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复旦人力资源管理二级总复习(1-6)OK

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人力资源管理二级复习资料

人力资源师(二级)总复习案例选

HR规划

案例1-1:

背景综述

在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999 年6月21日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。

没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作,尽管它们尚未盈利。

在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下跌,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易,其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了,因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。

宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。

策划要求:

1.请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响?

2.请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件。

参考答案:

1、联合快递公司两位高层人员突然辞职

A.既代替林梅,也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位,由此造成投资者对公司(管理团队)信心不足,

B.从而影响到联合快递公司的股票价格下跌。

C.在我国,企业对人力资源的需求中,一般说来,中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。

但是,对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。

2、为免未来发生类似的事件,联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生

(1)一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和

(2)一个满足这些需要的继承计划。

3、对企业人才进行盘点,制定人才接替计划。

大企业如果缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候,就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。

4、如果企业未来对高级人员需要的基础上,根据绩效评估和潜力,对候选人进行职业生涯道路计划:针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估,进行必要的培训与开发,以使候选人具备适应将来角色的能力。

背景描述:

A和另外几个志同道合者创办了一家公司,资金主要来自几个个人股东,包括A本人、他在研究院时的副手老K,以及他原来的下属小C和小D。他们几个人都在新公司任职,老K在研究院的职务还没辞退掉,小A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东,但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是,小A任总经理,负责公司的全面工作,小C负责市场销售

,小D负责技术开发,老K负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题。

首先,市场竞争日趋激烈,小A感受到了强烈的挑战。其次,老K由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作,尽管他分管的一摊子事抓得挺紧,小A仍认为他精力投入不够。再次,有两个外部股东向小A提建议,希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低,这使小A(也包括其它核心成员)颇为心动,但现在仍举棋不定。

最后,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的增加,当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。

小A对目前的公司人力状况有点不知所措。

策划要求:

1、小A请来一家管理咨询公司作诊断,假设你是管理咨询公司的顾问,公司指派你负责处理此项目,请你就该公司的人力资源问题进行分析,并针对人力资源规划提供建议。

2、请你以顾问的身份,为该公司策划一个人力资源规划的步骤。

背景描述:

卫康制药公司创立于1987年,公司与工厂位于华中工业区,员工约有1000人,主要产品为家庭药类与治疗药类,治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收入。历经15年惨淡经营,该公司符合国际水准药品己达二百多种,获得医药界一致赞誉,且屡获国内卫生单位颁奖,对国民健康有相当的贡献,年营业额达1000万人民币。由于该区过去只有这一家制药工厂,且因工作环境好,待遇与福利在该工业区亦属上等,因此过去员工流动性甚低。后来公司附近新设立一家药厂及B公司,并大肆向外招聘员工,卫康公司员工流动率骤然增加,尤其是中层干部,如:生产课长、组长、品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作;公司生产作业顿时受到严重影响。于是人力资源部积极向外招募人才,以性格测验、能力测验还有学历条件等做为公司招募条件,注重学历是公司的招聘传统;但是此一措施仍缓不济急。公司王总经理见事态严重,立即召唤人力资源李经理研商对策。

制药产业具有下列特性:(1)制药产业属于研发密集产业,强调研发能力,但研发并非一蹴可及,须花费庞大的金额及时间,有时还不一定会有成果。(2)制药产业属于知识密集产业,营收一部分的来源是靠收取专利权利金。(3)制药产业的产品生命周期短,其它竞争者易于模仿。产品一问世,毛利还很高,但因为易于模仿,导致许多厂商或潜在竞争者大幅度扩产,使其成为大量化商品,利润随即下降,遭到侵蚀。

项目策划题分析要求:

1、假设你是人力资源部李经理,总经理要求你就卫康公司员工流动率骤然增加问题,迅速拟定长、短期因应对策,以安定人心,并从速聘用所缺人才。

2、依制药业产业的特性,干部流动率增加,对卫康制药公司会造成怎样的影响?配合制药产业特性你有什么因应措施。

背景综述

天龙公司被视为中国的无线通讯巨人,支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40%的市场占有率。此外,在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。天龙公司在招聘时非常注重个人素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时,从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生,则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本还是从实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工,人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人。通过考试,天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库,每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企一样,天龙公司对英语有同样的要求,因为作为一个全球公司,天龙公司希望员工的交谈不让人误解,自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排,有时候是外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室,是专门用来提高员工的英语能力的。

天龙公司非常喜欢应届毕业大学生,在高峰期,天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙公司认为,从长远来看,应届大学生是生力军,他们有很多长处。这几年,天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%—20%,主要原因是应届大学生流失严重,有很多毕业生工作几年后想出国。目前,天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降,但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50%。

策划要求:

1.人力资源策略必须与公司长远目标相配合,假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动,希望提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%,请问你将如何策划校园招聘?

2.经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生,总经理希望能够把他们留下来,要求你策划留才项目,避免造成公司人才流失的情形。

案例5-5:

背景综述

在许多公司中,总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用,单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被总经理催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人,要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名其妙告到总经理那里,此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”,而且通常会导致出现这些局面:岗位职责界定不清,人员冗余;人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足;人员素质不高,缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情况下,很多人事经理最后被迫早作打算。

分析要求:

(1)出现这些问题的根本原因是什么?

(2)如何实施战略性人力资源规划?

案例6-6:

背景综述

SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司,总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM在全球该行业中排名第一。

处于初创时期SAM几乎是从头开始,需要招聘大量的人才,包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个”精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务,宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期,为公司赶超对手争取时间。

人力资源部的人员面临着巨大的挑战,他们要在短短的一年时间里招聘大量人员,保证公司正常运作需要,又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才,在招聘方面具有丰富的经验。

总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚,要在短短时间内招聘大量最优秀的人才,就需要最大范围的发布招聘信息,使信息触及面最大,吸引最广泛的人员参加应聘。然后,通过科学的测试过程,严格把关,保证最后所招聘人员的质量。

策划要求:

1、公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程,以期在一年内能招聘大量人员,保证公司正常运作需要及人员的高质量,请你策划详细的招聘流程步骤。

2、SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能,请你策划工作岗位分析内容。

参考答案:

1、完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行:

第一步:确定招聘的职位及人数。

明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么,即需招收多少人,各自需要掌握哪些技能,空缺职位的性质和要求是什么等,以此作为招聘活动的指导。

第二步:依据职务说明书,确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。

第三步:确定招聘方法。

需求的岗位,经职务分析后,依据劳动力的供应状况,确定招聘的渠道。

第四步:人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。

第五步:应聘资料审查。

初审——应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序,主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。

复审——符合任用条件及接近任用条件的,再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选,产生目标人选(基层员工可到初选为止)

第六步:考试通知。

第七步:考试。

考试方式可依工作岗位的需要确定,一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。

第八步:对拟录用的候选人进行体检和背景调查。

第九步:录用通知。

企业的招聘作业从发布信息开始,每一个程序,在时间的安排上应力求加速,有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象,招聘速度缓慢,过于简单或过于烦琐,往往会使好多人望而却步。

第十步:录用决策、签订劳动合同。

2、岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。

工作岗位分析的主要内容:

①岗位名称的分析。

用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、等级等项目。

②岗位任务的分析。

调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。

③岗位职责的分析。

分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管;(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。

④岗位关系的分析。

一个岗位与另一个岗位具有何协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监督、它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?

