例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活
冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？
突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。小孩子很容易就习以为常。罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。念逻辑树时从下往上念。用如果…而且…那么。当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。而且罗哥不愿意和别人分享车子。那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应
用于日常生活的两个例子。高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理学家及企业顾问。他以一位科
学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。他大胆地藉着小说
的手法，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)。《目标》（The Goal）和《绝
不是靠运气》（It’s Not Luck ）是他的两部著作。《目标》（The Goal）主要讲主角罗哥如何运
用制约法（TOC，Theory of Constraints）,解决工厂生产的难题及生活上的难题。《绝不是靠运气》（It’s Not Luck ）不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销（Marketing）和配销管理（Distribution Management）上。其背后的基本理论始终是同一个——TOC。
例3罗哥解决工厂生产的难题
公司的目标是赚钱。
寻找能够指导生产的指标。从财务角度：净利，投资报酬率和现金流量。从生产角度来看的话，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。表达目标的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。
存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
平衡工厂的误区：你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。因为每个工厂都存在两个现象：一个现象就是所谓的‘依存关系’(dependent events)。二是‘统计波动’statistical fluctuations)。
解决上述问题的方法就是瓶颈管理
应用TOC五大核心步骤解决目前的问题，提高有效产出T，降低库存I和营运费用OE。
第一步，找出系统中存在哪些约束。
罗哥所在工厂的限制因素在Capacity，而且存在两个瓶颈工位，NCX-10加工工位和热处理部门。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
提高瓶颈工序的能力。
降低瓶颈工序的负荷。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
在NCX-10加工工位和热处理部门设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。对于非瓶颈工序，不要追求百分之百的利用率，而是根据实际需求生产。开发鼓、缓冲器和绳子。就是利用计算机辅助，确定什么时候让原料进入系统，用它作为绳子。控制非瓶颈工序的生产。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
罗哥工厂所采取的办法有：
在瓶颈设备前设置质检环节。
新生产力系统，非瓶颈工序优先处理会通过热处理部门和NCX—10机器的零件。以红色标注。
调整NCX-10操作工人休息时间政策，保障瓶颈工序一直运行。
找回旧设备，增加NCX-10瓶颈工序产能。
改进热处理作业流程，提高热处理能力。
采取一切减轻瓶颈工序负荷的行动，如将部分热处理外包，核查工艺，排除不需要该工艺的产品。第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。持续改善。
当采取第四步之后，不能够让惰性成为系统的约束。这时罗哥所在工厂的制约因素发生变化，变
成市场。要解决这个问题，要通过缩短非瓶颈工序生产批量，从而缩短周期时间，缩短交货周期，以此作为营销卖点，争取更多的订单。
例4TOC五大核心步骤应用的小案例
比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废（占一天原材料价格5%）。整个流程
如下图：每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其
中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：
利润=有效产出T－营运费OE=T（6－3*(1+5%)）×300份×30天－OE15000=10650元(考
虑5%的浪费)
我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二
天7点一般没生意可做）。
现按照TOC五大核心步骤进行分析并做改善。
1. 找出系统的制约因素
我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。
2.制约因素的潜能
你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖
多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是
1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时
替补。这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3*(1+5%)）×45×30=3847.5元。
3.令其他决定要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。
所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也
停工。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3*(1+5%)）
×39×30=3334.5元。
同时规定，只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。这样了可以减少原料损失，按损失达到原料成本的5%左右计算，相当于可以增加原料价收益： 3元
