第一章
一、人力资源概述
识记:
1.人力资源:所谓人力资源是指一定范围内的人口所具有智力和体力劳动能力人的总和.与自然资源、资本资源和
信息资源相比,人力资源是生产活中最活跃的因素,是最重要的资源.
2.人口资源是指定在一定范围内的所有人员的总和,是以人口总数来表示的资源,它是人力资源的基础.强调的是
数量观念.
3.人才资源是指在一定的范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和.人才资源强调的是质量观念.
三者之间的数量关系为:人口资源>人力资源>人才资源
4.人力资本的概念:所谓人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的
知识、技能和健康等的总和.
5.西奥多.舒尔茨人力资本理论的要点:他认为,人不公是一种资源,而且是一种资本,叫做“人力资本”,并形成了人
力资本学说.他在1960年出任美国经济学会会长时,发表的《人力资本投资》就职演讲,被认为是人力资本理论诞生的标志,给学术界留下了极为深刻的印象,被西方学术界誉为:人力资本之父“并因此获得了1979年的诺贝尔经济学奖.
舒尔茨认为,完整的资本概念应该包括物质资本和人力资本两方面,前者体现在物质产品上,后者则依附于劳动者身上,体现为凝结在其身上的知识、技能等.
舒尔茨的人力资本理论,概括起来有以下四个要点:
第一，人力资本体现在人的身上,表现为人的知识、技能、经验和熟练程度,即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和.
第二，人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算.
第三，人的能力和素质是通过人力投资而获得的,因此,人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本.
第四，人力是一种资本,无论是对个人还是对社会,其投资必然有收益,即人力资本可以带来利润.
领会:
1、人力资源的特征:生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程
的消耗性.
人力资源的作用:人力资源是现代组织中最重要的资源（毛泽东曾说:世间一切事物中,人是第一可贵的,一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用.）；人力资源是经济增长的主要动力；人力资源是财富形成的关键要素.
2、人性假设理论的主要观点和管理措施
人性假设理论是人力资源管理的理论根源和哲学基础,不同的人性假设将会演化出不同的人力资源管理思想,形成不同的人力资源管理方法,构成不同的人力资源管理体系数.
“经济人”假设:这种假设认为,人的行为是在于追求本身的最大利益,人工作的动机就是为了获得经济报酬.
它的主要观点是:
A，多数人生来就是懒惰的,他们都想尽量逃避工作.
B，一般人都没有雄心壮志,不愿负任何责任,而宁愿受别人指挥和摆布,容易受他人的影响,并缺乏自制力.
C，多数人的个人目标是相矛盾的,必须采取强制的、惩罚的办法,才能迫使他们为达到组织目标而工作.
D,多数人干工作是为了满足温饱.因此,金钱才是激发他们积极性的唯一动力.E,人大致可分为两类:多数人具有上述特征,属于被管理者；少数人能克制和鼓励自己而成为管理者.
针对“经济人”假设的管理措施是:A,管理的重点是完成任务,提高劳动生产率；B,管理工作是少数人的事,工人的责任就是干活；C,采用胡萝卜加大棒的管理方法,效率高的重奖,消极怠工的重罚.
“经济人”假设的基本观点,是由美国管理学家麦格雷戈提出来的,麦格雷戈把“经济人”假设称为X理论.
19世纪末,“科学管理”的代表人物泰罗就是“经济人”观点的典型代表.
“社会人”假设:这种假设认为,人不仅有经济的需求,而且有社会的需求,物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义,满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性.
针对“社会人”假设管理措施是:管理人员在注重完成任务的同时,也要关注人,重视满足人的社会需要,培养员工的归属感；在实行奖励时,提倡集体奖励制度.
“社会人”假设是由人际关系学说倡导者海奥根据霍桑试验首先提出来的.
“自动人”假设:这种假设认为,人都具有发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望.只有当人的潜力和才能都得到充分发挥,人才会感到满足.
针对“自动人”假设的管理措施是:管理的重点的改变,把重点转移到为员工创造适宜的工作环境、工作条件上,使劳动者在这种适宜的环境中能够充分发挥自己的潜能；管理职能的改变,主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍；奖励方式的改变,主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性.
“自动人”也叫“自我实现人”.这一个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的,麦格雷戈把“自动人”假设称为Y理论,X理论与Y理集结是对立的,麦格雷戈本人是反对X理论而主络Y理论的.
“复杂人”假设,这种假设认为,人既不是单纯的“经济人”,也不是完全的“社会人”,更不是纯粹的“自动人”,而应该是因时、因地、因不同情况而采取适当反应的“复杂人”.
针对“复杂人”假设的管理措施是:管理者应根据实际情况,具体问题具体分析,因人、因事、因其不同的情况,灵活地采用不同的管理方法.
“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出来的.根据这一假设,美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希又提出来了一种新的管理理论,称为超Y理论.
3、人力资源与人力资本的区别
比较公认的区别是:人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点；而人力资本则更多强调人力的经济性、功用性和利益性.具体说,人力资源与人力资本存在以下区别:第一,两者的概念范围不同.人力资源包括自然性资源和资本性资本资源.第二,两者所关注的焦点和研究的角度不同.
二、人力资源管理概述
识记:
人力资源管理的概念（一般来讲,人力资源管理的概念包括宏观人力资源的管理和微观人力资源管理两个部分）:所谓人力资源管理是依据组织发展需要,对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制,以充分发挥人的潜力和积极性,提高工作效率,实现组织目标和个人的发展的管理活动.
人力资源管理的模式:人力资源从功能上看,具有四处种不同的模式,每一种模式又都反映出时代的特点.产业模式（主要关注劳工关系的协调）；投资模式（主要关注公平就会机会）;参与模式（关注团队合作）；高灵活模式（主要关注如何理解和把握不断变化的趋势）.
领会:
人力资源管理的作用:A,协助组织达成目标（最为重要的作用）; B,充分发挥组织中全体员工的的技术和能力；C,为组织招聘和培训合格的人力资源；D,使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；E,就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通.
人力资源管理的活动（调动人的积极性是人力资源管理永恒的主题）:A,工作分析与工作设计；B,人力资源规划；C,招聘管理；D员工素质测评,E,员工培训；F,绩效管理；G,薪酬管理；H,员工职业生涯规划；
人力资源管理发展趋势；
一是人本管理成为人力资源管理的中心思想；二是人力资源管理全面参与组织战略管理过程；三是人力资源管理全球化；四是人力资源管理的重心为知识型员工的管理(组织的核心是人才,人才的核心是拥有高新知识型员工)；五是人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务（未来的人力资源管理人员要扮演“工程师+销售员+客户经理”的角色）.
应用:
人力资源管理与人事管理的联系与区别；
联系:人力资源管理是在传统人事管理的基础上演变而来的,是在新形势下对传统人事管理的发展和完善.从企业人事管理来看,人事管理活动出现在欧美国家第一次产业革命后,经历了四个发展阶段；第一初级阶段,传统的经验管理（第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生,18世纪下半叶到19世纪上半叶发生在西欧的每一次产业革命）；第二科学得理阶段,以工作为中心(第二次产业革命推动经验管理走向科学管理.19世纪后30年代,物质生产力由蒸汽时代进入电气时代.被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果,使管理在历史上第一次从经验上升为科学)；第三人力资源管理阶段:人与工作相适应（第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展）；第四战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度.
区别:一是管理的观念不同,传统人事管理视人力为成本,而人力资源管理则视人力为资源.二是管理的模式不同,传统人事管理多为“被动反应型”,而人力资源管理是“主动开发型”.人力资源开发的依据是行为科学的公式:工作绩效=f（能力*激励）.人力资源开发的总目标是提高人的绩效,为实现总目标就要根据上述公式努力实现二元具体
目标:一为开发人的能力,二为激发人的活力.三是管理的重心不同,传统人事管理以事为重心,而人力资源管理则以人为重心,注重人与事互相适应,把人的发展和组织的发展有机地结合起来.四是管理的地位不同,传统人事管理处于执行地位,而人力资源管理处理决策层.五是管理方法不同,传统人事管理把人假设为“经济人”,而人力资源管理把人假设成“社会人”和“自我实现人”.六是管理部门的性质不同,传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门,而人力资源管理部门被视为效益和利润部门上.
三．战略性人力资源管理概述
识记:
战略人力资源管理的概念:就是指“为了提高企业绩效水平,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”.战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是,人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的一个新阶段,也将是21世纪人力资源管理的主流.
人力资源战略的概念:就是指人力资源管量部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南；
人力资源战略的类型:
A,戴尔和霍德的分类.根据两者的研究,人力资源战略分为以下三种:一是,诱引战略；二是投资战略；三是,参与战略（实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构,能够对竞争者和生产需求做出快速反应的同时,有效地降低成本）.
C,舒勒的分类:积累型战略（用长远的观点看待人力资源管理,注重人才的培训）；效用型战略（用短期的观点看待人力资源管理,较少提供培训）；协调型战略（介于积累型战略和效用型战略之间,个人不仅具备技术性的能力,还要在同呈间保持良好的人际关系.
