当前位置:文档之家› 从教学的角度看“末位淘汰制

从教学的角度看“末位淘汰制

从教学的角度看“末位淘汰制
从教学的角度看“末位淘汰制

从教学的角度看“末位淘汰制”

蔡明宏

学校首要和核心的工作是教学,学校的一切规章制度包括教师管理制度等都是围绕教学而展开并为教学服务的,“末位淘汰制”也不例外。本文拟从教学的角度谈一下“末位淘汰制”这种从西方舶来的教师管理制度。

计划经济背景下形成的教师终身制根本不存在教师被解聘、待岗等,而随着我国经济形态的市场转型,教师任用制度也由教师任命制转变成了教师聘任制,在教师聘任制下,各类人员每年要经过考核。《教师法》规定:“教师考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖励的依据”。合同期满了以后,学校可以对不合格的教师进行解聘。在这种聘任制度下,末位淘汰制就成了有效的教师考核制度,因此可以说它是适应教师聘任制的产物,是教师聘任制的衍生品。“末位淘汰制”是指学校根据本校的教育目标制定包括教师的道德表现、科研成果以及教学效果等在内的考核标准,对教师进行量化打分,按照分数高低排名,最终将处于“末位”的一个或几个教师分流出现有的教学岗位的制度。“末位淘汰制”的绩效考核分数来源基本包括三大块:领导对全体教师的考核、学生对其老师的考核、教师之间的互评,最后将这三类成绩汇总得出平均分,再依照预先规定的比例(如5%或10%),把排名末尾或靠后的教师予以“淘汰”,将其解聘或使其待岗。

学校实行“末位淘汰制”的有利方面

1.改善教师资源的配置状况,优化教师队伍。

随着人口出生率的下降,一些地区的中小学,尤其是小学的生源急剧下降,学生数量的减少使许多中小学难以自成规模,多数地区实行了并校政策,相应地教师就会出现结构性过剩,而我国中小学普遍缺乏合理有效的教师辞退机制。在这种情况下,末位淘汰制自然就成为辞退不合格教师的首选手段,所谓优胜劣汰,适者生存,末位淘汰制通过不断地去芜存菁可以加速人员流动,在一定程度上改善教师资源的配置状况,从而优化教师队伍整体的素质。教师是教学活动的执行者和决定者,教师素质的提高是教学水平提高的前提和基础,只有高素质的教师才能适应当前基础教育教学改革。

2.充分调动教师教学的积极性,提高教学效率。

赫茨伯格的“双因素动机理论”把激励人的因素分为两类:防止人的不满意的产生的因素称为保健因素,引起人的满意的因素称为激励因素。保健因素与人的生理需要、物质需要的满足有关,来自于工作之外;激励因素主要与人的精神需要的满足有关,来自于工作本身,保健作用是不能缺少的,但真正能够产生激励作用的则是激励因素,它的满足有利于人们提

高自己工作的效率。在城镇一些较好的学校中,教师的工资、福利等保健因素相当不错,能够在这样的学校里任教已经成了许多教师的愿望。但是在这些学校里,双因素已经出现失衡。因为随着教师待遇等的提高,一些人不思进取的思想却日益增长。实际上正面激励因素在一些人之中已然失去了作用力,在此情况下“末位淘汰制”这种反面激励是值得尝试的方式。“末位淘汰制”以调动教师教学积极性作为其指导思想,从奖勤罚懒这种基本点出发,目的是要打破干多干少一个样、干与不干一个样的“大锅饭”体制,充分体现了能者上、平者让、庸者下的优化组合原则,逐步建立与市场经济相适应的学校用人制度。在“末位淘汰制”下,所有的教师只有不停地提升自己才能在学校组织中取得一定的地位,才能保证在整个队伍中不是落后者,才不至于被淘汰。末位淘汰制正是通过对教师进行排名使其产生一定的压力,增强其紧迫感和危机感,进而充分挖掘自身的潜能认真努力工作,使其工作效果达到最优化,从而使学校呈现出一派活跃的景象,这样学校的教学效率自然会明显提高。

对末位淘汰制的质疑

1.被淘汰教职工的比例缺乏合理性,达不到激励全体教师的目的。

末位淘汰制规定的末位比例通常是当地教委的硬性规定,而不是从每个学校的特点出发制定的,这个学校适合淘汰5%的教师,在那个学校有可能需要淘汰10%的教师,因此淘汰比例缺乏合理性和科学性。被淘汰的教师只是在绩效考核中处于末位的一名或者几名,因此这种制度只对平常表现不佳的几名教师具有激励作用,而起不到调动所有教师积极性的作用,大多数教师仍然抱着事不关己、明哲保身的不思进取的态度;更加事与愿违的后果是实行末位淘汰制对新手教师极其不利,老教师为了在竞争中获胜,可能不会真心实意地帮助新手教师,甚至是排挤新教师,由于新教师对教学工作的适应需要一定的时间,因此有可能在年度考评中处于不利的地位。绩效考核中除了教学成绩、出勤率等具有客观性外,诸如领导、教师、学生打出的分数都是由主观印象决定的,其科学性不强,因此最终的淘汰结果也不一定是科学无争议的,这就有可能造成真正教学优秀的人员被淘汰、不合格者获优秀的后果,真正被淘汰的不一定就是教学成绩不佳或是表现不积极的教师,由此挫伤了大多数教师的工作热情,末位淘汰制于是失去了其应有的积极作用而流入了形式,学校的整体教学效果很难有所提高。

