人才储备策略
1、高层及特殊岗位人才通过猎头公司寻找：费用为年薪的
20%-30%。
2、几种招聘方式的比较：
（1）报纸招聘：1/4版面费用为4000-6000元
（大连半岛报和前程无忧晚报）
优点：覆盖面广
缺点：短期性强
适用于：某项目需要大批招聘岗位时用。
（2）网站招聘：
大连人才市场网：2800元/年
中国房地产建筑人才网：3000元/年
优点：长期储备
缺点：及时性弱
适用于：需求岗位少，但需要储备人才时用。
（3）现场招聘：
价格按照招聘场次300-1000元不等。
优点：直接面对应聘者
缺点：受招聘时间段影响较大
适用于：某项目需要大批招聘岗位时备用。
（4）学校招聘：
优点：专业对口
缺点：无工作经验
适用于：企业培养适合于自已的专业人才。
3、房地产行业人才特点：
（1）地产人才由南向北飞。
（2）南北人才差距缩小。
（3）人才开始被“热炒”。
目前地产业挖人主要对象是建筑师、规划设计人员、专业工程师等人才，这些有着丰富工作经验人才在市场中尤其稀缺。这些人才在招聘会上很难招到，因此企业往往借助猎头公司。一些人或是机缘巧合或是靠实力，在大的品牌公司做过好的职位，那么就会有很多公司来“抢购”，无形中把这个人“炒红”了。其实这很不公平，因为不代表其他人才不能做这个职位，许多房地产企业不愿意自己培养人才，更偏重于用这个人才，实在有些“拿来主义”的味道。
（4）薪酬不再是硬道理。
一个人的职位越高，对薪酬看得越淡。当一个人即将上任为部门经理或已经在部门经理这个位置时，此时比较看重薪酬。如果一个人达到副总裁或总监的位置时，对薪水的看重相对下降，相反他看重的是个人成长空间以及公司所赋予个人的附加值，如晋升机会、良好的工作氛围、学习培训以及成就感等。
（5）“优秀＋适合”型人才成新宠。
一个人才到一个企业的时候，更多关注三个方面：工作环境、发展空间和收入待遇。如果这三个方面做得比较好的话，人才在这个企业来说就比较稳定一些，忠诚度比较高。企业都希望招聘到优秀人才，但在“优秀”上还应加一条标准就是“适合”。企业在引进人才时，应对其各个方面进行考虑，比如企业文化认同度、职业生涯发展定位等。
根据以上特点，我公司的人才策略可以为：
1、把技术和开发岗位（建筑师、规划设计人员、工程师和预算员
等）作为人力资源工作的重点。
2、前期以招聘为主，同时招聘一些应届毕业生进行培养，培养期
2-3年，某些技术岗位可考虑轮岗形式进行培养，但必须增加
劳动合同条款予以约束。
3、通过法律手段如在劳动合同中提高违约金等形式，限制人才流
动。
4、中层人员试用期不短于3个月，高层人员试用期为6个月，通
过长期观察以利企业寻找到合适的人才。
5、由于项目原因引起人员流失的，也应考虑留住关键岗位人员。
6、建议采取网络招聘的形式进行人才储备（选择费用较低且招聘
效果较好的网站），如果有项目施工，再采取其他形式进行大面积招聘。
人才储备计划 一、人才储备目的 根据《XX若干意见》，将组建XX集团公司。为了更好地满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，切实加强人才队伍建设，通过关口前移、提前培养的方式，实施人才储备计划，从而建立一支综合素质好、专业能力强、有发展潜力的后备人才队伍，完善人才梯队培养，不断优化人才结构，建立人才长效机制，为集团公司的建设与发展提供坚强有力的支持和人才保障。 二、人才储备的范围与人数 人才储备的范围及人数需与下步集团公司组织机构设置思路相匹配。集团型企业的组织架构与普通企业不同之处主要在于集团性企业往往是由多级下属企业组成。在集团化运作模式下，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度。 一般说来，根据集团总部对下属企业的集分权关系，集团公司管理模式共三种： 1、分散式管理 集团总部只负责整个集团政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身政策、制度的审核；掌握集团的资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业职能部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。 弊端：管理成本增加，管控力度削弱，容易形成利益冲突。 2、集中式管理
整个集团各级企业的管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的管理严格受总部约束，是总部各项管理制度、政策的忠实执行者。 弊端：集权程度过高，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 3、适中式管理 由于分散式管理与集中式管理各有利弊，一般而言，集团公司管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团公司管理模式。 因此，建议将要组建的XX集团公司采用适中式管理模式，集团总部拥有必要的控制权，合理授权，适度管控；而下属公司拥有一定的人、财、物权限，充分发挥生产经营的自主性与能动性。 根据这种思路及目前的人力资源现状，拟按照约5%的比例对外招聘储备人才，同时按照约5%的比例通过内部竞岗选拔储备人才，具体列表如下： 三、人才储备计划的实施
XX公司人才培养和储备计划 一、人才发展现状及问题 （一）公司员工现状 1.员工总体结构 截止2014年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。人员总体规模呈减缩态势，较2013年底同期净减少11人，减幅达％，如下表/图所示： 年度劳动合同关系用工劳务派遣关系用工合计 2010年280（66％）143（34％）423 2011年349（％）147（％）496 2012年377（72%）148（28%）525 2013年338（71%）137（29%）475 2014年327（70%）137（30%）464 图一：2010-2014年人员总量增长图图二：14年人力资源结构图２.岗位类别构成
