★★★表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。
★★表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。
★表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。
第一章战略与战略管理
1.明茨伯格的5P战略★★★ 5
明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、
模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没
有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
2.企业战略的结构层次★★★ 3
①公司战略②业务单位战略③职能战略
3 战略的关键要素★★ 5
①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系
4.战略测试★ 2
应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）
学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）
5.企业存在的理由：营利和非营利。★★ 2
6.企业使命的要素★★ 5
①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力
7.企业使命陈述三作用★★ 3
①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观
8.确定战略目标五原则（SMART原则）★★★ 5
①S（Specific）具体——不含糊②M（Measurable）可计量——可以量化③ A（Attainable）可行——可以达到
④R（Relevant）相关——与使命一致⑤T（Time-based）定时——有完成期限
9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。★★★ 2
10.企业战略理性形成方法步骤★ 5
①进行企业评估②确定使命和目标③进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略④进行战略选择⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。
11. 企业战略理性方法局限性★ 6
①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争
③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真
④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符
12.企业战略应急方法局限性★ 3
①应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法
②应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源
③特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱
13.战略管理的主要特点★★ 4
①战略管理是关于企业整体的管理②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
③战略管理具有很大的不确定性和模糊性④战略管理涉及企业的变革
14.战略管理的流程★★★ 3
①战略分析②战略制定③战略实施
15.战略实施具体构成内容★★★ 3
第二章战略分析——外部环境
1.企业的外部环境分为三大类★★★ 3
①一般宏观环境②行业环境③经营环境与竞争优势环境
2. 宏观环境分析中的关键要素包括：（PEST模型）★★★ 4
①政治和法律（Political factors）经济（Economical factors）社会和文化（Social factors）技术（Technological factors）
3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★ 3
①所有权风险②经营风险③转移风险
4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★ 5
①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估②与其他企业一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持
5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有★★★ 3
①不可测性②直接性③不可逆转性
6.社会经济结构主要包括五个方面的内容★★ 5
①产业结构②分配结构③交换结构④消费结构⑤技术结构其中，最重要的是产业结构。
7. 技术环境对战略所产生的影响包括★★ 5
①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场③技术进步可创造竞争优势④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步
8.行业生命周期四阶段★★★ 4
①起步期②成长期③成熟期④衰退期
9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★ 4
①市场份额②需求增长率③产品品种④竞争者数量等
10.波特的五力模型★★★ 5
①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★7
①规模经济②客户忠诚度③资本金投入④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策
⑦现有产品的成本优势（与规模经济无关）
12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括★★★ 6
①市场中没有替代品，因而没有其他供货商②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高
③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售④供应商的产品对于客户的生产业务很重要
⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场
13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位★★★7
①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格
⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务
14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★ 3
①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）②改变需求量
③迫使企业投入更多资金并提高服务质量
15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★7
①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不确定性⑥战略重要性⑦退出壁垒