2.容易使教师热衷于搞人际关系而忽视其本职工作。

实施末位淘汰制就要对所有教师进行考核,而教师之间的互评和领导的评分是对教师进行考核的标准中两项指标,这种测评方式是凭主观印象给分,人为因素比较大,大部分教师很可能利用这个机会给自己的竞争对手打低分,借牺牲别人来提高自己,例如;某职高学校

在期末考评中有的教师得到的同事评分竟然是30分,还没有及格。末位淘汰制的施行容易使教师之间产生隔阂和猜疑,致使同事关系紧张;再者部分教师靠走后门、阿谀奉迎、溜须拍马来巴结领导,得到领导的好评也可能造成不正之风盛行。与同事和领导之间人际关系的好坏直接决定了教师的去留,因此比起工作业绩来说,教师更关心自己的人缘。

学校教学不是各个教师自己的孤零零的活动,它需要教师群体之间建立良好的协作合作关系,而末位淘汰制只鼓励个人奋斗,忽视群体意识和团队精神的养成,教师由于害怕自己被淘汰,心理上就会背负着巨大的压力,为了保住自我甚至背后中伤诋毁他人。人的精力是有限的,对人际交往的过多投入必定导致教师无法一心一意地从事自己的教育教学工作。

3.造成教师对学生的不负责任,违背了教学目的。

末位淘汰制错误地导致了教师对学生的纵容和迁就。学生对教师的评价打分是实行末位淘汰制考核教师的重要依据之一,学生的年龄特点决定了他们更不可能客观地评价自己的老师,这时对学生纵容的老好先生往往会得高分,而对学生严厉的老师却有可能被评为二等、三等甚至遭淘汰。教师为了能够取得学生的好评必然对学生放松要求,这种姑息纵容使教师失去了其在教学中的威信,污染了纯净的教学过程,不利于学生的学习和身心道德等方面的发展,与教学目的相悖。

实行末位淘汰制可能增大学生的负担。教师的教学效果是对教师进行评价和排名的重要量化系数,而教师的教学效果在很大程度上是通过学生的学习成绩反映出来的。为了让学生在相同的时间里取得较高的成绩,很多教师不仅在精神上对学生施加压力,而且会在课时和作业量上增加分量,艺术课、体育课等所谓的副课和活动课被挤掉、课后作业增多等现象时常发生。这对本来就课业负担沉重,精神压力很大的学生无疑是更加残酷,对学生的身心健康也是不利的。教师认真负责的工作态度首先必须保证教师不失掉这份职业,在教学这份工作尚不能保障的情形下,教师不得已而对学生的未来“睁一只眼闭一只眼”,这就造成了教师对教育教学工作的不负责任,背离了促进学生发展的教学目的。

末位淘汰制度

末位淘汰考核管理办法(试行) 第一章总则 第一条为促进工作提升,帮助员工查找缺点、不足,提高工作水平,形成员工能进能出的良性循环机制,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司生产分厂中层以下员工末位淘汰的全过程管理。 第三条人力资源部是末位淘汰考核管理的归口部门,依据本办法组织执行,并依据实际执行情况,予以修订、补充和完善。 第二章末位淘汰原则 第四条末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则。 第五条动态考核原则,坚持教育与考核相结合,鼓励员工力争上游,公平竞争。 第三章淘汰模式 第六条末位淘汰以生产分厂每月绩效考核结果为依据,按最末位的1%比例进行淘汰。 第七条生产分厂应建立员工绩效考核登记卡,将每月考核结果和排名情况计入其中。每月25-30日期间将本月考核结果和半年累计考核结果向全体员工公示。 第八条末位淘汰分为两个级别 一级淘汰情形:员工在当月考核中排名最后1%。 由分厂发放书面末位预警通知,三个月内岗薪及相应绩效较正常下调10%。分厂可对此类员工加强岗位技能培训或适当岗位调整。 二级淘汰情形:符合上述情形的员工在预警半年内再次考核为末位1%;半年内累计考核仍为分厂最末位1%; 由分厂出示书面说明,将该员工淘汰至职工交流中心。 第九条淘汰至职工交流中心的员工由人力资源部进行访谈,并依据《劳动合同法》相关规定报请公司职工代表大会审议后,办理解聘手续。

第四章申诉 第十条对考核结果有异议的可以在每月公示期内提起申诉,具体程序为:员工提起申诉申请,说明申诉理由—分厂工会主席调查处理,员工仍存异议的提交公司工会审议—工会会同人力资源部、生产管理部现场调研,出具调研结果和调研证据,确认是否淘汰。 第十一条确因考核失衡取消淘汰的员工撤销本次淘汰记录。 第十二条本办法自发布之日起实施。

