《如何打造你的核心竞争力－－21个MBA中学不到的黄金策略》
https://www.doczj.com/doc/932662767.html,/books/sepc1ij.shtml
如何打造你的核心竞争力第三部分总结：２１个营销的黄金策略
如何运用公关打造品牌核心竞争力
顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为！领导人必须有无私的特质，世界上没有自私的领导人，领导人必须懂得付出。领导永远做重要的事，而不是做紧急的事。因为你无法选择做每一件事情，但是可以选择做最重要的事情。根据20/80原则，用80％的时间来做20％的事情。做领导善于靠制度来管人，就是向不劳而获的方向前进。做领导是一对多，这才是制度，什么管最多，一对一只是一管一，制度管所有人，文化管无
顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为！
领导人必须有无私的特质，世界上没有自私的领导人，领导人必须懂得付出。
领导永远做重要的事，而不是做紧急的事。
因为你无法选择做每一件事情，但是可以选择做最重要的事情。根据20/80原则，用80％的时间来做20％的事情。做领导善于靠制度来管人，就是向不劳而获的方向前进。做领导是一对多，这才是制度，什么管最多，一对一只是一管一，制度管所有人，文化管无限多的人。
松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。”
冯伦的三个观点：
1、领导做别人看不到的地方。天天在外面跑就是研究战略，研究未来。去研究未来十年以后，哪件事情对公司很重要，现在就要做。
2、领导做别人算不清的帐。比如做好人有时候吃亏，但是你一辈子做好人，肯定不吃亏。做好人究竟是吃亏还是不吃亏，这种算不清的帐必须自己来做。这个项目是放在深圳还是上海来做，最后结果就不一样，那么这种算不清的帐就要自己来做。
3、领导者做别人不做的事情，领导者该做的事情太多了。你需要做跟随者不愿意做的每一件事。当领导者不易，你必须锻炼自己的能力与心智。
领导要选择制度，你制定方向，你选拔人，你创造价值观，最后制度、价值观、人、战略方向合在一起去帮你赚钱。这样就会形成一个系统。
形势永远比人强
一般高速公路要下来的时候，都是弯路下来，不是直路下来，世界上交流道没有直直下来的，为什么？因为在高速路上车速太快，再怎么给你标志减速，再给你画个骷髅头都没有用的，这样一冲下来不知要闯多少祸，所以会设计告诉公路的人很简单，什么都不要，就是给你画一个大弯，你能不减速就不要减速。这就是最好的领导。讲没有用，骂也没有用，造成一个形势最有用。记住：形势永远比人强，你乖乖的要减速。会领导的人就是这样，不着边际，没有任何警讯，但是他会造成那个形势，制定出一种制度，让你乖乖地去做。所以说“顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为。”
中国的领导学从中国象棋学来的：
基层就是兵跟卒，没有过河，不许横走，清清楚楚，你天大的本领也只能这样啊，还有过不了河，一过河就被杀掉，基层员工叫他做兵做卒他都做得非常好；中层就是车马炮，车马炮很活跃，很厉害，但是最后统统被吃光光；高层当到老总，不要做兵卒，不要做车马炮，要做老将老帅，老将老帅都是没事做的，晃来晃去，而且不能做事，这才是最厉害的。美国人觉得这样象老将吗？什么事情都不能做，他们都觉得车马炮比较厉害，我说车马炮虽然厉害基层就是兵跟卒，没有过河，不许横走，清清楚楚，你天大的本领也只能这样啊，还有过不了河，一过河就被杀掉，基层员工叫他做兵做卒他都做得非常好；中层就是车马炮，车马炮很活跃，很厉害，但是最后统统被吃光光；高层当到老总，不要做兵卒，不要做车马炮，要做老将老帅，老将老帅都是没事做的，晃来晃去，而且不能做事，这才是最厉害的。