行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。
16. 五力模型的局限性★★★ 5
①该分析模型基本上是静态的②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值
17.经营环境因素分析涵盖的范围★★★ 5
①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况
18.市场分析涵盖的内容★★★ 3
①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者
19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括★★★ 4
①产品类别②消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手
20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★ 3
①消费细分②消费动机③消费者未满足需求
21．消费细分的具体类型划分★★★ 2
①市场细分②工业细分
22.市场细分的基础★★8
基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。
①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性
23.国际化行为★★★ 3
①多国化战略②全球化战略③跨国化战略
24.国际化经营的动因★★ 4
①寻求资源②寻求市场③寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发
达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）④寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）
25.钻石模型的四个决定因素★★★ 4
①有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施。②钻石条件：强有力的市场需求
③相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。④企业战略、结构和同业竞争：所有者结构
26.国际贸易生命周期★★★ 2
①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。
②国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。
阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同
的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
1.企业内部资源的构成★★★ 3
①有形资源（物质资源和财务资源）②无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等③组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获取持久的竞争优势。
2.企业能力★★★ 5
①研发能力②生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理）③营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）④财务能力
⑤组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）
3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★ 5
①建立竞争优势的资源②稀缺资源③不可被模仿的资源④不可替代的资源⑤持久的资源
4. 核心竞争力的辨别方法★★★ 2
①功能和资源分析②过程系统分析
5.评价核心竞争力的方法★★★ 5
①企业的自我评价②行业内部比较③基准分析④成本驱动力和作业成本法⑤竞争对手的信息
6.基准对象的选取标准★★★ 3
①占用较多资金的活动②能显著改善与顾客关系的活动③最终影响企业结果的活动
7.基准分析法类型★★★ 5
①内部基准②竞争性基准③过程或活动基准④一般基准⑤顾客基准
8.市场竞争总论★★8
①存在大量同质的竞争者②行业增长较慢③较高的沉没戚本④缺乏产品差异化⑤仅靠大规模取得优势⑥竞争对手时常更换⑦较高的战略性投资⑧较高的退出壁
9.资源分析的五个方面★★ 5
①实物资源②无形资源和其他资源③人力资源和劳动力市场④技术资源⑤财务资源
10.三种最常见的价值链驱动因素★★★ 3
①市场差异化②质量保证③链条组织
11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动
①进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动②生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动③发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如果企业提供的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费④市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动⑤服务：向顾客提供能使产品保值增值的服务
①企业的基础设施建设②采购：房地产开发中采购方面的投入是指：土地使用权，建设资金，建筑材料，中介代理机构，办公室设备与技术，物资。③人力资源管理④技术开发
12.价值链中资源分解与描述★ 3
①识别价值活动②识别成本或价值驱动因素
③识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。）
13.实现差异化的主要途径★★9
①产品质量②品牌意识③客户导向④客户群组⑤产品特色⑥服务水平⑦技术优势⑧分销渠道⑨产品线广度
14. SWOT ★★★ 4
①优势：专家所拥有的专业市场知识，对自然资源的独有进入性，专利权，新颖的创新的产品或服务，企业地理位置优越，由于自主知识产权所获得的成本优势，质量流程与控制优势，品牌和声誉优势②劣势：缺乏市场知识与经验，无差别的产品和服务（与对手相比较），企业地理位置较差，竞争对手进入分销渠道的优先地位，产品或服务质量低下，声誉破坏③机会：发展中的新兴市场（中国、互联网），并购合资和战略联盟，进入具有吸引力的新的细分市场，新的国际市场，政府规则放宽，国际贸易壁垒消除，某一市场的领导者力量薄弱
④威胁：自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手发明新颖的创新性的替代产品或服务，出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担
内部=资源+能力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手情况等
15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★ 1
优势劣势
机遇威胁
16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）★★ 6
①价格压力②买方对产品的认知③替代产品或技术④饱和⑤无增长点⑥客户冷淡
第四章战略选择
1.差距分析的三个层次（外部环境）★ 3
①宏观环境和经营战略的差距②行业环境与经营战略的差距③行业竞争对手与经营战略差距