领会:
组织战略的层次:
第一，组织战略,又称为公司战略或企业战略.它主要回答到哪里竞争的问题,即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种领域的决策.组织战略又可划分为成长战略、稳定战略、收缩战略；
第二，经营战略,又称为竞争战略.主要回答如何竞争的问题.
第三，职能战略.它主要回答的是我们凭什么来进行竞争的问题.人力资源战略就是职能战略的一种.
战略性人力资源管理的特点:
第一，战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念.
第二，战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；（战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性）.
第三，战略性人力资源管理是对现代人力资源管理的发展的更高阶段.
第四，战略性人力资源管量对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求.
战略性人力资源管量的衡量标准:
第一,基础工作的健全程度.第二,组织系统的完善程度.第三,领导观念的更新程度.第四,综合管理的创新程度.第五,管理活动斩精确程度.总之,战略人力资源管理的标准不是一成不变的,是一个不断发展、不断创新的过程,随着时代的发展,它的衡量标准也是需要与时俱进的.
人力资源战略与组织经营战略的匹配:
第一，与低成本战略匹配的人力资源战略.在生产经营活动中尽量降低成费用和增加规模经济效益.使用此战略的企业,企业生产技术一般都比较稳定,市场也比较成熟,此时的企业人力资源管理往往比较重视短期目标和员工的稳定性.
第二，与差异化战略相匹配的人力资源战略.使用此战略的企业努力使自己的产品在行业中具有独特性；（灵活的工作说明书;外部招聘,并为员工提供较为宽广的职业渠道；培训和开发主要集中在强化员工的协作能力上；
薪酬系统更加关注外部公平性）.
第三，与集中化战略相匹配的人力资源战略.
案例的相关内容；
本章重点:人力资源管理与传统人事管理的联系与区别及人力资源相关在理论；本章难点:人力资源战略与组织战略的匹配.
第二章员工激励
一、激励概述
识记:
激励含义:在管理语境中“激励”的过程,简单地说,就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程.激励的首要因素浊激发动机,即通过某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,进行内驱性的主动完成组织期望目标的心理活动过程.美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:一切内心要争取的条件、希望、愿望、动呼都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态.它对人的行动起激发、推动和加强的作用.从组织行为学的角度来看,激励就是激发、诱导、规制、形成组织成员特定行为的活动,而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的.大多数管理学者认为,激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态,积极行动来,付出了更多的时间和精力,来实现激励主体所期望的目标.激励的出发点是满足员工的需要,激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；激励的最终目的是达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一.
领会:
激励的作用:一是,吸引并留住优秀人才；二是,提升员工素质,开发员工潜能,提高工作业绩；三是,营造良性的竞争环境,形成良好的组织文化（麦格雷戈指出,个人与个人之间的竞争,才是激励怕主要来源之一）.
二、激励理论激励的理论:分为内容型和过程型激励理论.内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、阿德福的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等；过程型激励理论包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特——劳勒的综合激励过程模型、斯金纳的强化理论等.
识记:
马斯洛（美国心理学家）的需要层次理论:于1943年在其论文《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论,并在1954的专著《动机与人格》中对需要层次理论进行了充分阐述.他将人的欲求分为五个层次:一是,生理的需要(最基本的需要)；二是,安全的需要；三是,爱和归属的需要（包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得）；四是,尊重的需要；五是,自我实现的需要（最高层次的需要）.
赫茨伯格的双因素理论:A,“满意”的对立面不是不满意,而是“没有满意”,“不满意”的对立面则是“没有不满意”.影响人的工作动机的因素应该分为两类:一类是激励因素,即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素,即会使人感到不满意的因素.激励因素多是与工作性质有关的因素,如个人发展前景、充满晋升的机会、得到认可、富有责任感、富有成就感,保健因素多与工作环境和工作条件相关,包括上司监督、薪金、公司政策、与他人的关系、工作的安全性等.B,激励确定要以满足需要为前提,但并不是满足需要就一定能产生激励作用.
保健——激励的双因素理论告诉人们:满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的,在工作中一些基本的需要满足是必要的,缺乏它们会导致员工“不满”,但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提.管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用.
弗鲁姆的期望理论:于1964年在其著作《工作与激励》中提出了激励的期望理论,用以解决激励和管理之间的关系.他认为,人的行为都是希望能获得最大的快乐和最小的伤痛,行为和结果的关系并不简单.人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励.期望理论的基本描述:动机强度（M）=效价(V)*期望概率(E).效价:目标对于满足需要的价值.
波特—劳勒的综合激励过程模型:在需要理论、期望理论和公平理论等基础上,波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》提出了一个更加全面的激励过程模型.一是,回报的价值:类似于弗鲁姆期望模型中的效价；二是,感知的付出——回报可能性:类似于弗鲁姆期望模型中的期望概率,个人的努力与工作绩效之间的关系,这取决于个人对目标的期望值.三是,付出（相当于期望理论中的驱动力）；四是,能力,波特和劳勒认为,付出努力并不会直接产生工作绩效,工作绩效还与个人的工作能力相关.五是,工作认知；六是,绩效:受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的影响；七是,回报(内在的和外在的,内在的是指工作本身产生的报酬,即尊重、自我实现、成就感等；外在回报是指定工作之外如薪酬、工作条件、个人发展等); 八是,感知的公平回报；九是,满意.
领会:
阿德福的ERG理论:他把需要隆低到三个层次,字母ERG分别代表着三个层次,分别是生存需要、关系需要和成长需要.存在需要指的是维持人类生存和存在的需要,包括生理的需要和安全的需要.关系需要指的是与社会环境的有关系,和他人(家庭成员、同事、领导等)的人际关系,包括自我认可和社会需求.成长需要指的是人的发展潜能,是人的自我发展和自我完善的需要,包括自我实现和外在认可需要.ERG理念认为,生存,关系,成长三个层次需要中任何一个的缺少,不仅会促使人们去追求该层次的需求,也会促使人们转而追求高一层的需要,还会使人倒退去追求低一层次的需求.如果高层次的需要得不到满足,人可能会倒退到较低层次需要,因为似乎低层次的需要更容易得到满足,这也称为挫折回归原则.
公平理论:又称为社会比较理论,是由亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生效率的关系》（与罗森鲍姆合写）《工资不公平对工作质量的影响》（与雅各布森合写）《社会交换中的不公平》等著作中提出来的.由于分配公平主要是人们对分配结果的公平感受,所以亦称为结果公平.投入包括时间、努力、能力、忠诚、容忍、经验、诚实、承诺、可靠性、全心全意、个人的牺牲等.产出则包括报酬、资金、津贴、福利、证券、认可、利息、个人发展、声誉、表扬、乐趣等.亚当斯界定出六种由于不公平感而产生的可能行为:改变投入；改变产出；识知扭曲；离开；作用于他人；改变比较对象.
强化理论:是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳和他的同事提出的.其核心观点为:行业之所以发生变化,是强化作用的结果,因而直接控制强化物就能控制行为.所谓强化就是要通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程.强化理论关注于人的行为,主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系,认为只要组织的外部环境是积极的、有效的,就可以产生激励员工的行为,而不关注个人的感情和内驱力等人的内部状态对激励的影响作用.一般说来,管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为.一是正强化（激励员工更加努力工作）；二是负强化（负强化与惩罚行为不同,惩罚是为了减少不合乎需要的行为的频率）；三是忽略（忽略的目的在于减少无助于实现组织目标的员工行为的发生）；四是惩罚（惩罚是为了降低不良的行为再次出现的的频率而采取的行为方式）.
案例的内容（包括各个环节的内容）
应用
马斯源的需要层次理论；
赫茨伯格的双因素理论；
弗鲁姆的期望理论
三、员工激励的方法（激励是管理的核心）.
识记
精神激励的概念:是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要,改变其意识形态,激发其工作活力.
精神激励方法:一是,目标激励；二是情感激励；三是,考核激励；四是尊重激励；五是关怀激励；六是表扬激励. 物质激励的概念:是指通过满足人们对物质利益的需求,来激励人们的行为,调动人们的工作积极性的方法.
物质激励方法:晋升工资；颁发资金；其他物质奖赏.
领会
各种激励方法和案例的内容
应用
激励方法的综合运用
本章的重点与难点
本章重点:内容型激励理论；
本章难点:过程激励理论.
第三章工作分析
一、工作分析概述
人力资源开发与管理的主要目的在于,为组织提供与岗位匹配的员工,激发在岗员工个人潜能,不断完善工作关系和工作条件.工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作.
识记
工作:综合而看,狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动,即任务; 从广义来说,工作是与组织紧密相连的,即个人在组织中全部角色的总和.通常所谈到的工作意指广泛意义上的工作.
从组织的角度看,工作包涵以下几方面内容:一是,工作是组织内部最基本的构成要素；二是,工作是同类岗位(职位)
的统称；三是,工作是人进入组织的中介；四是,工作与组织相互支持（工作是构成组织的最小单元）.
工作分析:工作分析是一项管理活动,是支撑其他管理活动的基础性内容; 基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息,并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程.工作分析的结果一般为工作描述,它是工作分析的直接结果形式,其表现形式有工作说明书(或称职业说明书)、资格说明书(或称工作规范).
工作分析的相关概念:
一是,工作要素.工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位.
