制，
人员的积极性。”同年9月，国务院常务会议决定事业单位实施绩效工资，公立医院从2010年1月1日起执行，并要求“以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。”
为深化公立医院改革，坚持公立医院的公益性质，完善医院绩效考核体系，规范医院收入分配行为，提高公立医院运行效率，市卫生经济学会于2010年3-5月对武汉地区9家公立医院绩效考核分配方案进行了专项调查研究，现将调查结果报告如下：
一、资料来源及方法
本次调查选取的9家医院按照行政隶属关系划分：省属医院1家，市属医院4家，区属医院4家（其中含远城区1家）。按照医院级别划分：三级医院5家，二级医院4家。按照机构类别划分：综合医院7家，专科医院2家。基本覆盖武汉地区政府举办的各类型、各层次公立医院。
由于调查信息涉及单位经济数据，在文中分别以医院A-医院I反映。资料。
（二）研究方法
主要采取了文献研究法、问卷调查法、比较研究法等方法，通过综合比较分析、理论分析，分析被调查的9家公立医院绩效考核和分配方案异同，对考核分配方案进行初步评价，分析存在的主要问题，结合医药卫生体制改革、绩效工资改革精神以及《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》、《医院管理评价指南（试行）》的要求，提出改进和完善我市公立医院绩效考核和分配的意见和建议。
二、九家医院绩效考核方案概述
（一）医院基本情况
2009年末，9家医院平均编制人数773人，平均年末在职职工892人（其中编内职工648人），平均编制床位647张，平均固定资产1.46亿元。平均资产负债率27.4%，平均流动比率1.61。有三家医院资产负债率高于35%（最高达49.14%），流动比率低于1（最低为68.87），医院债务负担较重。
2009年，9家医院平均完成门急诊人次45.76
万人次（其中：医院E最高，达156.44万人次，医院D 最低，仅4.9万人次）；出院人数2.11万人。编制内职工平均门急诊人次706.21人次（其中：医院E最高达1693.12人次，医院D最低，仅为67.31人次）；编制内职工平均住院床日318.88床日，病床使用率平均达107.12%，其中：大部分医院病床使用率接近或超过100%，医院E更高达142.79%，反映医院工作强度较高。平均每门急诊人次收费水平151.24元，平均每出院者医药费用水平5184.38元。
2009年，9家医院平均实现收入2.06亿元，其中：业务收入1.86亿元。平均发生支出2亿元，其中：业务支出1.96亿元。当年平均收支结余0.06亿元，其中：业务收支亏损0.1亿元。9家医院中，有2家医院当年收支亏损，其中：医院D亏损达0.2亿元。
2009年，9家医院平均在职职工工资收入5.88万元（其中：医院E最高为7.33万元）。平均人员支出占业务支出比重为26.8%，管理费用占业务支出比重为24.4%。
（二）各医院绩效考核方案比较
1、关于绩效考核的目的
9家医院中，大部分医院直接将绩效考核方案作为绩效工资分配方案，主要用于绩效工资的分配。而医院A等医院除用于奖金分配外，还明确提出将绩效考核结果运用于员工职位置换、职务晋升、培训教育、荣誉评定及个人职业生涯发展计划等。
2、关于绩效考核指标
各医院均选择了医疗质量、服务效率、工作量指标、收支结余指标等关键指标进行考核，并分别制定了二级考核指标。但各医院考核指标选择、项数、权重、指标值、考核方式等均有不同，如部分医院选择了科研教学指标作为考核指标。
3、关于绩效考核方法
（1）各医院均将门诊、住院、医技等临床科室与行政管理、后勤服务等非临床科室分类考核，并分别制定不同的考核指标。
（2）除医院A、医院E外，大部分医院均采用百分制或千分制的方式对绩效考核指标进行打分，确定考核百分比或分值。而医院A采取了考核积分制，医院E采取了工作量考核制。
（3）对临床科室的绩效分配金额，除医院A、医院E外，大部分医院主要采取直接与收支结余挂钩的方式确定，即根据收支结余的一定比例，结合考核百分比以及奖惩因素后综合确定。医院A 根据积分价值和积分计算，医院E根据工作量指标和人次结余指标计算。
（4）对非临床科室绩效分配金额，除医院A、医院E外，大部分医院主要采取按照临床科室平均绩效的一定比例的方式确定。医院A则根据积分价值、积分以及考核系数确定，医院E根据岗位设置，按照岗位所需学历、可替代性、社平工资、难易程度等因素确定。
（5）对科室负责人的绩效考核，部分医院并入科室考核，部分医院由医院统一考核发放。
4、关于纳入绩效分配的收入
（1）各医院药品收入均不纳入绩效分配范围，该部分收入均由医院统一使用。
（2）与各临床科室直接相关的挂号费、床位费、治疗费、诊疗费、护理费、其他费等医、护劳务收入直接计入科室收入。
（3）对检查收入，各医院均按照一定比例分别计入开单科室和医技执行科室，但各医院计入比例均不相同，其中：部分医院按照检查收入总额，在开单科室和医技科室之间分配；部分医院则将检查收入同时计入开单科室和执行科室。
（4）对手术收入，大部分医院均按照一定比例分别计入手术科室和手术室，但各医院计入比例均不相同，其中：部分医院按照手术收入总额，在手术科室和手术室之间分配；部分医院则将检查收入在手术科室和手术室重复计算分配。医院E 对手术科室开展大、中型手术予以单项奖励。
5、关于纳入绩效分配的成本
（1）各医院均实行了成本核算，但计入成本的项目有所不同。一般均将与科室收入直接相关的人员经费、卫生材料、低值易耗品、水电气、房屋、设备折旧等直接成本，计入成本，对管理费用等间接成本部分医院进行了分摊，部分医院未进行分摊。
（2）部分医院设置了处罚项目，对诸如医疗保险超定额、药品费用或药品收入比例超控制、发生病人欠费以及医疗事故等事项进行专门的处罚规定。
6、其他应关注事项
（1）各医院同级医生、护士奖金考核系数均存在差异，且各医院差异值不同，有的医院相差固定值，有的医院相差浮动值。
（2）部分医院建立了质量考核控制网络平台，形成了广泛参与和相互制约的体系，提高了考核质量。
三、现行考核分配方案存在的主要问题
通过对9家医院绩效考核方案的比较分析，目前各医院绩效考核方案主要存在以下问题：（一）绩效指标设计不合理
1、绩效考核包括三个层面，一是以医院为对象进行绩效考核；二是对医院管理人员进行工作能力考核；三是对员工的绩效考核。由于目前尚未建立被普遍接受的公立医院绩效评价指标体系，各医院绩效考核关键指标选择、权重等没有统一标准，没有解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效评价，主观性较强，往往重经济指标、轻医疗指标，曲解效率指标，忽略社会效益指标，缺乏科学的理论和依据。
2、各医院二级考核指标通常以科室、个人作为考核主体，忽视其在医院整体目标中的作用，指标关联性不强，会导致医院的科室、病室以及相关部门的员工关注本位绩效，可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与医院的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。
（二）绩效考核作用未充分发挥
1、绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供依据。
绩效工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工劳动成果为依据支付的劳动报酬。
而目前大部分医院没有真正认识到绩效考核的重要作用，将二者混为一谈，进行绩效考核只是为绩效奖金的分配、发放提供依据，考核流于形式。