2.差距分析的三个层次（内部环境）★ 3
①能力与经验战略的差距②企业业绩与经营战略差距③主要利益相关者与经营战略差距
3.各种企业战略方案★★★ 1
4. 纵向一体化的优缺点★★★ 4
优点：①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本②控制稀缺资源③保证关键投入的质量或者获得新客户
缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好
5. 前向一体化的优点★★★ 2
①有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性②提高企业产品的市场适应性和竞争力
6.前向一体化战略的主要适用条件包括★★★ 4
①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要②企业所在产业的增长潜力较大
③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高
7.后向一体化的优点★★★ 3
①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本②有利于有效控制质量及供应可靠性
③确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多
8. 后向一体化战略的主要适用条件包括★★★ 6
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求②
供应商数量较少而需求方竞争者众多③企业所在产业的增长潜力较大
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源⑤供应环节的利润率较高
⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括★★★ 2
①不熟悉新业务领域所带来的风险②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
10.横向一体化战略的主要目的是★★★ 3
①减少竞争压力②实现规模经济③增强自身实力以获取竞争优势
11. 横向一体化战略主要实现途径★★★ 3
①购买②合并③联合
12.横向一体化战略适用条件★★★ 5
①企业所在行业竞争较为激烈②企业所在行业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位④企业所在行业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
13.密集型成长战略的三种类型★★★ 3
①市场渗透战略②市场开发战略③产品开发战略
14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★ 3
①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额
15.市场渗透战略主要适用情况★★★ 5
①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用
16.采用产品开发战略的原因★★★ 4
①充分利用企业对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
17. 产品开发战略适用于以下几种情况★★★ 5
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
③企业所在产业正处于高速增长阶段④企业具有较强的研究和开发能力
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
18. 采用市场开发战略可能有几个原因★★★ 3
①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场②市场开发往往与产品开发结合在一起③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
19.市场开发战略主要适用情况★★★ 6
①存在未开发或未饱和的市场②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
③企业在现有经营领域十分成功④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
20.采用多元化战略三大原因★★★ 3
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明
②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
21.多元化种类★★★ 2
①相关多元化②非相关多元化
22.采用企业集团多元化的原因★★★7
①企业希望寻找高利润的市场机会②现有产品和市场存在缺陷③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化
23.企业集团多元化的优点:（2009年考过）★★★9
①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资
⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
24.企业集团化的缺点★★★ 5
①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散
掉投资风险，不需要管理层越俎代庖
25.稳定型战略长期使用的风险★★★ 2
①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定
②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力
26.扭转战略的优点★★★ 4
①对企业进行“瘦身” 有利于企业整合资源;改进内部工作效率③加强独特竞争能力④是一种"以退为进"的战略
27.剥离战略适用的情况★★★ 5
①企业已经采取了扭转战略而未见成效②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩④企业急需资金⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合
28.退出壁垒★★ 4
①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬
29.成本领先战略的优点★★★ 3
①可以抵御竞争对手的进攻②具有较强的对供应商的议价能力③形成了进入壁垒
30.成本领先战略适用情况★★★ 4
①市场中存在大量的价格敏感用户②产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低
31.实现成本领先战略的资源和技能包括★★★7
①建立生产设备来实现规模经济②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本③采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力④专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化) ⑤在高科技行业和在
产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本⑥将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利⑦获得更优惠的供应价格