二是,工作任务.工作任务是由一个或更多工作要素组成,构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动,即工作活动中达到某一工作目的的要素集合.
三是,工作职责.工作职责是由各项相关联的任务构成,可以是一项任务,也可以是多项任务组成.区分职责和任务总是不容易的,把任务看成是职责的子集可能对我们会有所帮助.
四是,职位.职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合.
五是,职务.职务是一组重要责任相似或相同的职位.
六是,职权.职权是职位依法被赋予的某种权力,以保障履行职责,完成工作任务.
七是,职系.职系是指职责繁简难易、轻重大小,所需资格条件也并不相同,但工作性质却相似的所有职位集合.
领会
工作分析的内容
工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析.
七个问题的调查包括:由谁来做(who)、做什么(what)、何时做(when)、在哪里做(where)、为什么做(why )、为谁做(FOR whom)、如何做(how).
一是who—需要什么样的人来完成这项工作.任职者的资格条件包括:知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容.
二是what—需要完成什么样的工作.该岗位具体工作是指任职者的工作内容和责任权限,包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出(产品或服务)、任职者的工作活动标准等.
三是when—工作时间安排.工作的时间安排包括工作进度和工作班次的安排.哪些工作是例行性的,周期性的工作,具体的时间和周期是什么.
四是where—该岗位的工作环境.工作环境的条件分析是对任职者工作环境和工作条件的描述,包括物理环境、社会环境和安全环境.主要考虑工作环境中对劳动者劳动生产率和身心健康有影响的因素.
五是why—为什么完成这项工作.任职者从事的工作在整个组织中的作用包括:工作与组织其他工作之间的关系及工作的目的.
六是FOR whom—为谁工作.任职者向谁请示和汇报工作,向谁提供信息、提交工作结果.这还包括工作的内部关系和外部关系.内部关系是指该岗位的直接上级和直接下级是谁,外部关系是指该岗位与哪些政府部门、企业机构或其他组织有联系.
七是how—如何完成工作.岗位员工如何进行工作活动以获得预期的工作结果,包括员工从事的一般程序与流程,操作的机器设备和工具,工作活动的文件记录及工作的关键控制点.
五个方面的信息分析包括:
一是,工作名称分析,包括对工作特征的描述、概括与表达.
二是,工作内容分析,包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析.
三是,工作环境分析,包括物理环境、安全环境与社会环境的分析.
四是,工作条件分析,包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析.
五是,工作过程分析,包括地工作环节、人员关系与所受影响的分析.
工作分析作用:
一是,工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础.
二是,工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据.
三是,工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件.
四是,工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据.
五是,工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证.
六是,工作分析为员工提供职业咨询和职业指导.
现代人力资源管理与开发的所有职能,包括人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等职能,都以工作分析为基础和前提,组织只做好工作分析,才能科学、公正、高效地完成现代人力资源管理工作.
应用
工作分析的作用
二、工作分析的程序及方法
识记
工作分析的程序
（一),准备阶段.
一是,确定工作分析的目的.开展工作分析前,首先要明确工作分析的目的,工作分析的目的直接决定了工作分析的侧重点,决定了工作分析需要搜集的信息和获取信息的方法.
二是,确定工作分析的岗位范围.
三是,直接管理者的配合.
四是,获得高层管理者的支持.
(二)调查分析阶段
一是,与工作分析涉及职位的任职者沟通.
二是,制订调查分析工作计划.
三是,调查分析信息数据.(是整个工作分析中的核心步骤)
(三)实施阶段.(是整个工作分析过程的核心阶段).
一是,确定工作分析的目标和侧重点.
二是,实施宣传培训.
进行宣传培训的目的如下:A,让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义,力图打消员工对工作分析不了解而关系到的恐惧不安、冷漠等情绪,争取最大的支持或配合,争取他们在实际搜集信息时的支持或合作.B,让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间,大概的进度是怎样的,便于他们做好工作安排,留出足够的时间配合工作.C,提高信息搜集、整理、分析能力,促进工作顺利开展.
三是,建立工作分析项目组和有序的组织控制.
四是,选择搜集信息的方法.
搜集信息方法多种多样,有定性也有定量的方法,应根据实际情况选择有效的方法:一是,要考虑工作分析的目标; 二是,要考虑所分析职位的不同特点; 三是,要考虑时间的成本和产出周期.
(四)形成结果阶段:形成结果阶段就是形成工作说明书.工作说明书包括工作描述和任职资格.
(五)应用反馈阶段.(工作说明书由人力资源管理专业人员编写的,有时甚至是由组织外部的专业人员编写)
工作分析的方法
用于收集信息的工作方法主要包括:观察分析法、访谈法、问卷法、职能性职务分析法、工作日志法、工作参与法等.
观察分析法又称现声观察法,是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法.也是最常用的一种方法.观察的形式可分为公开观察和隐蔽观察两种.观察法需要注意一个现象,即”霍桑效应”.
一般来说,运用观察法时需要遵循以下几个原则:第一,稳定原则.被观察者的工作应该相对稳定,即在一定的周期内,工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化.第二,信息原则.尽量获得被观察者的信任.第三,隐蔽原则.一般情况下,观察者应尽可能不要引起被观察者的注意,有特定目的的情况除外;.第四,详尽原则.根据预先确定的目的和欲观察的内容,详细记录所有观察到的资料.第五,代表性原则.选择样本时要注意样本的代表性.第六,沟通原则.现场观察完毕之后同被观察者的直接主管沟通观察的结果.
访谈法:（也称面谈法方法)
访谈的内容:工作目标；工作内容；工作性质和范围；所负责任；任职资格.
访谈法的优缺点:最大的优点是能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料,而且由于工作者本身也是自己行为的观察者,他常常可以提供其他方法不是观察到的信息,更有利于发现问题.访谈法的弊端是:第一,耗时较多,成本较高; 第二,分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断,而工作者出于自身利益的的考虑采取不合作的态度或夸大自己工作的重要性、复杂性,导致工作信息失真; 第三,访谈双方的谈话技巧会影
响访谈的效果.
问卷调查法比较适合脑力工作者、管理或工作不确定因素较大的员工,如软件设计员、行政总裁等.
问卷的分类:问卷可能发为职务定向和人员定向两种.职务定向问卷强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的的工作行为.问卷又可以设计为结构式、开放式、混合式三种.
问卷法的优缺点.
问卷法的优点:A,费用低,速度快; B,调查范围广,可用于多种目的、多样用途的职务分析;C,调查样本量大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况,并且结果可以数量化.
问卷调查的缺点有:A不晚激起调查者的兴趣; B问卷如果内容较少,就不能获得足够的详细信息,但太长时间的问卷又容易使人产生厌倦; C,不能面对面地进行交流,不容易了解被调查真实的态度和动机.
职能性职务分析法是由美国培训与变业服务机构开发,是以员工所需要挥的功能与应尽的职责为核心,列出需要收集和分析的工作信息类别,从而进行职务分析.方法的基础是DFT理论,D(deat),指资料方面的信息;P(People)指人方面的信息；T（THING）指事物方面的信息.
功能性职务分析法内容:一是,任务描述；二是工作特点分析—工作者的功能量表(员工如何完成工作); 三是,员工特点分析(正确完成工作所必备的条件),包括:培训、能力、个性、身体状况.四是功能性职务分析法包含四个因素.一是,在工作时需要得到多大程度的指导; 二是,工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度.三是,完成工作所要求具备的数学能力有多高; 四是工作时所要求的口头及评议表达能力如何.
工作日志法:工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志,即让每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来,为工作分析提供信息和依据的一种方法.它适用于管理或其他随意性大,内容复杂的岗位工作分析.
工作日志法的优点是:信息的可靠性强,适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息; 采取逐日或在工作活动后记录,可避免遗漏; 所需费用较少; 可以收集到最详尽的资料信息;
工作日志法的缺点是:将注意力集中于活动过程,而不是结果;适用此方法必须做到,任职者对此项工作的情况和要求很清楚; 整理信息的工作量大,归纳工作烦琐; 填写因不认真可能会漏填某些内容,从而影响分析结果; 填写日志会影响正常工作,若由第三者填写,人力投入量会很大,不适于处理大量的业务; 存在误差,需要对记录分析结果进行必要的检查.
工作参与法.要想对某一工作有一个深刻的了解,最好的方法就是亲自去实践.只适合于比较简单的工作职务分析.领会
工作说明书的主要内容:
工作说明书编写的过程没有固定的模式,需要根据工作分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目.总体而言,大部分的工作说明书主要包括:工作标识、工作综述(这部分内容用简短的语言描述工作的总体性质)、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准(是提供职位绩效考核指标的重要基础和依据)、工作条件与物理环境、工作规范等内容.
编写工作说明书应遵循的原则
一是,对岗不对人; 二是,对事不对人; 三是,对当前不是对未来; 四是,对职责不对待遇.
工作说明书编写的基本要求
工作说明书在组织管理中的地位极为重要,是管理者和招聘人员和绩效考核等重要决策时的参考依据.一份好的工作说明书必须符合下列要求:一是,清晰; 二是,具体;三是,简洁;四是,规范;
应用
工作分析的程序与工作说明书的编写
三、工作设计
识记
工作设计的含义:工作设计是指为了有效实现组织目标而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计.