美国人觉得这样象老将吗？什么事情都不能做，他们都觉得车马炮比较厉害，我说车马炮虽然厉害，但是这些厉害的车马炮他的命运都是为了这个不厉害的将帅而牺牲，那谁更厉害呢？他说肯定是叫别人去送死的人比较厉害。中国只有去车保帅，从来没有去帅保车。西方的国际象棋那个king，queen都是很厉害的，所以西方的CEO都是很厉害的。
所以中国不会让孙悟空当领袖，不会让项羽当领袖，是有道理的。
中国人最喜欢的一句话就是当年毛泽东讲的：你办事，我放心。意思就是我支持你，你好好干。当老总要有象棋中老将老帅的修养，我支撑大家，但是我没有功劳，现在很多老总很喜欢表现，这点我不反对，但是你的跟露出来以后，对你没有好处。当老总，记者来访问，一般让副总去，为什么？副总讲错了，他就该死。副总讲对了，是我领导有方。这些是我们中国的潜规则。
领导不是做滥好人，领导者不要让每一个人都喜欢。
一个受欢迎的领导者不等于一个好的领导者。
一个领导者颁布一项政策，如果所有人都满意，本身就是一个错误。如果你的政策让所有的人都满意，那么你是一个庸才。一个公司如果所有的人都说你是好人，证明你有问题，为什么坏人也说你是好人；一个公司所有的人都说你是坏人，证明你也有问题，为什么好人也说你是坏人。一个公司好人说你是好人，坏人说你是坏人，那么你成功了。好人本身就是坏人所憎恨的嘛。
“无能”的领导成就最大
曾士强的观点：“在中国社会，最好不要搞个人崇拜，因为历史上没有一个个人崇拜成功的案例。你看最有名的楚汉之争，在美国社会的话，项羽一定是成功的，因为他武艺高强，相貌出众，而且到处都吸引人，但是他在中国社会注定是要失败的。刘邦越看越不像，所以大家对他不提防，然后他一冒起来，你就那他没办法。”这是两种不同的成功哲学。
中国社会能当领导者的很多“无能”的领袖：刘邦，刘备，宋江，唐僧。在美国社会能当成
功领导者的一定会是：项羽，韩信，孙悟空等等。所以美国的CEO都是很厉害的，在美国几乎没有什么怀才不遇的人，而在中国遍地都是才华横溢的失败者。
但是从深层次的角度，请问，为什么刘邦会赢，项羽会失败，关键在于刘邦会用人，项羽不会。一个单打独斗的人要想斗过一个团队，那是没有可能的。当干部，搞个人英雄主义也不行，那样就会功高镇主，最后被封杀。你看历史上杀功臣的案例多的是，其中一个就是雍正杀年庚绕，老实说，雍正没有年庚绕，他能当皇帝吗？可是最后还是杀了。但是也有太多的功臣没有被老板杀掉。
所以诸葛亮说：“将不可骄，骄则失礼，失礼则人离，人离则众叛亲离。”
皇帝不行有什么关系，历史上很多皇帝都不行，但是照样国泰民安，最怕是皇帝不行，自己又称能干，那个才糟糕。不行就请个好的宰相，刘备就是个很好的案例嘛。诸葛亮出山的时候27岁，死的时候54岁，刚好干了27年。刘备磕三个头，磕一个，诸葛亮拼命9年，你看多划得来。我当老板，给你三个头，给我拼命，我划算得很。关张赵跟着刘备到处流浪，后来还是诸葛亮才有了一个江山，可见参谋，顾问很重要，你不要说打仗才重要，今天打仗的就是推销员，所以策略更重要。你很会销售，但是销售的策略错误的话，再怎么销售也没有用。
我的这本《如何打造你的核心竞争力――21个MBA中学不到的黄金策略》希望能为您提供价值。
总裁不行有什么关系？找个好的人才来帮你就行了嘛，一流的企业家一定要找比自己更优秀的为你工作，而不是找能力和你差不多或者比你差的人为你工作。然后制定制度，让制度来给你管理，就很轻松，因为员工不会做你要求的事情，他们只会做你要考核的事情。什么执行力？考核就是最好的执行力！！！可惜的是很少有公司能做得到。
我们中国人做领导应该先用法家思想，法家最重视的就是规范，先把规矩统统做好；接着就是儒家思想强调做人的道理；然后才是墨家思想，它强调兼爱天下，摩顶放踵；最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治，有所为有所不为。
品牌核心竞争力：让“多元化”去死吧！
【OKSALES专稿】我是专门研究品牌核心竞争力的，发现最有效的战略居然还是专业化的道路。这可能需要几种境界：见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是水；见山还是山，见水还是水。