32.采取成本领先战略的主要风险主要包括★★★ 5
①竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低②技术变化导致原有的成本优势丧失③购买者开始关注价格以外的产品特征④与竞争对手的产品产生了较大差异⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
33.差异化战略适用条件★★★ 3
①产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可②顾客的需求是多样化的
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
34.实施差异化战略所应具备的资源和技能★★★ 6
①强大的研发能力②较强的产品设计能力③富有创造性④很强的市场营销能力
⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉⑥能够获得销售商的有力支持
35.采取差异化战略的风险主要包括★★★ 4
①竞争者可能模仿，使得差异消失②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义
③与竞争对手的成本差距过大④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化
36.集中化战略主要适用情形★★★ 3
①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
37.实施集中化战略的风险主要包括★★★ 4
①竞争者可能模仿②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降
③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场④新进入者重新细分市场
38.成本领先战略的概念难题★ 3
①它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求②它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功③它假设低成本意味着较低的产品定价
39.差异化战略的概念难题★ 3
①差异产品总能以高价出售，但事实并非如此②在竞争对手的选择上难以作出决定③对差异化的来源难以定论
40.内生增长的动因★★★9
①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品②不存在合适的收购对象③保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度④为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前⑤可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法⑧可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊⑨风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果
41.内生增长的缺点★★★ 5
①与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争②企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢⑤可能会对进入新市场产生非常高的壁垒
42.兼并和收购的共同特征是★★★1
被并购企业的经营资源支配权发生了转移
43.并购的动因★★★7
①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势②通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒③实现多元化④获取规模经济⑤获得技术与技能⑥获得流行资源
⑦通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性
44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为★★★ 3
①横向并购②纵向并购③混合并购
45.按被并购方的态度，并购可以分为★★★ 2
①友善并购②敌意并购
46.按并购方的身份，并购可以分为★★★ 2
①产业资本并购②金融资本并购
47.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为★★★ 2
①杠杆收购②非杠杆收购
48.并购失败的常见原因★★★ 3
①不能很好地进行企业整合，特别是文化整合②决策不当的并购③支付过高的并购费用
49.跨境并购时购买方需进行评估的因素★★ 6
①行业中技术进步的前景②竞争对手对该收购的反应③政府干预及法规制约的可能性
④竞争对手的规模及优势⑤从兼并或收购中获得的协同效应⑥行业所处的阶段及其长期前景
50.协同效应的四大来源★★★ 4
①营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品②经营协同效应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响③财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产④管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。
51.对并购对象进行价值评估的方法★ 6
①市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引）②目标企业的股票现价（这可能是股东愿意接受的最低价）③净资产价值(包括品牌)（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况）④股票生息率⑤现金流折现法⑥投资回报率
52.并购支付对价的方式★★★ 3
①股票（股份交换协议）②举债③现金或上述任一组合
53.并购中波特的吸引力测试★★ 2
①“进入成本”测试②“相得益彰”测试
54.战略联盟的各种形式★★★ 6
①合资经营②技术共享③市场与销售协议④风险资本投资⑤特许经营⑥OEM
55.合营企业的优点★★★8
①允许企业覆盖大量的国家或地区②可减少政府干预的风险③可对经营进行更紧密的控制④合营企业中有本地企业可提供当地知识⑤它也可以作为一项学习活动⑥为成本高的技术研究项目提供资金⑦经常可用于购买或建立全资的国外制造企业⑧可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力
56.合营企业的缺点★★★ 5
①在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突②合营各方为保护知识产权(例如专有的产品设计)而产生的冲突③当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业④缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利
57.特许经营体系的四种类型★★★ 4
①制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许）②制造企业与批发商相结合（如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商）③服务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许）④批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权）58.OEM委托方应该具备的条件★★★ 5
