如何避免项目范围蔓延
为什么范围蔓延经常发生？该做些什么事情才能管理好范围？
你是否曾在边界扩大了的项目里工作过？
或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过？
范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和管理我们的业务流程改进项目？答案是，完全可以！几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界（塑料胶囊）被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。
如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题：
错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
错误的人在定义范围。
与项目相关的术语没有被定义。
没有定义流程之间的高层次界面。
忽略了对这些分界面的“体检”工作。
没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法管理。
1、错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。
比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么？应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入？当每月信用卡账单寄
来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么？我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商？有供应商筛选流程么？我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少？从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。
另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益？
2、错误的人在定义范围。
引起流程改进项目范围蔓延的第二个原因是：我们并不经常有正确的成员来定义流程。成员们必须是相关职能部门的高级经理，他对业务及存在的问题有非常全面的认知。定义流程的边界是这些成员的职责。比如，确定流程从哪里开始哪里结束。这些团队成员还必须具备调动资源的权利。以防项目边界被界定了，但是项目所需的资源却找不到的情况发生。
让我们再来看看订单管理流程改进项目。这个流程是否开始于电话铃响？或者开始于签订单？还是开始于信用被认可，产品的有效性被确认？这个流程在什么时候结束？它是否结束于“已发运”？还是结束于产品送达或产品验收完毕？我们定义项目边界所采用的方式会
一次又一次地影响项目本身。这会影响到我们从什么人那里得到输入，我们的核心团队应该包含哪些人，我们要衡量什么，我们如何设立我们的愿景，当我们重新设计流程或者改进流程时，哪些范围的变化应该被列入。
当由正确的团队来定义范围时，这个团队也可以保证资源的获得。不要让任何其他人来做你的工作，这会给范围蔓延以可乘之机。
3、与项目相关的术语没有被定义。
我们必须要讨论与项目相关的术语，以便让所有项目参与者及流程当事人对术语的含义达成共识。大多数时候，我们“假定”每个人对流程的理解保持一致，这是流程项目过程中的众多“假定”之一，这些假定通常都不准确。我们虽然假定每个人对流程及流程中用到的术语都有一个清晰的认识，但不幸之处在于，这些假定仅仅是假定，并非事实。只有当我们深入项目并开始质问、反思时，我们才能精确地定义出这些术语。通常，术语的定义也会使项目定义发生改变。举个例子，提到美国的批萨，我们脑海中就会形成一个非常明确的画面。但是，假如你在意大利、匈牙利或者其他国家点一份批萨时，送来的很可能是非常新奇的类似于矩形的批萨，有些批萨上面还有有煎蛋和玉米。这表明，我们不能假定所有人都理解项目中所使用的术语。比如对于会计人员，Fasby应该是FASB（美国财务会计准则委员会），但你如果不是会计人员，就不会明白这个双关语，可能会以为这只是一只狗的名字。
4、没有定义流程间的高层次界面。
流程间的高层次界面必须定义，为此必须要知道项目所考虑的流程是什么，该流程与其他流程的分界面是什么。换句话说，哪些流程影响了该流程，或者被该流程影响了，是什么产生了界面，或者是什么在流程及其他利益相关者之间流动。我们把这些界面定义为IGOEs （输入、支配、输出、使能）。通常，一个组织很难定义这些界面，因为他们连流程本身都还没有定义清楚。因此，如果一个组织没有定义它的流程，那如何能确定项目的范围？典型的情况是，项目中涉及很多的组织职能模块，这说明我们从一开始就意识到范围会蔓延（缺乏准确的流程定义）。因此，我们需要定义一些高层次流程界面。
那么，需要花多长时间来定义高层次流程？我们的项目时间有限，而且不能在与项目无直接关联的事情上投入太多时间。通过经验可得，如果有正确的人在会议室内，这项工作在半天内就可以轻松完成。从一开始就投入时间来定义高层次流程是值得的，这能确保你知道流程改进项目在这个大流程图中处在哪个位置。大流程图的真正价值在于我们能不断地用到这张图，当我们知道所有的流程界面时，就完成了所说的范围分析。
5、忽略了对这些分界面的“体检”工作。
我们需要对所有界面进行分析，以确定每个界面都是完好的。这样做的目的是把我们的精力集中在真正重要的地方，切实地知道能影响什么不能影响什么。为此我们必须问一些问题：哪些运作得好，哪些不好？哪些不可能改变？哪些会在给定的资源和时间限制内耗费我们大量的时间？这种新认识的结果就是范围变更。这意味着，所有包含在边界里的东西都有可能以某种方式发生改变。这就是我们的项目范围定义。
6、没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目变得很大以至于无法管理。
我们必须把现实情况考虑在项目范围中。比如，如果项目范围是一个大型金融机构的支付流程，我们需要考虑，是检查所有的支付类别，还是只检查少数几种主要的（对组织的风险和期望酬金有最大影响）支付类别。