2、实行绩效考核分配的目的主要还是通过建立合理的分配制度来达到提高医疗卫生服务质量和效率、进行合理的成本核算和定价、理顺医院及医务人员的补偿机制、实现医疗服务与药品收支逐步剥离、控制医疗费用适度增长、促进卫生事业的健康发展的目的，但在目前的绩效考核方案中，一是没有正确对待国家、医院和个人三者之间的利益分配关系，忽视国家财政、医保等投入政策和医院长期、稳定、健康发展的需要，盲目扩大、突出个人作用，想方设法提高个人分配水平；二是绩效考核流于形式，平均主义较重，偏重于学历、职称、工作年限等因素，对技术、劳动、风险程度等要素参与分配体现不充分。
（三）绩效考核参与性不强
1、科室和职工作为医院绩效考核的对象，既是被考核者，也是考核参与者，考核目标、考核方案的制定和实施需要全体职工共同参与才能实现。而在绩效考核的过程中，往往是由相关部门根据领导意图制定考核计划并下发文件给各科室执行，造成职工被动接受，参与主动性不高，认同感不强，容易形成攀比、抵触等负面情绪。
2、包括患者、患者家属、供应商等在内的社会公众也是考核的参与者和实施者，医院往往只将其作为打分工具，对其作用仅限于内部管理的要求，忽视其对医院服务的感受、需求和建议，没有针对性的引导公众参与考核，改进医院管理。
（四）绩效考核反馈机制不健全
大部分医院的绩效考核的结果仅反映在奖金分配的金额上，侧重于考评过程的执行和考核结果的判断，没有形成制度化反馈机制，造成被考核对象在不明了自己工作问题的情况下,不仅错误可能得不到改正,还可能放弃自己工作中一些优点。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自己平时工作中的薄弱环节和存在问题,调整方式和手段去尽快解决。
（五）绩效考核方法不科学
大部分医院分配方案主要是以“收支结余”为主的绩效工资分配模式。典型模式是“收入－支出＝利润”，员工绩效工资的主要影响因素是科室或个人的“利润”，其他因素如成本因素、工作质量、服务质量处在次要的地位。该方法不仅未严格执行国家政策，而且还带来一系列问题：
一是忽视医院公益性，容易诱导科室、职工做出不规范的诊疗行为。受追逐利润的影响，医院、科室、职工从自身利益出发，逐步趋于逐利，趋于
短期业绩，与政府的宏观调控目标、社会的殷切期盼和医院的长期发展目标不一致。
二是忽视科室业务差异，造成科室之间不平衡。比如外科是一个以治疗各种创伤或者以手术介入治疗疾病为主的科室，外科在治疗疾病过程中，使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗的机会远比急诊科、儿科、内科等科室多，所以形成的所谓“利润”就高，如果仅仅按“利润”计算科室的成绩，急诊、儿科、妇产科等利用医技和治疗设备少的科室就很难得到利润。以“利润”为导向的绩效分配制度成为公立医院逐利行为的制度基础，若是营利性医院则应另行别论。
三是忽视医疗资源配置要求，容易诱使医院为扩大业务收入，提高利润，争相引进高端设备、扩大医院规模，互相攀比，盲目扩张，并将成本和费用通过医疗服务收费转嫁到患者身上，脱离社会需要，加重病人负担。
四、办法和建议
公立医院作为政府举办的非营利性事业单位，经过2006年全国事业单位工资制度改革，已初步完成从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡。按照建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，逐步建立以岗定薪、岗变薪变，并将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。进一步加大对优秀人才和关键岗位的倾斜力度，搞活医院内部分配，增强医院活力，充分发挥绩效工资分配的激励作用，进行科学合理的定编定岗，实行全面绩效考核。
（一）优化考核方案设计流程，提高参与度
1、绩效考核观念有限，让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。同时借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中形成价值创造的传导和放大机制，有效减少绩效考核的工作阻力。
2、强化医院考核基础工作。无论是医院内部的经济核算管理还是外部的经营绩效考核评价，都离不开扎实的会计基础工作。一是强化原始凭证的审核，确保经济业务的合法性和真实性。二是强化记账凭证的稽核，确保医院财务核算严格执行《医院财务制度》和《医院会计制度》。进一步提高医院会计信息的真实性，为以医院财务会计信息为基础的绩效评价体系的建立奠定坚实的基础。与此同时，强化医院统计工作。自觉遵守《统计法》，做好医院统计的各项基础工作，加强医院信息化建设，提高医院信息化管理的程度，确保医院统计信息的真实性、准确性、及时性，为建立科学、客观、公正的医院绩效评价体系奠定基础。
（二）合理确定考核指标
1、指标选择的原则。（1）科学性:指每一项指标的设立都应建立在充分的论证和调研，并对收集的数据进行周密、细致的统计的基础上；（2）导向性:建立评价指标体系的目的就是规范医院管理工作，实施导向和监控作用，以获取最佳绩效，实现医院持续发展的目的；（3）可比性:评价指标体系各项指标要量化，指标值采用相对值，以利于不同时期的对比，促进医院管理工作的进展；（4）操作性:要求所建立的指标体系及其评价方法具有可行性和可操作性，指标体系的设置应尽量避免形成庞大的指标群或层次复杂的指标树。指标的数据易采集、公式科学合理、评价过程简单、利于掌握和操作；（5）系统性:指标体系要尽可能覆盖医疗工作投入-活动-产出的全过程，以便在总体评价的同时，能对医疗工作的主要环节分别做出客观评价。
2、指标应满足以下几个特点:（1）代表性:即指标能反映分目标完成程度。（2）确定性:即指标值确定性好，各个指标的判定客观、确定。（3）灵敏度高:即指标值应有一定的波动范围。（4）独立性:即选入指标体系的各项指标都具有独立的信息，相互不能代替。要选择反映信息多、能最恰当地反映工作目标特点和完成程度的指标。（5）实用性:指标在实际中应简明，可操作性强。
3、突出社会效益导向。在指标体系中，应突出患者满意度、医疗质量等维度的指标及其权重，弱化财务维度指标及其权重，强化公立医院的医疗服务责任、社会责任，调整医院管理者的政绩观，纠正医院存在的逐利行为，引导和规范医院管理行为。
4、推荐考核指标
（三）不断提高绩效考核的有效性
1、医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,通过建立“确定目标任务——
—实施各项计划——
—考核评价——
—促进改善”的周期循环管理，形成医院成长的正向反馈机制，提高考核作用的有效性。
2、考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
（四）加强考核过程的监督指导
为避免绩效考核会变成一部分管理者“人情”的工具，在医院法人治理结构框架下成立绩效考核机构，对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果进行监督。这样才能使考核形成正面的循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作水准,提高技术水平。
（五）采用合理的价值取向制定考核方案、
新的医改方案明确指出，公立医院“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”。国务院常务会议决定事业单位实施绩效工资，“以促进提高公益服务水平为导向”，这就是说，医院推行绩效工资制的目的是为更好