×384份×30天×5%=1728元。
4. 为制约因素松绑
如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？
为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分
出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。现在整个系统一天的有效产出增加了：（6－3）*4份×12小时×30天=4320元
至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：
3847.5+3334.5+1728+4320=13230。
也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从10650元猛增到23880元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。
5．回头
成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。看看是不是产生新的制约因素，持续改进。
你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。
例5、罗哥和公司董事会两位高管杜鲁曼、道尔建立现状树，来描绘公司销售量的问题不良反应。
一、识别你的控制范围（Span of control）和影响范围(sphere of influence)。
控制范围就是权力改变的东西，影响范围就是影响力范围的最广程度。在本例中，作为董事会的高管，杜鲁曼和道尔控制范围达到整个公司，影响范围也比较大。所以不良反应的根本原因（Root cause）和核心问题（Core problem）都在范围之内。
二、列出不良反应清单。
影响公司销售量的不良反应有：
1.竞争比以往都激烈。
2.市场要求降价的压力越来越大。
3.在越来越多的生意中，无法从买主愿意付出的价格中获利。
4.市场越来越为供应商表现不如预期而惩罚他们。
5.经理人以达到局部效益为公司经营目标。
6.公司内部的不同部门互相指责工作不力。
7.面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
8.需要以前所未有的速度推出新产品。
9.持续推出新产品反而宠坏市场。
10.大部分新市场或新产品侵蚀现有市场或现有产品份额。
11.销售员缺乏销售经验。
12.销售人员工作太重。
13.生产的配销改进的不够快。
14.工程部门无法快速推出又新又可靠的产品。
15.缺乏新的行销点子。
三、开始绘制现状树。先连接最初的的两个不良反应。确定两者的因果关系。
这里杜鲁曼先找出7面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量和8需要以前所未有的速度推出新产品这两项。但是需要通过添加需要的中间环节的因果关系来加强这种关系。这里就是提高销售量有效的方法之一是发展更新的良品。
四、连接其他的不良反应。对剩余的不良反应也采取同样的步骤。
五、从上至下构建因果关系链。
六、重新指定不良反应。虽然是从以上不良反应开始的，但是因为问题复杂，则可能发生更多意外，很有可能在图的其他位置插入不良反应。这里如成本会计原则，供应商认知和市场认知不同和不重视区域分隔。
七、识别根本原因和核心问题。
找出一个根本原因能够承担多于70%的不良反应。那它就是核心问题（CP）。这里的核心问题就是经理人以达到局部效益为公司经营目标。如果不是很明显，还要寻找V型或遗失的连接。八、决定处理哪个根本原因。
直击核心问题。重返程序第一步。在控制范围内采取行动。同时注意到8与1之间存在正反馈，就是低处的不良反应和原因之间会存在一个特殊的关系，会加强产生它这个原因的影响。所以要确认核心问题被解决它会消失吗或者要打破这个环需要采取额外的措施。
经过以下分析，可以知道经理人以达到局部效益为公司经营目标直接导致了其他不良反应。所以它是主要不良。而根本原因这是因为成本会计原则。
例6罗哥绘制冲突图。寻找解决公司困境的通用方法。
例5中已经指出了核心问题；经理人以达成局部效益为目标。下一步是更精确地加以描述，找出让经理人无法做得更好的原因是什么。根据钟纳的说法，不应假设经理人疏忽或无能，我们应该假
设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营公司。
下面画出冲突图,寻找冲突及其激发方案.
从上面的冲突图可以看出，冲突是：考虑客户对产品价值的认知及考虑供应商对产品价值的认知。为了突破这个冲突，检查这个冲突图中其他箭头之后的假设。为了考虑到取得合理产品毛利的需要，经理人必须作决定，并且根据供应商对产品价值的认知，采取行动。这里的假设是产品毛利
必须基于产品成本。结论显然是必须设定多种价格。这表示，要采取行动以区隔一个现存的、貌
似统一的市场。为了获取足够多销售量的需要，经理人必须作决定，并且根据客户对产品价值的
认知，采取行动。这假设限制较多。如果客户心目中把产品价值看得很高，比供应商的认知还高，在这种情况下，经理们不会面临两难的局面。这个假设也表示，客户对产品所订下的价值要比供
应商订的低很多。只有在那个时候，经理才需面临两难的局面。所以我们的激发方案是采取行动，有效提高市场对产品价值的认知。这样子，就可以突破该冲突，经理人也不用面临两难的决定。
接下来绘制未来图及负面分支图。
以采取行动，有效提高市场对产品价值的认知作为激发方案，写在最底部。以追求在产品不降价
的情况下，尽量利用所有的产能和拥有明显、具优势、具竞争力的地位作为期望的目标，写在顶部。
如上图所示，激发方案引申出一个负面分支。要修剪负面分支。推出新产品需要投入金钱和时间，在现有条件下是不可能的，是负面的。其实更好的产品不一定是新产品，可能只要在就产品上加
上一些小小的修改。所以激发方案又引出了更进一步的激发方案，就是提出足以提高市场认知的
小改变。
例7罗哥协助分公司经理唐纳凡发展行销方案。
构建现状图
唐纳凡化妆品之所以定不合理的政策，我们假定他们陷入一个冲突当中。化妆品公司的目标是增
加销售额。建立冲突图。
公司要赚钱要增加销售额，增加销售额有两个途径。一是提高销售额；二是提高销售量，而提高
销售量的重要手段是薄利多销。我们分析两个假设，发现不一定只有薄利多销才能增加销售量，
因此引出激发方案：采取解决客户不良反应的行为：以店铺每年的订购定折扣以及店铺每天补货。
接下来构建未来图。未来图是现状图的倒影。现状图不良反应的反面：1店铺增加流动资金。2店
铺库存降低，同时缺货现象减少。3产品不滞销。把它放在未来图的顶端。把激发方案：解决客户不良反应，在不降价的情况下，增加销售量，放在未来图的底部。增加中间内容，构建未来图。
当店铺库存降低，引发出负面效应：对会计账目的影响，损失两个月的销量。从目前的情况来看，是不能接受的。绘制负面分支。消除负面分支，因此我们有增加了两个激发方案：必须提供彼此
同意的陈列空间及采取补货方式供货及建立系统。完善初始的激发方案。
例8 Find a job.