①优秀的技术输出能力②优秀的品牌形象③广泛的市场网络④产品开发能力⑤技术控制能力
59.OEM制造方应该具备的条件★★★ 3
①过剩的、优秀的制造能力②真诚的合作意愿③缺乏市场开拓能力
60.评判战略的成功标准★★★ 3
①适宜性标准②可行性标准③可接受标准
61.常见的三种战略筛选方法★★ 3
①情景分析法②评级和评分法③决策树法
62.战略可行性分析需考虑的因素★9
①该战略是否能得到足够的资金支持②企业的绩效是否能达到必需的水平③是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧④企业是否能处理来自竞争对手的挑战⑤企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力⑥是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术) ⑦是否能获得必要的原料和服务⑧企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务⑨是否有足够的时间来实施该战略
63.评估战略可行性有三种方法★★ 3
①资金流量分析②盈亏平衡分析③资源配置分析
64.选定的战略应具备的特征★★ 4
①环境因素②内部能力和特征③可用资源④风险偏好
65.衡量战略的可接受性的主要方法有★★ 4
①投入资本回报率法②现金净流量法③投资回收期法④未来现金流折现分析法
66.风险的定义★★★ 1
风险＝影响×概率
67.自上而下的风险管理制度包括★★★ 3
①董事会②业务单元经理③员工个人
68.帮助企业管理层选择战略的常见方法★ 4
①战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。）
②作出决策③学习和经验④主要的利益相关者
第五章战略实施
1.组织结构的主要影响因素★★ 5
①企业的战略②企业经营所处的环境是关键因素③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关
④对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作⑤考虑企业的人员和文化
2.组织结构的三个主要组成部分★ 3
①复杂性②规范性③集权度
3.组织结构的七类型★★★ 3
①创业型组织结构②职能制组织结构③事业部制组织结构④战略业务单位组织结构
⑤矩阵制组织结构⑥控股企业／控股集团组织结构（H型结构）⑦多国企业的组织结构
4.职能制组织结构的优点★★★ 4
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高④董事会便于监控各个部门
5.职能制组织结构的缺点★★★ 4
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题
②难以确定各项产品产生的盈亏
③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
6.事业部制组织结构的类型细分★★★ 4
①区域事业部结构②产品/品牌事业部结构③客户细分或市场细分事业部制结构④M 型组织结构
7.区域事业部制结构的优点★★★ 3
①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用③有利于海外经营企业应对各种环境变化
8.区域事业部制结构的缺点★★★ 2
①管理成本的重复②难以处理跨区域的大客户的事务
9.产品事业部制结构的优点★★★ 3
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
②各个事业部可以集中精力在其自身的区域③易于出售或关闭经营不善的事业部
10.产品事业部制结构的缺点★★★ 4
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
③若产品事业部数量较大，则难以协调④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观
11.M型企业组织结构的优点★★★ 4
①便于企业的持续成长②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派
④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
12.M型企业组织结构的缺点★★★ 3
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦
③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
13.战略业务单位组织结构的优点★★★ 4
①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)
14.战略业务单位组织结构的缺点★★★ 2
①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
15.矩阵制组织结构的优点★★★ 5
①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围
16. 矩阵制组织结构的缺点★★★ 4
①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突②双重权力容易使管理者之间产生冲突
③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感
④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
17.控股组织结构的特点★ 6
①中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少
②控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性③业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本
④在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益
⑤控股企业可以将风险分散到多个企业中⑥很容易撤销对个别企业的投资
18.多国企业的组织结构★★★ 1
多国企业的组织结构
19.集权决策的优点是★★★ 6
①易于协调各职能间的决策②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户③能与企业的目标达成一致④危急情况下能进行快速决策⑤有助于实现规模经济⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调
20.集权决策的缺点★★★ 3
①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
21.分权决策的优点★★★ 3
①减少了信息负载②提高了企业反应能力③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应
22.机械式系统的特点如下★★ 7
①将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定②具有许多规则和规定③激励技术多来自外部④非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从
⑤高度集权化和规范化⑥主管在将高层信息传达给下属时具有选择性⑦通过正式的授权和影响来实施权力
