更是一种与众不同的思路，区别与竞争对手的高度方法。影视策略是用视听语言完成消费者购物欲的工具，脚本创作就是让创意人员拿着这一工具想办法让消费者去买单。一般由策划部安排两个小组不同策划人员分别创作各自方案，进行内部比稿PK，优胜者负责参与项目脚本创作。 3、内部评审 创意、策划、市场人员根据《创意简报》竞稿策略，评估和检验创意人员影视策略、创意脚本的优劣会，内部竞争PK比稿，确定最终方案提交客户。“与众不同，好看、能给客户带来商业上的成功”是获胜的唯一标准。
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， 企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
订单评审作业流程图
1.0目的 为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。 2.0适用范围 适用于所有客户订单及订单更改的评审。 3.0职责 3.1商务部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果 处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定。 3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求，根据《样板单》要求制作样板及完成《物料清单》工作。 3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审。 3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求。 3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求。 3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作。 4.0作业程序 4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料，对订单及相关资料的内容进行初步审 查。审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不明白的地方，若有问题，应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料。 4.2跟单员根据客户提供信息，制作《客户订单》报营销部负责人并在2个工作 小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整，但暂不影响订单生产进度（例如：包装资料不清晰等），先制作《客户订单》并负责向客户要求补齐资料。 4.3跟单员收到客户订单后，4个工作小时内将订单信息录入ERP系统。 4.4客人要求做确认样板时，按以下程序执行。
4.4.1跟单员收到客户订单，1个工作日内出《样板单》并转交产品技术部。4.4.2如属新开发物料，跟单员在4工作小时内写《询问订购表》交采购部。4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写《物料订购???表》交采购部。 4.5跟单员收到客户订单后，1个工作日内整理出《预留订购表》并交资料员录入电脑。资料员接到《预留订购表》，4个工作小时内录入电脑并通知采购部。 4.6采购部1个工作日内确认录入的产品物料信息是否完整。 4.7 4.9常规订单货期评审:由营销部负责人同PMC部部长一起评审确认货期。 4.10非常规订单货期评审: 非常规订单（例如：货期要求在30天内，新款，新物料，特殊工艺等），由营销部负责人在2个工作小时内组织会议召集PMC部、品保、产品技术部、生产部评审。 4.11评审结果不能满足客户交期要求，营销部负责人30分钟内通知跟单员，跟 单员4小时内与客户沟通，确定订单交期，如仍不能与客户达成一致，由营销部负责人在4小时内报总经理审批处理。 4.12评审结果能满足客户订单要求，营销部负责人签字后交跟单员在4个工作 小时内制作《订单合同》传客户确认，并要求客户在2个工作日内签回；跟单员在2个工作日内做成《生产需求单》转交PMC部门安排生产计划。 4.13如果客户订单提供资料不完整或要求做确认样办等，跟单员必须在交期确 认后5个工作日内与客户确认资料信息，并通知PMC 订购物料。 4.14所有订单评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5.0订单变更处理 5.1客户要求订单变更 5.1.1跟单员收到客户订单变更信息（例如：数量调整，物料变更，或做法调整 等），在1个工作小时内将订单变更信息书面向营销部负责人汇报。 5.1.2营销部负责人在2个工作小时内对订单变更进行审核并转PMC部门部长， 由PMC部门部长参照4.0进行作业。