⑤岗位劳动强度和劳动环境的分析。

⑥岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

案例7-7:

背景综述

A企业是一家中小型企业,员工只有72名。三年前有一位营业人员离职,经过了两个月终于补进一名营业人员。该名营业人员姓周,在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后,终于能够出师作战了。

周姓营业员进入公司不到一年,业绩一直停滞在那儿,不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励,并派他接受企业外的营业人员训练。不料,训练回来不到两周,周姓营业员提出辞职,原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后,A企业只得重新招募营业人员。

三个月后,招募到江姓营业员,也同样经历训练后,出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥,仅负责营业人员全部工作的一半;于是在不得已的情况下,A企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后,马姓营业员也到市场去推销。此时,以前一位营业员能完成的事,现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。

又过了七个月,春节即届。新春上班,两位营业人员不约而同,都没来上班,原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆,也没通知,也不办理移交。

其后每年招募一至两次营业人员,大多数新进人员服务满三个月试用期满,就请求离职他去,最多只服务五个月。今年五月间,A企业又招募一位新进营业人员,试用了三个月,又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场,却又受到营业人员提出辞职的打击。

今年后半年,A企业发现业绩直线下降,不景气来临。为了紧缩费用,只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临,再来重新招募营业人员。

策划要求:

1、A企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因?并请你提出解决的方法。

2、A企业请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段),策划留才措施。

参考答案:

1、营业人员离职可能是由于下述原因所致:

(1)未能找寻到适才适所的人

在一般人心目中,业务工作层次较低,通常是找不到工作者的最后选择,故多数初次从事业务工作者,再换工作的比率明显偏高,他们多抱持着骑驴找马的心态,随时找到更好的工作即会主动离职。

(2)员工未能得到适当的指导

当员工业绩达到某种程度即停滞不前时,虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习,提升其专业智能,但真正导致业绩无法向上的问题核心,可能是透过书本或上课所无法习的,故问题仍旧无法迎刃而解。

(3)其它原因

公司制度不佳,员工向心力低落,薪酬待遇相对较差。

解决营业人员离职之方法

(1)用人适才适所

在招募时,应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质,譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中,面试者需具备辨识该等关键特质的能力,这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。

(2)适时给员工适当的指导

对于员工所遭遇的困难,应时时主动地询问及关心,使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾,必要时需提供适切的指导,透过面对面的实际沟通指导,瞭沟问题之核心所在,帮助员工解决问题,突破瓶颈。

(3)主动关心员工,经常沟通。

主管应主动关心员工,了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法,惟有双方持续的沟通,才能促进了解双方对期望及需求上的差异,进而化解歧见,达成共识。

2、一个员工在公司内的生命周期,可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段,不同时期由于员工面临的问题和需求不同,留人的措施也应当有所区别。

①引入阶段。

一个新进人员初来公司的头二三年,为员工的引入时期。这期间,经过训练的新人,对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉,并且在他负责的工作职务中,

摸索出一套处理模式。

这一阶段,应注意使员工尽快适应环境,如果任其自生自灭,很可能从此埋没这个员工,或者导致其”跳槽”。

②成长阶段。

在这一阶段,由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络,对工作职务也有相当程度的掌握,因此,是最容易施展才华、最有干劲的阶段。

对这一阶段的员工,除了应给以工作上的肯定之外,还须适度地安排相关的技能训练课程,借以加深其专业程度。

③饱和阶段。

进入饱和期,员工的工作经验已足够,但却面临成长、突破之瓶颈,这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会,将有助于员工生命周期的良性循环。

④衰落阶段。

公司人事主管如对处于衰落阶段的员工,疏于关切和疏导,将打击他的士气,长久下来将会影响公司的经营。

公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

案例8-8:

岗位分析如何做

某培训公司在为江苏A集团作岗位分析的时候,岗位分析小组成员中的俩位助理咨询师为了省事,就找出一条捷径,即仅仅采用了小组座谈方式进行调查,结果并没有达到他们所要的目的。后来该集团又请了某咨询公司的岗位分析专家,结果发现某培训机构的岗位分析人员之所以没有成功,是因为他们没有考虑到,A公司是个典型的、武断的、家长式组织。小组座谈时,干部和员工要么就什么也不谈,要么就谈得不着边际。虽然安排了许多座谈会,但收效甚微。

该咨询公司岗位分析师调整了策略,选择了问卷调查法来进行岗位分析,并设计了针对性较强的调查问卷,再辅助以现场观摩等手段,终于掌握了第一手资料,才使得后续的咨询工作得以有效、有序地开展。

讨论题:

1.某培训公司的岗位分析为什么不成功?谈谈你的看法。

2.你认为岗位分析要想达到预期的目的,最关键的因素是什么?

问题一、

岗位分析是一个复杂的过程,它涉及组织的方方面面,岗位分析人员在进行岗位分析时一定要考虑全面一些,只有这样岗位分析才能达到预期的目的。

某公司之所以岗位分析不成功,其主要原因是:

1.没有明确或甚至不知道岗位分析是企业人力资源管理体系的基础(工作设计、人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训与开发及职业生涯)

2.在进行岗位分析时,没有从实际出发选择与之相符合的方法(组织的文化、评价的工具)。

3.在进行岗位分析,一没有咨询,二没有与员工进行充分的沟通

4.如果还要说的话那就是不负责任

问题二:

1.实现企业战略的传递:通过岗位分析可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,支持企业战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够得以落地。

2.岗位分析一定要建立在与组织结构相适应基础之上;岗位分析一定要采取与其相符合的方法,才能到预期的目标。,

3.岗位分析一定要与所从事该岗位的员工进行充分的交流,明确岗位分析的目的,为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

案例9-9: 这项工作到底谁来做

在某公司,一个车间的操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上,车间主任让操作工把洒在地板上的液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是他的岗位说明书里并没有包括清扫的条文。该主任顾不上去看说明书,就又找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝。他的理由是他的岗位说明书也没有清扫一类的工作。主任就威胁他说要解雇他,由于服务工是做勤杂的临时工,无奈就去做了,然后就去公司投诉。

有关人员看了投诉后,审阅了车间操作工、勤杂工、服务工这3类人员的岗位说明书。

车间操作工的岗位说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于操作状态,但并未提及清扫地板;

服务工岗位说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,及时服务,但也没有包括清扫工作;

勤杂工的岗位说明书确实包括了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

讨论题:

1.你认为该公司的岗位说明书中有什么问题?如何改进?