满足群众医疗保健需求，医院的绩效工资应从病人是否满意的服务质量和实际付出的岗位工作量两个方面加以综合确定。对那种把医院“创收”当“绩效”，实施“以收定奖”的做法应予纠正。
1、以工作量为导向的绩效工资分配制度。以工作量为导向的绩效工资分配制度是以医院不断提高为患者服务的绝对数量为主要因素的分配制度。其优点是一是以工作量为导向绩效工资分配制度铲除了医院中产生逐利行为的制度基础，科室和医生不会再有“利润”的概念；二是促进医院的业务在门诊和住院患者数量增加基础之上健康发展；三是促进医院各科室之间的协调发展，提高医院整体发展和长期发展水平。
2、以工作质量为导向的绩效工资分配制度。既没有“利润”导向的内容，也没有以“工作量”为导向的内容，主要是提高医疗服务质量。实行此种分配制度需要在医院患者来源相对饱满的条件下，通过建立完善的考核体系才能实现。
3、方案选择：当医院处在业务发展阶段时，医院的绩效工资分配制度宜采用以工作量为导向的分配制度，当医院处在提高服务水平发展阶段时，医院宜采用以工作质量为导向的分配制度。
4、平衡评价模式。是以战略目标为导向，从学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务四个维度审视医院绩效，同构内部各部门协调统一，通过各部门相关因素指标的相互理解和牵制，达到综合平衡。目前平衡积分卡评价方法在企业绩效评价中被广泛采用，各地公立医院也在进行探索和尝试，可将其作为今后重点研究和应用方向。
医疗绩效考核参考标准（试行） 一、执证上岗奖惩 1、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，第一年报考执业医师（或执业助理医师）即考起的，执业医师奖励1000元，执业助理医师奖励600元；第二年考起的，执业医师奖励600元，执业助理医师奖励300元，三年及以上考起的不再奖励。 2、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，没有考起执业医师（或执业助理医师）的，从报考后第二年起，绩效工资系数逐年递减个系数，减到不再递减。 3、临床医生本科毕业参加工作7年后仍不能考起执业医师，专科毕业参加工作9年后仍不能考起执业医师的，建议调出临床岗位。 4、根据岗位特点，科主任及主治医师以上人员享受带教费。 二、临床医生绩效工资计算方法（辅助科室不算工作量）： （出勤100分+工作量100分+医疗质量100分）÷300×职称系数 （一）、职称享受绩效工资系数 1、执业医师享受绩效工资系数为，执业助理医师享受绩效工资系数为，无证人员享受绩效工资系数为。 2、主治医师享受绩效工资系数为； 3、副主任医师享受绩效工资系数为； 4、主任医师享受绩效工资系数为； 5、科室主任享受绩效工资系数为。 （二）、考勤与绩效工资挂钩 1、绩效工资按实际出勤天数计算，各种法定节假日等均不算出勤。 2、下夜班算休息，但管床医生下夜班、休息日查房算出勤半天，享受半天绩效工资。 3、每月出勤21天（2月20天）计100分，每增减1天，增减分。 （三）、医生工作量与绩效工资挂钩 1、妇产科住院医生每月收病人60人记50分，办出院60人记50分，每增减1人，增减分。 2、儿科住院医生每月收病人27人记50分，办出院27人记50分，每增减1人，增减分。 3、妇产科门诊医生以挂号单为依据，每月看门诊病人790人，记50分，每增减1人，增减
-WORD格式 -- 可编辑 - 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者， 他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部 门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就 是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的 工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用 科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成 绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中 层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。为进一步加强我院中层干部队伍建设，建 立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表 现和工作实绩，结合医院实际，制定我院中层干部考核分三部分：职 能中层干部考核、临床科主任、护士长考核、医技科室科主任考核。 一、考核的指导思想及原则 为了全面掌握中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中 层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发 中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层 干部队伍。考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同 ---
分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实 绩的原则。 三、考核对象 全院各临床、医技、职能科室的正、副主任、护士长。 四、考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、 廉等方面，重点考核工作业绩。 ( 一) 职能中层干部 采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10 分) 、能 (30 分) 、 勤(10 分) 、绩(40 分) 、廉 (10 分) 五个方面的考核，重点考核工作实绩。 1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质、政策水平、组织协 调能力和工作能力。 3、勤: 主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的 表现。
医院绩效考核办法细则 医院绩效考核办法细则 公司员工考核管理制度第一条为加强公司人力资源的开发和管理，保证公司各项政策措施的执行，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司全体员工(各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发)。 第三条员工正常工作时间为上午 8时 30分至 12时，下午 1时 30分至 5时，每周六下午不上班;因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。 第四条公司职工一律实行上下班打卡登记制度。 第五条所有员工上下班均须亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡;违犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。 第六条公司每天安排人员一到两名监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。 第七条所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。 特殊情况须经主管领导签卡批准;不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。
