机舱资源管理大管轮计划的编制与实施
1.轮机部日常维护保养计划的编制与实施
2.轮机部备件的申请、接受和保管
3.轮机部物料、润料和工具的申请、接受和保管
评估要素：1任务目标的认知。2 计划的协调。3 人员的指派。4 时间和资源的限制。
5 优先排序。
预计我轮今晚（9号）21：00抵达天津新港，据代理消息，13号下午离港，航行中我部已基本完成本航次的常规保养计划。现各管轮已根据各设备的实际状况及保养周期做出了在本港的保养工作计划，我依据其重要性，汇总如下：
一、泄漏的蒸汽阀和两处伴温蒸汽管灭漏（航行中无法关蒸汽）
A、预计时间：完车后即可进行，1小时应可完成。
B、人员安排：三管轮和铜匠。
C、注意：穿戴防护用品，避免烫伤。
二、主机No.6缸到期，吊缸保养
A、预计时间：10号08：00开始，预计下午17：00左右完成（若完不成，需加班完成）。
B、人员安排：轮机部全体，具体分工如下：1）1/E、机工长、机工在缸头层。2）2/E、3/E在曲拐箱层，同时拆盘根箱。
C、注意事项：1）安全防护用具的正确使用。2）吊和放重物以及盘车时各部位人员需密切配合。3）各种专用工具的正确使用。
三、主机No.1和No.3缸排气阀到期更换
A、预计时间11号08：00-11：30.
B、人员安排：1/E、2/E、加油工、实习生。
四、造水机蒸发器的化学浸泡
A、预计08：00-09：30（12日）能完成浸泡，13号上午用清水冲洗。
B、三管轮。
C、注意：正确使用化学药剂，戴好防护用品。
五、M/E空冷器视腐蚀情况漏补或换新（来时长航途中已渗漏，做了临时灭漏措施）。
A、预计换新管需半天时间。
B、人员安排：铜匠、加油工、三管轮。
C、注意：1）拆管时注意海水不要溅到下面马达（用塑料布盖好）。2）空间小，登高作业，注意安全带和安全帽的佩戴。3）电焊前准备充分并预防火灾。
以上工作应该能在开航前完成。若还有剩余时间和人，我带领大家做一些次要工作，以便更好、更安全开航。
机舱资源管理大管轮计划的编制与实施
4.轮机部日常维护保养计划的编制与实施
5.轮机部备件的申请、接受和保管
6.轮机部物料、润料和工具的申请、接受和保管
评估要素：1任务目标的认知。2 计划的协调。3 人员的指派。4 时间和资源的限制。
5 优先排序。
主机No.1缸吊缸
实施细则：1、主机第一缸吊缸、活塞吊出、盘根箱解体。
2、该缸自上次吊缸后已运转10000小时，已到吊缸
周期。
3、参加人员：大管轮、二管轮、三管轮、电机员、
机工长。
4、工作地点：机舱。
5、计划今明两天完成吊缸（三天后开航）。
6、1）首先举行工前安全会议，确定上下联络信号：
一停二上三下。
2）大管轮和机工长等人准备工具，特别是各种专
用工具。
3）大管轮负责切断第一缸燃、润油、冷却水、控
制空气，并将冷却水放至合适位置。
4）大管轮、电机员和机工长负责缸头部位附件的
拆装，二管轮和三管轮负责拆除活塞杆底部固定
螺帽及盘根箱固定螺栓（拆除件做好马克），大管
轮负责解体盘根箱各道令，并测量盘根箱令，活
塞环及缸套数据并做表，如有异常更换备件，同
时负责检查缸头、活塞和缸套裂纹等异常情况。
5）装复后，大管轮负责打开该缸的燃、润油、冷
却水和控制空气（冷却水放气）。
6）如有可能，盘车、冲车、试车。
7、估计活塞环（4根）需换新（视测量情况而定）。
估计盘根箱各令不需换新（视测量情况而定）。
以上各步，严格按说明书操作。如有疑问请询问轮机长或大管轮。另外，两天内必须完成吊缸工作。
项目的范围管理 作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。 实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。 我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?