从一个案例看末位淘汰制

从一个案例看"末位淘汰制” 一、案例 某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该给淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好? 二、案例分析 这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。很多专家和学者发表看法,罗列了支持或者反对的理由。有趣的是,在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法,并且指出种种弊端,显得理由充分;但是另一方面,很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”,著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰,中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰,其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。 本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始,综述前人的观点和理由,然后结合这个案例分析,最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。 1.什么是“末位淘汰制”? “末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准,对一段时期内员工的工作绩效进行考核,根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。 2.末位淘汰制的利弊简议 末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用: (1)鞭策员工,提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制,必然会给员工带来一定的压力,使员工有一种紧迫感,并在企业中形成一种竞争的气氛,有利于调动员工的积极性和主动性,使员工不断努力,提高自身的工作绩效,同时也提高企业的效益。 (2)避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制,也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置,用最少的人力资源发挥最大的经济效用,避免企业人浮于事。同时,对于人员过剩的企业,实施末位淘汰制,也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去,减少企业冗员,降低企业成本。 2003年8月20日,《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》,通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志,使其转变思想,最终实现企业目标。 北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说,末尾淘汰制就是我们探索出来

公司员工末位淘汰管理制度

公司员工末位淘汰管理制度 1、目的:通过实施员工末位淘汰激活公司人力资源,点燃员工工作激情,提升组织绩效,建立良好的员工进退机制,为优秀营业员工提供良好的发展平台和发展空间。 2、适用范围: 本制度适用于XX有限公司全体员工,不包括实习生和试用期人员。 3、淘汰机制及评定依据: 员工末位淘汰实施积分制,对全体员工进行实时打分月底积累,连续两月月末积分排名最后者实施淘汰。 4、末位淘汰积分依据: 考核自2015 年5 月1 日起执行,每月考核一次。考核具体涵盖业绩表现和工作表现两个方面,考核评分共计100 分。 淘汰积分的具体标准参考公司各部门员工PKI 考核标准,综管部负责各部门员工的工作表现,各部门主管/ 经理对各部门员工的业绩方面做出评价。考核确保可操作、有公信力。 5、员工进退机制: 综合整月的各部门员工的评分表现,各部门主管需在每月25 日前向综管部提起人力资源信 息报备流程,在月末确认需淘汰人员名单,经总经理批准后,进行公示,综管部可进行补员 招聘。 在月末确定需淘汰人员人选,经各部门经理审核,总经理审批后,实施淘汰。予以解除劳动关系。 6、员工申述管理: 在公示后三日内,当事人对公示内容有异议,需提起书面申述申请逐级解决,无书面异议的,视为认同公示结果,服从公司安排。 本制度最终解释权归公司所有。 7、本制度自2015 年5月1日起执行。 8、下附X有限公司各部门员工PKI考核表。

易网-网店产品销售人员KPI考核 姓名:对内职位:所属部门:直接领导:考核时 间: 考核内容 评分人签字:事业部负责人:

(盖章)总裁办: 本人确人力资源部: 认:

(完整word版)末位淘汰制管理办法

末位淘汰制实施办法 为激发员工活力,提高工作效能,转变工作作风,充分把员工工作能力与实际岗位相结合,实现合理的员工进退机制,为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间,特制定本办法。 一、考评目的 引进竞争机制,体现能者上、适者留、庸者下、差者走的人才使用机制。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 二、考评原则 公平公正公开,以动态考核为原则,激发员工工作活力,打通员工进退通道,实现末位淘汰。 三、考评范围 除高管级(不含高管级)以下的所有员工。 四、考评办法 对所有符合考评的员工实行考核,充分体现员工德、能、勤、绩、廉各方面的综合表现。 (一)、考评项目 应对德、能、勤、绩、廉五方面进行全面考察,五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下:德——10%、能——25%、勤——10%、绩——35%、廉——10%. (二)、考评周期 所有员工每月绩效考核表打分情况作为月度考评依据,所有考评对象每年度综合考评一次,综合考评成绩作为最终考评分。

(三)、考评标准 年度考评以年终考核与月考核综合得分为标准,年度考评与月度考评平均分权重分别为70%和30%。 不满12个月的按照实际月份计算月度考评平均分。 (四)、考评方法 考评分部门进行考评。3人以上部门每部门确定1名淘汰人员,不足3人的部门与其他部门合并满3人确定一名淘汰人员。 确定为准淘汰人员须满足以下条件:考评成绩处于本部门或合并组最末端,即可确定为准淘汰人员。淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。 (五)、处罚 考评处罚分为:待岗培训、调岗分流、降级降薪、辞退: 1、待岗培训:本部门或合并组确定为淘汰人员的,实行待岗培训,待岗培训相关待遇按照《制度汇编》相关制度执行,待岗期三个月,期满再次进行考评打分,低于同期所有其他本部门同事月度考核平均分数的为不合格。 2、调岗分流:待岗培训仍然不合格者,可采取调岗分流,不服从调岗或调岗仍不能胜任的公司可依法解除劳动关系。 3、降级降薪:副主管及以上人员被确定为淘汰人员的实行降级降薪处罚;如:某主管被确定为淘汰人员则降至副主管,薪资待遇执行副主管。 4、辞退:试用期员工被确定为淘汰人员的属于在试用期被证明