第八条上班时间开始后 5分钟至 30分钟内到班者，按迟到论处;超过 30分钟以上者，按旷工半日论处;提前 30分钟以内下班者按早退论处，超过 30分钟者按旷工半天论处。 第九条员工外出办理业务前须向本部门负责人(或其授权人)申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。 第十条上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。 第十一条员工一个月内迟到、早退累计达 3次者扣发全勤奖50%，达 5次者扣发 100%全勤奖，并给予一次警告处分。 第十二条员工无故旷工半日者，应扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分;每月累计 3天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次处分;无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理。 第十三条职工因公出差，须事先填写出差登表;副经理以下人员由部门经理批准，各部门经理出差由主管领导批准，高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。 出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。 凡过期或未填写出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用;特殊情况须报总经理审批。 第十四条当月全勤者，获得全勤奖金 200元。 医院绩效考核方案细则一、考核目标：
医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。 （三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 （四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公
正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集 1、科室收入 （1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。 （2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。 （3）各药房的收入为：药品收入的13%。
一级指标二级指标三级指标三级公立医院绩效考核指标指标性质指标说明 （一）功能定位1.门诊人次数与出院人次 数比 2.下转患者人次数 （门急诊、住院） 3.日间手术占择期手术比 例 4.出院患者手术占比▲ 5.出院患者微创手术占比 ▲ 定量计算方法：门诊患者人次数/ 同期出院患者人次数（急诊、健康体检者不计入）。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下转患者人次数 （门急诊、住院）。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：日间手术台次数/ 同期出院患者择期手术总台次数×100%。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：出院患者手术台次数/ 同期出院患者总人次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：出院患者微创手术台次数/ 同期出院患者手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 一、医疗质量 6.出院患者四级手术比例 ▲ 7.特需医疗服务占比 8.手术患者并发症发生率 ▲ 9. I 类切口手术部位感染 （二）质量安全率▲ 10. 单病种质量控制▲ 11. 大型医用设备检查阳定量计算方法：出院患者四级手术台次数/ 同期出院患者手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：特需医疗服务量/ 同期全部医疗服务量× 100%，特需医疗服务收入 /同期全部医疗服务收入×100%。 指标来源：医院填报。 定量计算方法：手术患者并发症发生例数/ 同期出院的手术患者人数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法： I 类切口手术部位感染人次数/ 同期 I 类切口手术台次数×100%。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：符合单病种质量控制标准。 指标来源：病案首页。 定量计算方法：大型医用设备检查阳性数/ 同期大型医用设备检查人次数×100%。
某医院绩效考核方案 一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一)考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责： 行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织; 医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织; 财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织; 客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据：
国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编XX》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室： 工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。XX年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条。
医院绩效考核制度 第一章总则 为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。 （一）指导思想 医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。 （二）基本思路 1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配； 2、以科室或医疗组为基本核算单元； 3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩； 4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