案例提示:

这项工作到底谁来做?服务工、勤杂工、操作工、这3类人员都有责任做这项工作,但都有不愿去做的理由。为什么会出现这种情况?就是因为公司对这些人员的岗位说明书中对每个人的工作职责都没有一个明确的划分。

问题一:

该公司的岗位说明书存在以下问题:

1.岗位的职责与权限之间在职责上的相互重叠;

2.没有理顺这几个岗位之间的流程,界定模糊,导致流程不畅,效率低下;

3.权责不对等;

4.员工的执行力不够

5.职责说明书可操作性不强

需要从以下几个方面进行改进:

1.明确岗位边界:通过岗位分析可以明确界定职位的职责与权限,消除岗位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得到落实。

2.提高流程效率:通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

3.实现权责对等:通过岗位分析可以根据单位的指责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。

4.强化职业化管理:通过岗位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该岗位的工作基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

5.提倡对员工中进行执行力的培训;对员工进行大局意识的教育。

案例10-10:到底用什么方法

祥和公司准备对公司的一些特殊岗位进行分析,在选择岗位分析的方法时有些犯难,不知道用那种方法好。是访谈法呢? 还是观察法?或是调查法?还是其它方法?后来岗位分析专家通过对所要分析的岗位进行了解,决定对不同的岗位采用不同的岗位分析方法:

比如对行政人员以采用观察法,因为观察法能直观、全面地了解其岗位的相关信息。

对一些销售类的岗位,则采用问卷调查法,因为这方法使用起来比较方便、省时,并且能够获得岗位的更多信息。

由于该公司对不同的岗位采用了不同的岗位分析方法,使得这次岗位分析有了一个圆满的结果。

问题:

1.你从案例中获得哪些启示?

2.从案例看,岗位分析应注意一些什么?

问题一、

从中获得以下启示:

1. 企业在进行岗位分析时只有选择合适的方法,并能结合企业的实际情况才能得到想要的结果。

2.在进行岗位分析前必须与员工进行充分的沟通,取得支持与理解;还应深刻地了解岗位的工作内容,明确岗位分析的目的;

3.为了有效地进行岗位分析、为了避免一些人为的因素,能更加客观的反映岗位的实际情况,应成立岗位分析领导(工作)小组。

问题二、

1.成立岗位分析领导(工作)小组,应有多方面的专家组成,以利于工作能够有效地进行

2.选择岗位分析岗位分析的方法不能千篇一律的,根据实际需要选用不同的方法,也可以在同一岗位把几种不同的方法结合起来运用。

3.作为该岗位的部门主管要亲自参加,有利于了解、提供岗位的相关信息;有利于正确地分析岗位;有利于岗位分析方法的恰当地运用;

4.对岗位分析之后,要对岗位分析的效果进行评估

5.岗位分析前要对所有的领导与员工进行充分的沟通

案例11-11:岗位设计合理吗

田力在红星出口贸易公司(中型)任人力资源部经理,近年来深受招聘问题的困扰。他所在的公司2年前开业,以前一直专门从事工艺礼品的出口业务,也有一点的客户职员。今年业务势头比较好,同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单。公司于是决定开展礼品出口业务。需要补充大量设计师。然而从今年三月份至今,计划招聘的10个设计师名额只有三个人到岗,而且只是勉强合格。结果造成开发部门所有工作都严重滞后,间接影响销售部门的业务开拓;开发部的经理把人力不足当成了挡箭牌,而她却成了众矢之的。

后来,为了解决公司出现的问题,田力就找了专家来分析他们公司的情况,专家认为该公司在岗位的设置出了一点问题,主要表现在以下几个方面:

1.任职资格要求过高,选择范围小。

主要表现在企业没有结合行业的供给情况,合理实行岗位分工,并确定合适的任职资格。

2.没有进行科学的岗位分析,没有根据求职者的需要合理设计岗位。主要表现在两个方面:一方面对高端的设计人才而言,他们对概念的设计比较感兴趣,认为是对自己的挑战,但却不屑于做没有创意的设计资料修改资料管理等工匠性工作;另一方面对一般的设计人员而言,他们对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练,他们有强烈的学习意愿,但却没有把握驾驭概念开发、概念实现等工作。这样就造成所招聘的岗位,能力高的人不愿申请,能力稍低的人不敢申请,从而缩小了招聘的范围。找到了问题产生的原因,专家又为该公司设计了非常具体的解决方案,如下所示:

1.将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。这样也就形成了晋升通道,有利于设计人员的内部培养和开发。

2.设置首席礼品设计师一名。负责礼品的开发。设计师3名、助理设计师2名。具体分工如下:要求首席设计师出了日常的设计工作,还要负责部门的SOP文件的制作,以及部门资料库的建设,以做好知识积累,降低新员工的工作难度。当然最重要的是同设计部门的经理共同合作,做好岗位职责、任职资格的设计工作,并形成规范的岗位说明书。

讨论题:

1该公司之所以用人不成功,你认为问题出在哪里?

2.通过本案例,谈谈你对岗位设置和人才招聘关系的认识。

问题一、

问题出在以下几个方面:

1.人事相宜就是把合适的人放在合适的岗位上,那就必须做到“人与岗位相匹配、人与团队相匹配、人与组织相匹配”;

2.既不能高岗低配,也不能低岗高配;必须从企业的实际情况出发制定与其岗位相匹配的胜任力的要素;否则的话将造成人才的极大的浪费。

3.缺乏对岗位的科学分析,更不知运用何种方法进行岗位分析。

4.人力资源部们缺乏对人才梯队建设的规划与准则,违背核心人才先招聘的原则。问题二、

1.通过本案我们可以知道,人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理,及时分析研究人力资源的供给与需求关系,进行科学的岗位分析和岗位设计,同时健全企业基础管理工作,降低进入门槛,减少高端人才的依赖性,才能吸引到数量足够、质量合格的人才。