总之，项目范围可以管理得更好吗？当然可以！流程改进项目的挫败通常是不知道怎么处理项目范围问题所造成的。你现在已经有知识、有能力既有效率又有效果地去控制你的项目了！
我对工程项目管理的认识 班级：学号：姓名： 引言：随着人类社会的不断发展，社会生产力的不断发展，由于社会各方面对工程的需要，出现了各种各样的工程项目，如房屋建设有皇宫、庙宇、住宅；水利工程有京杭大运河、灵渠、白堤；道桥有赵州桥；秦皇陵、金字塔等工程。这些项目的实现必定有项目管理，只是当时对项目管理没有系统的认识，项目管理尚未形成一门学科。随着社会生产力的进一步提高，人们对工程项目的管理逐渐规范化，项目管理逐渐形成系统的管理理论。渐渐产生专业的项目管理咨询公司，项目管理日趋专业化。 对工程项目管理的对象工程项目的认识，工程项目的基本特征—一次性。工程项目的一次性特征包括建设地点的固定性和产品的唯一性，工程项目的施工和使用都固定于某一地点，已受周围环境的影响，加大了项目管理的难度。产品的唯一性在于设计的单一性，施工的单件性，由于每个工程项目的主要约束条件都不尽相同。就是说不会存在两个完全相同的工程项目。由于工程项目的一次性，导致项目实施过程中的不确定性，已受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目管理的基本内容—“3个控制、3个管理、1个协调”。 工程项目质量控制是在工程建设过程中采取各种有效措施，确保工程项目达到规定的质量要求。工程项目质量控制的目标有： ⑴工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规 模应控制在批准的设计任务书范围内。 ⑵设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸间无矛盾。 ⑶工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、管线紧蹙、节约能源。 ⑷环境保护措施，“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指 标。 ⑸施工过程与技术要求相一致，与计划规范相一致，与设计质量要求相一致，符 合合同要求验收标准。 工程项目的质量控制在项目管理中占有特别重要地位。确保工程项目的质量，是工程技术人员和工程项目管理人员的重要使命。工程质量控制是保证工程质量优劣的首要前提，工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，关系到社会和谐稳定的发展大局。确保建筑工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。要切实增强做好工程质量的责任感和紧迫感，全面提升建筑工程质量水平，努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度，建立健全管理制度、责任制度，推动建筑工程质量不断提高。 工程项目的投资控制—投资计划与投资控制 工程项目的投资控制的目标是是项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。投资控制工作主要由两个并行、各有侧重又相互联系和相互重叠的工作过程构成，即建设项目投资的计划过程与控制过程。在建设项目的前期，以投资计划为主；在建设项目的中后期，以投资控制为主导。 工程项目的进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性：现行有效 发文机关：建设部 文号：建市〔2004〕200号 发文日期：2004年11月16日 施行日期：2004年12月01日 各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业： 现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。 中华人民共和国建设部 二00四年十一月十六日 建设工程项目管理试行办法 第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理]
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 [编辑] 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营
D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。
近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。 工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
信息系统集成项目管理的认识和体会 目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？让我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。 那么，信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手： 一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。 项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定
建设工程项目范围管理规范 1.1 一般规定 1.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。 1.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。 1.2 项目范围的确定 1.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。 1.2.2项目范围应依据下列资料确定： 1项目目标的定义或说明文件。 2环境调查资料。 3项目的限制条件和制约因素。