工作设计的内容:
一是,工作内容.主要关于工作范畴及工作需完成的任务,包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度、和工作整体性等.
二是,工作职责.订是关于工作本身的描述,包括工作责任、工作权限、工作方法、协调配合和信息沟通.
三是,工作关系.
四是,工作结果.主要是工作所提供的产出的情况,包括工作产出的数量、质量、效率以及组织奖惩.
五是,工作结果的反馈.
六是,任职者的反应.主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度,包括工作满意度、出勤率和离职率.
工作设计的影响因素
一是,环境因素.包括社会可提供的人力资源储备及社会期望两方面.
二是,组织因素.包括专业化;工作流程;工作习惯;
三是,行为因素.包括工作整体性;自主权;工作的重要性;技能多样性;互动的反馈.
工作设计的原则
一是,因事设岗原则.这是传统工作设计的总原则,但是在实践中不可忽略人的因素.
二是,系统性原则.
三是,实用性原则
四是,简单化原则
五是,匹配原则.
领会
工作设计的形式
一是,基于任务的工作设计.基于任务的工作设计,是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解,并用一定形式的岗位进行落实.这种做法的好处是:岗位的工作目标和职责简单明了,易于操作,到岗者经过简单培训即可开始工作; 便于管理者实施监督管理,在一定时期内会有很高的效率.
二是,基于能力的工作设计.
三中.基于团队的工作设计.它的最大特点是:能迅速回应客户、满足客户的各种要求,同时又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病.
工作设计的具体方法
一是,工作专业化.这种设计方法在流水线生产上应用最广泛.
二是,工作扩大化.与工作专业化相对应的就是工作扩大化.工作扩大化的目标也是效率,其优点是减少任务间的等待时间,提高组织的灵活性,减少对支援人员的的需要,同时改善工作的单调性.赫兹伯格批评工作扩大化是”零上加零”三是,工作丰富化.工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变,是对工作责任的chui 直深化.工作丰富化的步骤:A,确定自然的工作单元;B,合并任务务;C,建立和客户之间的联系; D,下达权责.E,开发反馈渠道.
四是,工作轮换.
五是,工作特征再设计.是一种人性化的设计方法,是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工.由于工作特征再设计完全以员工为中心,因此可以最大限度地增加员工对工作的满意度,使员工以极大的热情投入工作,从而提高员工本身的效率.
六是,工作设计综合防治模型.
应用
工作设计的内容与方法
本章重点:工作分析的程序与方法.
本章难点:工作设计的形式与方法.
第四章人力资源规划
一、人力资源规划概述.
识记
人力资源规划的含义:人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况,制定必要的政策和措施,以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才(包括数量和质
量两个方面),并使组织和个体得到长期的利益.
人力资源规划包含的几层含义:
一是,说明了一个组织的环境是变化的;
二是,一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现.
三是,人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益.
四是,制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标,保证企业长期持续地发展.
五是,搞清企业现有的有力资源状况是制定人力资源规划的基础.
六是,制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节.
人力资源规划的分类:
一是,按照规划的独立性划分(分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划);
二是,按照规划的范围大小划分(分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划).
三是,按照规划的时间长短划分(分为短期人力资源规划、中期人力资源规划(战术性特点)和长期人力资源规划（战略性色彩）).
领会
人力资源规划的作用
人力资源规划在企业经营管理中具有重要意义,具体表现在:
一是,有利于企业制定长远的战略目标和发展规划;
二是,确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求;
三是,有利于人力资源管理活动的有序化;
四是,使企业有效地控制人工成本;
五是,有助于满足员工需求和调动其积极性;
六是,为企业的人事决策提供依据和指导.
人力资源规划的内容
人力资源规划是在组织的总体发展目标和人力资源目标确定后,具体实施人力资源管理的第一步,其目的是为组织配备足够的人力资源.人力资源规划的内容较多,主要有以下几个方面:
一是,总体规划；
二是,配备计划；
三是,退休解聘计划.
四是,补充计划.
五是,使用计划.使用计划的主要内容是晋升和轮换.
六是,培训开发计划.
七是,职业计划.
八是,绩效计划.
九是,薪酬福利计划.
十是,劳动关系计划.
十一是,人力资源预算.
人力资源规划程序
人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段.
准备阶段:一是,外部环境(经营环境、直接影响人力资源供给和需求的信息);二是,内部环境的信息(组织环境的信息;三是,管理环境的信息);四是,现有人力资源的信息(数量、质量、结构和潜力等进行”盘点”).
预测阶段:这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上,选择使用有效地预测方法,对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测.
实施阶段:
评做阶段:
人力资源规划的原则
一是,目标性原则.编制人力资源规划的前提是服从企业整体经济效益提高的需要.因此,人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心.
二是,系统性原则；
三是,适应原则；
四是,协调性原则.要处理好五个关系:整体与局部;当前和长远;需要和可能;数量和质量;速度和效益.
五是,科学预测原则.编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础.
六是,动态性原则；
七是,开放性原则；
八是,共同发展原则；
人力资源规划的目标
人力资源规划的目标就是确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构).一方面,要满足变化的企业对人力资源的需求; 另一方面,最大限度地开发利用企业内部现有人员的潜力,使员的需要得到充分满足.具体来讲,包括以下四个方面的内容:
一是,配合组织发展的需要;
二是,规划人力发展.人力发展包括人力预测、人力增补、人员培训.
三是,促使人力资源的合理运用;
四是,使人成本合理化.影响企业用人成本的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等.
应用
人力资源规划内容与分类.
二、人力资源预测
识记
人力资源需求预测的概念:人力资源需要预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计.
人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测.其具体的步骤如下:
一是,根据工作具体分析的结果来确定工作职位编制和人员配置;
二是,进第二代力资源盘点,统计出人员的数量(缺编、超编)和质量是否符合工作规范的要求；
三是,与部门管理者讨论上述统计结论,修正统计结论.
四是,确定统计结论为现实人力资源需求
五是,统计预测期内退休的人员信息.
六是,根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测.
七是,将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总,确定未来可能流失的人力资源.
八是,根据企业发展规划(如引进新产品)确定各部门的工作量.
九是,根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量,并进行汇总统计.十是,确定该统计结论为未来增加的人力资源需求.
十一是,将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总,可预测得到企业整体人力资源需求.
人力资源供给预测的概念
人力资源供给预测是指为了满足在未来一段时间内的人力资源需求,而对将来某个时期内企业从其内部和外部可
以获得的人力资源的数量和质量进行预测.
内部人力资源供给预测的步骤:第一,现有人力资源的分析;第二,人力资源流动分析;第三,人员质量分析.
领会
人力资源需求预测的方法
一是,人力资源需求预测的定性方法:人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源需求做出判断,常见的方法主要包括管理评价法和德尔菲法.
管理评价法.管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法.它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求.管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种.上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等变化预测人员需求的方法.
利用管理评价晃动预测人员需求的主要依据是:企业目标;生产规模;市场需求;销售或者服务规模;人员配置及流动性.这种方法的主要缺点是:具有较强的主观性,受判断依据以及判断者经验的影响较大.该方法通常用于中短期预测,并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用.
德尔菲法.德尔菲法其主要特征:吸收专家参与预测,充分利用专家的经验和学识,采用匿名或背靠背的方式,使每一位专家独立自主地做出自己的判断,预测过程多次反馈,使专家意见逐渐趋同.
德尔菲法的上述特征使它成为一种有效的判断预测法,其实施步骤可简要概括为以下四步.
首先,做出预测筹划;
其次,由专家进行预测;
第三,进行统计与反馈;
最后,预测结果.
二是,人力资源需求预测的定量方法:人力资源需求预测的定量方法主要有趋势分析法(这是根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法)、比率分析法(这是通过计算某组织活动历素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方地)、回归分析法以及计算机模拟法等.
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言的,预测的方法有很多,这里只选取几种代表性的方法:
一是,技能清单法(教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长及主管的评价等);根据技能清单编制的员工情况报告可分为三类,第一是,工作性报告；第二是,规定性报告；第三是,研究性报告.
二是,替抽单法(是通过岗位空缺来预测人力需求的方法,而岗位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的);
三是,人力资源”水池”模型.（人力资源”水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给.它与人员替换有类似,不同的是:人员替换是从员工出发来分析,而且预测的是一种潜在供给;”水池”模型则是从岗位出发进行分析,预测的是某一段时间现实的供给.这种方法一般要针对具体的部门、岗位层次或岗位类别来进行,由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量预测未来的供给,这就好比计算一个水池未来的蓄水量,因此被称为”水池”模型）.该方法运用如下:先分析每一层岗位的人员流动情况,其公式为:现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量
四是,马尔科夫模型.马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布.
人力资源供需关系
如果企业的的人力资源需求与人力资源供给相等,就叫做人力资源平衡;若二者不相等,就叫做人力资源供需非平衡或失衡.供需非平衡存在三种可能关系:供不应求,即从力资源需求大于人力资源供给;供过于求,即人力资源需求小于人力资源供给;结构失衡,即某类人员供不应求,南另类人员又供过于求.