2.岗位的设置是否得当对于公司的发展和对于激发员工的积极性、增强员工的满意度以及提高工作绩效都有重大的影响;岗位设置得当是做好招聘的前提,否则也是瞎忙乎。

3.招聘来的人才能满足岗位设置的需要其实就是满足企业和员工的需求,这样才能提升企业的竞争力和提升员工的绩效水平

4.岗位的设置必须与企业的发展相结合,否则将对企业与个人带来不可估量的损失。

复旦大学人力资源管理-人力资源开发与管理复习资料

人力资源开发与管理 单选:10题*2分=20分;多选:5题*3分=15分; 名词解释:5题*5分=25分;简答题:5题*6分=30分;论述题:1题*10分=10分 一/1.人力资源开发与管理的内容P2 答:①选人:1)选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识;2)被选者多多益善; 3)被选者的层次结构要适当; ②育人:1)因材施教;2)实用;3)避免育人不当; ③用人:1)量才录用;2)工作丰富化;3)多劳多得,优质优价; ④留人:1)薪资报酬;2)心理环境; 一/2.工作生活质量(QWL)与人力资源的关系P6 答:①与招聘的关系。QWL的降低会提高缺勤率和离职率,而缺勤率与离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。 ②与工作分析的关系。为了提高员工的QWL,工作的目标、责任和特点会变化,促使企业重新进行工作分析。 ③与培训的关系。由于QWL的提高,离职率和缺勤率会降低们这样就减少了培训的压力。 ④与员工安全、健康的关系。QWL的提高可以改善员工的安全和健康条件。 二/1.人力资源计划的概念P15 答:为达到企业的战略目标与战术目标,根据企业目前的人力资源状况,为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要,决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。 二/2.影响人力资源外部供应的因素P19 答:劳动力市场2)人口的发展趋势3)科学技术的发展4)政府的政策法规5)工会 三/1.人力资源开发与管理的基础是什么P38 答:工作分析 三/2.工作要素、任务职位、职业的概念P38-39 答:工作要素——工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务——为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个至多个工作要素组成职位——在一定时期内,组织要求个体完成的一至多项责任 职业——在不同组织、在不同时间,从事相似活动的一系列工作的总称 三/3.工作分析的组成部分P39 答:工作描述和工作说明书 三/4.收集大量标准化的周期短的体力活动的工作信息主要用什么办法?P47 答:观察法

二级人力资源管理师专业技能真题模拟及答案

二级人力资源管理师专业技能真题及答案

5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案 一、简答题(本题共3题,第1、2小题各15分,第3题16分,共46分) 一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点: 1)能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合,长期、中期、短期互补,岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时,应尽可能多获取各种有用的相关信息,具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、能够掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性,一般应召开论证会议,对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加

论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等,以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时,最常见的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通,所提供的培训规划再好,往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况:①培训规划完全符合要求,不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题,如分析确认其不适合企业实际需求,或企业内外部环境发生改变,或培训资源不足以支持等,需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥,如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等,出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议,讨论解决的方法,并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计,应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 1)信念是企业文化的内涵,属于精神范畴,它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。 2)远景是企业发展的宏伟蓝图。 3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。

上海人力资源管理师二级面试题目汇总

第一篇人力资源规划 1、人力资源战略管理发展过程及区别P6-7 2、企业发展阶段与组织结构的关系P4表格 3、企业战略分类和战略管理模式P5 4、组织变革的模式P13 5、组织变革的内容P12 6、如何化解因组织变革带来的阻碍P14-15 7、人力资源规划的影响因素P25-26 8、如何制定人力资源规划?所提供的人力资源信息包括哪些?P27-28 9、人力资源需求预测的方法有哪些?P30-31 10、德尔菲法是一种什么样的方法?具体如何操作?要遵循哪些原则?P31 11、人力资源供给预测的方法有哪些?P35-36 12、影响人力资源供求平衡的因素有哪些?P45 13、人力资源供求综合动态平衡应采取哪些措施?P45-46 14、人力资源规划的评估标准有哪些?其具体内容是什么?P48 15、什么是工作分析?工作岗位说明书具体包括哪些内容?P51-54 16、工作分析的方法及优缺点P60-61 表格 17、工作再设计的方法及优缺点P64-65 18、从各种再设计到业务流程再造包括哪几个方面?P66-67 19、结合公司的情况说说如何帮助员工缓解压力?P68 压力来源有……会导致……,再结合公司情况进行扩展 20、人力资源成本包括哪些?P80 、P82 两张成本核算模型图

第二篇招聘与配置 1、什么是岗位胜任力?包含哪些内容?P101 2、岗位胜任力分析和工作分析的区别有哪些?P101-102 3、如何建立岗位胜任力模型?P103 4、岗位胜任力模型使用过程中需要注意哪些问题?P105-106 5、招聘有哪些策略?具体内容是什么?P109-112 6、内、外部招聘分别有哪些优缺点?P119-121 7、内部招聘的方法有哪些?渠道有哪些?P122-125 8、外部招聘的渠道有哪些?P126-127 9、什么是结构化面试?P129 10、结构化面试有哪些类型?P129-131 11、如何进行结构化面试?P131 12、面试时的追问方式有哪些?P133 13、请举例说明:如何运用开放式的提问了解“领导能力”、“沟通能力”? 14、评价中心的测试方法有哪些?P139-142 15、招聘风险的几种情况?P156-158 16、请谈谈你们或你们单位采取何种措施降低员工流失率(或提高企业凝聚力)? 17、员工离职的原因有哪些?P180-181 18、如何进行员工离职面谈?P181-182 19、如何降低员工流失率?P183-186 20、招聘的流程(三级)

上海移动人力资源管理体系解析

上海移动人力资源管理体系解析 上海移动人力资源管理体系解析伴着21世纪的钟声,一个全新的知识时代正迎面而来。知识经济不断创新是这个时代的主旋律。每个企业都必须做出变化的抉择。人力资源管 理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体,人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此,人力资源管理也从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业,人力资源管理的这种战略意义尤为明显。正是基于这种理念,上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索,并取得了阶段性成果。一、以深化制度改革为主线,积极探索和推进人力资源管理上海 移动组建以来,不断深化企业三项制度改革,冲破原有人事、劳资管理旧模式,以先进的人力资源管理理念和方法为指导,在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。 1.完善组织架构,优化员工队伍。按照市场化运作和精简 高效、专业管理的要求,上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底,对所有管理岗位进行了公开竞聘,经过双向选择,一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工,走上了各级管理者的岗位,经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁,大 专以上学历员工比例提高了17个百分点。 2002年上半年,结合组织架构调整,上海移 动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位,对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布,使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。 2.拓宽人才引进渠道,不断构筑人才高地。 2001年上海移动向社会公开招 聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成 熟人才中,不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。 3.开展岗位“三定”,明确职 位分类。按照“精简、高效、满负荷”的原则,重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位,从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置实了基础。 4.根据岗位标准,开展合格上岗工作。在管理人员竞聘上岗的基础上,公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材,经过合格上岗考核和选聘,一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。 5.根据薪酬市场化要求,稳步推进分配制度改革。按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动(香港)有限公司薪 酬改革要求,上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限,又拓宽了技术业务岗位发展空间,形成大“H”的格局;既保证了员工的稳定收入, 又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步,相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。 6.根据专业骨干等级设置,调整特别津贴标准。为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍,公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见,两次调整了专业骨干人才特别津贴标准,实施了员工职业生涯设计访谈,制定了个性化培训方案,启动了包括22个课题项目