公司管理人员34人占7%，职能人员49人占10%，研究开发人员40人占9％，市场开发人员22人占5%，工程管理与技术人员126人占27％，生产工人193人占42％。具体如下表/ 图所示： 年份 管理人员 职能支持 人员 研究人员检测人员 市场开发 /销售人 员 工程管理 /技术人 员 生产人员总人数2011 41 50 16 29 19 145 196 496 2012 49 50 15 26 19 170 196 525 2013 35 58 17 25 19 134 187 475 2014 34 49 17 23 22 126 193 464 备注 “管理人员”指经理助理以上人员；“职能支持人员”指职能部门一般员工及分公司文员； “工程管理/技术人员”指一线施工管理技术人员；“市场开发/销售人员”指材料销售人员 及招投标人员；“研究开发”人员指从事研究开发人员；“检测人员”指从事试验检测人 员；“生产人员”指生产操作人员及其它。 图三：11-14年人力资源岗位构成对照图图四：14年人力资源岗位构成图３.人员职务构成
某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案 1. 目的： 1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源； 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 3.1各部门： 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 3.2HR中心人事部： 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义： 4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系 统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容：
轮岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队 5.2储备干部管理 5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 5.3.精英班学员管理 5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理 5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。
5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。 5.5调剂人员 5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部 向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。 5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交 HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。
随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。 一、储备目的 建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。 二、职责分工 人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。 三、人才级别储备对象 一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、
人力资源部经理等高级管理人员。 二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。 三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。 四、储备数量 一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。 五、人才储备过程和轮岗 的 需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容： 理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划； 技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等； 产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。
人才储备——企业永续经营的基础 摘要：人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，而在多数中小企业中，人才储备则远远没有提上议事日程，影响了企业的长远发展。对影响人才储备的原因进行分析，进而提出合理储备人才的措施与注意事项，为企业可持续发展，提供充足的后备力量。 关键词：人才储备;储备种类;员工培训 永续经营,即持续经营。在会计学中，出现了“永续经营”的概念，而在知名企业明基（BenQ）的网站上，对“永续经营”是这样阐述的，“企业存在的目的是创造价值，以一种可持续性的价值，为人类社会贡献心力，发挥正面的影响。所谓永续经营，追求的就是这种可长可久的价值……”。永续经营对企业的要求较高，笔者在这里论述的，是企业永续经营过程中的一个必备条件，或者说一个基础－人才储备。 人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。从笔者自身的经历来看，在国内，规模越大、管理体系较为完备的企业，其人才储备就越完善，而在多数中小企业中，人才储备则远远没有提上议事日程。究其原因，一、认识不够，规模决定思维。二、需要成本。在第一种原因的企业中，或者根本没有考虑过人才的储备，或者不知道该储备什么样的人才。第二种原因的企