1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。 举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。
对海员而言的三条真理 大海是危险的 我们不能改变自然规律 我们会犯错误 资源管理指对可利用的资产或用以维持的财产的控制和组织。它是管理机构对可利用的资产或用以维持的财产的管理技艺或行为，或娴熟的处理。 ERM的定义 为达到船舶安全营运的目的而运用和协调好全部船舶轮机团队人员所能应用的技能、经验与其他各种资源。 事故 海上事故或灾难很少是由一个事件造成的。它们几乎总是由一系列不严重的事件导致的;失误链的积累。 良好的轮机资源管理可通过: 优秀的领导； 任务的全面分析； 适当的适应性与灵活性； 情景意识； 正确的决策； 良好的通信(沟通) ； 正确的自信。 心理疲劳 心理疲劳，即精神疲劳，具体表现为体力不支、心情不安、怀有畏惧退缩心理、对于干扰作业的刺激十分敏感、情绪不稳定等。 引起心理疲劳的因素主要有工作单调、缺乏兴趣；劳动效果欠佳、困难较多、技能不熟练；劳动条件较差、心理感到不舒服；人际关系紧张、精神负担重；不愉快；事业受压力等。 心理疲劳可加重生理疲劳。疲劳使注意力分散，适应能力降低，身体机能衰退，导致事故的增加。 疲劳对于船舶作业的影响 疲劳对船员的工作产生不利的影响，它会干扰船员的注意力，降低船员身体和大脑的反应能力，破坏船员做出各种合理决定的能力。 1995年，IMO 通过对过去6 个月所发生的事故进行评估显示，在16%的重大船舶事故及33%的伤亡事故中，有船员疲劳的因素在里面。 管理的概念 1.管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2. 2.管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调使用所有的源， 以便达到既定的目标。 3.管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源应用的协调活动。 4.管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人的单独活动所不能收到的效 果而进行的各种活动。 5.管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。它也是社会 主义教育。
资源配备计划 劳动力安排计划 一、劳动力组织原则 (一)劳动力组织按基础、主体结构、装饰装修等不同阶段，分别考虑和安排。为保证施工质量，提高效率，便于核算，作业班组应保持相对稳定，并隶属于项目经理部统一安排，统筹调度。 (二)根据工期要求，实物工程量、劳动定额确定劳动用工，单方用工控制在5.02日/m2。 (三)劳务作业队伍由项目经理部择优录取，与其签订劳务合同，规定其工期、质量、安全要求，明确承包任务，工程量结算方式和奖惩的措施。 二、人员培训计划 人员培训计划表
三、劳动力计划 本方案采用分段流水施工。劳动力计划动态图的编制以210日历天进行编制，具体开工日期待甲、乙双方共同商定。劳动力计划详见后附表。 机械设备配置 一、机械选择 （一）经过测算，配备1台型塔机和一台施工电梯覆盖拟建建筑，同时满足施工期的模板、钢筋、架料的垂直运输及施工进度要求。 （二）主体施工后，安装龙门架作为砌体材料和砂浆的垂直运输工具。 （三）楼层施工用水设备 设一台高压水泵作为楼层施工用水抽水设备。 二、主要机械设备配备 （详见后附表） 三、施工机械设备的保养与维护 1、机操人员要严格执行机械设备操作规程和机械设备维护保养制度，按期进行设备维护保养。 2、机操工要坚持“清洁、紧固、调整、润湿、防腐”“十字”作业，填写运转和日常检查记录。运转中发出异常，要及时停机检修，不得带病运转作业。 3、机械设备要杜绝“三违”(违章操作、违章指挥、违反劳动纪律)现象，确保机械设备按规程和使用说明书要求作业。 主要材料供应计划 一、架管选择 （一）基础结构阶段：满堂搭设梁、板支撑架，待砼达到规定强度后拆除，同时在外侧墙防水施工期间，沿地下室外侧墙四周搭双排落地操作架。基坑四周设安全防护栏杆。 （二）主体结构阶段：满堂搭设梁、板支撑架，待砼强度达到设计85%可拆除钢管支撑架。同时在建筑物四周采用整体提升脚手架作为操作、防护架，施工中每次搭设四层架体。砌筑期间采用工具式内脚手架，外围护墙未砌筑前沿建筑物四周逐层搭设临边护身栏杆。 （三）装修阶段：外装饰装修工程沿用整体提升脚手架。架体随外墙装修结束逐层拆除。配合内装修采用工具式内脚手架。 二、模板 (一)材料 主体横向楼板结构采用镜面覆模大模板（酚醛树脂），柱、梁采用组合钢模板，满堂脚手架支撑，不合钢模模数部分用清水木模补充，楼板龙骨背枋采用50mm×100mm方木。 (二)配模数量 地下配备一整套成模体系，地上部分竖向结构配备一层，水平梁板结构配备二层，投入三层模板的钢管支撑系统材料。 三、主要施工材料准备 （一）根据施工进度计划和施工预算的工料分析，拟定加工及定货计划。 （二）建筑材料及安全防护用品准备：对水泥、钢材、木材三大建筑材料，特殊材料等，均应根据实际情况做编制各项材料计划表，分批进场。 材料进场根据进度情况，提前1至2周提周计划并组织进场。三大材必须贮备够后阶段。（三）对各种材料的入库，保管和出库制订完善的管理办法，同时加强防盗、防火的管理。 冬雨季施工技术 本工程位于四川盆地东北部地段，属于亚热带季风气候，年平均温度22℃，相对湿度83%，平均年总降水量938.90mm。 冬季施工措施 1、冬期施工的混凝土及其材料的加热、搅拌、运输、浇筑和养护要进行热工计算，确
四、施工准备与资源配置 1.施工准备的内容及要求 施工准备工作是为各个施工环节在事前创造必须的施工条件，是确保工程施工和安装顺利进行的重要环节。施工准备贯穿于工程建设的全过程，它不是一次性的，而是分阶段进行的，每个阶段都有不同的内容和要求。总体来看，施工准备包括技术准备、现场准备和资金准备等。施工准备工作应满足不同阶段项目施工的需要。 （1）技术准备 技术准备是施工准备的核心。由于任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成生命、财产和经济的巨大损失。技术准备包括施工所需技术资料的准备、施工方案编制计划、试验检验及设备调试工作计划、样板制作计划等内容。 ①技术资料的准备 工程施工前，施工人员首先应熟悉并审查施工图及有关设计文件；搜集有关地形、地质、水文、气象等资料，对建设地区的社会、经济、生活等进行调查和分析，了解劳动力及生活设施供应情况；熟悉有关施工组织设计的主要编制依据及主要施工规程、规范；结合工程实际及企业定额，拟定的施工方案编制施工预算。 ②施工方案编制计划 施工方案可根据工程进展情况，分阶段编制完成，主要分部（分项）工程和专项工程在施工前应单独编制施工方案，对需要编制的主要施工方案应制定编制计划。 ③试验检验及设备调试工作计划 试验检验及设备调试工作计划应根据现行规范、标准中的有关要求及工程规模、进度等实际情况制定； ④样板制作计划 样板制作计划应根据施工合同或招标文件的要求并结合工程特点制定。 （2）现场准备 现场准备包括做好“三通一平”；做好施工场地的测量控制网；根据现场施工条件和工程实际需要，搭设好施工现场生产及生活所需临时设施，如临时生产、生活用房，临时道路、材料堆放场，临时用水、用电和供热、供气等；做好施工现场的补充勘探及冬雨季施工的现场准备等。 （3）资金准备 资金准备主要指根据施工进度计划编制相应资金使用计划。资金准备应根据选定施工方案、施工进度计划及当地劳动力、物资市场价格进行编制。编制资金准备计划时还应考虑到未来市场的预期。 施工准备工作计划表见表3。 （1）施工资源的特征及分类 ①施工资源的特征 施工资源是指一切直接为工程施工生产所需要并构成生产要素的、具有一定开发利用选择性的资源。施工资源具有下列特征： ☆ 有用性：施工资源必须是直接为施工生产活动所需的资源，是形成生产力的各种要素；
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
机舱资源管理《课前预习任务单》 知识点项目：船舶使用大功率设备时，轮机部团队之间的协调与配合 学生姓名学号组号扮演角色成员 一、学习指南（任务介绍、情境导入以及任务分析） 1、明确任务 （1）任务介绍及情境导入：船舶在海上正常航行，主机处于定速、驾驶台控制状态，一台发电机运转，其它发电机处于备车状态，接驾驶台通知要使用大功率设备。 （2）任务分析：船舶使用大功率设备时，轮机部团队对电网电力的准备工作。重点在于机舱与驾驶台之间的沟通，轮机长、轮机员之间的协调与配合，主要技能点和知识点包括资源的分配、任务的分派和优先顺序、沟通能力，判断力和决策力，情境意识，团队精神、经验以及自评。 2、自学提示 （1）涉及知识点: 发电机的启动与电站并电操作。