4同类项目的相关历史资料。 1.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定： 1最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义： （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。 （2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。 2合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。 3因环境制约产生的活动。 1.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。 1.3 项目的结构分析 1.1.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：1工作结构分解；
2工作定义； 3项目系统界面分析。 1.1.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。 1.1.3 工作结构分解应符合下列要求: 1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。 2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。 3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。 4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。 5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。 1.1.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。 1.1.5项目界面分析应做到以下几点：
浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。从现代的视角看，有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识，使我们能够更好地完成项目的规划，设计，施工，以及后期的维护与管理。 项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因此工程项目一定得有其目标性和约束性。 工程项目管理是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点：目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性，任何项目都有其确的时间起点和终点，只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性和约束条件的不确定性，要取得成功，必须引进科学的管理方法，加强管理，于是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要和管理科学理论体系的逐步形成，人们将两者相结合，并将之系统化，使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征，例如唯一性和固定性，受周围环境的影响，加大了项目管理的难度，又受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外，还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有：一是工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大；二是工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现；三是项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多；四是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是一些对跨地区、跨行业的大型工程；五是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程，由于项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。正是这些特点的存在，要我们对工程项目进行管理，实现资源的合理利用，达到我们的预期要求。 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容，大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标和要求，等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外，其核心任务是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性和多样性，使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上，而总体的建设过程和管理过程是有相似性的，而所采用的基本管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则又是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目，或一个角度或层次，而是从工程项目的总
工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断
样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：