当你蓦然回首的时候还是觉得只有专业化才能步全球化财富之道，我看了国内很多学者关于专业化和多元化的论述，可惜几乎没有人能真正地把这个问题搞清楚。这是我在一家企业内训中的整理稿，供各位企业家参考。
专业化PK多元化
从经济学范畴来讲，市场经济专业化分工的原则，从根本上要求企业必须专业明确。因此没有专业化是万万不能的，在多元化与专业化的关系中，专业化永远是第一位的，多元化永远是第二位；多元化有限度而专业化是无止境的。
多元化曾经是最为大众接受的经营策略。所有大型的美国企业都曾公开表明，他们相信不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里面的管理哲学。这是企业失去的经营焦点，弱化核心竞争力的最大原因。
多元化购并之痛
各位，很多企业相信，神奇的购并动作可以带动营业额，提高股价，增加利润。但是到头来，结果通常都只是水中月，镜中花，南柯一梦，黄粱一枕。举几个例子：
1984年，IBM买下罗姆通讯（rolm）。1989年，IBM将罗姆卖出。
1982年，可口可乐买下哥伦比亚电影（columbiapictures）公司。1989年可口可乐又卖出下哥伦比亚电影公司。后来可口可乐收购了一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经涉足养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。
1988年，大都会人寿（metropolitanlife）买下21世纪不动产(century21realEstate)。1995年，大都会人寿将21世纪不动产卖出。
1985年，克莱斯勒（chrysler）买下湾港航太（gulfstreamaerospace）.1990年又卖出。
1988年，柯达买下施得令药厂（sterlingdrug）。1992年又卖出。
1989年，道氏化学（Dowchemical）买下MarionMerrellDow。1995年，又卖掉。
1990年，松下买下MCA。1995年又卖出。
一份研究这类购并案件报告完全显示出来，企业购并的“六年之痒”确实存在。六年的时间足够让企业家认识到自己的购并行为是项严重的错误。六年的时间也足够让投资大众投资者忘记，当初购并时是多么地振奋人心。
联想购并IBM笔记本电脑，六年过后我们大部分会完全忘掉他们六年前的购并活动是多么多么引人注目。
近年来，包括美国在线购并时代华纳，惠普购并康柏，中国TCL收购汤姆逊，结果都不理想。
联想曾经涉足互联网，后来柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误。
海尔试图延伸手机和电脑，结果海尔电脑和手机遭遇很大的挫折。
因为到处去购并，沃尔玛在2006年把他们在韩国所有的16个店全部卖掉了，他们已经退出韩国了；与此同时家乐福也把他们在韩国店卖掉了；2005年家乐福把他们在日本的店全部卖掉了；2000年，家乐福把他们在香港店卖掉了，也把他们在墨西哥的店卖掉了。连这么伟大的公司都会犯这种错误，我也不太相信你不犯这样的错误。
这就是购并，多元化带来的后果。
多元化是日本经济衰退的原因
可能很多人会问，郑博士，为什么日本还有那么多元化公司还是能够成功。其实日本企业的年收入占日本国内生产毛额的四分之一左右，但是他们企业的利润非常的低，净利不到营业额的1％。（世界五百强的利润一般都在10％左右。）
日本经济已连续十几年滑坡，原因之一是，大多数企业的生产线都过于广泛（除了丰田公司不是多元化），都是多元化惹的祸。
美国企业前十名，有9家是专业化的（只有通用电器才是多元化的）；日本企业前十名，有9家是多元化（只有丰田是专业化），这就是为什么丰田汽车公司在全世界只卖了800多万辆汽车，但是它的纯利润比福特、比GM，比克莱斯勒三家合起来的总利润还要多。