复旦光华之gh-人力资源管理程序v

1目的 本程序适用于在质量管理体系所包括的范围内从事产品质量活动人员的职位说明,并对其进行培训和考核,确保人员素质能够使公司拥有满足顾客要求的能力。 2适用范围 适用于承担质量管理体系规定职责的所有人员,包括临时雇佣的人员,必要时还包括项目外协、外包方的人员。 3职责 ?总经理负责批准《职位说明书》、《部门职位设置》、《员工绩效考核办法》、《部门经理综合考核表》、《招聘计划》与《员工招聘管理办法》、《公司年度培训计划》 与《员工培训管理办法》; ?主管副总经理负责组织《员工绩效考核办法》、《招聘计划》、《员工招聘管理办法》、《公司年度培训计划》、《员工培训管理办法》的评审工作; ?人力资源部负责组织各部门编制《职位说明书》、《部门职位设置》、《招聘计划》、《公司年度培训计划》并监督实施,负责编写《员工招聘管理办法》和《员工培 训管理办法》、《员工绩效考核办法》,及组织安排新员工的培训,协助各部门做好 岗位技能培训,并对每次培训效果进行考核并建立培训档案; ?各部门负责编制本部门职位说明书、职位设置、招聘申请书,并负责相关的专业培训。

4工作程序 4.1人员安排 4.1.1人力资源部负责公司有关培训的组织、管理、协调等工作。 4.1.2人力资源部负责组织各部门负责人编制职位说明书、部门职位设置和招聘申请书, 并收集整理。 4.1.3人力资源部汇总并编制《部门职位设置》和《招聘计划》,报主管副总经理审核, 主管副总经理负责组织对《职位说明书》、《部门职位设置》和《招聘计划》进行评审,评审办法可以采取会议或会签的方法,评审参与人员为公司所有公司级领导,形成相应的《评审报告》,《部门职位设置》和《招聘计划》经总经理批准后生效。 人力资源部负责组织人员实施《招聘计划》,实施的具体流程参照《员工招聘管理办法》。 4.1.4人力资源部组织各部门根据《职位说明书》、《部门职位设置》编制《绩效考核管理 办法》,报副总经理审核,主管副总经理负责组织对《绩效考核管理办法》进行评审,评审办法可以采取会议或会签的方法,评审参与人员为公司所有公司级领导,形成相应的《评审报告》,《绩效考核管理办法》经总经理批准后生效。 人力资源部负责编写《员工招聘管理办法》、《员工培训管理办法》,经主管副总经理审核、总经理批准后生效。

二级个人简历范文人力资源管理

二级个人简历范文人力资源管理 虽然说我们不可能在简历当中把自己的姓名、年龄等信息进行造假,当然必须照实写上去,不过我们可以有选择性地去填写这些东西,而并不需要把所有情况都向对方做一个交代。 个人信息 fwdq 性别:男 年龄:44岁民族:汉族 工作经验:10年以上居住地:浙江台州温岭市 身高:cm户口:浙江台州温岭市 自我评价 根据实际工作经验给企业进行制度化、规范化管理;本人责任心强,适应能力强,诚恳踏实,见多识广,阅历丰富,工作适应性强,管理经验较全;尤其对绩效考核和员工关系擅长、对公司忠诚,事事为老板考虑,从不以自己的专业骄横在前;做事低调,对客户诚恳认真,从不拒人于千里,对下属提拔赞扬,从不任人唯亲;对于分内工作会超越公司要求,突破日常工作惯例,以新的想法为同事的工作或公司的运营带来好处,对分外工作也不会嫌烦,且能亲力亲为落实执行,集体观念强,具有高度的团队协作精神,高效的执行力;企业的行政管理是企业的中枢神经,本人在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人原则等

重大问题上有自己的思考,并且在实际工作中加以贯彻落实;在人力资源运用现代化的科学方法,对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力资源外在要素和内在要素达到公司组织目标,并制订人力资源发展计划、人力资源成本会计工作、岗位分析和工作设计、人力资源的招聘与选拔、雇佣管理和劳资关系、入职教育培训和发展、工作绩效考核,帮助员工职业生涯的发展、员工工资报酬与福利保障设计、保管员工档案,保证公司对人力资源的需求,开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展。 求职意向 希望岗位:经营/管理类-总裁/总经理/cEo 行政/人事类-行政总监行政/人事类-行政经理/主管 寻求职位:总裁/总经理/cEo/行政总监/人力资源总监/行政经理/主管 希望工作地点:浙江台州浙江台州温岭市浙江台州路桥区 期望工资:/月 到岗时间:随时到岗 工作目标/发展方向 希望能有更好的发展机会、 工作经历 全文结束》》-07--xx-12:浙江某某工具有限公司

完整上海人力资源管理师二级 知识点汇总 劳动关系管理精推荐文档

1.《劳动法》第10章、《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》就争议各方面做出规定。劳动争议的法律特征包括下列几点 A.主体特定,一方为用人单位或其团体,另一方为劳动者或其团体 B.劳动争议当事人在生产过程中是管理与被管理的关系,在执行合同的过程中 是处于平等地位的权利义务关系。 C.劳动争议的内容只能是劳动关系中的权利义务 D.发生劳动争议会引起社会不稳定 2.我国解决劳动争议的途径有和解、调解、仲裁、诉讼等。一旦发生劳动争议用人单位和劳动者作为当事人,可以在调解和仲裁中任选一种方式解决劳动争议。 劳动争议和解是指当事人之间自行约定, 通过协商, 在法律允许的范围内双方或某一方妥协而求得争议解决的方式,和解的特点是: A.无第三者参与 B. 不受程序约束 C. 在争议处理的任何阶段都可以进行 D. 完全由争议双方自愿、自由协商 E.双方达成的协议不适用于强制执行,当事人仍然保有申请仲裁和起诉的权利 3.劳动争议处理的原则包括: 调解原则、合法原则、公正原则、及时处理原则、工会参与处理劳动争议 * 调解原则的两层含义: (1 调解是解决劳动争议的基础手段,贯穿劳动争议处理的全过程

(2调解要在双方当事人自愿基础上进行 * 处理劳动争议既要符合程序法, 也要符合实体法, 在不同层次的法律、法规相矛盾时, 应依据高层次的法规。劳动争议处理机构在处理劳动争议适用法律时方面要注意原则性和灵活性相结合, 另一方面需要依靠用人单位的内部劳动规则加以补充, 用人单位内部劳动规则内容不得违反国家法律、法规的规定, 而且需经职工代表大会讨论通过。 * 工会参与处理劳动争议应遵循的原则包括 A. 依据事实和法律及时、公正处理的原则 B.当事人在适用法律上一律平等的原则 C.预防为主、基层为主、调解为主的原则 D.尊重当事人申请仲裁和提起诉讼权利的原则 E.坚持劳动争议处理的三方原则 4.劳动争议调解委员会调解劳动争议只限于本单位范围以内的争议, 劳动争议调解的范围: A. 因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议,可以 由对有关法规的条件、原则和程序意见不一致引起,也可以由某一方违反相关法规 引起 B. 因执行国家有关工资、社会保险、福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议 C.因履行、变更、解除、终止劳动合同发生的争议 D.法律法规规定的应依法调解的其他劳动争议