1.0 目的 为了使客户的订单及业务部的销售预测订单得到有效、快捷处理，提高客户满意度，保证双赢，制订本办法。 2.0 适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售预测订单的处理。 3.0 职责 3.1业务部负责接收客户采购订单或根据市场销售行情制订《销售预测申请表》。及参与订单评审，对订单的 更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等； 3.2 PMC部经理负责组织相关部门进行订单评审,根据业务部下达的《订做产品下单表》、《销售预测订单》制 定每月、周生产计划，以及配合入库、出货等物料的管控事宜；
4.0 定义 4.1常规订单:属经常性生产的翻单产品； 4.2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品； 5.0 作业规范 5.1业务跟单员接收到客户采购订单（包括少数信用客户口头急单，但事后要求及时补书面订单资料）或根据 市场销售行情制订的《销售预测申请表》。并检查订单资料的完整性、正确性,及与客户或PMC部联系确认交货期、工艺等方面问题； 5.2常规订单达成一致则按要求回复客户，特殊订单或无法达成一致则交业务跟单主管处理； 5.3业务跟单主管需于每月25日前编制《销售预测申请表》,呈报总经理评估审批后,于4小时内编制成《订单 评审表》送交PMC部经理回复交期。 5.4 PMC部经理接到《订单评审表》后,在2个工作日内组织相关部门对订单进行评审。并将评审后的订单交期 于2个小时内反馈给业务跟单主管。对于评审后的订单交期，如果无法满足客户要求交期的，由业务跟单主管及时反馈给客户。 5.5业务跟单主管接到经评审后确定的《订单评审表》,必须在4小时内编制成《订做产品下单表》、《销售预测 订单》送交PMC部。 5.6 PMC部计划员要依据《订做产品下单表》、《销售预测订单》及参考相关资料制定月、周生产计划和物料需 求计划，交PMC部经理审核,并下发给生产部和采购部。 5.7生产部依据生产计划和生产指令单安排生产；订单执行过程中，如客户有要求对订单进行变更的(产品规格 更改、交期提前或延期等)；业务跟单员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知单》，并送交PMC部评审，由PMC经理在4小时内组织相关部门对变更事项进行从新评估；如果因变更后需额外增加生产成本的，需呈报总经理签字确认；若无异议,及不需增加成本的，需呈报生产副总经理签字确认； PMC部方能执行。如因客户原因造成需增加变更成本的，由业务跟单主管负责同客户沟通，要求客户承担相关费用。 5.8订单执行过程中，计划员必须适时对生产进度加以追踪和检讨，若发现仍有不合理或异常状况时，必须及 时汇报PMC经理，由其提出解决方案；如因生产异常造成交期延误的，PMC经理必须书面反馈给业务跟单主管，由业务部及时与客户沟通，以争取宽限交期。 5.9生产完工后的由安包装组长及时递交成品入库单给周转仓仓管员安排成品入库,并与仓管员办理入库相关手 续。具体操作详见《成品进仓作业流程》（1）。 6.0业务跟单员参考相关报表编制《出货计划表》、《发货申请/审批表》，经业务跟单主管审批后，必须于当日 下午下班前半小时，下发至PMC部安排出货准备。具体操作详见《成品出仓作业流程》。 6.1业务跟单员负责对到期应收货款的催收或发货前货款催收，申请月结的客户或铺底客户事先要写好申请存 档（并注明年前不管是月结与否，都要结清或是未结清的资料），财务出纳、会计负责货款收取、账务处理的相关工作。 7.0 相关表单 7.1《客户采购订单》 7.2《销售预测申请表》 7.3《订单评审表》 7.4《订做产品下单表》 7.5《销售预测订单》 7.6《出货计划表》 7.7《成品入库单》 7.7《送货单》 7.8 《发货申请/审批表》 7.9《生产计划表》 7.10《客户订单变更通知单》 8.0 引用流程 8.1《生产计划作业流程》 8.2《成品进仓作业流程》 8.3《成品出仓作业流程》
商服部订单处理流程 客户购物流程出现的情况： 1.1修改订单信息： 一、修改订单信息类型： 1、收货信息 2、送货方式 3、购买的商品信息 二、操作流程: 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求修改订单信息 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、 旺旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 查看订单状态，如果订单状态显示发货状态拒绝为客户操作修改 2.2 查看订单如果未发货，可修改订单后状态（管理中心）。 3、客户已付款的订单，如客户要求修改商品信息，如商品的颜色，尺码等信息，在未发给库管时， 可修改相关信息（修改信息，包括改码数、换款、改地址、电话等，但必须是发给库管前的订单状态） 三、注意事项： 1、订单备货前可对订单信息做修改。 2、要求修改商品信息，具体操作详情查订单信息修改流程 3、客户换购商品需要补差价时，请具体写客户要换的商品款号、尺码、颜色等相关信息，并在补差 价订单里注明客户是补哪个订单的差价 订单信息修改流程图：