资源的分配、任务的分派和优先顺序、沟通能力，判断力和决策力，情境意识，团队精神、经验以及自评； （2）学习前测:登录学校数字化学习平台机舱资源管理课程，学习相关内容，完成在线测试。（3）学习用具准备： 电脑或智能手机联网运行 （4）问题驱动： A、船舶使用大功率设备时，机舱对电网电力准备的常规操作程序。 B、轮机部团队成员的职责分工。 C、船舶使用大功率设备时，轮机部团队内部以及驾机团队之间的通信与沟通。 D、如何进行团队的协调配合 二.预习任务（提示：明确预习任务以及在预习后应达到的基本目标）； 1、完成任务相关视频微课讲解内容的学习。 2、基于给定的初始情境，编制船舶使用大功率设备时，轮机部的工作计划。 3、对照学习单机版以及实物模拟器的操作微课讲解，熟悉各个系统的操作。 4、提前对照微课讲解进行预演。 5、课前完成预习任务单中需填写内容并上传。 三、编制计划和任务（提示：基于给定初始情境，编制完成该任务的计划流程） 船舶使用大功率设备时任务实施计划： 四、问题记录：（提示：学生学习中遇到的问题记录）
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划 B．单独计划 C．复杂计划 D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法 B．历史估算法 C．评估估测法 D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价 B．项目过程评价 C．项目收尾评价
D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍 B．阅读有用的报纸和刊物 C．合理使用电子邮件 D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书 B．产品预算说明书 C．指导性文件 D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别 B．项目甄选 C．项目准备
D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性 B．作为视觉提示物 C．爱因斯坦情结 D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好 B．怎么过的舒服怎么制定 C．抓住重点、兼顾其他 D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2 B．3 C．4
六、资源配备计划 材料组织、材料组织、采购和设备组织安排计划合理，直接影响到工程质量和进度，为此，为保证本工程物资自身质量，我们特制定了以下管理措施。 1、材料组织、采购的管理 1.1、材料组织、采购程序管理 1.1.1、提出材料组织、采购需求； 1.1.2、编制材料组织、采购文件，并报批； 1.1.3、评价供方能力，选择合格供方； 1.1.4、实施材料组织、采购； 1.1.5、对材料组织、采购产品进行验证。 1.2、对供方的审查，评定措施 1.2.1、材料部根据材料组织、采购标准和施工需要，通过对供方提供的产品的质量、价格进行比较，选择合格的供方，填写供方评定记录表； 1.2.2、对供方供货能力，质保能力的评审，并必须有同类产品二项以上作平行比较。物质供应方评价内容；供方的施工能力；供方的技术、工艺水平；供方的价格水平；供方的销售服务；供方的质量管理体系等情况。
1.3、材料组织、采购计划管理 项目部各专业内业技术人员根据施工图编制项目物资材料组织、采购计划，经批准后实施材料组织、采购。 2、物质材料的质量检验管理 2.1、职责的落实 2.1.1、技术负责人负责主持材料质量检测工作。 2.1.2、质量员根据对材料进行检验或根据要求对外送出进行试验检测。 2.2、进货检验措施 2.2.1、一切材料均符合合同的约定，并按照合同约定的要求进行检验。 2.2.2、所有按省市及中华人民共和国法律、法规、规程要求进行检验的任何材料在经过检验并获得监理工程师批准以前不得用于任何永久工程。 2.2.3、直接委托具有相应资质并事先经过监理工程师批准的试验室进行任何有关的检查、检测和试验工作。 2.2.4、对保证外购物资的质量，对外购物质应由质检员会同材料员、仓管人员进行验证，外观检查和核对物资数量、规格型号、合格证或试验报告。