23.有机式系统的特点如下★★8
①技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源②以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法③高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化
④强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从⑤管理风格为参与性管理法⑥组织结构是分权型的结构⑦有机式系统更具弹性并更能适应不确定性⑧通过专门技术来实施权力
24.环境对组织设计的响应★★★ 1
25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量★ 5
①复杂性②规模③环境④人力资源政策⑤技术
26.结构构型五元素★★★ 5
①作业核心②顶点③技术结构④中间层⑤支持性人员
27.结构构型五元素之间的联动机制★ 5
①正式确定的决策、权力和职责的层级②组织周围正式的信息流③非正式的沟通网络
④正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等
⑤专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案
28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题★ 3
①组织所做的工作类型(定制的或标准化的) ②任务的复杂性(简单的或复杂的) ③所处环境(稳定的或动态的)
29.组织构型类型★★★ 6
①简单型结构(Simple Structure) ②机械型企业(Machine Bureaucracy) ③专业型企业(Professional Bureaucracy) ④部门型结构(Divisionalised Structure) ⑤灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy) ⑥使命型企业(Missionary Bureaucracy)
30.ROI 和RI 的局限性★★★ 3
①短视性②阻碍资产投资③缺少战略控制
31.业务计划的目的★ 5
①协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动②从金融机构取得资金支持③取得董事的批准
④当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约⑤制定年度预算
32.营销战略实施的两个变量★★★ 2
①市场细分②产品定位
33.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因★★★3
①诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量
②市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功
③市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销
34.在细分市场时，考虑如下因素很重要★★ 5
①可衡量性②可进入性③适应性④稳定性⑤足量性
35.目标市场选择战略可分为★★★ 5
①市场集中化②选择性专业化③产品专业化④市场专业化
⑤市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现
36. 将产品定位用作战略实施工具的经验法为★ 4
①最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场②不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽③不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场
④不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征
37.市场调研计划的重要阶段是★ 6
①定义并定位问题，设定目标②建立假设③调研（包括案头调研和实地调研④数据搜⑤分析和解释⑥结论和建议
38.实地调研的三种基本类型★ 3
①观点调研②动机调研③测量调研到数量调研
39.营销组合★★★ 4
①产品②促销③地点④价格
40.产品策略★★★ 4
①开发标准化产品。（开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。）②产品线特色化③产品线削减④战略联盟或合营
41.产品在营销组合中具有两个作用★★★ 2
①产品起到了满足客户需求的作用②产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分核心产品由产品的主要特征构成；引申产品是附加特征，能够使产品差异化。
42.品牌具有三个基本特点★★★ 6
①名称②标记③关联性和个性
三个基本品牌策略①单一的企业名称②每个产品都有不同的品牌名称③自有品牌
43.产品开发的原因★★ 5
①企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势②市场中有潜在增长力
③客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径
④需要进行技术开发或采用技术开发⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应
44.产品开发战略具有极大的投资风险的原因★★★ 5
①在某些行业中，缺乏新产品构思（缺乏构思）) ②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。（市容低）③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。（失败率高）④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。（成本高昂）⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿"并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。（被模仿）
45.定价目标可能如下★★ 4
①通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标
②实现投资的目标回报率(ROI 或ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法
③实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法) ④当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场
46.常见定价策略★★★ 4
①质优价高的定价②跟随市场领导者或市场的定价策略③产品差别定价法（also called 歧视定价法）（细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价④产品上市定价法(渗透定价法和撇脂定价法)
47.地点策略若干决定变量★★ 4
①企业产品类型的现有分销渠道②为企业产品建立自己的网络所需的费用
③存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化④企业产品类型所处的监管环境
48.分销渠道有两种类型★★★ 2
①直接分销②间接分销