（三）绩效工资范围： 绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、灵活工资、科室效益绩效等。 1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。 2、灵活工资：从工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。 3、科室效益绩效: 以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。 （四）科室效益绩效分配原则 1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。 2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。 3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。 4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。 （五）个人技术绩效核算办法
医院绩效考核细则 现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬系统建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。 一、现代医院绩效考核 1、现代医院绩效考核的目的：现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。
2、现代医院绩效考核的原则：医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则： （1）、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。 （2）、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。 （3）、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。（4）、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工
【最新整理，下载后即可编辑】 医院绩效考核方案 目录 绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法（暂行） (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) （一）计算机信息化管理·····错误!未定义书签。 （二）个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。 第五条绩效考核项目 (5) （一）科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡（权重百分制） (6) 2、关键绩效考核指标（KPI） (6) （二）个人绩效考核·······错误!未定义书签。 第六条对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核错误!未定义书签。 第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。 第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。 第一章总则···········错误!未定义书签。 第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。 第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。 第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。 第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。 第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。 第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。 第八章附则···········错误!未定义书签。
关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案（修订稿） (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。 一、总则·············错误!未定义书签。 二、奖励·············错误!未定义书签。 三、处罚·············错误!未定义书签。 四、奖惩审批···········错误!未定义书签。 五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案（试行）····错误!未定义书签。 一、指导思想···········错误!未定义书签。 二、组织领导及职责········错误!未定义书签。 三、考评范围···········错误!未定义书签。 四、考评标准···········错误!未定义书签。 五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。 六、考评等次的评定········错误!未定义书签。 七、建立医德档案·········错误!未定义书签。 八、考评结果应用·········错误!未定义书签。 关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。 一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。 （一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。 （二）细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。 （三）对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。 二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。 （一）突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。