末位淘汰制的弊端

末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法,比较学术的名称是“强制分类法”,并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名,并被许多中国公司所仿效,变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授,令我思考该制度可能带来的负面效果,以及其可能产生良好效果的边界条件。 其实,任何一种制度的使用都有它特定的目的,而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体,他早年在GE工作时,因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安,觉得深深挫伤了自己的工作积极性,因此,一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离,造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产生一种错觉,以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。 姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总,其实就末位淘汰制本身而言,它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢? 首先,末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效,造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢,而是强调同事之间的竞争(恶性或良性视而定)。这样可能出现的几种现象:(1)过分关注同事的绩效,而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。 (2)为了不让自己被淘汰,不实事求是地评价自己和他人,有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。 (3)个人绩效的好坏变成一个移动的靶子(moving target),难以瞄准,由此对员工心理造成很大的不确定性(uncertainty)和不安全感。 (4)如果公司采用360度的评价体系,为了让同事和主管给自己打高分,员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上,而不是在提高业绩上。与此同时,为了不伤和气,即使同事犯了错误也不敢指出,而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效; (5)如果公司采用的是直接主管评价的方法,那就有可能出现讨好直接主管的局面,从而产生办公室政治,于团队合作气氛的建立不利。 (6)为了自己不被淘汰,不愿意分享自己的知识和资讯,怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。 其次,末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失,不仅因为几年淘汰下来之后,留下的优秀员工之间的距离可能已经很小,前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异,如果继续淘汰,有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是,每一个在团队中工作的员工,都有某一方面的专长,他在平日与团队成员的不断交往磨合中,彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory):即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决,谁能找到资源,谁具有专业知识,谁能协调,谁能把关,等等,大家都心中有数,不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰,那么,他带走的就不仅是他自己的专长和资讯,而将造成整个团队部分记忆的缺失,进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时,招聘、学习、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查,美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元,若是技术专业人员,费用则在万元以上),新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长,都会对团队的整体绩效产生负面的影响。 第三,采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为注重的常常是结果而不是过程,所以,那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运,而那些被分配到不容易产生结果的项目中,或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中,个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制,由于团队的不争而导致个体成员的淘汰,势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为,从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒,甚至悲哀;从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”(比如组织公民行为),到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。 最后,末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一

我对末位淘汰制的认识

我对末位淘汰制的认识 末位淘汰制在GE和华为等众企业的成功使用,使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产生一种错觉,以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今,许多中国的企业也纷纷效仿该种制度,"末位淘汰制"被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过"末位淘汰制"这样一种强势管理,给员工一定的压力,激发他们的积极性,但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?本文就由人力资源专家——华恒智信为我们全面解析末尾淘汰制度。 在绩效考核中,不得不提一种特别的制度:末位淘汰制。具体而言,末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标,结合各个岗位的实际情况,设定的考核指标体系,并以此指标体系为标准对员工进行考核,最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。该种制度在许多企业中都有较好地应用,比如GE,比如华为。其更是因为美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体,他早年在GE工作时,因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安,觉得深深挫伤了自己的工作积极性,因此,一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离,造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后,通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分,从而产生20%的明星员工(“A”类),

70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”,通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍,成为华尔街的宠儿。GE的成功使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产生一种错觉,以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今,许多中国的企业也纷纷效仿该种制度,但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?那么到底该不该实行末位淘汰制呢?为什么在GE,在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功,但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢?首先,我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用,自然是有着其吸引人的优点。 第一,激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理,旨在寄予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态,避免企业人浮于事的现状,提高了工作的效率和部门的效益。第二,分流员工、精简机构。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施淘汰,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减(downsize)。第三,有利于干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰制,在评估指标体系中加入人民群众评价的因素,使人民有效的监督领导干部,使领

公司末位淘汰制度-张文

焦作韩电发电有限公司 末位淘汰管理办法 (试行) 一、实施目的 为实现公司内部职工动态管理,逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制,优化职工队伍结构,提升职工整体素质,促进职工合理流动,结合公司实际,经公司讨论决定,在公司实行末位淘汰工作,特制订本办法。 二、实施范围 除公司领导及中层管理人员(另行考核)外,公司所有已经转正的在职员工。 三、组织领导 成立末位淘汰工作领导小组,负责对此项工作进行组织领导。 1、组长:总经理。负责最终决策工作。 2、副组长:副总经理。负责领导组织工作。 3、成员:各部门负责人。负责本部门综合考核工作。 四、末位淘汰的比例 五、末位淘汰考核的程序 1、办公室根据公司的末位淘汰比例和在职员工总数,拟定公司的末位淘汰名额。 2、办公室根据公司当月各部门绩效考核分值进行综合末位排名,拟选出2倍于末位淘汰名额的预淘汰人员名单。对各部门严重违章违纪的直接进入淘汰名额。

3、由主管副总经理、班组负责人、部门负责人、本部门员工(随机选择2-5人)根据预淘汰员工的日常表现按照末位淘汰考核项目(见附件)进行综合打分。 ① 第一评定人(占总分15%):由本部员工进行评定。 ② 第二评定人(占总分25%):第一评定人评定后,由班组负责人进行评定。 ③ 第三评定人(占总分30%):第二评定人评定后,由部门负责人进行评定。 ④ 第四评定人(占总分30%):第三评定人评定后,由副总经理进行最终评定。 4、办公室根据上述打分汇总后得出的平均分,报总经理审核决裁后,按照事先设定的淘汰名额,从末位开始淘汰。 5、办公室以书面形式向所在部门或职工本人送达末位淘汰通知书(见附件1)。 6、当选出的预淘汰名额由于并列等原因而超过2倍时,按最小并列数确定预淘汰名单。 7、当打分出现并列时,由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。 六、淘汰措施 凡被确定为末位的人员视个人表现,公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。 1、留岗察看。第一次被确定为末位的,留岗察看1个月,本人要写出书面检查材料,分析落后原因,制定切实可行的整改措施。但符合公司待岗规定范围的,不论是否被确定为末位,直接进入待岗。 2、降薪。连续二次作为末位淘汰对象的,降低技能工资的50%。由部门负责人与其进行诫勉谈话,指出存在的问题,限期改正,必要时调整工作岗位。