业中，认为储备对象招聘起点较高，磨合期较长，在这个过程中，企业需要付出相对较高的成本。 （1）让我们再来看来自北京现代商报人才周刊的一则报道，题目为《西门子高层谈人事管理》，文章开篇是这样写的：“90％企业缺乏管理人才储备去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。得出的关于企业人才方面的结论是，90％被调查的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！在调查当中，有54％被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司，其中有90％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的……”。 而来自专业人员的说法是：职业经理人黎风光说，“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法，人员流动就变得很正常了。这也是自然规律”。 （2）由此来看，企业特别是中小型企业的人才储备已经面临威胁，要想让企业长期存在下去，人才的储备问题应当引起我们足够的重视。人才储备有利于企业制定长期发展规划，有利于企业可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种招聘后立即委以重任的做法是企业人力资源不成
SM事业部人才储备草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。 企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。 为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。 一、人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队 人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡 是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源 是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 4、本方案主要针对B库人才的储备实施。
二、 储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类： 品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的 部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。
公司人才储备计划 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
人才储备计划 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理和技术性人才，更是公司发展的后备力量。对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。 一、人才储备的培养方案 （一）、建立人才需求库 各部门根据公司实际情况及人员编制计划，进行合理安排，设定需求人才数量，人力资源部制定总人才需求计划后，确定人才需求数量，输入人才需求库，做好人才培养库的充实。 人力资源部根据政府人才中心人才引进计划及对口专业的高等院校进行合作，开展大学生招聘活动。 （二）、引进人才培养模式 新进员工，由于时间经验缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先到基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。 第一阶段：职业导入期 员工刚入公司要进行一至三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。 第二阶段：学习成长期。 主要目的是将员工在学校学习的理论知识和工作经验实践相结合。将员工培养成为行业内的专业人才。 第三阶段：完善人才储备库 1、新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库； 2、新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。 三、建立人才培养、用人、留人机制 为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，不断提高培训能力，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。给予企业内特殊人才一些特殊的政策，并且制定相应的组织结构，打造人性化的工作环境和福利制度。 四、人才管理 （一）、创建核心企业文化营造好的文化氛围。优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验
公司后备人才储备方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 二、原则 坚持“公开公正公平选拔，内部培养为主、外部培养为辅”的原则 三、人才选拔范围 （1）正式员工 （2）总部人员及项目部行政文员、主管及以上人员 四、人才选拔标准 （一）绩效考核：季度绩效考核平均分≥90分 （二）考核的关键指标： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、判断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）其他：
1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况 五、人才晋升途径 总经理的后备人才从副总经理、大区经理中挑选；大区经理的后备人才从部门经理、项目经理挑选；项目经理的后备人才从部门主管、项目主管挑选；项目主管、部门主管从专员中挑选；专员从文员中挑选。 六、培训需求的确定 公司整体培训计划的确定 公司整体培训计划由人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训计划报董事长审批。 年度培训计划的拟定 每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。 季度培训计划实施方案的拟定 人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。 月度培训计划的实施 人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。 七、培训方式 （一）企业内训 由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课。