医院绩效考核制度 湖南省郴州市第一人民医院院长陈亚光 公立医院医务人员的绩效考核一直是医院管理者、研究人员和政府管理部门思考和研究的问题，到目前为止仍然没有一套理想的考核办法。如何有效开展以患者为中心的绩效考核工作，离不开对现状的客观分析并据此进行制度设计。 缺少有效考核办法的原因 一是社会公益目标要求与医院管理者目标要求不一致。由于绝大多数公立医院目前仍需要通过医疗服务和药品销售所得，维持医院运行和支付医务人员薪酬，客观上造成医院管理者必须要考虑经济效益问题，而不管什么形式的绩效考核，或多或少都与经济收入挂钩。所以，只有当公立医院的运行经费不再依靠医疗行为的收入时，才能根据医院的特点，科学设计绩效管理的方案。这样的绩效管理目标才能完全与社会公益目标相一致。 二是现行绩效考核设计思路存在一定偏差。现在医院绩效考核的方式，大多是从医务人员角度出发，不论是经济效益指标还是工作量指标、医疗质量指标等，都是站在医务人员角度考虑和设计的，很少考虑医务人员做了多少事、创了多少收入、对患者产生什么样的结果。这是不符合“以病人为中心”的服务理念的。 要评价医疗产品合格程度 医院的所有制可以不同，经营目标也可以不同，但医院从事的医疗工作都应该属于公益事业，加上医疗服务的最终产品是患者，评价医务人员的绩效，不能只看他们做了多少事情，而应该评价其提供的产品有多少是合格的。因此，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者。 以患者为对象的绩效考核，应注重每一个患者从入院到出院的过程和结果，看医务人员提供的服务是否达到最佳。因此，绩效考核或评价的内容应该包括：患者出院时，疾病治疗是否达到目前医学上可以达到的最佳效果；住院时间是否控制在最短；经济效益评价及服务满意度的评价。其中讲的经济效益不是给医院增加多少收入，而是患者所支付的医疗费用是否产生最大治疗效益，也就是花最少的钱治好病。 具体考核内容应包括合理收费、合理用药、合理检查，选择适宜的治疗技术等。现在，政府对这些内容也有评价指标，如平均住院日、药品比例、合理收费等，但这些是从宏观角度评价医院工作的，加上各项内容分开评价，有些指标不是针对患者个体，科学性不强，收到的效果也甚微。 要达到上述评价内容的最佳状态，医院必须不断地提高技术水平，改造医疗流程，提高医务人员素质，改变现行的绩效考核体系。这应该是现代公立医院管理中的主要内容。 临床考核应以医疗小组为单位 临床科室进行绩效考核，不应针对个人进行评价，而应该以医疗小组为单位。因为，每个患者的医疗过程，需要由包括住院医生、主治医生和高级医生在内的医疗小组共同完
医院绩效考核方案细则 大家了解过医院绩效考核方案细则吗?以下是应届毕业生网站为大家准备的医院绩效考核方案细则 医院绩效考核方案细则 xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。 总经理、院长由董事会任命。 总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。 院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。 管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。 在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩
效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。 通过实践、探索，医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。 医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。 这种回报，既有精神的，也有物质的。 物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。
医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者， 他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部 门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就 是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的 工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用 科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成 绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中 层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。为进一步加强我院中层干部队伍建设，建 立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表 现和工作实绩，结合医院实际，制定我院中层干部考核分三部分：职 能中层干部考核、临床科主任、护士长考核、医技科室科主任考核。 一、考核的指导思想及原则 为了全面掌握中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中 层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发 中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层 干部队伍。考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同
分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实 绩的原则。 三、考核对象 全院各临床、医技、职能科室的正、副主任、护士长。 四、考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、 廉等方面，重点考核工作业绩。 ( 一) 职能中层干部 采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10 分) 、能 (30 分) 、 勤(10 分) 、绩(40 分) 、廉 (10 分) 五个方面的考核，重点考核工作实绩。 1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质、政策水平、组织协 调能力和工作能力。 3、勤: 主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的 表现。
工作人员绩效考核工作方案 为贯彻落实《医院绩效考核管理办法（试行）》(院办〔2015〕062001号)精神，进一步加强我院工作人员的管理，建立起科学、规范的工作人员绩效考核管理体系，特制定本工作方案。 一、考核原则 （一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的工作人员绩效考核管理机制。 （二）坚持以人为本的原则，保障工作人员的合法权益，确保社会和谐稳定。 （三）实行绩效考核与续聘和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。 （四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。 二、组织领导 为加强我院工作人员绩效考核工作的组织领导，特成立如下考核小组和监督小组： 1、中层领导绩效考核小组（负责考核中层领导人员）： 2、组长：（院长） 3、副组长：（副院长） 4、成员：（院办）、职工代表 5、科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）： 6、组长：（院长） 7、副组长：（副院长） 8、成员：(院办)、职工代表 9、监督小组： 10、组长：（副院长） 11、成员：（院办）、职工代表 三、考核内容 考核内容共分为十项具体指标，详见《医院工作人员岗位绩效考核评价指标》（附件1）。 四、考核程序与办法 （一）考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核； （二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。且公