预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置； 组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。
（2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。 （1）开放示范区 考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便； 不影响市政管道接入、小区道路和管网布置； 项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。 （2）临时设施 临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除； 成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上； 上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。
项目四主机备车 A：轮机长B：电机员C：大管轮D：机匠长E：机工（三副，船长）情景：8000-总吨船舶1800离港由大连到青岛。主机B&W型，辅机原动机：3台yanma E:（电话）机舱,1700备车。 C：好的。我们对一下车钟吧。车钟正常。船钟1655，没错。机匠长，你去舵机房对一下舵。D：好的。大管，舵机正常。我去盘车摇油。（为什么） C：好的。别忘了最后把盘车机脱开。（不脱开什么后果） C（电话）：轮机长，驾电通知1700备车，机舱相关人员到齐。 A：好的，起备用的2号辅机，我马上下来。 E：轮机长，2号辅机转速波动较大，但是参数正常，声音也没有异常。（掌握辅机启动操作）A：电机员，看一下2号发电机频率是否稳定。 B：频率很正常，从配电板上看能够并车。 C：可能是转速表传动轴有问题，二管轮说起过，因为备件没到，只能先维持现状，不影响使用的。 A：恩，回头我再催催备件。大电，并车吧，应该没问题。 B：老轨，电已经并好了，2号发电机没有异常。 D：主机盘车完毕，汽缸油摇油结束，盘车机已经脱开。 E：主气瓶打开，气瓶放残完毕，主滑油泵及燃油泵开启,压力正常. A：好的，大管，和驾驶台联系，准备冲车。 C：（电话）三副，机舱备车完毕，准备冲车。 E：好的，我联系一下甲板，旋梯收好就能冲车了，到时我通知你。 C：好的，我等你电话。 E：大管，旋梯已收好，可以冲车了。 C：好的。机匠长，你带机工出去观察主机，有情况马上报告。（模拟冲车） D: 老轨，主机启动故障。冲车没有反应，空气没进气缸! A：试一下倒车！ C：老轨，倒车正常！ A：好，再试正车！ C：正车也恢复了，各缸进气正常！ A：正倒车各冲3次！注意异常情况。电机员，2台空压机同时启动，保证供气。 A：（电话）驾驶台，主机启动异常，现正在查找故障。需要大约15分钟时间。 E：引水员20分钟后上船，请抓紧时间。 A：好的。大管，情况怎么样？ C：第三次冲正车时，又出现类似情况。我增加了进气时间，才勉强成功。我怀疑是空气分配器的问题。分配器密封面不严了，漏泄部位固定在某一缸。当这个缸处于启动位置时空气进气量不足，所以无法启动。 A: 但是现在能启动，说明漏的还不算厉害。我们先坚持离港，等靠下一港时，大管将分配器解体，研磨。注意马克，不要将发火顺序搞乱了！ C：好的，到下一港就干！ E（船长）：老轨，引水已经上来了，主机修好没有？能准时开船吗？ A：还有一些小毛病，但是不影响开航。只是正车有时会来得慢一些，请船长注意。故障原因找到了，只是现在时间太紧，没法修理。抵下港我们马上修复！1小时就够了。 E：主机启动有问题会影响靠离码头的。定速后找个开阔地带漂航，你们马上解决问题！A：这样更好，我等您通知。现在车已备好，可以用车了！
土地整理项目施工资源配备计划 （一）人员、材料及机具设备的准备和进场安排 1、动员周期 人员、材料及机械设备的进场以满足工程实际需要和业主及监理工程师的要求为原则，按工程进度计划分期、分批进入施工现场。 若我公司中标，第一批人员在接到中标通知书后五天内进场。进场后主要工作为：租用场地，搭设临时工棚，成立项目经理部，建立试验室，平整施工场地，接好水电和通讯设施等。第二批人员在十日内进场，全面开展各项工作。 2、进场后技术准备 第一批施工管理人员进场后即进行技术准备工作，包括内业和外业技术准备。 a.内业技术准备 认真阅读施工规范，复核施工图纸，编写复核报告。进行临时工程设施的具体准备。． 编写技术交底书和特殊过程作业指导书。结合工程实际施工特点，编写技术管理办法的实施细则，备齐必要的参考资料。编写各种针对性的保证措施。依据合同条款、技术规范的规定要求，完成各种临时设施符合性数据的采集。编写实施性的施工组织设计。根据合同要求，提供给建设单位和监理工