本人通过在学校学习，对项目管理有一些认识，总结如下，不对之处，望海涵！ 1）与客户之间我认为应注意的一些事项： 对于一个项目，我认为最主要的一点是与客户之间的沟通，特别是在项目初期，要多与客户进行沟通，尽可能多的了解客户对于项目的需求，以减少客户在项目进行过程中对项目系统提出的新的需求，同时将项目的进展情况多与客户进行沟通，让客户了解项目，对于出现的一些情况，希望能够得到客户的理解，比如天气原因，出现了延期，导致项目无法开展，及时与客户沟通，否则，快到交付日期时再通知客户，客户肯定不能接受。 其次在签订合同时，应明确项目的验收标准，不要在合同中出现模糊字眼，避免当系统的外部环境发生变化或者新的技术出现时，客户对项目提出新要求时有理可依，如“当系统正常运行一段时间后，再付剩下的余款”，应明确规定系统无错误的运行多少时间，如一天，一个星期，一个月等。 同时，在了解客户需求时，客户开始可能对项目的一些功能比较模糊，项目经理可以通过自己对项目的认识，以选择题的形式让客户选择一些的功能，充分了解其需求，并将这些需求写进合同，作为验收标准。 2）对于项目的管理，我认为应注意的： 项目组的管理，我认为最主要的是进度的管理和质量的管理，同时风险变更管理和采购管理同样也不能忽视。
1、进度管理 首先我认为项目经理在制定进度计划表之前，应将所有的成员召集起来开个会议，将产品的交付日期告诉大家，同时将项目应实现哪些功能告诉大家，然后分配给各组任务，如软件组应让软件实现哪些功能、硬件组应完成哪些硬件的部署等，同时项目经理应听听各小组完成工作需要多少时间，比如软件组通过讨论，完成系统的设计以及功能的实现需要多少时间，一个星期，一个月等，硬件组完成部署要多长时间等，然后项目经理根据各组完成的时间，看是否超过交付日期，超过则要求各小组在保证质量的前提下，加快进度。同时，项目经理在制定进度计划时，要多留一些应急时间，以备不时之需。另外，有些工作需要协调完成的，如只有采购组采购回来设备后，硬件组才能进行安装和部署；只有软件组的程序编好后，硬件组才能安装节点等，这些都要在大会上协商好后，如“采购组承诺一个星期内可以采购回相关设备，然后硬件组通过分析只要采购组能够在一星期内完成采购，就可以按期完成部署”等，协商OK后，再制定进度计划表，然后各小组组长负责自己本小组的进度以及协调其他部门的工作，项目经理时刻跟进各小组的进展情况，并及时的做出调整。同时，各小组在保证质量的前提下，能够尽早完成就不要拖延，如“采购组本来规定在一个星期内完成采购，但实际只需要三天就OK，采购组就不要拖延”等 2、质量管理 我认为，质量管理不好说，项目经理首先应给项目组成员贯彻质
第4章工程项目范围管理 本章主要内容：工程项目范围管理（项目识别、项目范围含义）；工程项目目标系统分析（工程项目常用的系统分析过程和方法、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS)、工程项目系统界面分析。 本章重难点：工程项目常用的系统分析过程、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS) 、工程项目系统界面分析与管理。 一、单选题 1、项目目标的（）是项目管理最基本的方法论。 A.动态控制 B.主动控制 C.反馈控制 D.系统控制 2、属于进度纠偏的技术措施的是（）。 A.调整进度管理方法 B.调整工作流程组织 C.改变施工方法 D.强化合同管理 3、确定项目里程碑事件进度目标的是（）。 A.总进度计划 B.总进度规划 C.详细进度规划 D.作业进度计划 4、项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（）。 A.偏差值 B.调整值 C.计划值 D.实际值 5、在项目实施过程中，项目目标动态控制的工作流程正确的是（）。 A.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施 B.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，进行目标调整
C.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，采取控制措施，进行目标调整 D.将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施，收集项目目标的实际值 6、在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作的是（）。 A.收集项目目标的实际值 B.确定目标控制的计划值 C.将实际值与计划值比较 D.找出实际值与计划值的偏差 7、根据《建设工程项目管理规范》（GB50*36）在满足项目管理实施规划要求的前提下，承包方的项目管理实施规划可以用（）代替。 A、质量文件 B、安全生产责任制 C、文明施工方案D劳动力、材料和机械计划 8、在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（）措施。 A．组织B．合同C．经济D．技术 9、建设工程项目目标动态控制的核心是( )。 A.合理确定计划值 B.认真收集实际值 C.适当调整工程项目目标 D.比较分析，采取纠偏措施 10、在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（） A．项目决策策划B．制定纠偏措施C．目标分解D．收集实际数据 11、应用动态控制原理进行建设工程项目目标控制时，产生的纠偏可采取多种纠偏措施，下列纠偏措施中不属于管理措施的是( )。 A.调整管理职能分工 B.采取限额设计的方法
建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局
目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理
10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容