49.促销组合由四个要素构成★★★ 4
①广告促销②营业推广③公关宣传④人员推销
50.营销计划包括以下阶段★ 5
①市场分析②设定目标③制定战略④实施⑤评估和控制
51.研发有两种类型★★★ 2
①产品研究②流程研究
52.研发战略与相关模型的关系★★★ 4
①波特的基本战略②波特的价值链③安索夫矩阵④行业和产品的生命周期
53.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南★★★4
54.三种主要的研发方法★★★ 3
①成为向市场推出新技术产品的企业②成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化
③通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者
55.三种传统核心职能是★★★ 3
①运营②营销③产品和服务开发
56.运营流程的四个方面★★★ 4
①容量②种类③需求变动④可见性
57.产能计划的类型包括★★★ 3
①领先策略②滞后策略③匹配策略
58.平衡产能与需求的三种方法：（看举例）★★★ 3
①资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需
的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务③库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见
59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素★★★ 5
①不断改进②消除浪费③良好的工作场所整理④缩短生产准备时间⑤企业中所有员工的参与
60.JIT的优缺点★★★8
优点①库存量低，节约了租赁和保险费用②降低了花费在存货上的运营成本③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现
⑤由于JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小
②生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误
③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单
61.采购的任务★9
①识别潜在供应商②对潜在供应商进行评价③招标④报价
⑤对价格及支付事项进行谈判⑥下订单⑦跟踪已下达的订单⑧检查进货⑨对供应商付款
62.单一货源政策的优点★★★ 4
①采购方能与供应商建立较为稳固的关系②便于信息的保密
③能产生规模经济④随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源
63.单一货源政策的缺点★★★ 3
①若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强②采购方容易受到供应中断的影响
③供应商容易受到订单量变动的影响
64.多货源政策的优点★★★ 3
①能够取得更多的知识和专门技术②一个供应商的供货中断产生的影响较低
③供应商之间的竞争有利于对供应商压价
65.多货源政策的缺点★★★ 3
①难以设计出有效的质量保证计划②供应商的承诺较低③疏忽了规模经济
66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点★★★ 3
①允许采用外部专家和外部技术②可为内部员工安排其他任务③采购主体能够就规模经济进行谈判
67. 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点★★★ 2
①第一阶供应商处于显要地位②竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势
68.采购组合的构成★★★ 4
①质量②数量③价格④交货
69.采购经理的职责★ 6
①成本控制②管理投入③生产投入④供应商管理
⑤获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案⑥维持库存水平
70.人才规划包括四个主要阶段★★ 4
①分析现有的员工资源②估计资源可能发生的变化
③估计企业未来的人才需求④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划
71.人力资源计划★★ 6
①招聘计划②培训计划③再发展计划④生产力计划⑤冗余计划⑥保持计划
72.采用内部招聘政策的优点★★★ 4
①通过晋升现有员工来进行内部招聘②可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是
否适合该工作③内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用④如果需要培训，则招聘成本较高
73.采用内部招聘的缺点★★★ 4
①未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难
②适合该工作的员工在企业外部③会降低“新视点”进入企业而产生的变化
④由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪
74.继任计划的优点★★★ 3
①如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展②容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动
③通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果
75.成功的继任计划有四大特征★★★ 4
①该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求②该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任③管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要④评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估
76.质量成本可以分为★★★ 4
①预防成本②鉴定费用③内部失效成本④外部失效成本
77.全面质量管理（TQM）的内涵★★★ 4
①内部客户和外部供应商②服务水平协议③公司的质量文化
④授权(授权包括两个关键方面：(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。)
78.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点★★ 2
①预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多②内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本
79.企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源★ 3
①董事会②高级以及中级管理层③监督者和员工
80.领导在战略实施中的作用★ 3
①领导确认需要改变②领导必须提供对未来的展望③实施
81.强大的领导能力需要将计划变成现实的方法★ 3
①沟通②沟通观点和战略③授权和发展其他人作为未来的领导
第六章战略控制
1.导致战略失效的原因★ 6
①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望