程师的其它资料。 b.外业技术准备 现场控制点交接和复测工作，包括：施工人员进场后即与设计单位和监理组联系，进行现场交接桩，交桩后进行复测，实施闭合导线控制测量，补设或根据施工要求增设控制点，并进行固桩、护桩、交桩，复测完成后进行施工测量。 各种仪器设备的检测鉴定，并办理计量合格证书。 各种原材料的调查与合格性测试分析并编写试验报告。 3、施工机械进场方案 本工程所用机械全部由公司总部安排调运至工地，根据施工的先后顺序及组织计划，各分项工程所用机械在其开工前五天全部运至工地。． 本工程施工需要的大量的机械设备和运输车辆是施工的主力。在以往施工时，常因部分关键设备跟不上而严重影响施工进度，造成很大浪费。这种现象多为准备工作不充分或计划不落实所致。因此，根据我公司现有装备的数量、质量情况和周密的计划，分期分批组织进场。其中需要维修、租赁和购置的，将按计划落实，并适当留有备份，以保证施工的需要。 4、材料进场方案 先遣人员进场后，立即做出材料供应计划，确定工程按进度所需的石灰、粉煤灰、砂、石料等的供应地点、数量及运输
做项目管理的肯定知道，项目时间管理之于项目成功的重要性。在这里就不多加累赘，项目时间管理主要是以项目交付物为标志的。这要求我们在项目立项时，在建立WBS页面的时候就要为项目时间管理做一个规范。虽然随着项目时间管理活动分解的深入和细化，WBS可能会需要修改。但变动并不会太大。 对于刚接触项目管理的人来说，项目时间管理是比较复杂的。毕竟时间很抽象，也很难去把控。庆幸的是，现在项目管理软件越来越多，也越来越切合我们管理的需求。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目时间管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在项目管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目时间管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。我们要巧用项目管理系统来进行项目时间管理。下面我就以8thManage的项目管理软件为例进行说明。 在接到一个项目时，我们就可以建立项目的WBS结构了。8thManage项目管理软件支持采取项目模板、多人同时编写项目WBS结构。这个有利于借助多人的项目管理经验，利用专家评审、模拟估算等方法进行项目工期估算，确定更准确的项目计划时间。 项目时间管理的优先次序 1、活动与可交付成果 活动可交付成果完成了，活动才能完成。时间上的互相约束。活动可交付成果的计划完成时间不允许超过活动的计划完成时间。活动的实际完成时间不允许在可交付成果的实际完成时间之前。 2、里程碑： 里程碑是指项目中重大的事件或者进度阶段。通常用里程碑来表示项目的实质性进展或者达成了特定的项目目标。项目中常见的里程碑包括： 项目正式启动（《项目章程》被正式签署）； 项目管理计划开发完成（《项目管理计划》获得接收）； 需求收集和分析完成（客户正式接收《需求规格说明书》）； 架构设计完成（团队和客户正式接收《架构设计说明书》）； 概要设计完成（团队正式接收《概要设计卷宗》）； 详细设计完成（团队正式接收《详细设计卷宗》）； 测试完成（团队正式接收《测试报告》）； 验收完成（客户正式接收验收卷宗和产品）。 在8thManage系统中，里程碑计划完成日期就是可交付成果的计划完成日期。同一个活动中，可以给多个可交付成果设置里程碑标识，此时，此活动的里程碑计划完成日期为最晚结束的可交付成果的计划完成日期。而里程碑的实际完成日期是指可交付成果的验收日期，在活动有多个里程碑可交付成果的情况下，里程碑的实际完成日期是指最后一个验收的可交付成果的完成日期。利用项目管理软件可以严格把控项目时间规范。 项目时间管理的安排框架 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执