未来图需要先决条件图来支撑，当一个或多个激发变成你不知道如何实现的条件中。这样的话，未来图有疑问的激发变成先决条件图的目标。然后先决条件图用来确定实现这些目标的障碍。同时这些中间目标是你需要来克服这些障碍。
先决条件图是转变图的逻辑上的前身。如果你需要一个先决条件图来排列中间目标以便克服障碍，你会发现你需要转变图来提供一步一步的实施计划。先决条件图和转换图的关系图如下：
转变图和未来图有相似之处。例如未来图和转变图的基本逻辑规则是相同的。事实上，转变图可以作为未来图的特殊变量。但是，两者有两个重要的不同的: 目标和详细程度。
TOC介绍
TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实
现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现
过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进
行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个
企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于
通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。约束理论指出了生产中的制约或瓶颈。
TOC应用范围
TOC首先可以应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-
Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(Capac卸 Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶
颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。
TOC也应用到分销 (Distribution) 、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域，且获得
很好的成效。
· TOC的应用专题系统：
1．操作管理，包括生产管理 (Operations: Production)
2．项目管理，例如应用于工程及产品设计
(Project Management – Engineering and Product Design etc)
3．配销管理 (Distribution)
4．财务及业绩衡量 (Finance and Measurements)
5．行销 (Marketing)
6．销售 (Sales)
7．人事管理 (Managing People)
8．策略及战术 (Strategy and Tactics)
TOC五大核心步骤
所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤 (Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
第一步，找出系统中存在哪些约束。
企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法：
原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；
能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；
市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现产销率的增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：
设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动
和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。
在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。
在瓶颈设备前设置质检环节。
统计瓶颈设备的产出的废品率。
找出出废品的原因并根除之。
对返修或返工的方法进行研究改进。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用
于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。
当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，"今天的解决
方案就是明天的问题所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem），也许你为了突破这个
约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！
究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想
让什么成为约束的公司。约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作（产品设计、营销、投资、员工招募等）。通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公
司那样：被约束所控制。这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
1．要改进什么？(What to change？)
2．要改进成什么？(To what to change？)
3．怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
TOC思维流程（Thinking Process）
TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：
改进什么？（Whattochange?）
改成什么样子？（Whattochangeto?）
怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）
第一个问题类似于五大核心步骤的第一步："找出系统中存在哪些约束。"由于五大步骤往
往应用于约束并非来自一个具体的资源实体的情况下，所以就没有一些现成的摆在那里的证据（如在制品）来告诉你哪些是约束。因此，你只能先摸清楚系统的现状是怎样的，此时用到的逻辑结构图就是现状图（Current Reality Tree）。建立此图并非是一件易事，
但一旦成功完成，你就自然得到了第一个问题"改进什么"的答案。
接下来便是"改成什么样子"的问题。直观上这个问题已表述得很明白，但要回答它还是应
该遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱。冲突图（Conflict Resolution Diagram）用来突破当前约束企业的主要冲突。未
来图（Future Reality Tree）用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法
来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用负面分支（NegativeBranches）来表示。如果这些负面影响可以避免，那么你就可以确信
这个解决方案的结果不会是乱上添乱，你也就知道了应该改进成什么样的结果，即第二个问题的答案。
下面就该解答问题三了。简单说就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。能动的"思维过程"要把那些受转变最大的人包括在内。企业应主动去征