人力资源供过于求的调整方法:
一是裁员;
二是提前退休;
三是变相裁员.变相裁员的主要方法有:鼓励员工辞职;买断工龄;对富余人员实行下岗政策,交给再就业服务中心和人才交流中心等机构安排.
四是工作轮换.工作轮换是指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作.其优点是:有利于促进雇员对组织不同部门的了解,提高雇员解决问题的能力和决策能力,帮助他们选择更适合的工作.工作轮换的缺点:工作轮抽象不利于培养专业化的人才,部训费用会提高;当员工在原来岗位上效率已经较高时,此时轮抽象到新岗位,会使组织生产力下降;实行工作轮换后,工作小组的成员要调整与新成员的关系,管理人员也要花费更多时间来帮助新成员适应新的工作,并督促他的工作;而且工作轮换对那些愿意在自己专业领域内做一番深入研究的员工来说有许多不利之处.
五是,工分分享.就是企业通过缩短员工的平均工作时间、通过灵活调整工作时间从而调整付薪办法,创造更多的工作岗位,避免裁员.
人力资源供不应求的调整方法:
一是,外部招聘;
二是,内部招聘;
三是,延长工作时间
四是,工作扩大化;
五是,外包.人力资源外包是策略地利用外界资源,将企业中与人力资源盯关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担.实施人力资源外包有丙个前提:一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能;二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外包条件.外包的优点:缓解企业资源和技术短缺问题;有利于企业集中开展核心任务; 集中优势管理资源,解决专业人员得大于短缺问题,改善了组织内部沟通;减少人力资源部门的固定成本.当然,人力资源外包也有许多方面的风险,即有来自外包服务方面的风险,也有来自员工、文化差异等方面的差异.
应用
人力资源需求与供给的预测
三、人力资源战略规划
识记
人力资源战略规划概念;人力资源战略规划是人力资源管理的基础,人力资源是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略,包括企业人力资源的使命和价值观,人力资源发展的目标、方向、方针与政策等.人力资源战略规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础.
人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础,它是以企业战略目标为基础,对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排.人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的怕有环节中,都应当站在战略的高度,充分审视企业自身的资源条件和外部环境,在企业战略的指引下制定企业未来人力资源需求清单以及相应的人力资源计划,从而支持人力资源战略规划的实施,促进公司愿景和目标的实现.人力资源战略规划包括数量、结构、素质规划和政策、预算规划.
人力资源规划逐渐演变成人力资源战略规划阶段,美国的詹姆斯.沃克认为,20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来,出现以下几种趋势:
第一,企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略.
第二,企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析,以确保人力资源战略规划的实用性和相关性.
第三,人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析,更加明确地限定人力资源规划的范围.
第四,企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案,以便于对其效果进行测量.
人力资源战略规划理论基础主要包括战略管理理论和组织理论.
组织的含义:组织;是社会的细胞和基本单元,是社会运行的基础.组织的含义有狭义和广义之分.在广义上,组织是指多种要素按照一定方式相互联系起来的一个系统,组织和系统是同等程度的概念.在狭义上,组织是指人们为了实现
一定的目标,运用知识和技能互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团体.组织具有多种形式,但都具有共同特点:组织有自己的目标;组织是由个人和群体组成的;组织通过专业分工和协调合作来实现目标.
组织的构成:明兹伯格的组织理论认为,任何一个组织都有五个基本构成部分,即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门.
人力资源战略规划编制的目的:配合企业组织的整体经营战略,评估组织人力资源外在环境的机会与威胁,以及组织内部人力资源的优劣,并拟定战略,以确保组织人力资源得以有效运用的过程.
人力资源战略规划编制的内容
人力资源战略规划的结果就是人力资源战略规划内容,它通常包括两个方面的具体内容:一是,人力资源总体规划(数量、素质、结构);二是人力资源业务规划（补充、配置、接替、培训、工资激励、员工关系、退休解聘）.
人力资源战略规划编制的层次
目前常见的人力资源战略规划编制所强调的重点各有不同,主要表现在:
第一,仅考虑人力资源供需问题而忽视了其他因素,如人力资源成本问题等.
第二,把长期与短期人力资源战略规划混为一谈,如人力资源成本问题等.
第三,长期与短期人力资源战略规划脱节,人力资源战略规划与组织经营战略脱节,缺乏战略性合作.
综合国内外理论界研究成果与企业的成功实践经验,可将人力资源战略规划分为三个层次进行行:长期战略性人力资源战略规划;短期经营性人力资源规划;人力资源战略规划的实施控制与评价.
企业人力资源战略规划编制可按照以下四个步骤进行.
一是,环境评估.对于内在环境,应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等;对于外在环境,则评估包括人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳动力市场构成影响的若干因素
二是,设定目标与战略;
三是,拟订方案.人力资源战略规划的目标设定后,就要着手准备一套完整的人力资源方案,主要包括工作分析、工作评价是、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划等.
四是,实施与控制.
领会
人力资源战备规划的意义
第一，人力资源战略规划可能帮助企业识别战略目标.
第二，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境.
第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证.
第四，人力资源战略规划为可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求,可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路,这对提高员工的工作生活质量是非常有益的.
人力资源战略规划的产生与发展
人力资源战略规划产生的环境.一是经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战.二是技术的发展提高了人力资源在生产中的地位;三是全球化和科技的飞速发展,迫使企业必须必变旧的竞争方式和人侧重点,寻找或创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法.”顾客的满意度”已成为判定企业高度竞争的全球市场中能否获得成功的关键因素.
人力资源战略规划的发展可分为四个阶段—萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段.
一是,人力资源战略规划的萌芽阶段.资本主义发展的早期阶段.
二是,人力资源战略规划的产生阶段.19世纪末,工业部门发生了重大变化.
三是,人力资源战略规划的发展阶段.20世纪要60年代开始,伴随着经济的高速发展和科学技术的飞速进步,导至对各类高级人才的需求增加；尤其是高管管理人员、专业技术人才等关键人员的供需平衡上.
四是,人力资源战略规划的成熟阶段.20世纪行80年代以来.
战略管理论在不同时期的侧重点
20世纪60年代中,战略思想开始用于商业领域,至于20世纪行80年代发展为十多个学派.关于战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型；如果从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划；企业发展历史的角度看,战略则是表现为一种模式；如果从产业层次看,战略表现为一种定位；从企业层次来看,战略则表现为一种观念；战略还可以表现为企业在竞争中所采用的一种计谋.战略管理是对企业战略的管理,是企业在信息和知识经济时代,面对瞬息万变的经营环境,所必须采取的管理手段.一般认为战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施三个过程.战略内容研究的是企业的战略选择及其与业绩之间的关系,是解释性的.20世纪90年代以前的战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势.20世纪90年代,战略联盟理论出现,使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合.进入20世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新加快,竞争呈现全球化和顾客需求日益多样化,企业逐渐认识到,如果想要发展,无论是增加自己的能力,还是拓展新的市场,都得与其他公司共同创造消费者感兴趣的价值.
人力资源战略与人力资源规划的关系
第一，人力资源战略是人力资源规划的前提.
第二，人力资源规划是人力资源战略的延伸.人力资源战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案,具有目标性、方向性和引导性,但不具有直接可操作性.
本章重点:人力资源需求与供给步骤和方法
本章难点:人力资源战略规划体系.
第五章招聘管理
一、招聘概述
识记
招聘的概念:是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求,从组织内部和外部获取人力资源的过程,它是人力资源规划的具体实施.招聘是企业吸收与获取人才的过程.招聘实际上包括两个相对独立的过程,即招募和选拔聘用.招募是聘用的基础与前提,聘用是招募的目的与结果.
招聘的原则
一是,公平原则;二是,竞争原则;三是,平等原则;四是,能级原则;五是,全面原则;六是,择优原则;效率原则;七是,守法原则.
招聘者的职责
领会
招聘前提:
招聘有两个前提.一是人力资源规划,从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测,决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素.二是工作说明书.它们为录用提供了主要的参考依据,同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息.这两个前提也是制定招聘计划的主要依据.
招聘流程
招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段
二、人员招募
识记
人员招募过程
人员招募是招聘系统中的首要环节,它是根据组织的具体需要,发布招募信息,通过各种途径寻找满足空缺岗位需要的人员的过程.人员招募的过程包括三个步骤:一是制定招募计划;二是实施招募计划,三是招募效果评估.有效的招募可提高招聘质量,减少组织和个人的损失.
招募计划
招募计划是根据组织人力资源规划,在进行工作分析的基础上,通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性,制定的关于实现员工补充的一系统工作安排.
招聘计划由用人部门根据业务发展需要制定,然后由人力资源部门对它进行审核,特别是对人员需求量、招募费用等项目进行严格复查,签署意见后交上级主管领导审批.
招募计划主要包括:一是,招募人数(将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额)
二是,招募标准（组织对拟招募员工的基本素质要求及针对不同职位的特殊要求）
三是,招募对象（限定人群）
四是,招募周期(从开始到结束所需花费的时间)
五是,招募成本=招募总费用/聘用人数.一般来说,招募总费用可以包括以下几项,A人事费用(招聘人员的工资、福利差旅费生活费补贴和加班费等)、B,业务费用:通信费(如电话、传真、邮资、上网费);专业咨询费;广告费(在广播、电视、报刊等上刊登的广告)；信息服务费(如公司宣传资料、获得中介信息的费用)等.C,一般开支主要包括:设备、场地租用费；办公用品费；水电费及物业管理费等.