上海财经大学人力资源管理方向

上海财经大学人力资源管理方向 高级课程研修班招生简章 学校学院介绍: 上海财经大学已有近百年历史,是一所以经济管理学科为主,经、管、法、文、理协调发展的多科性重点大学,也是我国高级管理人才培养的重要基地之一。在全国财经院校中,我校最早获得博士学位授予权,也是首批设立社会科学(经济学)博士后流动站的高校之一。1996年,学校进入国家"211工程"重点建设高校行列;2007年,学校进入国家建设高水平大学项目行列。 上海财经大学目前拥有会计学、财政学、经济思想史3个国家级重点学科,金融学为国家重点(培育)学科;拥有4个财政部重点学科、6个上海市重点学科;设有国家经济学基础人才培养基地、国家大学生文化素质教育基地、教育部人文社会科学重点研究基地--会计与财务研究院3个国家级基地;并拥有理论经济学、应用经济学、工商管理、管理科学与工程4个一级学科博士学位授权点,44个二级学科博士学位授权点,哲学、理论经济学、应用经济学、工商管理4个博士后流动站。其中,国家学科目录内批准的学位授权点24个,9个一级学科硕士学位授权点,74个二级学科硕士学位授权点以及36个本科专业。 为适应改革开放和经济发展的需要,满足社会对高层次企业管理人才的需求我院拟在2017年继续举办经济哲学专业在职课程进修班。

所属学科门类:法学 所属专业名称:社会学 培养目标与方向 方向:人力资源管理 培养目标:依托上海财经大学的雄厚学术优势,学习先进的知识成果,建设和谐企业,和谐政府及和谐社会,充分发挥上海财经大学的师资力量,打造企业、政府及社会管理精英,塑造管理新理念,提升各级、各部门规划和管理水平。 招生对象: 免试入学、资格审核;入学时必须已经获得学士学位满3年。 课程设置: 必修课:社会学理论;社会学史;社会学经济理论与实践;英语;社会学研究方法;人类学;应用社会学;新闻编辑理论;马克思主义与社会科学方法论;社会研究的统计应用;理论社会学研究选修课:人力资源开发与管理、绩效考核与绩效管理、人员素质测评、工作分析与职位评估、发展社会学专题研究、经济社会学原着研究、组织社会学、社会心理学 教学特色: ◆免试审核入学:采取资格审核方式入学,无需严格的入学资格考试,免试入学;

复旦mpa组织与人力资源管理论述题答案

组织与人力资源管理 1.为了帮助确定组织的绩效评估是合法的,组织应该做些什么?这一过程中工作分析的角色是什么? 答:为了保障组织的绩效评估的合法性,组织应该开展以下工作, (1)为每个职位建立绩效标准和评估准则 (2)建立关于如何评比、评比周期和谁应该被评比的绩效评估政策 (3)让评比人收集关于员工绩效的数据 (4)让评比人评估员工的绩效 (5)和员工就评估结果进行讨论 (6)做出决策和文件化评估结果 其中“工作分析”保障上述第(1)步的完成。 2.外包是一项可行的策略,还是一种昙花一现的时尚?请解释你的观点。 外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务,并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型,所谓外包,在讲究专业分工的二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性,同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。 3.在线学习可以代替课堂学习吗?为什么?在目标设置中培训应该设计哪些?哪些人应该参加这种培训? 答:在线培训不能够代替课堂学习。在线培训比较适用于标准化的培训内容,而且使用学员层次一般较低,如新员工入职培训,它具有效率高的特点。但是,它不能替代课堂学习的作用。课堂学校可以创造学员与讲师沟通的环境,企业培训根本上是经验的传授,只有面对面的交流才能高效的传递工作经验。 培训的目标设计过程住应该关注以下注重目标:(1)培训有效性。(2)转移有效性。(3)组织内的有效性。(4)组织间的有效性。 参加在线培训的主要是新员工和基层员工。

人力资源管理二级

—?制定企业人力资源规划得基本程序: (1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息 (2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实得资料. (3)在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上,采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 (4)制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整、供大于求或求大于供得政策措施 (5 )人员规划得评价与修正 -o人力资源需求预测得预测阶段得具体内容 1、根据工作岗位分析得结果确定岗位职务序列与人员配置得标准。 2、进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编以及就是否符合任职资格 条件进行统计分析 3、将上述统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出得统计结果,即 得出现实得人力资源需求量。 4、可以根据历史数据,对预测期内退休得人员、未来可能发生人员离 职、流失状况进行统计分析. 5、根据企业发展战略规划,以及工作任务量总体得增长情况,确定各 部门需要增加得工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量。 6、对现实人力资源存量、未来得人员流失状况与未来得人力资源需求 总量进行综合平衡与测算,得出未来预测期内企业整体得人力资源净需求总量三。制定具体人办资源管理制度得程序: 1、概括说明建立本项人力资源管理制度得原因,在人力资源管理中得 地位与作用,即在企业单位中加强人力资源管理得重要性与必要性

2、对负责本项人力资源管理得机构设置、职责范围、业务分工,以及 各级参与本项人力资源管理活动得人员得责任、权限、义务与要求作出具体得规定3、明确规定本项人力资源管理得目标、程序与步骤,以及具体实施过 程中应当遵守得基本原则与具体得要求. 4、说明本项人 源管理制度设计得依据与基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递得形 式与方法,以及具体得指标与标准等作出简要确切得解释与说明 5、详细规定本项人力资源管理活动得类别、层次与期限(如何时提出 计划,何时确定计划,何时开始实施何时具体检查,何时反馈予匚总,何 总结上报等) 6、对本项人力资源管理制度中所使用得报表格式、量表、统计口径 填写方法、文字撰写与上报期限等提出具体得要求 7、对本项人力资源管理活动得结果应用原则与要求,以及与之配套得 规童制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)得贯彻实施与相关政策得兑现办法作出明确规定. 8、对各个职能与业务部门本项人力资源管理活动得年度总结、表彰活 动与要求作出原则规定 9、对本项人力资源管理活动中员工得权利与义务、具体程序与管理办 法作出明确详细得规定 10、对本项人力资源管理制度得解释、实施与修改等其她有关问题作出必要得说明 四?员工素质测评量化技术 素质测评得量化技术,从理论上说,具体包括一次量化、二次量化、类 别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式.