日本的企业往往都是相互持股，乱搞多元化，也难怪日本经济会滑坡。再比较一下股市的表现，在过去17年中日本股市的表现下降了55%，但是美国股市上升了380%，为什么？都是日本企业乱搞多元化的结果。他们平均的利润只有1％左右，各位，在中国，你愿不愿意自己公司每年的利润只有1％吗？
世界上绝大多数企业走的道路都是：专业化－>多元化－>专业化。非要砰的头破血流才知道回头。要想真正跳出这个轮回，只有一个办法，就是凝聚你的经营焦点，详情大家可以参考我《如何打造你的核心竞争力――21个MBA 中学不到的黄金策略》这本书。
多元化的诱惑
尽管有这么多证据证实多元化确实不可行，为什么还有那么多企业主或CEO仍然深信不疑地去追求呢？
尽管大家都知道“做大”不等于“做强”，为什么还是有那么多企业家或管理人士经不住市场的诱惑呢？
我看了很多国内的学者写的关于反对多元化的论述，可惜，没有一个能把这个问题说清楚的。
原因之一：长期来看，多元化必定亏钱，但短期而论，多元化可能会赚钱。
比如你是一个大型财团，现在要涉足房地产，这个时候进入，闭着眼睛都可以赚钱。
短期之内，多元化一般都会赚钱，专业化往往还可能亏钱。集中经营焦点会让业务受影响，想购买产品或服务的人会减少，也可能因为减少产品或服务项目而损失业绩。强有力的经营焦点几乎都不会在短期内奏效，否则每个公司都能赚大钱了。要想跳得高，你首先要蹲下。
就好像现在很多企业打价格战，降低价格，在短期之内能够有很大的利润，但是从长远来看，更有效、更长久的不是价格战，而是价值之战。
暴饮暴食在短时期内会满足你的食欲，但长期来看，则是有害你的健康。
同样营销战略也会表现出同样的现象：长期效果和短期效果正好相反。
各位，你也许偶尔做一次好事，你会吃亏；但是你做一辈子好事，我保证你不会吃亏。这就是为什么有些人做好不得好，好心没好报。但是我劝你一定要长期做下去，因为长期效果和短期效果有时候正好相反。
你也许以为首先需要做几种不同的尝试，要是效果好就继续用，要是不管用，就换别的方法试试，然而短期奏效的，长期不一定管用，那么以利润为导向的公司终会失败，因此你必须勇于决定目标，然后等待市场的反应，而这些反应不可能在一夜之间完成。
福特汽车公司曾经尝试以安全做为目标，可惜的是一年之后便放弃了这个做法，福特汽车认为“安全”车没有市场。当时沃尔沃的目标和福特一摸一样，不同的是，一年之后沃尔沃没有放弃，而且一用就用了五十多年。现在所有的汽车商跟着它都说自己的汽车安全的时候，消费者只记得沃尔沃才是安全车。（没有跟随者就没有领导者。）
佛经上面说，“只要找到了路，就不要怕路有多远。”
因此凝聚企业的经营焦点要有耐心。战舰要调头，需要时间！要想跳得高，你首先要蹲下。
很多人认为多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，多元化可以分散公司风险，多元化可以是东方不亮西方亮。其实这些都不是主要问题。
原因之二：主要问题出在大公司顶尖的那几管理人员身上，对公司领导人来说，规模等于什么？规模等于重要性，规模等于权力，规模等于心理上的满足感。
IBM的业绩虽然每年都在下滑，但是它依旧是资产总值1000多亿美元的公司。
通用汽车亏损23亿美元的那一年，在财富500大的排行榜上，它依旧是首屈一指的制造业公司，因为“瘦死的骆驼比马大！”
一个资产规模有100亿利润只有5％的企业，比一个资产规模有10亿利润有15％的企业会更受当地政府的尊敬，会更受当地人民的爱戴。
所以，对企业家来说，规模就是一切。
试问有多少企业家或CEO愿意放弃他一半的野心，愿意放弃他一半的权力，愿意放弃他一半的心里满足感呢？想来不太多。
大多数管理层追求地就一定是规模，而不是利润。他们究竟要什么，心里有数。
如果你有这种心态，这将会成为你成功最大的障碍。
金牌的企业家就是赚钱，所以松下幸之助说过，企业家不赚钱就是犯罪。不赚钱那就根本谈不上企业家，更谈不上什么使命？
英特尔的CEO格鲁夫说过，一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱是缺德。