六是,应征人员的估计.这是指为了保证招聘任务的完成,招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计.
招聘计划的实施具体包括
招募人员的选择:招募人员的选择是招募成败的关键.招募人员应主要来自用人部门和人力资源部门、
招募地点的选择:为了节省开支,组织就将其招募的地点限制在最能产生效果的劳动力市场.一般来说,高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募
招聘时间的确定:这是指为保证新聘人员准时上岗而对招募工作开始时间的选择.一般来说,招募日期的具体计算公式为:招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训日期-招聘周期.
招聘渠道的选择:（见下略）
招募信息的发布:
招幕的宣传策略等.
领会
招募渠道的选择:这是招募计划实施中的一项最重要工作.根据招募对象的不同,可将招募渠道分为内部片招和外部征招.前者有内部晋升和职业转换等渠道;后者有则有自荐、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、大学校园扫募、网络招募和特色招募等.
一是,内部晋升:当组织中有些比较重要的岗位需要招募人员时,让组织内部的符合条件的员工从一个较低级的级职位晋升到一个较高级的职位的过程就是晋升.
二是,职业转换.当组织有些空缺的岗位与现有员工的岗位层次相同或较低而要将现有员工补充到空缺岗位的过程就是职位转换.
三是,自荐.一般来说,一些大型的、知名度高的组织,常常会有这样的自荐者.在所有的外部招募来源中,自荐是招募成本最低的.
四是,员工引荐.在规模小、技术人员和关键人才缺乏,人力资源管理机构不健全的组织中运用十分普遍.
五是,广告招募.这是指组织通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体发布招募广告对缺职位进行招募.这种方法通常能够吸引大量的应征者,是组织招募中常用的一种方式.招募广告的编写要做到真实、合法、简洁.在设计要注意AIDA法则,第一个A是“注意”（Attention）、I是“兴趣”(Interest)、D是“欲望”(Desire)、最后一个A是“行动”（Action）.
六是,就业机构招募.就业机构是帮助招募员工和帮助个人找到工作的一种组织,具体指各种职业介绍所、人才交流中心等.职业介绍所推介的求职者一般主要是工人、办事员等普通劳动者,而人才交流中心推介的求职者是专业人才.如果组织规模较小,还没有设置专门的人力资源管理部门,或虽有人力资源管理部门和专职人员,但还不能从事招募工作,或在过去的招募工作中,在招募渠道开发方面总是不大成功,那么,借助就业机构的帮助就是比较好的选择.如果通过就业机构招募,应注意一定要选择信誉较好的机构.
七是,专职猎头机构招募.在发达国家,专门为组织招募高级管理人才和稀缺人才的私人就业机构被称为“猎头公司”.在我国,“猪头公司”已成为招募高级管理人才的主要渠道.“猎头公司”一般进行两类业务:一类是针对需要人的组织进行的；另一类是针对需要工作的个人进行的.
八是,大学校园扫募.在大中专院校对应届毕业生进行招募已成为我国越来越多组织喜欢运用的招募渠道.校园招募的具体方式有:张贴招募、开招募会、毕业生实习、学校就业中心推荐等.为了提高校园招募的质量和效率,组织应做好以下几方面工作:第一,根据空缺职位的情况选择合适的学校及专业；第二,要与校学生工作部门建立经常性联系；第三,为了宣传组织,可邀请学生到组织实习,或采取助学措施；第四,培养好招募人员.
九是网络招募.
十是,特色招募等.这是指组织通过举办一些具有特色的招募活动来吸引求职者,如电话热线、接待日、体验营、主
国外一项调查显示,对管理职责来来说,使用最多的是内部晋升和报纸广告,其交是私人就业机构；对于专业技术职位来说,使用最高的是校园招募,其次是报纸和专业杂志广告,再次是私人就业机构；对销售人员的招募,组织合用最多的是报纸广告.
发布招募信息应遵循下列原则:1.面广原则；2.及时原则；3.层次原则；4.最佳原则.
招募计划的内容和招募计划的实施
应用
招募效果评估内容:
1.招募成本评估.招募成本评估是对招募过程中所发生的各种费用进行调查、核实,并对照招募成本预算进行评价
的过程.
2.招募人员评估.招募人员评估是指根据招募计划对实际招募到的人员的数量和质量进行评价的过程.
3.撰写招募效果评估小结.招募效果评估小结应由招募工作的主要负责人亲自撰写.招募效果评估的内容主要包
括招募计划、招募进程、招募结果、招募经费、招募评定五个方面.撰写招募效果评估小结的基本要求:一是要真实地反映招募的全过程；二是明确指出招募工作的主要成绩和不足之外.
提高招募效果的途径:一是诚恳的招募态度.二是为应征者着想；三是增加职位吸引力；四是善于识别虚假材料；五是注意拒绝的艺术.
提高招募效果需注意的几个问题:一是歧视问题.这包括性别、年龄、学历、非名牌大学、区域、籍贯等.二是报酬问题.扫募公告中的“高薪诚聘”是缺乏诚意的.三是资料问题.招募公告中的“资料恕不退休还”是不对的；四是上门问题.招募公告中的“谢绝来电来访”是不友好的；五是通知问题.招募公告中的“审核未通过者不另行通知”是不礼貌的.
三、人员选拔
识记
人员选拔概念:人员选拔是指从应征的候选择人中挑选出符合组织需要的优秀人才.人员选拔是招聘工作中最关键的一步,也是技术性最强的一步.人员选拔必须要遵循科学性、有效性、简明性、可行性的原则.
人员选拔过程:人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段.初选主要由人力资源负责进行,它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）.精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检.一个般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行.
人员选拔的模式:由于每个企业的具体情况不同,录用人员的职位、层次人、种类有差异,因此选拔时主要有三月种程序模式:综合式、淘汰式和混合式.
领会
人员选拔方法
人员选拔方法既有笔试、心理测试等简便的团体测试,又有结构化面试及情景模拟等复杂测评,可根据不同需求加以选择.
一是,笔试又叫知识考试.指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法.笔试可进行团体测试,效率较高,但是笔试最薄弱的环节是命题技术.主要问题表现为命题的随意性,试题质量不高. 二是,心理测验.
三是,面试.面试是人员选拔中最传统也是最重要的一种方法.狭义地说,面试就是面谈的意思,指通过主试者与应聘者双方面的观察、交流等双向沟通方式,了解应聘者素质、能力与求职动机的一种选择技术.广义地说,面试是主试者通过与应聘者直接交谈或者置应聘者某种特定情景中进行观察,从而完成对其适应职位要求的某些能国和、素质和资格条件进行测评的一种方法.
面试的五大要素:即被试者（应聘者）、主试者（评委、面试者）、测评内容（试题、评分标准）、实施程序、面试结果.
面试的类型:（1）初步面试与诊断面试.（2）个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试.从参与过程的人员来分,分为个别面试、小组面试与集体面试.集体面试的效率较,但对面试试者素质要求也比较高,并且要求每位面试者在面试前对每位应聘者有的情况有大致的了解.流水式面试是每一个应聘者按次序分别与几个面试者面试.面试结束后,各个面试者聚集在一起,汇合及比较对所有应聘者的观察与判断.这种方法能对应聘者所具有的各种能力、特质加以全面考验,具有较大的优越性,在外企的招聘中是一种常用的方法.（3）结构化面试、非结构化面试与半结构化面试.按面试组织形式是否标准化、程序化,分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试.结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行.结构化面试减少了主观性,对面试者要求较少,信度与效度较高,但缺点是过于僵化,难以随机应变,收集信息的范围受到限制.结构化的面试取得成功的关键在于事先的准备,尤其是对工作技能需求的分析,而非结构化面试划无固定模式,其内容往往是开放式的,带有很大的随意性.（4）压力面试与评估性面试.按测评目的分,有压力面试与评估性面试.（5）行为描述与能力面试.按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试.
面试的基本步骤:一般包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价等.
提问时,一般须遵从先易后难、循序渐进的原则.另外,须注意提问的方式.
开放式提问:为什么、为何、什么、哪个；目的:获取信息,避免被动
清单式提问:提出选择可能性或选择的问题；目的:获取信息,鼓励询问对象陈述优先选择,鼓励询问对象不只看一种选择；
假设提问:探求别人的态度或观点；目的:鼓励人们从不同角度思考问题；
重复式提问:返回信息以检验员是否是对方的真正意图,检验得到的信息是否正确；目的:让应聘者知道听见了他提供的信息,检验获得信息的准确性；
确认式提问:表达出对信息的关心和理解；目的:鼓励应聘者继续交流；
封闭式提问:得到具体回答；目的:让应聘者用“是”、“否”来回答.
追问式提问:请再往下说；目的:获取进一步的信息
面试效果的影响因素:A,过早地做出录用决策；B,过分强调面试表中的不利内容,以致不能全面了解个人.C,面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解,无法掌握正确的标准去衡量应聘者.D,面试者本人缺乏面试经验.E,面试过程中,面试者本人讲得太多,未让应聘者多讲,失去了招聘面试的意义.F,由于招聘任务时间紧迫,不得不加快速度,急于求成；G,面试者易受前一位应聘者的影响,并以此作为标准去衡量最后一位应聘者.H,由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差,会影响面试效果.