2018年人才储备方案
广西壮宸实业投资股份有限公司 人才储备方案 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的核心。为了更好的优化公司内部结构、提升人员素质、确保公司保持活力与创造力，建立和完善多元化的人才储备渠道已是当务之急。 一、指导思想 以提质降本增效工作精神为指导，紧紧围绕公司发展战略规划，打造一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，加大力度、规范路径、强化措施，开辟公司人才培养新干线，进一步优化人才结构、规范人才管理，为公司发展建设提供高质量人才梯队。 二、公司人力资源现状 我公司现已下设综合办公室、工程管理部、策划营销部、资金财务部等四大职能部门，逐步形成以高级管理人员为核心、专业技术人员、行政业务人员为骨干的人才团队。但随着公司持续发展、项目开发进入新阶段，公司后备人才不足的问题日益凸显。以我公司目前人力资源配置及储备状况，无法充分满足多元多层次人才梯队建设、人力资源变动等问题，人力资源危机意识有待增强。
三、人才储备的措施 （一）划分储备人才类型 1.接班人 站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升，提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为“接班人”，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2.培训生 为确保公司具有源源不断的活力及创造力，同时保障公司业务运转的连续性和安全性，培训生制度已成为现代企业人力资源建设的重要模块。培训生以在校大学生（实习）、应届毕业生为主要招聘对象，以培训综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，设置为两类：综合型培训生及专业型培训生。 （二）制定人才储备计划 综合办公室根据上一年度公司人力资源配置及公司实际人力资源需求，统一制定年度人才储备计划。如有临时性增补，则由各部门提出，由综合办公室汇总并编拟人才储备增补计划，提报公司高级管理人员审定。 （三）制定人才培养计划 由公司高级管理人员领导、综合办公室统筹人才培养的制定和实施，各部门有针对性地培养相应人才。
储备人才培训计划 篇一：XX公司人才培养和储备计划 XX公司人才培养和储备计划 一、人才发展现状及问题 （一）公司员工现状 1.员工总体结构 截止XX年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。人员总体规模呈减缩态势，较XX年底同期净减少11人，减幅达2.3％，如下表/图所示：图一：XX-XX年人员总量增长图图二： 14年人力资源结构图 ２.岗位类别构成 公司管理人员34人占7%，职能人员49人占10%，研究开发人员40人占9％，市场开发人员22人占5%，工程管理与技术人员126人占27％，生产工人193人占42％。具体如下表/ 图所示： 图三：11-14年人力资源岗位构成对照图图四：14年人力资源岗位构成图 ３.人员职务构成 中级专业人员及以上人员占30%，一般人员比例为70%（备注：高级或中级专业人员指按多轨制职业通道设立，享
受经理或主管待遇的高、中级研究开发人员；高、中级工程人员；高、中级市场开发人员等）。具体如下表/图所示：图五： 11-14年人力资源职务构成对照图图六 14年人力资源职务构成图 4.学历构成 员工普遍学历较高，本科以上占37%，大专以上学历占57%。 具体如下表 / 图所示： 图七： 11-14年人力资源学历构成对照图图八： 14年人力资源学历构成图 5.专业技术职称/技能构成 截止XX年底，公司有职称的工程管理、技术(本文来自：小草范文网:储备人才培训计划)人员和经济管理人员的人数为188人，占应持证人员比例为66%；中级以上职称人员112人，占总职称比重59%；副高级以上职称24人，占总职称比重13%，较XX年度提升2%；具体如下表/图所示：图九：12-14年人力资源职称构成图图十：XX14年人力资源职称构成图 高级职称专业分布如下表/图： 中级职称专业分布如下表/图：
大公司人才储备计划 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
瑞丰光电 中长期人才储备培养计划 一、目的 因应企业快速发展，满足未来3年的人力需求，进一步提升人员素质和能力，提升人力资源管理水平，特制定本计划。 二、当前人力资源现状 1.人力资源总量及人均产值： a)截止2012/7/31，公司在职员工共940人，其中深圳728人，宁波212 人； b)人均产值：2011年：万元/年，2012年上半年：万元/年； c)近四年人均产值变化趋势： 20082009201020112012（上半 年）销售收入1048118666261612913817000 总人数254346628738860 人均产值(万元) 分 析： 人均 产值 自 2009
年开始呈下降趋势。 d)同行业上市公司数据对比： 公司2011年 员工总数销售收入（万 元）人均产值(万 元) 瑞丰光电73829138 鸿利光电127354905 万润科技97337444 聚飞光电51534691 长方光电110542369 分析：人均产值与同行业几家上市公司比较相对偏低。 2.人力资源结构分析： a)岗位结构分析 i.公司岗位分析 研究技术人 员 销售人员职能部门人员生产人员合计人数9370109466738占比%%%% ii.与同行业对比分析