1.2订单发货前退货流程： 一、操作退/换货流程： 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求退/换货 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、旺 旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 如果订单已经发货，货物不能追回拒绝此操作。 3、订单客户已付款，未安排发货、可在系统后台备注退/换货信息：退货-告知客户付款24小时后申请退 款；换货-确认客户换购商品信息及退补差价，在订单中备注相关联信息 4、如果订单未付款，客户要求关闭交易，确认身份后可请直接在系统后台操作关闭交易。 订单发货前退/换货流程图：
公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围： 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1） 销售部生产部生产技术
3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。 3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检
3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。
公司(企业)质量管理作业流程 一、质量管理 第一条目的 确保产品质量标准化，提高质量水准。 第二条范围 产品及研究开发、设计。 第三条设计质量管理作业流程 第四条实施单位 工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。 第五条实施要点 （一）工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。 （二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。 （三）试作不合格即检查修正，再试作。 （四）试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及 QC工程表。 （五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受订，
由企划室作生产企划。 （六）工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。 第六条本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。 二、进料检验规定 第一条目的 确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。 第二条范围 原料，外协加工品的检验。第三条进料检验流程 第四条实施单位 质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。 第五条实施要点 （一）检验员收到验收单后，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。 （二）判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。 （三）判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情
xx公司客户订单流程管理制度 1.目的 加强公司客户订单流程管理，体现从销售到生产环节的良好对接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货，提高客户满意度。 2、适应范围： 本制度适用于公司的客户订单的流程管理。 本制度适用于订单中心各级人员（包括经理、具体责任人）。 3、流程管理 订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审，提出处理意见。 对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于***万元，且无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批，不再进行技术评审。 3.1.5流程图（图1）
订单中心人员生产人员生产经理 工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配方和工艺结构方案，由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。 签批方案执行 3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图