布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。监督小组成员不得以任何事由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。 （三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。 1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。 实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50%。 2、对科室人员绩效考核分两种方案执行：第一种方案是对有科室负责人的科室人员考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）；第二种方案是对没有科室负责人考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有一名是职工代表）。 实行百分制，分值计算方法：第一种方案，院领导班子占总分值40%，科室负责人占总分值40%，其他中层领导占总分值20%；第二种方案，院领导班子占总分值50%，其他中层领导占总分值50%。 （四）打分结果在院内公示5个工作日，征求和收集职工意见。对考核结果有异议的由院长和副院长负责解释。 五、考核的时间与评分办法 考核评分每1次。 考核评分实行百分制，年末考核中如有年度考核的专项考核分值可参考折分后计入年末考核中的专项考核得分。 七、考核结果应用 （一）考核结果等次。 对工作人员考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，即：分值85分以上（含85分）为优秀，84-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。。 （二）考核结果运用。 1、考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。一年考核不合格、连续二年基本合格的工作人员实行解聘制度。
医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 综合报告 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组
二OO二年一月十五日 医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 摘要 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组
课题组成员： 胡善联复旦大学公共卫生学院 陆大经上海市卫生经济学会 李国红复旦大学公共卫生学院 孙荇上海中医药大学附属曙光医院 严伯荣上海第二医科大学附属新华医院 卞正鹏上海市卫生局 张居正上海市第一人民医院 王戈红复旦大学附属中山医院 倪君文上海第二医科大学附属新华医院 二OO二年一月十五日 [摘要]为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院
的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。通过两轮专家评议，本着科学、灵敏、有用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人中意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分不给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，依照均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分不给予所调查指标数据一定的级不，然后依照一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也讲明了评价指标体系具有可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的要紧指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，依照绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院
医院绩效考核方案及评分标准 一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一)考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责： 行政执行：由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织; 医疗质量：主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织; 财务指标：由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织; 科室管理：主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，由护理部组织; 客户关系：主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养：主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据： 国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院
规章制度汇编》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室： 工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。201某年业务收入总体目标2900万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条，
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 一、分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标 ①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人在床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外
科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在70%以下，外科控制线在40%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。 ②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。 ③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。 ④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在