?第一节、人员保证措施? (1)、我公司计划抽调精干的管理人员，业务熟练的技术骨干和有过类似工程施工经验的作业队伍来组织项目部。配足各专业、各工种的技术工人数量，以使项目部人员精干，业务熟悉。从人员素质上来保证工程进度计划的实施。? (2)、根据进度计划的安排，合理组织劳动力进场，确保施工高峰期有足够的劳动力投入本工程施工。? (3)、投入本工程的专业技术人员须持有相应的上岗作业证，在施工过程中针对出现的新问题和新工艺进行必要的技术培训。? 第二节、设备保证措施? (1)、本工程项目多，工序复杂，石方开挖和混凝土工程量大，需用土石方机械和混凝土机械品种多，数量较大，必须统一组织，统一调度，合理安排，充分发挥各种机械的最佳效益。? (2)、根据施工需要配备数量足够、性能良好的施工机械设备组织进场，并配备一定数量的备用设备。凡投入本工程的施工机械设备进场前均需进行维护、保养，并经公司工中的正常运行使用。? (3)、配备数量足够、技术全面、工种齐全的修理力量，加强施工中机械设备的日常维护与保养，各类机械设备均实行机长负责制，并制定奖惩措施，以保证机械设备完好率和利用率分别达到90%和80%以上。? (4)、对一些采购困难、采购周期长的设备配件预先准备一定数量存放在现场，一旦修理需要能够立即购得。? 第三节、材料供应保证措施 季、月、周需求计划，如各种炸药、油料、水泥、砂、碎石、块石等主要材料需求量。? (4)、项目部物机科采购人员根据材料计划及时与生产商、供应商签订生产、供货合同，严格按质量标准订货，确保工程材料供应不影响施工进度。? (5)、对于大宗材料，如水泥、沙、碎石等，项目部物机科必须指派专人在料场监督装车，从源头上杜绝不合格材料进入工地。 (一) 劳动力配备计划
第九章资源配备计划 第一节劳动力安排计划 按照本工程特点，结合施工工序的先后安排及各施工段工程量，确定本工程各施工阶段的劳动力配备。在劳动力配备上采取以下几条组织措施和原则： （一）各工种人员配备 1、各工种人员主要由我公司操作工人组成。并选用长期与我公司合作并且技术水平高、队伍整齐、有同类工程施工经验且有建制的劳务队伍，在人力资源的数量和素质上确保施工质量和工期需要。 2、劳动力实行操作专业化进行组织，按不同工种、不同施工部位来划分作业班组，使各班组能从事性质基本相同的工作，以提高操作者的熟练程度和劳动生产率，以满足工程的施工质量和施工进度的要求。 3、劳动力实行动态管理，项目应根据工程的施工进度和施工计划合理安排劳动力，做到有进有退，减少窝工。 4、本计划中的劳动力不足时，应及时进行调整。对操作层人员应尽可能采取计件工资制。对经监理批准的节假日上班和加班加点，应按国家“劳动法”的规定付给操作者应得的报酬。 （二）劳务队伍进场前，由公司劳资部门和项目部与其签订合同，规定其工期、质量、安全要求，明确承包任务，工程量结算方式和奖惩的措施。项目经理部还对劳务队引入激励机制，推行优质优价管理方法。
（三）新工人开工前三天进场，进场后由安全员对新工人进行安全、防火和文明施工教育，为落实施计划和技术责任制，由工长和技术员对班组长、新工人逐级进行交底，交底内容包括：工程进度计划、分项工程的施工工艺标准及安全、技术措施，降低成本和质量保证措施，质量标准和验收规范等。 （四）工程由工长、技术员、质量安全员、材料员、内业资料员、试验员、测量员等组成，项目经理负总责。 劳动力安排计划详见附表（附后） 第二节施工机械、设备配置计划 一、选配原则 1、根据本工程的特点与布局来选择机械设备类型。 2、根据本工程的工期、工程量的大小和所采用的施工方法来选择施工机械设备的类型和数量。 3、所选用的机械设备既要满足施工生产的需要，又要尽量降低成本。 4、所有机械设备全部选用性能完好的机械设备。 二、施工机械设备的合理作用 1、定人定机，实行机械使用、保养责任制，将机械设备的使用效益与个人经济利益联系起来。
项目管理计划由以下内容组成： 1、十二个管理计划； 变更管理计划、 配置管理计划 范围管理计划、 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 相关方参与计划 2、四个基准； 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS) 和相应的WBS 词典，用作比较依据。 进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。 绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。 3、项目生命周期描述； 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。 