公司项目流程及作业标准 流程的意义在于让所有人清晰自己处在那个位置，到了什么时候该干什么。不该干什么。客户见了货不买单，如果不是无理取闹，那一定是我们在哪个环节出了问题。 尊重广告运作本质规律的流程，最终会创造更好的广告或运动。流程的意义绝不在于复杂化，刻板化，墨守成规。而在于灵活运用，不断合理化创新。 第一条、有效信息 具市场价值的业务资讯并经客户经理确认之信息。 第二、业务跟进: 业务、策划等相关人员至少1次以上登门拜访或电话联系并取得项目资料。 第三条、立项 客户总监根据业务、策划人员提交的《立项申请表》及项目相关资料，在调查分析无误后立项（《立项申请表》中除有准确的客户相关信息外，还应明确该项目负责人、业务、客服、专案等工作人员） 第四条、创意简报 《创意简报》是客户需求的真实反应，由该项目跟进人员经充分论证后并经客户方确认的创作说明书面文件。 第五条、创作说明会 由项目负责人主持召开、创意、策划负责人参加的创作前沟通会。经本次会议确认的创作方向及相关事项，将作为策划人员创作依据。 第六条、影视策略与脚本创作 创意与策略的关系应融为圆形，绝非分段的线形。广告是要寻求一种你认为最好的沟通方式使商品变成消费者的欲望企求物，所谓策略，只是一种工作方式。影视策略是用视听语言完成消费者购物欲的工具，脚本创作就是让创意人员拿着这一工具想办法让消费者去买单。 第七条、内部评审会 创意、策划、市场人员根据《创意简报》竞稿策略，评估和检验创意人员影视策略、创意脚本的优劣会。“与众不同，好看、能给客户带来商业上的成功”是获胜的唯一标准。 第八条、提案包装 将“内部评审会”确认的创意脚本进行二次创作，使之更好看，更易看。因为是影视脚本，所以要更可能的从视觉、听觉、色彩、构图等方面着手，通过一切可能的手
客户订单评审作业流程 1．O 目的 为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。 2.0适用范围 适用于所有客户订单及订单更改的评审。 3．O职责 3.1销售部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果进行相应处理。 3.2计划物控部(PMC)：负责组织《客户订单》评审；订单评审的沟通、协调和判定工作。 3.3技术部：在订单评审过程中根据《客户订单》要求制作《物料检验标准》、《产品作业标准书》、《图纸》、《物料清单》、《包装说明书》等资料至相关单位。 3.4品管部：负责客户质量要求与生产质量保证能力的评审。 3.5生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审。 3.6采购部：负责物料是否能满足客户要求的评审。 3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成意见一致时的沟通、协调、最终判定工作。 4.0作业程序 4.1业务员接到客户意向订单及相关资料，必须对其进行分类汇总整理，并根据客户意向订单要求，对订单及相关资料的内容进行初
步审查。审查的重点在于订单必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不解之处，若有误，应与客户沟通并要求其提供准确、完整的订单资料，业务员根据客户提供信息制作《客户订单》报销售部经理审核无误后转计划物控部。如业务员判定客户提供的订单必要资料和辅助资料不完整，但暂不影响订单生产进度，即可接单，同时业务员向客户要求其准备完整资料，在确认订单资料时一并提供。 4.2计划物控部经理对《客户订单》进行评审，并对评审方式作出选择。 4.3若判定为常规订单，由计划物控部经理在4小时内与销售部经理沟通，进行简单评审，双方共同协商确定交期后，由销售部经理签字后交责任业务员在2小时内制作PI（形式发票）及《客户订单资料表》传客户确认，并要求客户在3个工作日内回传；业务员将经客户确认的《客户订单资料》与已制作经评审的《客户订单》对比，如一致则报总经理审批后转计划物控部安排订单生产计划；如经客户确认的《客户订单资料》与已制作经评审的《客户订单》不一致，由业务员按照《客户订单资料》重新制作《客户订单》报销售部经理和计划物控部经理进行简单评审后，签署意见报总经理批示后由计划物控部安排订单生产计划。 4.3.1如客户下意向订单时提供资料不完整，一般情况下，责任业务员必须在已评审的交期前[10天十装配车间完成订单的生产天数（订单数量／装配车间日产量）]，把客户的必要资料和订单辅助资