所以企业大了必须分家，因为林子大了什么样的鸟都有。让不同部门专注在自己擅长的领域，这是一种趋势。先把事业的目标凝聚在一点，然后建立全国性或全球性的专业体系，是目前企业经营最有效的策略。
可惜的是，几乎没有人愿意这样做。
作者：郑翔洲博士：核心竞争力专家，“新实战派”营销战略顾问，“BIC品牌学”（BrandInChina）创始人，“印象营销战略”模式发起人，BIC品牌核心竞争力咨询机构首席策划专家，中欧国际管理学院DBA工商管理博士，国际注册高级商务策划师，国际注册高级人力资源管理师。著有畅销书《如何打造你的核心竞争力――21个MBA中学不到的黄金策略》（https://www.doczj.com/doc/932662767.html,/Product_1523764.htm）。最擅长于企业核心竞争力的制定和企业低成本营销策划，并成功开创了中国独一无二的培训模式，使学员培训后的成功率达到90％以上。顾问案，培训课程联系方式：联系电话：137********，电子邮件：zhengxiangzhou@https://www.doczj.com/doc/932662767.html,
《如何打造你的核心竞争力－－21个MBA中学不到的黄金策略》目录
第一部分打造你的核心竞争力
自序
第1章．中国遭遇了人类历史上最大机会
水至清则无鱼，混乱的大商机
未来的中国发展的两个主旋律
世界700年一小转，2000年一大转
第2章．领导力：领导你的财富
冯伦的三个观点：
形势永远比人强
领导既要领又要导
“无能”的领导成就最大
第3章．成功源于远大的使命
使命其实是一个理想的函数
财智英雄们的使命
只有使命才能让你基业常青
第4章．核心竞争力全靠营销策划
竞争最需要的就是竞争对手；
营销是企业战略的表达；
第5章．通过差异化找到核心竞争力
核心三步曲
优秀企业的核心竞争力策略
积累你的核心竞争力策略
第6章．打造核心竞争力的第一步：印象定位
什么是定位？；就是在消费者心目中的印象；
“创造品类第一”只是第一步；
先发制人的优势；
领导者的力量；
为什么领导品牌会这么有力呢？
优秀品质的误区；
营销定位方法；
经典卖点定位案例；
成功的潜规则；
创新＝复制＋改良；
第一品牌的成功案例；
第7章．蓝海商机发展规律的大揭密：在细分中寻找分化是未来的一个趋势。
整合的陷阱
分化的巨大商机
第8章．打造品牌的核心竞争力
用名人见证塑造品牌价值；
酒香不怕巷子深的时代已经一去不复返了；
一个好的图案的记忆度超过一千句话；
一招鲜，吃遍天；
塑造品牌的公民形象；
第9章．与众不同的低成本营销
公共关系的工具；
公关的核心就是：制造事件．制造新闻；
公关成功的案例；
公共关系是打造品牌的最佳选择；
低成本营销的其他有效手段
第10章．基业常青之道：焦点策略
凝聚你的焦点；
舍得的艺术；
不要追求完美，发挥优点才是硬道理；
专业化PK多元化－购并之痛；
专业化PK多元化－通用不是多元化的借口；
企业成功的假相；
日本经济衰退的原因；
中国市场的特点；
多元化的诱惑；
未来是专才对抗通才的时代；
焦点定位的其他模式；
专注！成就你辉煌的人生
第11章．致胜关键：以核心竞争力为目标导向
目标要简单；
目标要好记；
目标要有力；
第12章．步一亿圆财富之道
开创蓝海，定位卖点，创造品类第一；
快速成为赚钱的公司，超越95％的商人；
成为焦点明确的专业化公司，让你的品牌深入人心；
快速扩张，以合并同类属性的公司，取得市场的主导权；
建立全国性或全球性的专业体系，步一亿圆财富之道
第二部分在MBA中学不到的成功经验
第13章．标题策略；立刻提升你的利润
第14章．测试营销：百战不殆的策略
第15章．逆转你的风险，增加你的保证：如何超越95％的商人
第16章．通过宣传单教育顾客：再贵的产品都卖得出去，但是必须教育顾客
第17章．向上销售“加码”策略；增加顾客每次消费的金额
第18章．以物易物的交换：钱不是万能的，没钱也可以打广告
第19章．转介绍系统的建立：把你的利润发挥到积致