②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等
2.按照时间顺序，战略失效可分为★★★ 3
①早期失效②偶然失效③晚期失效
3.战略控制和预算控制之间的差异★★★ 1
4.战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映★ 2
①程序的正式程度②能被识别的业绩评价指标数目
5.构建战略控制系统时，应考虑如下方面★ 5
①链接性②多样性③风险④变化⑤竞争优势
6.战略性业绩计量的特征是★★★ 4
①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值③它通过企业提高业绩来支持企业学习
④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
7.战略性业绩计量必须是★★ 6
①可计量的②有意义的③持续计量的④定期重新评估的⑤战略定义或者与之相关的⑥是可接受的
8.识别关键成功要素具有如下好处★ 4
①识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
②传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标③关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
④它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
9.业绩衡量的目的★ 4
①业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈②业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分③业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
④由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力
10.对衡量企业业绩的不同观点★★★ 2
①股东观②利益相关者观
11.预算与预算控制的目的★9
①强迫计划②交流思想和计划③协调活动④资源分配⑤提供责任计算框架⑥授权
⑦建立控制系统⑧提供绩效评估手段⑨激励员工提高业绩
12.预算的类型★★★ 2
①增量预算②零基预算
13.增量预算的优点★★★ 5
①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
③系统相对容易操作和理解④遇到类似威胁的部门能够避免冲突⑤容易实现协调预算
14.增量预算的缺点★★★ 5
①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去②不能拥有启发新观点的动力
③没有降低成本的动力④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关
15.零基预算的优点★★★ 5
①能够识别和去除不充分或者过时的行动②能够促进更为有效的资源分配③需要广泛的参与
④能够应对环境的变化⑤鼓励管理层寻找替代方法
16.零基预算的缺点★★★ 3
①它是一个复杂的耗费时间的过程②它可能强调短期利益而忽视长期目标③管理团队可能缺乏必要的技能
17.平衡记分卡的四个维度★★★ 4
①财务角度②顾客角度③内部流程④创新与学习角度
18.战略变革的动因★ 6
①环境的变化②在技术和工作方法方面的变化③产品和服务方面的变化④管理及工作关系的变化
⑤组织结构和规模的变化（包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。）⑥并购后
19.企业变化的三个主要层次★★ 3
①个人层次②组织结构和系统层次③企业氛围和人际交往方式
20.战略变革的时机★★★ 3
①提前性变革②反应性变革③危机性变革
21.战略变革模式★★★ 1
22.变革过程★★★ 3
①解体阶段②变革阶段③重新巩固阶段
23.抵制变革的原因★ 5
①生理变化②环境变化③心理变化④文化障碍⑤私人障碍
24.克服变革阻力的三方面★★ 3
①变革的节奏②变革的管理方式③变革的范围
第七章财务战略
1. 企业战略分类★★★ 2
①财务战略②非财务战略（also called 经营战略）
2. 确立财务战略的阻力★ 4
企业的内部约束政府的影响法例法规的约束经济约束（通常包括通货膨胀、利率和汇率影响）
3. 通货膨胀影响资产价值、成本和收入的方式★ 3
①由于非流动资产和存货的价值将会上升，因此获取相同数量的资产需要更大金额的融资
②通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价，从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升，并因此削弱境外对本国产品的需求③通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分配
4. 企业四种融资方式★ 4
①内部融资②债权融资（贷款和租赁）③股权融资④资产销售融资
5. 限制企业融资能力的两个主要方面★★ 2
①企业进行债务融资面临的困境②企业进行股利支付面临的困境
6. 决定股利分配的因素★7
①留存供未来使用的利润的需要②分配利润的法定要求③债务契约中的股利约束
④企业的财务杠杆⑤企业的流动性水平⑥即将偿还债务的需要⑦股利对股东和整体金融市场的信号作用
7. 常见股利政策★ 4
①固定股利政策②固定股利支付率政策③零股利政策④剩余股利政策
8.产品/企业/行业生命周期★★★ 1
引入期成长期成熟期衰退期
顾客需要培训
早期采用者
更广泛接受
效仿购买
巨大市场
重复购买
品牌选择
有见识
挑剔
产品处于试验阶段
质量没有标准，也没有稳定
的设计，
设计和发展带来更大的成功
产品的可靠性、质量、技术
性和设计产生了差异
各部门之间标准化
的产品
产品范围缩减
质量不稳定
风险高增长掩盖了错误的决策重大广泛波动
利润率高价格
高毛利率
高投资
低利润
利润最高
公平的高价和高利润率
价格下降
毛利和利润下降
降低流程和毛利
选择合理的高价和
利润
竞争者少参与者增加价格竞争一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或者没有
战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本
经营风险非常高高中等低
财务风险非常低低中等高
资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务
股利不分配分配率很低分配率高全部分配
PE 非常高高中低
股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动
行业特点企业规模通常较小
市场充斥各种新发明和服务
行业产品开发相对缓慢
行业发展迅速
需要融资，资金短缺
专利、成本领先是阻止潜在
竞争者进入的手段
增长率较低
销售量相对稳定
竞争更加激烈
重点关注效率、成本
控制和市场细分
产能过剩
替代品充斥市场
（因为技术被模
仿）增长率严重下
降产品品种减少
公司陆续推出
9.投资组合计划的四种战略★★★ 4
①建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程
②持有。一种旨在维护现有状况的持有战略
③收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略
④剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源
10.波士顿矩阵★★★ 1