公司员工末位淘汰管理制度

公司员工末位淘汰管理制度 1、目的: 通过实施员工末位淘汰激活公司人力资源,点燃员工工作激情,提升组织绩效,建立良好的员工进退机制,为优秀营业员工提供良好的发展平台和发展空间。 2、适用范围: 本制度适用于××有限公司全体员工,不包括实习生和试用期人员。 3、淘汰机制及评定依据: 3.1员工末位淘汰实施积分制,对全体员工进行实时打分月底积累,连续两月月末积分排名最后者实施淘汰。 4、末位淘汰积分依据: 4.1考核自2015年5月1日起执行,每月考核一次。 4.2考核具体涵盖业绩表现和工作表现两个方面,考核评分共计100分。 4.3淘汰积分的具体标准参考公司各部门员工PKI考核标准,综管部负责各部门员工的工作表现,各部门主管/经理对各部门员工的业绩方面做出评价。考核确保可操作、有公信力。 5、员工进退机制: 5.1综合整月的各部门员工的评分表现,各部门主管需在每月25日前向综管部提起人力资源信息报备流程,在月末确认需淘汰人员名单,经总经理批准后,进行公示,综管部可进行补员招聘。 5.2在月末确定需淘汰人员人选,经各部门经理审核,总经理审批后,实施淘汰。予以解除劳动关系。 6、员工申述管理: 6.1在公示后三日内,当事人对公示内容有异议,需提起书面申述申请逐级解决,无书面异议的,视为认同公示结果,服从公司安排。 6.2本制度最终解释权归公司所有。 7、本制度自2015年5月1日起执行。 8、下附×有限公司各部门员工PKI考核表。 易网-网店产品销售人员KPI考核 姓名:对内职位:所属部门:直接领导:考核时 间: 考核内容

评分人签字:事业部负责人: 人力资源部:(盖章)总裁办:本人确认: 甘肃易网——运营KPI考核表 姓名:对内职位:所属部门:直接领导:考核时间:

考核——末位淘汰制方案

末尾淘汰制管理方案 为激发员工活力,提高工作效能,转变工作作风,充分把员工工作能力与实际岗位相结合,实现合理的员工进退机制,为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间,特制定本方案。 一、考评目的 引进竞争机制,体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制 二、考评原则 公平公正公开,以动态考核为原则,激发员工工作活力,打通员工进退通道,实现末尾淘汰。 三、考评范围 矿山分厂全体员工。 四、考评办法 对管理人员和普通员工实行不同的考核周期和考核指标,充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。1、考评项目 考核项目因部门和级别不同而异,但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察,五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下:德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%. 2、考评周期 普通员工考评周期为每年一次,对于各工段研究需考评

的上报人员随时进行考评。 3、考评标准 a、普通员工考评以分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为依据。 b、管理人员考评以述职报告评分和分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为标准,考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。 4、考评办法 确定为准淘汰人员须满足两个条件:考评分数低于85分或考评成绩处于同岗位最末端,任何一个条件符合,则确定为准淘汰人员。 准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员,淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。 5、处罚 考评处罚分为:留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。 a、留岗观察:考评分数低于85分,确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。 b、调岗分流:考评分数低于80分,确定为准淘汰人员,可采取调岗分流处罚。 c、降薪:考评分数低于75分,确定为准淘汰人员,实行降薪处罚。 d、停职培训:考评分数低于70分,确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚,停职培训只领

全面看待末位淘汰制

全面看待末位淘汰制 内容摘要:末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面末位淘汰制有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构等;另一方面末位淘汰制也有消极的方面,如有损人格尊严、过于残酷等。本文试图从一个较全面的角度看待末位淘汰制,并对此制度的出路谈了看法。 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态;有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么,末位淘汰制的科学评价什么呢?对于这种制度的出路又如何呢?笔者围绕这些问题,力求全面看待末位淘汰制,并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。 一、从积极的角度看末位淘汰制 末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用:

(一)激励员工,避免人浮于事。在任何部门的工作中,激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位,而末位淘汰制是一种强势管理,旨在给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态,克服了人浮于事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。 (二)精简机构,有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下,精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施淘汰,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减(downsize)。可见,在企业人员过多的情况下,实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。 (三)推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本,多出效益,一味把员工工资压低,这种阶段是最原始的。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度,出台不同的考评办法。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产,实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段,有的还没有走到。

末位淘汰制度实施办法

员工末位淘汰制度 一、目的 为促进员工积极性,鼓励先进,鞭策落后,提升工作效率,建立科学合理、公平公正的员工进退机制,公司制定末位淘汰制度。 二、淘汰比例及方式 1、员工末位淘汰每季度实施一次,淘汰数量为3名。 2、员工末位淘汰实行积分制。根据积分标准对员工进行实时积分累加。 3、当积分最高员工的积分低于80分时,公司暂不对其进行淘汰,给予相应的思想教育及培训。若连续两季度其积分均排在最高三名内,则无论其积分多少,公司一律给予其淘汰处理。 4、车间组长负责本部门员工淘汰指标数据整理、证据提供工作,车间主管负责员工淘汰意见上报工作。 5、车间组长负责对当月累积计分达35分的员工进行思想教育与工作辅导,并将上述工作以书面报告形式记录保存。 6、行政人事部负责对生产部提交的员工淘汰意见进行审核与员工淘汰情况的公布。审核后进员工资料,与其进行沟通交流,了解员工的思想动态。每季度的最后一个月的25号将本季度拟淘汰人员名单及相关资料呈报总经办审批。每季度的第一个月的3号公布根据上季度员工的综合表现及工作能力而确定的淘汰员工名单。