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第一篇人力资源规划 一、人力资源规划组织管理 (一)、人力资源规划编制 1、记忆人力资源战略概念: 企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 P5 2、人力资源战略与规划应适应企业整体战略。P6 3、记忆企业战略概念:P6 企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划、预算方案等几个方面。 4、企业战略包含的内容: 明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。P6 5、区分企业战略—人力资源战略各层级内容的制约关系: 企业战略制约人力资源战略;企业的一般经营计划制约人力资源规划;企业的预算方案制约人力资源行动方案。P6 6、区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同:P6 “硬性”(传统的人力资源规划中)偏重于定量分析人力资源规划的模型,目的是保证在适当的时间和适当的岗位上寻求适当类型的劳动者,也就是偏重于处理和解决“硬”问题。 “软”人力资源规划更明确地将重点放在创建和形成企业文化上,以明确整合企业目标和员工的价值、信念和行为。 当“硬”人力资源规划被批判缺少广度和关注员工数量时,相应的“软”的部分就会适应整个人力资源管理的宗旨。 7、记忆人力资源规划遵循的原则:P7

1) 充分考虑企业内部和外部环境的变化;2)确保企业的人力资源保障;3)使企业 和员工都得到长期的利益。 8、识别人力资源规划的5 大功能:P7-8 1)是企业战略规划的重要组成部分; 2)是实现人力资源管理职能的保证; 3)是企业管理的重要依据; 4)节省人工成本; 5)调动员工积极性。 9、记忆并营运人力资源规划的标准程序:P8-9 1)编制企业人员配置计划; 2)编制只为计划; 3)合理预测各部门人员需求; 4)确定人员供给计划; 5)编制培训计划; 6)制定人力资源管理政策调整计划; 7)编制人力资源费用预算; 8)风险分析; 9)上下沟通,取得认同。 10、识别、区分人力资源配置计划和编制职务计划的目的:P8-9 1)人力资源配置计划目的:描述企业未来的人员数量和素质构成; 2)编制职务计划目的:描述企业未来的组织职能规模和模式。 11、记忆影响人力资源规划的主要因素:P10-11 企业发展战略、企业管理状况

万科公司的人力资源管理案例分析

万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类:案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司,在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命,急赴上海,夜以继日,重整业务,成绩显著。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻,刚处理完年底最后一点活,兴冲冲准备度假时,上海分公司一个销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来,这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理,发生了严重的工作冲突,以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后,他征得一同派来的正副总经理同意后,第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为:上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。另外,公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定,要辞退一个员工,也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此,仅凭他因工作问题与上司发生冲突,并不足以将其辞退。所以,秉性严谨的上海人,一气之下,大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后,抄起电话调查此事。调查过程中了解到:上海公司坚持认为该员工不服从管理,应该予以辞退;同时销售经理也表示,如果万科总部要撤消这个炒人决定,他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序,可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员,而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判,同时告诫上海分公司下不为例,并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是,职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议,认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是今后任

复旦大学人力资源管理-管理心理学复习题

管理心理学 一、选择题、名词解释的复习重点: 1.着重研究动机的形成和行为目标的选择的激励理论是过程型激励理论 2.人的个性不是由遗传决定的,而其决定因素是社会生活实践 3.马斯洛的需要层次论把人的需要由低到高分为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要人类最原始的最基本的需要是生理需要 4.心理学——是一门研究人的心理现象及其规律的科学 心理学的创始人是:冯特最早把心理学知识应用于工业企业的人是:斯特恩 管理心理学的先驱者是:梅奥提出X理论和Y理论的人是:麦格雷戈 提出目标管理法的人是:德鲁克最早提出劳动分工学说的经济学家是:亚当.斯密 提出各种能力结构理论的分别是:斯皮尔曼的“二因素结构理论”,塞斯登的“群因素理论”,吉尔福特的“智慧结构理论” 5.人的行为改变层次中,最容易改变的是:知识的改变 6.情报工作的第一功能是:为决策服务 7.学习管理心理学要“以人为本”,即要做到:强调研究人在现代化大生产中的作用,强调研究人的动机和心理活动规律,强调研究企业管理中的如何有效地调动人们劳动积极性的途径,强调研究领导行为的问题 8.管理学上研究人的行为的目的是:调动人的积极性 9.权变理论认为,领导的有效性的函数关系是:工作效率=f(领导者、被领导者、环境) 10. 西方现代行为科学对人群关系的看法有了很大的进步,但没有改变的是:其实质都是维护资本家利益的 11. 决策行为权衡的原则是:利害原则 12. 正式领导的主要功能是:领导职工达成组织目标非正式领导是:能满足职工的个别需要 13. 看准了就全力行动,这个原则是:确定型决策行为(的思考方法) 最忌讳孤注一掷的决策思考方法是:风险型决策行为(的思考方法) 14. 希波克拉底根据人体四种体液各人多寡的假设,把气质分为:胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 15.什么是能力-是指个体从事一定社会实践活动的本领 能力结构理论主要有:“二因素结构”理论、“群因素结构”理论、“智慧结构”理论 16. 管理心理学的主要研究方法有:观察法、实验法、调查法、定量法、问卷法、测验法 17.什么是气质——是人的个性心理特征之一,指某个人典型地表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点 气质是个人的典型地表现于哪些方面的特点:心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点 18.什么是目标管理和目标管理法 目标管理——根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法 目标管理法——种有名的管理技术,实质上是一种管理上的激励技术 企业目标的基本内容包括:企业经营活动、生产发展、经济效益,以及由此形成的对国家和社会的贡献,对职工生活保障等方面的目标 19. 行为科学者认为有哪些情况,使得现代人的性格容易变成神经质:竞争与合作的冲突、满足欲望与抑制欲望的冲突、自由与现实的冲突 20. 激励——激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理活动过程强化——通过外力来干预某种刺激与行为的联系 意见沟通——人与人之间传达思想、观点或交换情报信息的过程

人力资源管理师(二级)完整电子版教材

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大,仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作,他需要组织结构提供一个基本框架,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作,但它是在企业组织理论的指导下进行的。 (一)组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等,都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见,组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展,基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的,强调组织的刚性结构;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,甚至作为行为科学的一部分而存在,他着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,他既吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中,他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论,无疑

2021年上海人力资源管理师二级案例分析题库薪酬福利管理

薪酬福利管理复习题 (人力资源管理国家职业资格证书班教研组长刘国东 63521927 ) 项目策划/方案设计 第一题 背景综述: 奇伟医院是一种有296个住院床位内科和外科医疗中心。除了设有所有老式常规医疗服务项目外,还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一种中档规模都市中心,有806名支付全职工资雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统内部一致性,用得分因素法,奇伟医院工作在评估打分基本上被提成25个薪金级别。每一种薪金级别在本来基本上尚有上下25%浮动。没有经验或经验很少雇员,只得到其所属级别中最低限度薪水。随着雇员们在她们工作中不断进步,她们会被支付与其工作中所体现出来水平相称薪水。 雇员们似乎对奇伟医院薪金体系很满意,几乎没有什么正式抱怨。然而,在回顾了这个医院人员流动数字后,薪酬经理黄玛丽注意到,在医院理疗师中存在着不寻常高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查,看一看是不是医院薪配导致了这一问题。 理疗师在薪酬级别中属于第8级。奇伟医院对这一级别薪酬范畴是6,000~ 8,000人民币。黄玛丽做了某些考察后发现,奇伟医院重要竞争对手,南利医院支付给它理疗师薪水为7,500~10,000人民币。很显然,奇伟医院支付薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题,黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议有主管人力资源副总裁陈保罗和她助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师工作级别升至第10级,以使其对理疗师薪酬原则能与南利医院付薪状况相称。而陈保罗对这一建议表达怀疑,她觉得这样变动将会破坏奇伟医院工作评估筹划可信度,并会导致士气问题,特别是对那些被分在薪金级别第8级中雇员们。