医院绩效考核管理办法（试行） 根据目标任务分解形成的工作计划，结合医院各项规章制度及岗位说明书的具体要求，制订医院绩效考核案如下： 第一条绩效考核目的 规医院部管理，更好地激发员工实现医院目标和改善绩效的积极性，使医院步入现代医院管理的轨道上来，建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考评体系，提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。 第二条绩效考核原则 公开的原则·考评的标准、程序、责任公开 客观的原则·式、规则、法由人力资源管理部门制定 ·目标由部门制定 ·数据由财务科、信息科出具 反馈的原则·考评结果反馈·肯定成绩、进步 ·指出缺点、不足·提供改进建议 实用的原则·简单、易操作、有效 制度的原则·是铁的纪律和约束 培训的原则·对考评实施者进行不断培训 差别的原则·差别要明显 双向的原则·员工与主管进行充分沟通交流，主管评价下属，下属也评价主管 第三条绩效考核时间 医院绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。月度考核一月开展一次，年度考核一年开展一次；年终个人考评以科室为单位进行。 第四条绩效考核办法 按照谁主管、谁考评，谁知情、谁考评，谁负责、谁考评的原则进行绩效考评。 绩效考核者是被考核者的相关部门或主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 考核结果审核者是薪酬绩效管理委员会，主要作用是对考核结果的审核批复，接受被考核者对考核结果的申诉。 第五条绩效考核流程 主管领导和部门负责人每月底将本月各科室考核情况上报薪酬绩效管理委员会，经薪酬绩效管理委员会审核批准后交人力资源科汇总，报财务科实施。 第六条主要指标（KPI） KPI指标主要有：行政管理、工作质量、优质服务 行政管理：行政管理指标在考核科室及员工时使用，主要考核劳动纪律和各种指令性任务完成情况； 工作质量：工作质量指标主要包括科室员工医疗文书书写情况、各项制度落实情况、专业理论知识的掌握情况、专业技能操作及法律法规遵守情况和其它各项工作指标完成情况，具体容根据职位说明书而定； 优质服务：优质服务包括服务对象满意度、关联科室满意度等。 第七条月度考核评分 KPI考核指标评分标准：采取百分制考核式，1分为10元，可累计人次扣分。
医院绩效考核方案细则(详细)医院绩效考核方案细则一、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工： (一 )考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员： 院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。 (二 )职责： 行政执行： 由院长牵头，会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核，由办公室组织 ; 医疗质量： 主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核，由医教部组织 ; 财务指标： 由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核，由财务部组织 ; 科室管理： 主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核，
由护理部组织 ; 客户关系： 主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核，由经营部组织。 学习培养： 主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核，由医教部组织。 三、考核依据： 国家政府相关法规 ;医院各项管理制度和会议精神 ;各部门岗位职责和工作流程 ;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚 . (一 )、临床科室： 工作数量 (即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数 )，门诊和住院业务收入等内容。 2020 年业务收入总体目标 xxx 万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩： 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励： 季度目标超额收入按 3%奖励给科室，年度目标超额收入按 5%(超额比例 =10%)奖励给科室。 急诊科不适用第一条， 1、以门诊量和收入院人次为目标，全年
医院绩效考核办法 为加强对工程团医院卫生服务的有效管理，完善服务功能，坚持多劳多得，优绩优酬，严格杜绝工作干好干坏一个样现象的发生，充分调动卫生工作人员的积极性，提高服务质量和工作效率，根据《新疆生产建设兵团卫生事业单位实施绩效工资的通知》制定本绩效考核管理办法。一、指导思想 按照注重效率，按劳取酬的原则，充分体现干与不干、干多干少、干好干坏不一样的特点，加强绩效考核的实际效果，提高服务效率和服务质量使辖区群众享受到医疗保健与健康教育。二、基本原则 (1)以“绩效考核”为核心，按工作质量、数量和满意度进行评估。 (2)以岗定薪，岗变薪变。 (3)向一线倾斜，向工作条件艰苦的岗位倾斜，向学科带头人倾斜的原则。 (4)按劳分配，效率优先，兼顾公平. (5)有激励发展的原则。 (6)绩效考核按专业工作量加片区管辖设定工作量的原则 三、绩效考核的考核要求和方式 (1)医院成立“医院工作质量考核领导小组”，按期做好各部门的检查考核工作。 (2)各部门负责人认真履行好各自岗位职责分工，并同时下达工作质量考核任务与指标。 (3)各部门科室主任的工作质量考核与其责任津贴、绩效工资、职务工资相挂钩。 (4)各部门负责人要做好年度台账及各科室登记的记录本。 (5)各部门每月考核一次;院办每季度考核一次，其中包括:考勤管理、工作数量、工作质量、服务态度等。
(6)要向一线岗位倾斜(值晚夜班、过年过节值班也计入其中)。 (7)要向工作突出者(超额完成工作，有突出贡献的人)及学科带头人倾斜。 (8)单位主要领导的奖励性工资按照师卫生局文件执行。 (9)对未完成工作量或工作质量不达标的可调整到奖励绩效工资中扣除。 (10)无论对与错与病人发生争吵的不享受绩效工资。 (11)对造成医疗事故者，按照《医疗事故处理条件》执行，并扣除本季度的奖励性绩效工资，承担事故赔偿费的50%，科主任承担30%，医院负责人承担20%。 (12)探亲、病事假不享受本月奖励性工资。 (13)对年度考核工作量和工作质量均不达标的，应予以低聘，连续低聘三次以上，按照卫生改 革要求予以解聘。 医院领导、科主任奖励绩效工资 根据管理、专业技术，以绩效考核为核心，按工作质量、数量和满意度进行评估，向一线倾斜，向工作条件艰苦的岗位倾斜，向工作突出的带头人倾斜的原则，制定本分配方法。 一、单位主要领导奖励性绩效工资控制在人均水平1.5倍以内， 二、中级职称奖励性绩效工资在基础上上浮0.05,。 三、大专学历奖励性绩效工资在基础上上浮0.05,。 四、值晚夜班人员在基础上上浮0.02，过年过节值班上浮0.02 五、对不能完成工作量，质量不达标，并出现严重医疗差错或医疗事故的，30%奖励绩效工资全 部扣除。 医院年度量化评分表 项组备考核内容考核要求考核细则自评目评注