工程项目范围管理 (总分：100.00，做题时间：90分钟) 一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：25，分数：55.00) 1.确保项目组织做且只做成功完成项目所需做的全部工作，从而实现项目预期目标的管理过程指的是______。 ? A.工程项目综合管理 ? B.工程项目的人力资源管理 ? C.工程项目范围管理 ? D.工程项目招投标管理 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 2.识别工程项目利益相关者的需求应通过______等方式。 ? A.询问、现场观看 ? B.访谈、询问 ? C.访谈、问卷调查 ? D.现场观看、问卷调查 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 3.恰当的工作范围______对成功地实施项目非常关键。 ? A.变更 ? B.变更控制 ? C.界定 ? D.确认 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析：
4.界定项目范围最重要的依据是______。 ? A.业主需求文件 ? B.项目约束条件 ? C.历史资料 ? D.各种假设 （分数：2.00） A. √ B. C. D. 解析： 5.在项目范围界定的依据中，______是指对项目实施过程中的某些不确定性因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。 ? A.业主需求文件 ? B.项目约束条件 ? C.项目其他阶段的结果 ? D.各种假设 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析： 6.在进行工程项目范围界定时通常采用的方法是______。 ? A.定性分析 ? B.定期评价 ? C.WBS ? D.综合分析 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 7.关于工作分解结构的概念表述，错误的是______。 ? A.工作分解结构是一种层次化的树状结构 ? B.工作分解结构是以可交付成果为对象 ? C.工作分解结构下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明
对项目管理得认识 项LI管理就是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科得交义学科，也就是一门实践性很强得学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会,企业、政府等组织面临着越来越复杂与变化快异得环境，竞争日益剧烈，项U管理越来越多得被这些组织所运用。随着社会实践得不断发展，项L1管理理论得内容也越来越完善与丰富。本文将通过对项LI及项 LI管理相关内容得介绍以及如何学好这门学科得建议，来阐述通过这学期得学习我对项目管理得认识。 一、对项目管理相关内容得介绍 1、什么就是项目 一个项LI就就是在一个事先确定得期限与预算范围内，必须完成得、且要达到特定得预期效果得工作。 (-)项目得特性 工作总就是以两类不同得方式来进行得，一类就是持续与重复性得，另一类就是独特与一次性得、 任何工作均有许多共性,比如： (1)要由个人与组织机构来完成； (2)受制于有限得资源； (3)遵循某种工作程序； (4)要计划、执行、控制等； (5 )受限于一定时间内； (二)项目得属性： (1)一次性 一次性就是项U与其她重复性运行或操作工作最大得区别。项II有明确得起点与终点，没有可以完全照搬得先例，也不会有完全相同得复制。项LI得其她属性也就是从这一主要得特征衍生出来得. (2)独特性 每个项U都就是独特得。或者其提供得产品或服务有自身得特点；或者其提供得产
品或服务与其她项U类似，然而其时间与地点，内部与外部得环境，自然与社会条件有别于其她项目，因此项目得过程总就是独一无二得. (3)目标得确定性 项LI必需有确定得U标： 时间性LI标，如在规定得时段内或规定得时点之前完成； 成果性LI标，如提供某种规定得产品或服务； 约束性LI标,如不超过规定得资源限制； 其她需满足得要求,包括必须满足得要求与尽量满足得要求； □标得确定性允许有一个变动得幅度，也就就是可以修改。不过一旦项目U 标发生实质性变化，它就不再就是原来得项U 了,而将产生一个新得项U ? (4)活动得整体性 项目中得一切活动都就是相关联得，构成一个整体?多余得活动就是不必要得，缺少某些活动必将损害项目目标得实现. (5)组织得临时性与开放性(组织类型请参考评论中得项LI管理得组织) 项口班子在项H得全过程中，其人数，成员，职责就是在不断变化得。某些项訂班子得成员就是借调来得，项U终结时班子要解散,人员要转移。参与项LI 得组织往往有多个，多数为矩阵组织、甚至儿十个或更多。她们通过协议或合同以及其她得社会关系组织到一起，在项U得不同时段不同程度得介入项U活动。可以说，项LI 组织没有严格得边界，就是临时性得开放性得。这一点与一般企、事业单位与政府机构组织很不一样。 (6)成果得不可挽回性 项LI得一次性属性决定了项U不同于其她事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品，合格率达9 9、99% 就是很好得了.项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项LI得机会。项口相对于运作有较大得不 确定性与风险。 2、项H管理 (-)项LI管理得概念 项口管理就是一个管理学分支得学科，指在项口活动中运用专门得知识、技能、工具与方法，使项LI能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定得需求与期望。项口管理就是对一些与成功地达成一系列LI标相关得活动(譬如任务)得整体。这包
公司工程项目管理 制度模板
完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模:需求情况预测,销售预测,价格分析,国内现有生产能力估计;对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况:原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能;所需公用设施数量,供应方式