四是,情景模拟.情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术.它是根据应聘者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测试项目,将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求应聘者处理可能出现的各种问题,来测试出其心理素质、实际工作能力及潜能的方法.情景模拟法,有时又称评价中心.
应用
面试技术的应用
四、人员录用
识记
人员录用的原则:
一是因事择人与因人任职相结合；二是平等竞争原则；三是慎用过分超过任职资格条件者的原则；四是重工作能力原则；五是工作动机优先原则.研究表明,个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素.
领会
人员录用须注意事项
本章重点:人员招募的前提与流程；人员招募的过程；人员选拔的方法；人员录用的原则.
本章难点:招募的渠道及人员选拔的方法.
第六章人员素质测评
一、人员素质测评的概述
1．识记
人员素质测评的相关概念
素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点,是行为的基础和根本因素.它包括身体素质和心理素质等方面.身体素质是指个体在运动、劳动和日常活动中,各个器官系统功能的综合表现,主要包括力量、速度、耐力、灵敏、柔韧等;心理素质是指个体在心理过程、个性心理等方面所具有的基本特征和品质,主要包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等.心理素质是人类在长期的社会活动中所形成的心理活动在个体身上的积淀,是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性.
人员素质测评是指,测评者采用科学的测量方法和手段对被测量者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程.“测”指测试,是以量化的方式对人的能力水平及倾向、个性特点和行为等进行测量.”评”指评价,是以定性货摊方式对仗的能力水平及倾向、个性特点和行为特征等级进行评价.从心理学的角度来看,个人稳定的素质特点主要包括能力因素,个人风格因素和动力因素.
素质的冰山模型
美国著名的心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山模型.所谓冰山模型,就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的”冰山水上部分”和深藏的”冰山水下部分”.其中,”冰山东水上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了解与测量的外显部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展.而”冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品和动机,是内在的,难以测量内隐的部分.它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行与表现起着关键性的作用.
素质的洋葱模型
美国学者R.博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究,提出了”素质洋葱模型”,展示了素质构成的心理要素,并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点.素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性,
自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等.
个性是指个人典型的稳定的心理特征的总和;动机是引起、维持和指引人们从事某一活动的内在动力;自我认知是指个人对于自身能力和自我价值的认识,社会角色是指个体在社会中的地位、身份以及和这种身份相一致的行为规范;价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和总看法; 态度是个体对待客观事物所持有的一种持久而一致的心理和行为倾向;知识是指个体在某一领域所拥有的陈述性知识和程序性知识;技能是指个体运用知识完成具体工作的能力.
越向外层,越易于培养和评价;越向内层,越难以评价和习得.大体上,”洋葱”最外层的知识和技能,相当于”冰山水上部分”,”洋葱”最里层的动机和个性,相当于”冰山水下最深的部分”;”洋葱”中间的自我认识与角色等,则相当于”冰山水下层部分”.洋葱模型同冰山模型相比,本质是一样的,都强调核心素质或基本素质.对核心素质的测评,可以预测一个人的长期绩效.相比而言,洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系,比冰山东模型更能说明素质之间的关系.
2．领会
人员素质测评的作用
一是,人员素质测评是科学的人力资源开发的基础.人力资源开发是指,对被开发者采用教育、培训、调配、使用管理等有效方式,塑造和发掘特定群体或个体的内在素质或潜能,以期提高其质量和利用效率的过程.人员素质测评对组织的人力资源开发具有导向作用.人力资源开发的核心问题和主要目标是人力素质的形成和人力潜能的发挥.
二是,人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具.在员招聘工作事,人员素质测评主要是用来挑选组织中高层管理人员、技术人员.
三是,人员素质测评为人岗匹配提供基本依据.
人员素质测评的原理、
一是,个体差异化原理.个体差异是指个体在成长过程中受遗传和环境的交互影响,使得个体在身体特征和心理特征上显示出彼此各不相同的现象.个体的素质差异不仅表现在生理、性别和外貌上,而且还体现在心理上.心理差异可以归结为两个方面:一个是个性倾向差异,包括兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观等方面的差异;二是个性心理特征差异,包括能力、气质与性格等方面的差异.个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础.
二是,职位类别差异理论.职位类别是指采用一定的标准,依据一定的分类原理,对从业人员所从事的各种社会职业进行全面、系统地划分与归类.我国的职业分类体系将职业划分为8个大类,66个中类,413个小类和1883个细类.为了提高组织效率,不仅需要确定该种工作所需要的特殊能力及其分量,而且要经过各种特殊能力的心理诊断以确定职工是否适合从事该项工作.
三是,测量与评定理论.
四是,定量方法与定性方法相结合的理论.定量测评是指通过一种数字符号显示人员的素质特征.所谓定性,就是对人与事的特质进行鉴别和确定.定性所注重的通常是”质”的方面,而不是”量”的方面.但作为科学合理的定性,必须以定量为客观基础.因此,在进行人员素质测评时,必须将定量测与定性评价结合起来.
人员素质测评的类型
按照测评的目的和用途,可将人员素质测评分为以下几种类型.
一是配置性测评.配置性测评是以实同人力资源的合理配置,达到人岗匹配的目的.配置性测评具有以下特点:针对性(针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的测评)；客观性(客观性特点主要体现在测评的标准上);严格性(严格性主要体现在测评的标准和测评的过程中).
二是选拔性测评.选拔性测评是根据职位的需要,以选拔优秀人才为目的的测评.当某一职位的应聘者数目过多,需要从中进行挑选时,就需要采用选拔性测评.选拔性测评具有以下特点:强调测评的区分和选拔功能;测评标准刚性强(对人的要求就非常严格,非常精确);测评指标的选择具有灵活性;测评结果多以分数或等级的形式呈现.
三是开发性测评.开发测评是以开发员工的素质为目的的测评.开发性测评的特点有:勘探性.配合性;促进性.
四是考核性测评.考核性测评又称鉴定性测评,是以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评,经常穿插在选择性测评与配置测评之间.它具有以下特点:测评结果主要是想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明,是对数求职者素质结构与水平的鉴定；它侧重于求职者现有素质的价值与功用,比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异；具有概括性的特点；要求测评结果具有较高的信度与效度.
人力资源管理手册
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理师（基础知识）考点归纳汇总 （新教材基础知识） 第一章劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法劳动经济学的概念（多） 一、劳动资源的稀缺性（多）1．劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言的，是相对的稀缺性。 2．劳动资源的稀缺性有具有绝对的属性3．劳动资源的稀缺性的本质表现是消费者劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。（单* ） 二、效用最大化（单* ） 三、劳动力市场（单） 四、劳动经济学的研究方法（多） （一）实证研究方法1．实证研究方法的特点（多* ）2．实证研究法的步骤（多* ） （二）规范研究方法 规范研究方法的特点（多* ）实证研究方法排斥价值判断，规范研究方法却以价值判断为基础。（单）第二节劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 （一）劳动力和劳动力参与率的概念劳动力（单* ）劳动力参与率（单）劳动力供给工资弹性的五大类（单* ） （二）劳动力参与率的生命周期（多） （三）经济周期与两种劳动参与率假说 两种劳动假说（多）二级劳动力主要由中年妇女构成。（单* ）附加性劳动力假说认为（单* ）悲观性劳动力假说认为（单* ） 二、劳动力需求劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。劳动力需求的工资弹性的五大类（单* ） 三、企业短期劳动力需求的决定 （一）边际生产力递减规律定义（单** ）三个阶段（多） （二）企业短期劳动力需求的决定（单） 四、劳动力市场的均衡 （一）劳动力市场的含义劳动力市场的主体和客体（多* ）劳动力市场的性质（多）劳动力市场的本质属性 （二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义（多* ） 五、人口、资本存量与均衡工资率 （一）人口对劳动力供给的影响（多** ） （二）资本存量对劳动力需求的影响 （三）人口、资本存量与劳动力市场均衡第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡结构论的一般原理及工资决定（单，多* ） 二、工资形式（多** ，多）
复习题一 单选题（共10题,共40分） 1．相对于内部招聘而言，外部招聘具有的优势是（） A．准确性高 B．员工容易适应新的工作 C．激励员工积极工作 D．有利于吸收新观点 2．劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度? （）。 A．养老保险 B．医疗保险 C．失业保险 D．工伤保险 3.用人单位非法招用未满( )周岁的未成年人，由劳动行政部门处罚。 A．14 B. 16 C. 18 D. 20 4.如同一面镜子,让员工知道自己到底做的怎么样,在同事和领导心中是个什么样的形象,这一过程是（）。A．绩效改进 B．绩效监控 C. 绩效计划 D. 绩效反馈 5. 有位教育学家说过：“如果给我1000个儿童，我可以把他们培养成乞丐，也可以把他们培养成人才。”这说明，人力资源具有（）。 A．可控性 B．变化性 C. 独立性 D. 能动性 6.“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这正说明，人力资源具有（）。 A．再生性 B．内耗性 C. 时效性 D. 生物性和社会性双重属性 7.传统人事管理理论把组织的员工作为一个( )来看待。 A. 经济人 B. 社会人 C. 理性人 D. 复杂人 8.人力资源管理活动的最终目标是( )。 A. 有效管理员工
B. 达到组织体系和文化体系的协同发展 C. 提高组织的生产力 D. 组织目标的达成与组织战略的实现 9.下面哪一项不是人力资源的特点？（） A. 高增值性资源 B. 特殊的资本性资源 C. 能动性资源 D. 一次性资源 10.在制造型企业里，工人们通常按计件领取报酬，在这种情况下的绩效考核的重点是（）。 A. 过程 B. 结果 C. 能力 D. 态度 参考答案1.D 2. C 3.B 4.D 5.A 6.B 7. A 8. D 9.D 10.B 二. 多选题（共6题,共30分） 1.人本管理的基本要素包括（）。 A．组织人 B. 管理环境 C. 文化背景 D. 价值观 E. 以上全部 2．薪酬的主要功能包括（）。 A．补偿功能 B. 激励功能 C. 调节功能 D. 完善功能 E. 以上全部 3．招募工作包括（）环节。 A．确定招聘策略 B. 制定招聘计划 C. 发布信息 D. 确定候选人 E. 需求分析 4.招聘工作的作用包括（）。 A. 促进员工的合理流动 B. 确保录用质量，提高组织的核心竞争力 C. 为组织注入新的活力，增强组织的创新能力 D. 扩大组织知名度，宣传组织形象 E. 以上全部 5.人力资源获得成本主要包括（）。 A. 招聘成本 B. 选拔成本 C. 录用成本