第20章．合营策略：减少你开发新顾客的成本
第21章．提升利润的关键：控制成本：慈不掌兵，义不掌财。
如果价格提高5％，利润就能提高50％；
如果成本降低10％，利润就能提高100％；
如何持续降低采购成本；
第22章．系统的强大竞争力：少出奇谋，稳战求实
第23章．世界首富青睐的经营理念：成功一定有方法
第24章．卖点与利润的不同：王婆卖瓜不叫瓜
第25章．简单的力量：最大的成功策略来自于常识
第26章．客户管理：逆转你的常规思维
过滤客户
“行动成功学”创始人李践如何处理他不付款的客户？
绝对不能无限度满足顾客的需求
如何有效地管理大客户；
世界第一人脉关系专家的客户档案；
第27章．如何最有效利用你的人力资源，打造你的10万销售大军
第28章．全世界最有效20种的成交的技巧：最成功的超级说服力脚本
第29章．营销竞争力的21个黄金策略：总结在MBA中学不到的成功经验
第1章．中国遭遇了人类历史上最大的商机
面对中国如此高速的增长，中国市场上有很多让大家迷惑的东西。很多企业家用错误的决策居然也把企业做成了，这的
确让人深思，发人深省，耐人寻味。除开运气的原因，我觉得企业阶段性的成功不能随意的复制，尤其是中国经济增长过快的情况下。
美国300年等于中国三十年。美国从开始移民建国到现在，经历了300年的时间，而中国30年就几乎要跨跃这个过程，也就是说，美国一代人三四十年要经历的这个过程，中国人三四年就要经历，那么就相当于黄河壶口一样，一下子倾进峡谷，泥沙俱下，矛盾众生，这是必然的。矛盾太多，所以我们就要提倡和谐社会。中国这个社会很有趣，当一个行业出现的时候，大船，小船，海盗船都能够进得来，初级阶段可以，到一定程度就要把门槛提高。只有提高门槛，进行淘汰，所谓的制度和管理才能有效。
中国的很多老板和企业家有个特点，但凡是着眼于长线或长远的人，目标远大，志存高远，胸怀大局的人，一般来说都会在道德上彰显出来，他们不去争这个小利；但凡是蝇营狗苟，鼠目寸光，只顾眼前，打一枪换一个地方，象土匪似的一样的人的话，往往他邪恶的一面就表现在比较典型。
但是最后什么能说明这一切呢？时间！规律！所以一般大浪淘沙，这十多年走下来的人，能存在下来的企业，一般来说，他们都会懂得一个简单的道理，原始积累的时候没有办法，有的时候他们也会做一些作奸犯科，投机取巧的事情，一旦站住脚跟以后，他往往都会着眼于长远，所以让利跟社会同频率合拍是一种社会责任感是他必须建立的，如果他不建立，他永远是土匪，是走不远的。如果做企业的人抵制不住诱惑，成为千夫所指，那是必然。
一般来说，中国2000年以来的商业文化只有一个字，就是“奸”。无商不奸，但是大家看看古往今来的大商人，有哪个是奸商？他们都是把诚信看得很重。也难怪美国著名经济学凡勃仑认为，诚信是企业的无形资产，是企业的增值力，即滚动发展的能力。
可谓：“仁中取利真英雄；义中生财大丈夫。”
未来中国发展的两个主旋律
面对农村乡镇城市化，未来的中国发展有两个主旋律，一个是城市化工业化，一个是社会主义新农村。
在未来20年之内房地产将继续火爆，未来15年之内，每年1％的城市化，将会有4亿人口要进城，这是躲不掉的，这也就是整个中国工业化造成的城市化的过程，中国每年有150万－200万人从农村转移到城镇，因此城镇化时房地产增加的一个重要原因。那么在这个背景下面有4亿人要买新房，原来城市里面的人要换房，这个市场好大呀，几乎等于三个日本，两个美国，整个欧洲，所以这种千载难逢的商机，所以爆发很多理不清的一些问题。房价长得太快是一个普遍的现象，但实际上是房价上涨是正常的，只是上涨的加速度过快而已。
三农问题正成为国家着力解决的首要问题，提高农民收入，激活农村市场已经成为各级政府工作的重中之重。河南在上海的100万打工族、四川在深圳的200万打工族正在影响其老家的消费理念，类城市消费正在全国乡村蔓延。非常可乐已经先行一步，牢牢占据农村市场，从老大哥“可口可乐”的虎口里硬是抢得了一大块肥肉。