三、员工末位淘汰评分标准 1、员工有违反国家规定的法律法规行为的,如盗窃、赌博等违法行为者记100分。 2、严重违反公司各项规章制度者,如打架斗殴、散播有损公司形象言论、聚众闹事者记60~80分。 3、不服从管理,顶撞上司,违反部门内的管理规定,不能按照部门流程及要求进行正确工作、违章操作者 20~40分。 4、迟到、早退、脱岗等,按每分钟1分记。 5、不能胜任本职工作者。计月工,日常工作行为及表现不符合部门要求,工作不主动、不积极者记20~50分;计件工,月计件产量位于最后两名,月产量数低于55000者记30~50分,月产量数高于55000者记20~30分。 广州市XX电子科技有限公司 二0一一年七月二十四日

末位淘汰制度

二、实施范围 除公司领导及中层管理人员(另行考核)外,公司所有已经转正的在职员工。 4、办公室根据上述打分汇总后得出的平均分,报总经理审核决裁后、按照事先设定好的淘汰名额,从末位开始淘汰。 5、办公室以书面形式向所在部门或职工本人送达末位淘汰通知书(见附件1) 6、当选出的预淘汰名额由于并列等原因而超过2倍时,按最小并列数确定预淘汰名单。 7、当打分出现并列时,由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。 六、淘汰措施 反被确定为末位的人员视个人表现、公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。 1、留岗察看。第一次被确定为末位的、留岗察看1个月,本人要写出书面检查材料, 分析落后原因,制定切实可行的整改措施。但符合公司待岗规定范围的,不论是 否被确定为末位、直接进入待岗。 2、降薪。连续二次作为末位淘汰对象的,降低技能工资的50%。由部门负责人与其 进行界面谈话、指出存在的问题,限期改正,必要时调整工作岗位。 一、末位淘汰制的涵义 所谓“末位淘汰制”,是指用人单位根据其具体目标和企业战略,结合各个具体职位的实际情况制定的绩效考核指标体系,约定的终止条件。并以此为标准对员工进行考核。根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰。换句话说,末位淘汰制度,就是用人单位自己制订一个考核标准,然后对员工进行考核,经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法。 “末位淘汰”源于美国,二十世纪九十年代开始进入中国。作为一种绩效考评方法,在我国已被越来越多的行业和企业采用。。比如,联想集团曾宣布,每半年将“末位淘汰”百分之五的员工,还有华为总裁曾在一次演讲中发表宣言,称实行末位淘汰,走掉一些落后的员工也有利于保护优秀员工,目的是要激活整个组织。贯彻末位淘汰制,只裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。 3、连续三次作为末位淘汰对象的,或符合公司待岗规定范围的,进行待岗处理。待 岗管理办法参见公司《待岗管理制度》(见附件2)。 4、辞退。在待岗期间,期满考核不合格未能上岗、严重违反公司规章制度,本人申 请辞职等的末位淘汰对象,符合国家和公司《待岗管理制度》有关辞职辞退条件 的,依法进行辞职辞退处理。 5、提前退休。连续三次作为末位淘汰对象且符合提前退休条件、本人又资源申请退 休的,公司可以批准提前退休。批准提前退休的按照国家有关规定处理。 七、其他 1、待岗期间或处于试用期的员工不参与末位淘汰考核。 第三章待岗职工的管理 第五条待岗职工应服从公司管理,积极参加企业举办的待岗培训,服从企业的工作分配。对无正当理由,不参加企业举办的待岗培训的,按旷工处理。不服从企业安排

教师末位淘汰制

教师末位淘汰制 实施办法 为进一步加强教师队伍建设,规范教师教学管理,提高教育教学质量,激发广大教师的工作积极性,增强教师责任心,使我县党校教育事业充满生机和活力,特制定本实施办法。 一、指导思想 以科学发展观为指导,着力建设与教育强县相适应的强师队伍,更好地对干部进行教育;加强学校管理,创新聘用方式,规范用人行为,完善激励机制,激发教师积极性和创造性;加强教师管理,优胜劣汰,完善教师退出机制,进一步优化教师结构,打造师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的教师队伍。 二、具体内容 (一)辞退。为保证完成教学任务,规范教师的职业行为,教师有下列情况之一,经教育无效的予以辞退: 1、无正当理由连续旷工时间超过十五天或一年内累计旷工时间超过三十天的。 2、学校进行撤并或缩减编制需要减员,本人拒绝组织安排的。 3、学校转移工作地点,本人无正当理由不愿随迁的。 4、无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁学校领导,严重影响工作秩序和社会秩序的。 5、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊,情节严重但不够刑事处分的。 6、学员对教师的评价满意率较低,优良率排名最后的。 教师有下列情况的不得辞退: 1、因公负伤、致残,丧失工作能力的。 2、女教师在孕期、产假及哺乳期内的。 3、享受休假待遇的人员在休假期间的。 4、患绝症、精神病及本专业职业病的。 5、符合国家规定其他条件的。 (二)末位淘汰。按照优胜劣汰的评价机制,对不能胜任本职工作的予以淘汰。 一次末位的教师,党校不再聘为客座教师,本校教师本年度不发奖励性绩效工资,不得评优评模,连续两次末位的按上述规定,予以辞退。 (三)辞退或末位淘汰教师处理。辞退或末位淘汰教师不再占用编制,并按以下相应条款处理: 1、辞退人员的人事档案原则转交县人才流动服务机构管理。