求这些人的意见，看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益，保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点，实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是：先决条件图（Prerequisite Tree）和转变图（Transition Tree）。
其中描述因果关系（或者说是"充分条件）的工具是：
现状图、未来图、负面分支、转变图。
描述必然性（或者说是"必要条件"）的工具是：
冲突图、先决条件图。
现状图（CRT）
要回答"改进什么"，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些
不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，简称UDE）。关键要认识
到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。难就难在要绘出将这些不良效
第一篇TOC概述 1.TOC 释义 by AMT 王玉荣、孔祥云TOC 是英文Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作" 约束理论"。简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC 称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图1 －1 所示。 图1 －1 TOC 是关于识别和消除" 约束" 的管理理念和管理原则 TOC 由三部分组成，结构如图1 －2 所示： 图1 －2 TOC 的组成结构图 ①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC 理论不同于其他理论的方面。
③把TOC 应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。 2.TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables, 后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT 是Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979 年下半年把它带到美国，成立了Creative Output 公司。接下去的七年中，OPT 有关软件得到发展，同时OPT 管理理念和规则（如" 鼓－缓冲器－绳子" 的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output 公司的发展几起几落，后关闭。OPT 的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group 的英国公司。1986 年后半年，Goldratt 博士和Robert E.Fox 共同创立Goldratt 研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。 TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以" 产销率、库存、运行费" 为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC 对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC 的时候，TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的" 思维过程"（Thinking Process, 即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT 在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC 的简要形成过程如图1 －3 所示。 图1 －3 TOC 的简要形成过程 很少有其他管理技术的发展历程象TOC 这样几经变化和周折。今天，在OPT 软件首次发布18 年以后，TOC 的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段。APICS 对TOC 的有效性和重要性给予了肯定，并于三年前成立了一个专门研究小组（Special Interest Group, 简称SIG），每年召开年会。TOC 的市场竞争也开始出现，Goldratt 研究机构已经不是TOC 的产销率理论和TP 方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用TOC 鼓－缓冲器－绳子（Drum-Buffer-Rope）方法的软件系统。最近，Maxager 公司开发出一套基于约束的成本核算系统，并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。 应该注意的是，企业的制造部门单靠自己是无法大规模增
约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC理论的内容 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？
TOC约束理论 1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？ TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： (1)，找出系统中存在哪些约束。 (2)，寻找突破这些约束的办法。 (3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 (4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 (5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 TOC的九条生产作业计划制定原则: (1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流 (2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 (3)，资源的利用与活力不是一码事 (4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 (5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义 (6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存 (7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量 (8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 (9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的) 2，什么是LP精益生产(Lean Production)？ LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化。实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。 精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：
TOC约束理论的理论核心之-九条管理原则 《世界计算机》https://www.doczj.com/doc/9a1168996.html, ( 日期：2004-03-12 10:51) TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。 原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 图1 约束资源与非约束资源的关系 约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如：