分析：公司生产人员与非生产人员的比为6:4，与行业平均水平持平。从鸿利和万润的披露数据上看（假定数据为真实数据），鸿利的技术人员和销售人员的比例高于我司，万润的技术也高于我司。鸿利的销售人员比例高也显示鸿利的销售能力强于我司。 b)人员年资分析 分析：1年以内与1年以上的员工比例为1:1，一方面说明我司员工的从业经验较短，另一方面也显示我司员工的稳定性较差，提升员工的满意度与归属感刻不容缓。 c)人员学历分析 i.公司学历分析 ii.与同行业对比分析
XX公司人才储备培养计划 随着公司的快速发展，人才储备力量的不足，人才瓶劲成为制约公司发展的重要因素之一，直接影响公司的整体业绩研发和市场拓展开发。总结以往的工作经验，未来五年公司人力资源管工作的重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合业务水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、培养方式，提升公司在市场上的整体竞争力。根据公司未来五年发展战略规划布署，并结合公司实际情况，特拟定人才储备培养计划。 -、公司现有人力资源状况 从公司现有人才结构和市场需求来分析，公司主要缺乏的是传媒综合经营管理人才和业务骨干，后备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有真正形成。从内核心来分析主要有呈现现有人员工作压力不够，竞争意识和危机意识不强，工作作风不够严谨，在日常工作中随意性较大，同时骨干人员在工作中没有充分发挥出应有的作用，在相关业务以及管理水平的提高上有一定的滞后性，同时各岗位普遍存在着人才储备以及人才培养严重不足的现象。我们不难看出，如果不力图改变现在人力资源存在的问题，长此以往将会给公司的整体发展战略产生重大的不利影响。
二、人才引进培养的目标和措施 主要目标包含两个方面：一方面，建立完整的内部人才培养机制、培训体系，公司由加快企业规范化、职业化的建设, 关注对公司现有人才的可持续发展，发现和挖掘公司现有人才潜力，全面提升员工的业务能力和整体综合素质，构筑新亚的核心竞争力；另一方面，则加大、加快对人才引进工作的力度, 完善公司各项规章制度和机制，构建良好的工作平台和工作机制，激活公司内部竞争及管理机制，拓宽各种渠道，做好人才引进工作，全面提升公司整体人员层次和知识结构，为公司的后续发展奠定良好的人才基础。 (-)对内：打造一支职业经理人队伍。 1、加强对现有人员的培训，培训分为岗位培训，主要通过此培训使员工了解该岗位的工作要求、内容，提供该岗位的的基本业务技能训练；管理培训，管理培训为提升式培训，主要用于辅导员工在企业成长过程中提高技能，强化管理理念，为员工晋升和发展提供必要的支持。 2、在公司企业文化、制度文化中注入竞争机文化和机制, 并通过培训的方式改变骨干人员的思想意识，将有力地支撑公司务项规章制度的建立以及改变工作坏境。 3、建立员工培训、晋升、发展的体系和机制，使优秀的 员工在满足岗位需要的同时在公司能够得到锻炼和提高，使员工个人发展与企业发展同步，适合企业发展的需要，培养一批有对公司认同感、归属感的人才，提高企业的核心竞争力。 4、通过公司良好的人才培养机制逐渐形成公司培养人才的体
xxx年人才储备计划 2012年初，根据公司战略发展需要，公司领导班子决定启动系统集成资质2级的申报工作，并计划于2014年取得系统集成资质2级证书。 公司目前的人才状况离系统集成2级资质的要求还有很大的差距，系统集成资质2级的人才要求和公司目前人才状况的对比如下表所示： 序号系统集成资质2级的要求公司目前状况（截至2008年） 1 从事软件开发与系统集成相关工作的 人员不少于100人 从事软件开发与系统集成相关工作的人员 不到20人 2 大学本科以上学历人员所占比例 不低于80% 大学本科以上学历人员所占比例低于 80% 3 具有计算机信息系统集成项目经 理人数不少于15名 目前没有 4 具有计算机信息系统集成高级项 目经理人数不少于3名 目前没有 人左右，加强人才的执业资格认证工作，提高人才的专业化水平和职业化素养。这就要求公司一方面必须要加强人才储备，另一方面要对人才进行培养，从而满足系统集成资质2级的申报要求。
根据公司经营管理和战略发展的需要，现制定战略储备计划如下：岗位类别初级高级备注企业管理副总经理（1人） 项目管理项目经理（15人）高级项目经理（3人） 财务管理财务经理（1人）高级财务管理（1人） 后勤管理后勤管理（1人） 需求分析需求分析师（4人）高级需求分析师（2人） 系统设计系统设计师（8人）系统架构设计师（2人） 软件开发开发工程师（25人）高级开发工程师（10人） 软件测试测试工程师（5人）高级测试工程师（2人） 人才培养计划如下： 课程内容参加人预计安排时间培训方式备注
员人数 Introduction to CMMI 3 2009年二季度外训采用二级评估。评价方式： 获得相应培训证书 GIS基础理论知识 6 2009年二季度内训采用一级评估 CMMI体系文件宣贯11 2009年三季度内训采用一级评估 地理信息系统使用规 范 6 2009年四季度内训采用一级评估 需求工程 4 2009年四季度内训采用二级评估。评价方式： 教师评价。 软件架构设计 6 2009年四季度内训采用一级评估 软件开发42 2009年四季度内训采用一级评估 软件测试、软件工程的基础理论知识9 2010年一季度内训采用二级评估。评价方式： 笔试。并考虑结合三级评估 基于GIS的行业软件 应用案例分析 6 2010年二季度内训采用一级评估 高级软件需求分析管理2 2010年二季度推荐外训采用三级评估。评价方式： 获得相应培训证书 软件架构设计进阶 2 2010年二季度推荐内训采用二级评估。评价方式：
知名企业人才储备的六大特点 许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。世界知名公司人才库大致有以下特点： 一、吸纳公司需要的各类人才 知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。 二、对每个人进行评估分析 一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。 三、制订关键职位接班人计划 最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。 四、摆脱对猎头公司的依赖 过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。 五、选拔高素质的管理人才 人才库瞄准的人才，特别是管理人才需要业务好、能力强、有丰富的经验。