末尾淘汰制管理办法

末位淘汰实施方案 一、原则和目的 1、引进竞争机制,实行优胜劣汰原则。体现能者上、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 2、公平、公开、公正,实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度,并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 3、严格考核程序,实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示,让员工直接参与监督和考核工作。夯实企业管理的基础。 4、加强思想教育,实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合,鼓励员工力争上游,公平竞争。通过不断滚动考核,使员工能看到自己努力的方向,树立起良好的责任感和事业心,为公司的发展增添动力。 二、末位淘汰形式 免职、降职、调离管理(技术)岗位、转岗、降薪、解除劳动合同等。 三、淘汰时限:2011年6月30日止 四、考核对象:公司全体员工。 1、对公司领导(部门经理)的考核 部门经理的考核由上级主管部门或公司副总经理实施考核。 2、对中层干部(部门副主管、主管)的考核 ⑴、末位淘汰的比例:不小于全公司中层干部总数的1%。 ⑵、考核的程序和办法:按季度中层干部考核实施。 ⑶、被列入末位淘汰的部门副主管、主管,按管理权限办理降职或免职手续,待遇按降职或免职后岗位确定,被降职或免职的一年内原则上不予提拔。 3、对管理(技术)人员考核 ⑴、末位淘汰比例:不小于全公司管理(技术)人员总数的1.5%。 ⑵、考核单位:(1)行政人事部(2)各相关部门(3)公司副总经理 ⑶、考核时间:以季度为考核时间单位,季度末考核,考核结果兑现为下一季度第一月开始。 ⑷、淘汰形式:分二级淘汰。 □□一级淘汰为:解除劳动合同。即属严重违章违纪,符合8.1条款及8.2条款情节严重的。 □□二级淘汰为:降职或调离管理(技术)岗位。即符合8.2条款或经考核列末位人员。

末位淘汰制利弊分析知识讲解

末位淘汰制利弊分析

积极作用: 末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用,并被视为有效法宝,主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部,使组织处于一种激活的状态,从而提高员工的积极性和企业的竞争力,更好地促进企业发展。 1、增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理,把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力,激发员工的危机意识和竞争意识,提高员工的积极性和主动性,有利于建立精英团队。 1、合理淘汰,精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下,精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施,它可以剔除不适合团队需要的人员,“净化”和“精化”员工队伍,实现优胜劣汰,从而实现团队的整体优化。 3.利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下,要实施有效的绩效考核,一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查,这样企业就会承担较大的成本,而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单,并且行之有效。 消极作用: 任何一种制度都不是十全十美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用,但是从不同的角度来看,末位淘汰制也有它的消极作用: 1、破坏合作精神 实行末位淘汰制,往往会造成员工关系紧张,不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面,使得他们彼此之间有了直接的利益冲突,每个员工都希望别人处于末位,这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作,更不用谈知识技能和工作经验的分享,更有甚者还故意“破坏”同事的工作,不利于团队精神的培养,这对于组织而言显然有着非常负面的影响。 2、降低忠诚度和安全感。 过大的压力,易造成人人自危,导致对公司失去信任感,使得一些非末位的员工也会产生去意。 3、易造成负激励过度。 尤其对于销售人员来说,可能会过于注重眼前客户和短期业绩,而忽视对于客户长期关系的建立和相应的售后服务,这样会损害公司的长远利益。 4、末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。 现代管理崇尚以人为本,以尊重人生、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理,主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。 末位淘汰制是对人性的假设是基于X理论,认为“一般人具有不喜欢工作的本性,对于绝大多数人必须加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上,管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人等假设,而现代管理以“人本理论”为理念,其核心是人能够自我有效的管理,这显然是与末位淘汰制的假设大相径庭,而应当在变动的环境中进行有效的资源配