上海人力资源管理师三级英语单词带英标

1 Absence [??bs?ns]缺席 2 Acceptability [?k?sept?'b?l?t?] 可接受性 3 Achievement test [??t?ivm?nt] [test] 成就测试 4 Action plan[??k??n][pl?n] 行动计划 5 Adverse impact [??dv?rs][??m?p?kt]负面影响 6 Allowance[??la??ns]津贴,补助 7 Announcement [??na?nsm?nt] 公告 8 Applicant [??pl?k?nt]求职者 9 Application [??pl??ke??n] 申请 10 Appraisal [??prez?l] 评价,评估 11 Appoint[??p??nt] 任命 12 Arbitration [?ɑrb??tre??n]仲裁 13 Assessment center [??s?sm?nt] [?s?nt?] 评价中心 14 Assessment criteria 评价准则,评估 标准[??sesm?nt] [kra??t??r??] 15 Authority [??θ?r?ti] 权威 16 Audiovisual instruction 视听 教学[??dio?v??u?l] [?n?str?k??n] 17 Audit approach [??d?t] [??pro?t?] 审计法 18 Balanced scorecard 平衡计 分卡[?b?l?nst] [?sk?rkɑrd] 19 Bargaining-impasse [?bɑrg?n??][??mp?s]

复旦大学人力资源管理-管理沟通(开卷)

管理沟通 一、管理沟通的地位和作用 沟通是人类社会和企业组织行为中的基本行为。 二、企业管理的实质和核心是沟通。 分为管理对象、管理主体、管理过程、管理功能。 1.管理对象:从管理的对象来看,管理对象按照现代划分法,可分为物资资源和人力资源。物资资源又分为有形物资和无形物质。有形物资最典型的就是生产资料,机器设备等。无形物资包括知识和信息技术等。更广义地也可以包括企业品牌、商誉等无形资产。 人力资源则包括了人所带来的一切资源、包括知识、技能、才华、性格与思想等。 管理的实质是对各种对象资源的一种整合,沟通是桥梁和联系。 2.管理主体:从管理的主体上来看,管理必然是沟通,主体是人,管理者不向被管理对象输出指令,并从被管理对象方面获取信息,事实上就无法有效实施管理。 管理是组织、指挥、领导、控制别的人去正确完成工作和按计划实现工作目标、组织、指挥、领导、控制无一不是信息交流,即沟通。即使人与机器之间也需要沟通,即人机沟通,工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标,以此来确认和校正机器有效的工作。 3.管理过程:从管理的过程来看,也是一刻也离不开沟通,管理的过程是资源组合的过程,组合的过程必须借助于各种资源信息和组合方式的信息的大量复杂的交流、反馈,没有这些大量的信息交流、反馈,即沟通的发生、实现、管理的过程就要中断或残缺甚至失去控制。 4.管理的功能:四大职能:组织、领导、控制、计划。 管理理论:科学管理学派,过程管理学派,组织结构管理学派,社会系统管理学派,行为科学管理学派,经验管理学派 科学管理学派:1911年,科学管理理论的鼻祖泰罗在其出版的管理学名著《科学管理原理》中对科学管理进行了经典论述,泰罗之处,科学管理的目的是为了寻求一种更有效的管理机制,目的在于提高生产效率,发挥劳动者最大的生产力,他总结了著名的泰罗制,强调科学管理的实质是对工人的工作进行工作细分,通过动作研究和时间研究的实证研究方法,寻找和建立起对每一个细分工作的最优化工作标准,然后以此标准来要求,知道并评价工人的业绩,依据业绩进行奖惩,科学管理理论主要还是工厂里工厂主对于工人有效的生产管理如何实现的理论,按泰罗的观点,科学管理理论不仅是一种思想,一种观念,也是一套具体的操作规程。 主要内容:1.总结经验,编为规则。2.发现人才,培养人才。3.科学选择,科学培养。4.上下协作,按章办事。对科学管理的定义,可总结为通过对工人工作进行细分,并制定最优工作标准,以此进行规范和考核评价,支付薪金,以最大限度地发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做管理。该管理很明显最主要是针对工人即生产者而提出要求,对管理者本身提出要求。 过程管理学派对管理的论述与界定。 以法国著名古典管理学派亨利.法约尔为代表的过程管理学派,首次对管理进行了系统全面的理论研究,从而在管理研究上取得了历史性重大突破,法约尔创建的一般管理理论至今仍为大部分管理学派的沿用或吸收,不愧为管理思想史上的一个光辉成就。 1916年,法约尔在其出版的《工业管理和一般管理》中首次细分和提出了企业的六大职能:即技术活动,商业活动,财务活动,安全活动,会计活动和管理活动。从而首次对管理活动在企业所有活动中的低位,也就首次提出了企业的管理活动是一个与企业活动相互区分,相互联系,相对独立的活动,并且他还认识到不同企业活动需要人们具有不同素质与才能。尤其是明确区分了管理者和管理活动必须具备管理的知识和才能,从而克服了科学管理理论只把眼光盯在生产管理领域的局限性,深化和拓宽了对于管理概念的理论,初步形成了较为完整的企业管理理论。在该书中,法约尔首次明确提出了一般管理的概念,而且根据当时的条件和时间经验提出了管理的十四大原则和管理的五大要素。法约尔提出管理十四大原则为:劳动分工,权利与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益从属于整体利益,员工报酬,集中等级,秩序,公平,合理,人员稳定,首创精神,团队合作。

新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)

第一章人力资源规划 1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法。 (1)基本原理:组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则:①任务与目标原则,企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权 相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。 (2)新型组织结构模式:①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。(3)组织职能设计程序:①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方法:基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序:部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合方法。 (1)关系:①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的 变化快于组织结构的变化)。总之,企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 (2)程序:①组织结构诊断:A.组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能; 分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析:决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。 D.组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系;要求别人给与何种配合和服务;它应对别 的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革:A.企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降;组织结构本身病症的显露;员工士气低落,不满情绪增 加,合理化建议减少,旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式:改良式变革;爆破式变革;计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和 变革的责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革 后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正 变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。 (3)整合方法:①拟定目标阶段:组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。 ②规划阶段:通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段:执行规划。 ④控制阶段:当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效控制,以保证目标和规划的最终实现。 3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法,以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。 (1)基本原则:①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相对应的原则。 (2)内容:①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工时工作制。④劳动环境的优化。 (3)基本方法:①传统的方法研究技术:A.程序分析:作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 B.动作研究:人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 ②现代工效学的方法:通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生 理、心里等特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业,不断提高生产或工作效率的目的。 ③其他可以借鉴的方法:工业工程,研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置。其 功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 (4)岗位工作扩大化与丰富化的设计方法: ①岗位宽度扩大法:延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 ②岗位深度扩大法:岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则,制定人力资源规划的程序和步骤。 (1)内容:①狭义:特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 ②广义:泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划(劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)

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