公司培训作业流程 公司培训作业流程 1、建立规范的培训作业流程，使培训工作程序化、制度化，保证公司培训工作有目的、有计划、有实效地进行。 2、参训对象分析。培训前要对参训对象进行全面的分析，包括知识结构、学历水平、工作经历、知识掌握程度等，掌握参训对象的整体概况。通过人事基础数据收集、与参训对象上级和代表性人物面谈，了解当时企业在该岗位所存在的现实问题和可能解决方法。（附表一：《参训群体分析表》） 3、培训需求调查。在参训对象分析基础上，展开对参训对象客观、准确、细致、全面的培训需求调查，明确培训要解决的问题与培训目的。（附表二：《培训需求调查表》） 4、编制培训计划。根据对参训对象的分析以及培训需求调查结果，由培训部门结合受训部门实际情况，制订详细具体、切实可行的培训计划，要明确参训对象、参训人数、培训目的、培训内容。要确定本次培训负责人、主持人、讲师、助教（现场音响师、纪律稽查、道具、联络），做到分工明确、保障有力，保证培训计划的可执行性与必执行性，做到形式庄重、气氛活跃、效果达到。（附表三：《培训计划表》） 5、培训计划的贯彻落实。培训计划一旦通过，负责部门要严格实施计划，不得随意更改计划内容，不得半途而废。人力资源部和各部门定期对培训计划执行情况和培训效果进行评估，及时发现问题、解决问题。 6、培训的组织实施。培训负责人、助教人员提前15分钟到达培训地点，检视人员到场情况、现场布置、音响电器调试、教材道具等做好培训准备工作，参训人员提前10分钟到达培训地点签到，讲师提前10分钟达到培训地点熟悉现场环境，保证培训准时按计划按要求进行。大型培训应提前邀请公司领导或参训人员上级领导到会致辞典礼，向学员明确培训目的、意义、纪律要求、考核奖惩等。小型临时性培训可以简化操作，人员分工可以兼任，但不能出现责任缺项，降低培训工作要求。 7、培训效果评估。（1）训中评估：对于时间较长的培训和外训项目，在培训中场休息、第一天结束后，培训负责人要随时与关键学员交谈，了解培训中存在的问题和学员的期望、有关领导的进一步要求，并与讲师及时沟通局部调整，确保达到最好的培训效果。（2）讲师评估：公司级别的培训结束后，由参训人员对讲师的讲课效果进行打分测评，测评结果录入讲师档案（附表四：《讲师授课效果调查表》）。（3）跟踪调查和回访：在培训结束后两周或一个月后安排讲师、培训负责人与参训人员及其上一级领导回访面谈，通过跟踪调查表、谈话等方式了解培训目标达成与否，参训人员行为改进、技能提高程度、新知识接受领会情况，作为培训工作考核和改进的依据。对于驻外单位的调查，可以委托该单位培训管理员实施并上报人力资源部。 8、培训考核。培训结束后要有考核，以强化、检验培训效果。有关部门要保证考核的公平、公正、公开，参训人员如果对考核过程存在疑义，可随时到人力资源部反映情况，人力资源部门负责调查落实，并要在一周内将调查结果通知提议人员。 9、培训结果。培训完毕后要检验是否达到了培训目的。考核结束后要有结果，成绩优异者给予物质或精神奖励，成绩不合格者给予处罚，奖励和处罚情况录入员工档案，作为晋升或增薪的依据之一。由培训负责人对培训过程所有的原始资料要做汇总与记录，培训记录统一交人力资源部备案。（附表五：《培训记录表》） 10、培训档案。一次完整的培训，必须要有培训计划、签到表、培训记录、请假 条、出差条等原始记录，各部门未按照要求保存培训原始资料的，公司不承认培训工作的有效性。一次完整培训结束后，要把一切相关的培训原始资料编号入档，人力资源部保存
订单评审流程 为了规范订单评审流程，准确把握顾客要求，合理调动公司资源满足客户需求，特制定本程序。 1. 目的： 为使顾客对本公司的产品在质量、价格、交货期、产品技术要求、售后服务等方面的要求得到本公司的准确把握，公司应对顾客的订单进行评审，确保本公司有能力按要求履行订单。 2. 适用范围： 适用于本公司所有顾客订单的受理、评审、变更（修改）等管理过程。 3. 相关责任部门： 销售部、大客户部、总调室、供应部、品管部、技术部。 4. 工作职责： 4.1 销售部门负责对客户问询给予回复、报价并索取客户资料、组织各相关部门对订单进行审批签订。 4.2 技术部负责对新产品技术资料的审阅，及新工艺的制订。 4.3 总调室负责对订单数量、生产能力、交货日期进行审查并跟进。 4.4 供应部负责对外购件（含外协件）以及短缺物料的采购能力及采购（外协）周期进行审查并
跟进。 4.5 品管部负责对订单的质量检测与控制进行审查并跟进。 5. 工作程序: 5.1 销售部门接单流程 5.1.1 销售部门业务员在接到客户问询后，首先应根据客户的要求，对照公司现有常规产品目录，确认是否符合客户要求。 5.1.2 销售部门业务员根据客户要求核对整机库存表，确认公司现有产品库存是否符合客户要求；或适当更换整机零部件后是否符合客户要求。 5.1.3 销售部门业务员收到客户下达的业务订单后，识别订单类型，依据5.3 （订单评审规定）办理订单评审。 5.1.4 销售部门业务员根据审批会签后的评审单，与客户进行洽谈，协商一致后下达正式的生产订单交总调室安排生产。 5.2 附加要求 5.2.1 客户通常会在订单上注明，如：安装属具、非标门架、非标货叉、挡货架加宽、预留多路阀管路、车身颜色、整机标识等附加要求。对于客户没有附加要求时，由销售部门负责跟客户确认并执行公司内部的相关作业规范。 5.2.2 客户对产品的附加要求由销售部门业务员注明在制单上。 5.3 订单评审规定：