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
《人力资源管理概论》教学大纲 课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2 英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试 选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍 先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类 一、教学基本目标 人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。 本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。 二、教学基本内容 本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。 第一章人力资源管理绪论 基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势； 重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。 第二章人力资源计划 基本知识点：人力资源计划概述；预测企业人力资源需求；预测人力资源供给；制订人力资源计划；执行和实施人力资源计划；人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。 重要知识点：人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。 第三章工作分析 基本知识点：工作分析概述；工作分析信息的收集方法；工作说明书的编写。 重要知识点：三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定 第四章人员招聘 基本知识点：人员招募的内涵；内部招募和外部招募的不同渠道；人员筛选的方法；人
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
人力资源复习整理版 （这是根据ppt资料整理的，有些问题还不详细，希望同学们结合材料复习） 1.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 2.人力资源管理：人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。 3.投射作用：也就是个人把自己身上存在的不良品质强加在别人身上，以减轻自己的内疚、不安和焦虑的表现。 4.职位分析：人力资源管理的基本环节和重要工具，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征作出描述，对担任各种工作所需具备的基本的资格条件作出明确规定的过程。 5.选拔测试的信度和效度：信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。 6. 绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 7.人力资源规划：也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 8. 员工招聘：是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过一定的程序和方法，寻找、吸引那些有兴趣到本组织工作的人才的过程。 9.培训与开发：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 10.绩效管理：就是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法、促进员工取得优异绩效的管理过程。 11.绩效目标：是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。 12.职位评价：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 13.薪酬：是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，也就是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 14.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 15.基本薪酬：也称标准薪酬或基础薪酬。是指员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。（度娘版） 16.激励薪酬：指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 17.间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，“人人有份” 18.薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:
一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:
人力资源管理师四级考试考点 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的概念（内涵） 广义：人力资源规划（所有HR计划的总称）= 战略规划+ 战术计划（实施计划）狭义：对企业HR的需求进行预测； 对企业HR的供给进行预测； 采取措施达到企业HR供需平衡。 2.人力资源规划的分类 按照规划的期限划分： 长期规划（T≥5年） 短期计划（T≤1年） 中期计划（两者之间：1年＜T＜5年） 3.人力资源规划的内容（外延） （1）战略规划——事关全局的关键性规划 （2）组织规划——对组织机构的设计 （3）制度规划——制度体系建设、制度化管理 （4）人员规划——对人员总量、构成、流动的规划 （5）费用计划——对人工成本、管理费用的规划 4.企业信息采集和处理的基本原则： （1）准确性原则——实事求是、客观真实 （2）系统性原则——分类整理、系统完整 （3）针对性原则——有的放矢、目的明确 （4）及时性原则——迅速采集、及时处理 （5）适用性原则——需求不同、类型不同 （6）经济性原则——节约成本、提高效用 5.企业组织信息采集的程序 （1）调研准备阶段 初步情况分析（假设主题） 非正式调研（寻找问题） 确定调研目标（确定重点） （2）正式调研阶段 确定信息来源（原始资料、二手资料） 选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作） 实地调查（现场调查） 6.企业组织信息采集的方法 （1）档案记录法 决策机构的效果（接情报到研究）；
执行效率；文件审批效率；文件传递效率。 （2）调查研究法 询问法（当面、电话、会议、邮寄、问卷） 观察法（直接观察法、行为记录法） 现场直播录制重播 7.企业组织信息的处理的定义： 企业组织信息的处理——对调查研究所获得的资料进行1、2、3 的过程。 (1)筛选；(2)统计；(3)分析。 8. 企业组织信息的处理包括： (1)企业组织信息的分析 可靠性分析、数理统计分析、经济学分析（SWOT） (2)调研报告的撰写（原则：真实、完整、客观、适用） 注意：资料来源；统计方法；对象情况；信息分类 (3)企业组织信息的应用（传输、存储、检索） 9.现代企业组织结构的有关概念 10. 现代企业组织结构的类型——直线制
一、单选( 每题参考分值2.5分 ) 1、澳大利亚生物多样性保护的基本法是（） A. 澳大利亚杂草战略 B. 生物多样性保护国家战略 C. 压舱水管理指南 D. 环境保护与生物多样性保护法 错误:【D】 2、日本负责药品、食品和食品添加剂的审批和转基因食品安全的机构是（） A. 通产省 B. 厚生劳动省 C. 农林水产省 D. 科学技术厅 错误:【B】 3、银行柜台业务从双岗制改为单人柜员制，属于哪种工作设计（） A. 工作轮换法 B. 工作丰富化 C. 工作扩大化 D. 工作专业化 错误:【C】 4、我国《可再生能源法》规定2020年非化石能源占一次能源消费比重为（） A. 15% B. 25% C. 35% D. 45% 错误:【A】 5、基于岗位的薪酬体系中内部薪酬结构的差异是基于（） A. A 人们所从事岗位的相对价值的不同 B. B 人们具有的与所从事的工作相关的技能或能力的不同 C. C 人们做工作的业绩表现和成果贡献的不同 D. D人们工作累计年限的不同 错误:【A】 6、《促进科技成果转移转化行动方案》明确提出在“十三五”期间建设示范性国家技术转移机构的目标是（） A. 50个 B. 100个 C. 150个 D. 200个 错误:【B】 7、美国第一部州立“被动安乐死法”的名称是（） A. 尊严死亡法 B. 统一临终患者权利法 C. 自然死亡法
D. 安乐死和协助自杀法 错误:【C】 8、美国国家卫生研究院1976年公布的世界上首个实验室基因工程规则是（） A. 重组DNA分子研究准则 B. 生物技术管理协调框架 C. 转基因生物责任法案 D. 基因工程生物及其产品管理条例 错误:【A】 9、“根据过往的经验，销售额每增加1万元，需增加1名推销员”，这种预测方法称之为（） A. A回归分析法 B. B 短期预测法 C. C比率分析法 D. D经验分析法 错误:【C】 10、下列有关英国可再生能源立法的特征理解错误的是（） A. 以义务制度为核心 B. 以比例配额为手段 C. 集中在电力和交通领域 D. 立法不包括交通领域 错误:【D】 11、英国第一部规范实验动物的立法，同时被视为世界上最严格的实验动物保护法是（） A. 动物福利法 B. 动物科研程序法 C. 禁止虐待家畜法 D. 实验动物照护及使用指南 错误:【B】 12、下列对实行自主创新，建设创新型国家理解错误的是（） A. 自主创新是发展科技的战略基点 B. 自主创新是转型升级的中心环节 C. 自主创新作为国家战略贯穿全过程 D. 自主创新意味着一切靠自己从头干 错误:【D】 13、对专利复审委员会宣告专利权无效或者维持专利权的决定不服的，自收到通知之日起多长时间内向法院起诉（） A. 1个月 B. 2个月 C. 3个月 D. 6个月 错误:【C】 14、英国人体器官移植的基本法是（） A. 角膜移植法 B. 人体器官移植法
人力资源部门与业务部门的配合方法 在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无 疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。 她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直 接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全 不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务 部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致 了HR与员工的沟通难度明显加大。 这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。 所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。 首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。 这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部 门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳 理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训， 厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
（人力资源管理）人力资源部规范化管理汇编（全套完整版）
目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告
十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理
一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法 十三、员工培训需求调查表 十四、外派培训计划表 第五章绩效管理 一、绩效主管岗位职责 二、绩效专员岗位职责 三、员工绩效考核表 四、员工自我述职报告 五、员工技能考核结果量化表 六、员工德能考核结果量化表 七、营销人员考核表