末位淘汰制的适用范围与利弊分析

末位淘汰制的适用范围与利弊分析 末位淘汰制的适用范围与利弊分析 文章标题:末位淘汰制的适用范围与利弊分析 一段时间以来,很多企业在管理工作中,引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段,起到了一定的作用,但也引起了较多的争议。因此本文结合近几年工作的实际,并参考国内一些相关文章的观点,力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的分析,全面看待末位淘汰制,并对末位淘汰制这种制度的出路做些探讨,为企业人力资源管理工作提供参考。 一、末位淘汰制和首位激励制 1、末位淘汰制是企业为提高竞争力,根据本企业的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,以员工在一定时期内完成工作任务为重点,设定考核指标体系和岗位工 作标准,进行科学评价和考核,根据考核的结果,对员工进行排序,对排名在后的员工, 按一定的比例、数量,轻者予以警告、调岗、降职、降薪,重者予以下岗或辞退,即淘汰的绩效管理制度。首位激励制是指在考核排序的基础上,对排名在前的员工,按照一定比例、数量,分别给予不同的奖励。 2、实施末位淘汰制的目的,是通过对末位的强行淘汰,一方面精简人员、调整机构;另一方面变更和调整人员,增强员工的危机感、使命感和紧迫感,提高员工的工作质量和工作效率。通过强制性施加外力,推动企业的整体进步和优化。 3、末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用。与此相关的还有许多不同名称,女口 “首位激励和末位警示制”、“末位淘汰和首位晋升制”、“甲A甲B末位淘汰制”、“首位激励和末位淘汰制”等。总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机 制。侧重末位淘汰的,则为末位淘汰制;侧重首位奖励的,则称首位激励制;既注重末位,又注重首位的是首位激励和末位淘汰制。 二、末位淘汰机制的积极意义和作用 末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。 1、增强危机感,使命感,避免人浮于事。 在任何企业、部门的工作中,危机感和使命感都能够激发员工的潜能,如果一个企业的员工缺乏危机感和使命感,那么这个企业是效率低下的企业。末位淘汰制是一种强势管理,通过给员工施加一定的压力,激发员工的积极性,增强员工的危机感、使命感和紧

案例分析:末位淘汰制

案例分析:末位淘汰制 来源:-- 2010-4-28 【易考吧:中国最大教育培训门户网】132 考试软件网上培训 一、案例 某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该给淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T 君不知如何是好? 二、案例分析 这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。很多专家和学者发表看法,罗列了支持或者反对的理由。有趣的是,在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法,并且指出种种弊端,显得理由充分;但是另一方面,很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”,著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰,中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰,其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始,综述前人的观点和理由,然后结合这个案例分析,最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。 1.什么是“末位淘汰制”? “末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准,对一段时期内员工的工作绩效进行考核,根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。 2.末位淘汰制的利弊简议 末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用: (1)鞭策员工,提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制,必然会给员工带来一定的压力,使员工有一种紧迫感,并在企业中形成一种竞争的气氛,有利于调动员工的积极性和主动性,使员工不断努力,提高自身的工作绩效,同时也提高企业的效益。 (2)避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制,也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置,用最少的人力资源发挥最大的经济效用,避免企业人浮于事。同时,对于人员过剩的企业,实施末位淘汰制,也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去,减少企业冗员,降低企业成本。 2003年8月20日,《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》,通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志,使其转变思想,最终实现企业目标。 北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说,末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明,从1998年开始实施末尾淘汰制,我们从一个默默无闻的小公司,

公司末位淘汰制度

末位淘汰管理办法 一、实施目的 为完善公司用人机制,优化职工队伍结构,结合公司实际,在公司实行末位淘汰工作,特制订本办法。 二、实施范围 公司所有在职员工。 三、组织领导 成立末位淘汰工作领导小组,负责对此项工作进行组织领导。 1、组长:总经理。负责最终决策工作。 2、组员:财务经理。负责领导组织工作、综合考核工作。 四、末位淘汰的比例 末位淘汰比例:员工总数的5%,约为3人。 五、末位淘汰考核的程序 (一)基层员工 1、基层员工的评定工作由部门负责人进行考核 2、根据公司当月各部门绩效考核分值进行综合末位排名。

3、根据公司月度绩效考核分值进行年度综合末位排名。 4、当打分出现并列时,由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。 (二)管理层员工 1、管理层员工的评定工作由基层员工与考核小组人员进行考核,其所占分数比例为各占50%。 2、将参照月度管理层考核标准及参数进行评测。 2、根据公司半年度及年度考核分值确定综合排名。 3、当打分出现并列时,由总经理确认淘汰人员 六、淘汰措施 (一)基层员工 凡被确定为末位的人员视个人表现,公司将对其采取留岗察看、停薪待岗、辞退等处理方式。 1、月度考核 (1)、留岗察看。连续两个月都在后三名的,留岗察看1个月,本人要写出书面检查材料,分析落后原因。由部门负责人与其进行诫勉谈话,指出存在的问题,限期改正,必要时调整工作岗位。 (2)、停薪待岗。留岗查看后仍排在后三名,进行待岗处理。待岗期间不发工资,员工将在家进行自我反省和矫正培训(矫正培训资料由所在部门提供)。

(3)、辞退。在待岗期间,期满考核不合格,公司将对其作辞退处理。 2、年度考核 (1)、年度综合评定将根据各月度的平均考核分值进行评测,综合评分值后三名的员工,将进行停薪待岗处理,待岗期间不发工资,员工将在家进行自我反省和矫正培训(矫正培训资料由所在部门提供)。 (2)、辞退。在待岗期间,期满考核不合格,公司将对其作辞退处理。 (二)管理层员工 1、月度考核 (1)降薪处理。三个月为一期,三个月内综合排名垫底的将作降薪处理,(降薪将参考岗位工资的情况而定,)并对自己的不足进行自查自纠,写出书面整改意见。 2、半年度考核 (1)降职处理。降薪处理后,通过月度考核综合排名仍是最后一名,将作降职处理。 (2)降职处理后将参照的基层员工的考核标准进行综合评定。 七、其他 1、待岗期间或处于试用期的员工不参与末位淘汰考核。

相关主题
相关文档 最新文档