关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。从以上分析，容易看出，非约束资源的使用率一般不应该达到100％。 原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“约束”。例如，一个非约束资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 原则4“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对约束资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，约束资源上的批量应尽可能大；
约束理论--TOC的形成历史和发展现状 第一篇 TOC概述 1. TOC释义 2. TOC的形成历史和发展现状 3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt 4. Avraham Y.Goldratt研究机构 1.1 TOC 释义 第一篇 TOC概述 1. TOC 释义 TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图1－1所示。 图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
TOC由三部分组成，结构如图1－2所示： 图1－2TOC的组成结构图 ①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出 的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解 决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。 ③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和 销售、项目管理和企业方向的设定等等。 1.2 TOC的形成历史和发展现状 2.TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指 最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三 个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如"鼓－缓 冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后 关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。1986
TOC与COD的比较 1．COD（化学耗氧量） －不充分氧化有机物（芳香烃尖有机物、环状氮化合物等） －亚硝酸、铁（Ⅱ）、硫化物等无机还原物也可氧化，使测试结果偏高 －测试时间长（国标法测试时间：2小时） －使用药品量大，维护管理繁琐，维护管理费用高。 －排放有害物质，（Cr6+和汞） －由于使用强酸（浓硫酸）和强氧化剂（重铬酸钾），容易造成部件腐蚀。 －在线COD与国标法中的COD含义并不相同，因为反应条件、反应时间等不同，造成测试结果不一致。 在线COD与国标中COD是否相同？ COD是通过测试样品中的有机物在氧化剂（重铬酸钾）氧化过程中，所消耗掉的氧化剂的量，从而间接地得出样品中有机物浓度的一种方法。 COD是一种试验方法，并不是分析方法。 －物质世界中并没有COD这种成分，或元素。 －在测试特定成分或元素时，即使测试方法不同，但只要准确测试出需测试的成分或元素即可。 －而COD则不同，必须严格按照规定方法的条件和程序进行分析，这点非常重要。 在COD测试中，有机物的氧化率很容易受到氧化剂或药品种类、浓度以及加热温度、反应时间的影响。 －氧化剂：重铬酸钾（K2Cr2O7） －氧化催化剂：硫酸银（Ag2SO4） －屏蔽剂（防氯离子干扰物）：硫酸泵（HgSO4） －加热条件：加热至沸2小时 由上可以看出，必须严格按照规定方法进行测试，否则COD的测试结果大不相同。 但是，即使按国标法的在线COD也存在一些问题： －重铬酸钾中含有有害Cr6+ －硫酸银价格昂贵，运行成本高 －硫酸泵含有害水银 －2小时加热对于在线分析，时间太长。 为了解决这些问题，人们采取各种办法，例如：不使用有害试剂，缩短测试时间等，结果出现了与国标法不同的在线“COD计”。 目前所销售的在线COD计无论试剂种类、浓度、加热时间、温度等都不是严格遵守规定方法的COD。这些在线COD计都只是使用了在线COD的名称，而测试方法却与国标法截然不同。越追求安全、方便、迅速的在线测试方法，离国标法就越远。 2．总有机碳（TOC：Total Organic Carbon） 几乎所有的有机物均可检测，氧化率约100%（特别是燃烧式TOC） 测试迅速、精确度高、灵敏度高－适合在线分析 不使用氧化试剂，维护管理少，运行成本低，是COD测试的十分之一。 在欧美及日本等发达国家已广泛使用TOC管理废水及水处理.
GOLDRATT SATELLITE PROGRAM 高瑞特卫星节目 SESSION 8 第八讲 STRATEGY 策略 The last one – strategy. 最后一个讲次—策略。 What is strategy? 什么是策略？ If you ask people what is the meaning of the word strategy, what is the chance that you will get more than one answer? 如果你问其它人策略的意义是什么，那么你得到一个以上答案的机率是多少？ What is the chance that you will get the same answer from two different people? 你从两个不同的人口中得到相同答案的机率是多少呢？ So lets start by defining the word strategy; and I am not going to do a whole discussion about it. 所以先让我们定义一下策略，我不打算长篇大论来讨论它。 I will tell you what is my definition and we will go from there. 我会告诉你我的定义，然后从这里开始讨论。 It is called democracy. 这叫做民主。 For me strategy is only one thing – it is the direction in which you want to move your company now as well as in the future. 对我来说，策略只是一件事—你想让公司现在和未来朝着什么方向前进。That’s all - as simple as that. 就这样—如此简单。 What direction have you chosen to move your company – that is strategy. 你选择让公司朝着什么方向前进—这就是策略。 Well, by now we are in the eighth session so you know where always we start. 嗯，现在我们已经到了第八讲，所以你知道我们通常都从什么地方开始。We always start with the question – what to change? 我们都从问题开始—要改变什么？ What is the core problem? 核心问题是什么？
【TOC约束理论】TOC制 约法 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