届时，中国的社会结构将会从金字塔形态转为椭圆形。中国的城市化运动正不断加速，到2015年，城市人口将占现在人口的50％以上，将增加到7.5亿人以上。日本在20年以前有50％的农民，现在只剩下10％了，因此中国也会是这样走下去，只有这样才会是一个健康的社会，中国社会要让中产阶级唱主角，因为中产阶级没有欲望，没有过多的追求，比上不足，比下有余，非常地好治理。因此在这段过程当中也会出现无数的商机。
美国的城市化率已经达到了75％，韩国达到了93％，而中国现在才达到35％，随着城市化运动的推进，预计到2015年，中国的城市化率将有可能突破65％，城市人口将达到7.5亿人。
中国这个市场已经不是一个简单的国内市场了，当世界500强中的400强进入中国，你还能说这只是国内市场吗？
中国市场已经成为全球性的市场，已经成为全球市场的最重要组成部分。
一次世界大战后，全球企业的重心放在制造上。能以很快的速度制造商品，以最低廉价格面对竞争对手的企业，便可获致成功。
二次世界大战后，全球企业的重心放在逐渐转向财务。善于买卖公司、谋取最高获利的企业，就是大赢家。
今天，情况又如何呢？风水轮流转，制造、财务的概念似乎已成为了历史，眼前，营销才是最关键的。
一个公司最简单通常可以分为三个部门：
1、生产部（请专家管）
2、营销部（老总必须亲自管）
3、财务（行政）部（请仔细的人管）
世界五百强当中有70％的CEO都出生营销。20％出生财务。（出生于人力资源的不到5％）因为营销是一个综合素质的锻炼，包括沟通能力、交际能力、人脉关系、说服力、政府活动能力等等。
于是华尔街预言未来的商业领袖一定是：看得懂财务报表的营销专家。
大多数相信：“只要我尽本分把事情做好，达到该有的业绩，上司就会对我如何如何。”不错，这是一种成功的方法，但这种方法成功的几率大约为1％。
是自信使你取得成功吗？还是成功使你产生自信？其实两个答案是肯定呢。
记住：成功孕育自信，自信并不导致成功。
你无法完全凭借自己努力就登上天堂，你需要上帝小小帮忙。
陈安之说，“成功＝知识＋人脉。”这永远是对的。重要的不是你知道什么，而是你认识什么人。
人生就像蜘蛛网。各条网线以奇怪的角度交叉。你是否成功并不取决于你的计划有多好，特别是商学院教的那种5年战略计划。成功取决于你如何想不到的机遇作出反应。
当你多读一点伟人传记，你就会发现，几乎每一个所谓的伟人基本上都是跟着一个靠山，再借助自身和其他的一些因素爬上去的。
当你在阅读许多首席执行官的传记的时候，你可能会吃惊地发现，许多人都是在公司创建初期加盟地。有些人直接参与了公司的创建，有些则是公司的第一批员工。
很多成功人士能有今日的成就，都是因为曾得到许多人的帮助。但是如果用举手的方式调查，恐怕会有99.9%的都人会认为自己是完全靠自己站起来的。
这些特郎普式的成功人士经常到处去分享自己的成功经验，结果误导了很多人。
薛宝钗能当上二奶奶，不是她比林黛玉好多少，而是她能取得荣府董事局的支持，所谓“好风凭借力，送我上青云”，林黛玉有才气有性格，也只能呕心沥血而亡。
孙悟空要想修成正果，也要好好地伺候唐僧十几年才行，否则，他永远只是一个山中大王，成不了大器。
荀子云：君子生非异也，善假于物也。得诺贝尔奖的人一半以上有过得诺贝尔奖的老师，宰相门前七品官，有志之士不可不察也！
世界700年一小转，2000年一大转
公元前八世纪的时候，就是周公摄政的时候，是我们华人最强大的世纪；
过了700年，公元前一世纪，出了个汉武大帝，中国又是世界第一，有句话叫做大汉尊威，人家叫我们汉人，就是因为
汉朝那个时候我们中国最强大；
再过700年，就是公元7世纪，唐太宗时代的贞观之治，又是最强最大的；
再过700年，到了公元14世纪，就是明太祖朱元璋的时代，很多人都忽略了这个时代，中国的综合国力又是世界最强最大的；
再过700年，正好是公元21世纪，外国的专家预测，中国2040年，中国GDP世界第一，中国的周易预测的结果是2039年。
700年就一个轮回，风水轮流转。因此21世纪就一定是中国人的世纪。届时，到那时中国会出现无数多的商业领袖。但是不知道大家做好准备没有？