人才储备方案 项目内容 1.解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部人门经理离职、病假、产假等。 才 2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。储 3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗备位对人员各方面素质和能力的需求问题。 目 4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在5%-10%。的 5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗 位,后备储备人才达到1-3人. 公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备 需求并填写“储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才需储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。求人才储备需求主要有以下几个方面: 分关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可析替代程度低的关键岗位进行储备。 人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提 出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执 行变动工作。 项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由 项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施 阶段后，储备人员可迅速介入。 1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展
专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为 公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司， 外提高公司知名度。 部 2(在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生 招提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生 聘一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司 创造一定效益，挖掘和锁定一些人才。 3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经招常保持关注和联系。 聘 4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备方不时之需，做好大量的储备工作。式内 1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换部担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候 培可以及时补充。 养 2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人 才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强 员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极 性。 3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取 得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予 奖励。 4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤 其对于毕业生而言，能掌握一技之长也是求职意 向考虑的一个方面。 潜在 1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。问题 2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。
视拓集团人才储备及培养计划 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 （一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 （二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法： 基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。
根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才培养 （一）储备人才培养角色及职责分工： （二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； （三）人才培养重点工作及难点： 重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实 施效果的评估，及时调整资源供给方式； 重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施； 人才储备及培养的误区及应对策略 附件一：