约束理论（制约法） 指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC是什么？ TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。 TOC是怎么发展出来？ TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。
约束理论 1. TOC 释义 TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。 ③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRP Ⅱ和JIT在观念和方法上的发展。 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。
【TOC约束理论】autocad 使用技巧大全 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
AutoCAD使用技巧大全（不要下载直接见） AutoCAD使用技巧六则 一、AutoCAD表格制作 AutoCAD尽管有强大的图形功能，但表格处理功能相对较弱，而在实际工作中，往往需要在AutoCAD 中制作各种表格，如工程数量表等，如何高效制作表格，是一个很实用的问题。 在AutoCAD环境下用手工画线方法绘制表格，然后，再在表格中填写文字，不但效率低下，而且，很难精确控制文字的书写位置，文字排版也很成问题。尽管AutoCAD支持对象链接和嵌入，能够插入Word或Excel表格，可是一方面修改起来不是很方便，一点小小的修改就得进入Word或Excel，修改完成后，又得退回到AutoCAD，另一方面，一些特殊符号如一级钢筋符号以及二级钢筋符号等，在Word 或Excel中很难输入，那么有没有俩全其美的方法呢，经过探索，能够这样较好解决：先在Excel中制完表格，复制到剪贴板，然后再在AutoCAD环境下选择edit菜单中的Paste special，选择作为AutoCAD Entities，确定以后，表格即转化成AutoCAD实体，用explode炸开，即能够编辑其中的线条及方字，非常方便。 二、在Word文档中插入AutoCAD图形 Word文档制作中，往往需要各种插图，Word绘图功能有限，特别是复杂的图形，该缺点更加明显，AutoCAD是专业绘图软件，功能强大，很适合绘制比较复杂的图形，用AutoCAD绘制好图形，然后插入Word制作复合文档是解决问题的好办法，能够用AutoCAD提供的EXPORT功能先将AutocAD图形以BMP或WMF等格式输出，然后插入Word文档，也能够先将AutoCAD图形拷贝到剪贴板，再在Word文档中粘贴。须注意的是，由于AutoCAD默认背景颜色为黑色，而Word背景颜色为白色，首先应将AutoCAD图形背景颜色改成白色。另外，AutoCAD图形插入Word文档后，往往空边过大，效果不理想。利用Word图片工具栏上的裁剪功能进行修整，空边过大问题即可解决。 三、线宽修改
第一章 TOC（约束理论） 第一节TOC的理论 一、 TOC产生背景 约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。 OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC 理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。 约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 二、 TOC的概念 简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法： (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：
TOC的理论 --------------第四小组 一TOC的概念 简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法： (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?）、 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。 (2)TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这个定义主要着眼于企业顺利开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。 (3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。 二、TOC的理论要点 TOC理论的五层次结构 具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论： (1)理论核心层理论核心层：包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。 (2)管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process，简称TP），可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？ (3)基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。 (4)应用实践层：TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。 (5)支撑环境层：以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。 三TOC的主要技术工具及方法 1，思维流程分析法 TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具： 现实树（Reality Tree）
（TOC瓶颈约束理论） TOC
岛津TOC-4100分析仪 1、仪器测定原理和组成结构 1.1测定原理 样品通过八通阀、注射器泵注射到燃烧管中，并以680℃的温度燃烧氧化，生成二氧化碳和水，供给高纯氮气做载气导入进电子冷凝器分离出水分，二氧化碳则送入NDIR （non-dispersiveinfraredradiation ）检测器中检测二氧化碳的浓度。 NDIR 检测原理：单原子分子如N 2、O 2、H 2等并不会吸收红外线，多原子分子如CO 2、CH 4等则依其键结合情形及组成原子种类不同而吸收不同波长的红外线。因此在总有机碳分析仪气体中仅CO 2吸收红外线，其吸收波长为 4.3um 。 根据Lambert-Beer’s 定律，CO 2吸收紅外线之量与其浓度成正比，故 测量CO 2吸收红外线之量即可得知CO 2之浓度。NDIR 是以非散布法(non-dispersivemethod)来测量红外线的吸收，即其光源所发出的红外线并非如光谱般散布，而是两道平行的光线，一道通过样品池，称为测量光径，另一道通过参比池，称为参比光径。样品池内的气体来自于样品气体，红外线通过时会被样品气体中的CO 2吸收；而参比池内的气体为N 2，红外线可完全通过，不被吸收。监测器以金属隔板分成两室。光源所发出的两道光线通过样品池及参比池后，分别进入监测器内的两室，监测器内的CO 2吸收红外线并转为热能，由于两室热能不同而有温度差或压力差，此压力差会使金属隔板产生变形而改变电容器（由金属隔板及抗电极〔opposingelectrode 〕所组成）的电容，进而改变电压，电压经增幅器（amplifier ）予以增幅、整流，再将信号传至CPUboard 。 1.2TOC-4100的流程图 图2-5-1TOC-4100的流程图 1.3仪器的样品预处理单元 图2-5-2TOC-4100的预处理单元 1.4样品采样单元 2-5-3TOC-4100的样品采样单元 2、试剂及其配制 2.1标准试剂的配制 准确称取经过（110°C 烘干1小时）基准试剂邻苯二甲酸氢钾2。125克，溶解于蒸馏水中稀释定 排水阀 样品入口 滤网 洗水 进样 螺旋桨均化器 杀菌剂