************有限公司 人员储备方案及实施计划 随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，人力资源部制订了一套人才储备方案。 一、储备目的 建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。 二、职责分工 人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。 三、人才级别储备对象 一级：副总经理、总经理助理、业务经理、财务经理、模具部经理、品质部经理、人力资源部经理等高级管理人员。 二级：中层人员。 三级：技术型人才。
四、储备数量 一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。 五、人才储备过程和轮岗 的 需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容： 理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划； 技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等； 产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。 3）培训时间临时在定。培训人员可以由公司部门经理或是一些专业性的培训讲师人员。 2）笔试： ①笔试题包括基础题和专业题两部分。基础题就是考核公司的制度和公司的企业文化。专业题就是考核专业性的知识，包括管理、营销、以及所在岗位的专业知识。 ②笔试的题目由人力资源部全权负责。 ③笔试时由人力资源部负责监考。 3）现场模拟 可以在现场由考官人员出题，题目可以把一些常常在工作中的出现的问题进行考核。 3、面试储备人员 1）面试题目由人力资源部拟定。 2）面试考官由：总经理、副总、人力资源经理组成。
锐风商贸人才储备计划建议书 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的后劲。对公司内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。 （一）人才定位 人才的定义是什么？用通俗的话说就是“有才能的人”。对于什么样的人是人才，不可能有统一的标准，每个人都有每个人的回答，但在现实生活中，适合从事某一工作并且能做好的人都是人才，人才是组织发展成长的核心竞争力之一,而如何“培养人才”与“留住人才”，更需要企业高层，和人力资源部认真的研究。 目前，知识经济已经成为时代的主流，人才资源已经是现代经济发展的首要资源，企业间的差距，表面上是经济效益的差距，而实质却是科技管理水平的差距，提高科技管理水平，需要高科技的管理人才，谁拥有高素质的人才，谁就会爱市场竞争中取胜，谁忽略了人才，就会被市场经济所淘汰。从某种意义上来讲，企业之间的竞争，也就是人才的竞争，人才流失会增加企业的经营成本，包括人才交替成本，员工在企业学习技术，企业文化，人文知识和客户关系等企业“专用资产”的流失，增加人才风险资本，企业自身信誉下降，甚至会给留下来的员工带来心理上的消极影响。现在的企业面临最大的威胁不再是市场的丢失，而是人才的流失。 （二）人才储备的培养方案
一、建立人才需求库 人员合理安排，确定人才需求数量，做好人才培养库的充实。 人力资源部门制定总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据公司内部情况进行调配和开展招聘活动。 公司各部门根据职责提携要求设定需求的人才数量。 二，引进人才培养模式 新进员工，由于时间经验缺乏，意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先进基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。 第一阶段：职业导入期 员工刚入公司要进行一到三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。 主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。 第二阶段：学习成长期。 主要目的是将员工在学校、及其他工作地点学习的理论知识和工作经验实践相结合。 将员工培养成为行业内的专业人才。 第三阶段：完善人才储备库 1：新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库；
企业如何做人才储备 Prepared on 22 November 2020
如何做人才储备 一、人才储备的目的 1、吸纳公司所需要的人才 2、即使发现与培养公司内部人才 3、确保关键岗位人才顶用 4、留备外部优秀人才减少使用猎头公司的成本 二、人才库分类 1、内部人才库 经评估正式纳入人才库的人员，将所有相关表单存入员工档案，名单列入《人才储备库花名册》 2、外部人才库 通过招聘，选拔适岗人员，纳入人才储备库；并通过各种渠道收集应聘者信息，对有潜质的人员进行持续跟踪，作为储备库后选人才 三、人才储备政策及制度 1、制定相关制度及流程 2、相关数据资料的保存 四、如何建立人才储备库 确定人才储备库的主要目标岗位，重点可考虑以下三类岗位 1、企业的关键岗位 2、人才流动量大的岗位
3、不可替代性大的岗位 五、人才储备的类型 从储备人才的类型来划分，可分为以下几类 1、接班人 2、可替代人员 3、临时性辅助人员 六、人才梯队及储备对象 一级梯队：部门经理助理以上高级管理人员储备二级储备：各部门重要（特殊）岗位人员储备三级储备：中层管理人员储备 四级储备：各部门普通办公人员/基层管理储备 七、建立人才储备的手法 1、直接招募应届生 2、实施轮岗 3、基于交叉业务的培训 4、基于职业发展的培训 八、人才素质测评 1、心理测试 2、360度行为测评 3、管理能力素质测评 4、业绩考核 5、基本素质测试
九、素质模型 1、基本素质：责任感、进取心、协作性 2、专业能力 3、管理素质：判断力、推动力、凝聚力 十、资料归档入人才库 1、未来需参加的学习与训练 2、可晋升岗位的差距分析 3、基本信息 4、专业培训 5、素质测评表 十一、人才库动态管理 1、资料更新 2、参加培训、学习的评估信息 3、岗位空缺钱的评估资料 4、岗位接替资料信息