4、开发方法。 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。 基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内。也可以说，基准是一种特殊版本的项目计划。其特殊性表现在以下几个方面： ①是项目经理据以考核项目执行情况的依据。并不是所有项目计划都有这个作用。大量的 细节性计划是项目团队成员自行编制和使用的，项目经理不会依据这些计划来考核项目执行情况。 ②一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定 批准的细节性计划。 ③除非另行说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使
用过的项目计划。 ④如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。 在项目管理计划中没有“质量基准”，在《PMBOK 指南》的其他部分也没有出现“质量基准”。这是因为高层级的质量标准通常并非由项目经理或项目执行组织自行制定，而是在法律法规或行业标准中规定的。 项目管理计划中与项目生命周期有关的主要内容是，项目生命周期的类型和阶段划分，计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的时点和内容安排。 项目管理计划是综合性计划，任何单项计划都不等同于项目管理计划（除非上下文另有要求）。 项目管理计划的作用 制订项目管理计划过程是收集其他规划过程的输出，并在本过程生成一些内容，再汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目管理计划。 项目管理计划不仅要经高级管理层批准，可能还要经其他主要项目相关方批准。例如，其中的进度管理计划和进度基准，就需要得到相关职能经理的批准，因为他们负责提供项目所需的不少人员。如果人员不能在需要时到位，进度基准肯定无法实现。 项目管理计划是关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾的，经过正式批准的综合性计划。 一旦有了项目管理计划，后续的一切规划、执行、监控和收尾工作都必须按该计划开展。正是这个原因，导致《PMBOK 指南》中除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外，其余全部47个项目管理过程都要用“项目管理计划”作为输入。例如，高级管理人员应该按照其中规定的检查时间、内容和方式，对项目进行检查。高级管理人员不能随意、无序地对项目进行检查。 项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的； 团队成员每天该做什么，应该看计划的安排，而不是听领导的指示。只有这样，才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作），才能真正使成员做到领导在和不在一个样。 项目管理计划和项目文件的区别 首先来先一下项目管理计划和项目文件都分别包含什么内容：
1、航行中失电 场景描述：各位评估老师，我们演习的是某轮在大洋航行途中突然失电，主机停车的场景。(有人值班机舱，副机不能自动起动并电) 四轨：驾驶台，现在全船失电，我们将尽快恢复供电，请把车种手柄拉到零位。把主机控制转到机舱 三副：好的。 四轨：老轨，二轨，三轨，全船失电，请下机舱。应急发电机自动启动，应急照明供电。轮机长及轮机员来到机舱。 老轨：怎么回事？怎么跳电了？四轨：刚才1号副机低油压报警，随后就停车了。 老轨：三轨，启动应急柴油泵，然后启动辅机。四轨，检查应急发电机运行情况供电情况。 三轨：老轨，应急柴油泵已起动，发电机已起动，已供电。 四轨：检查应急发电机运行情况供电情况。 老轨：恢复各设备，停止应急发电机，恢复机舱风机，海水等系统供电。 二轨、三轨、四轨：好的。 老轨：二轨，检查主机系统，开示功阀，盘车。 二轨：好的。 二轨：老轨，检查盘车机电流没有异常，盘车机脱开，主机各系统已起动，系统参数正常，可以起动主机。 三轨：老轨，应急发电机已停止。 老轨：船长，我们已经起动备用发电机，全船恢复供电，可以起动主机。 船长：老轨，可以动车。 老轨：二轨启动主机。四轨，检查主机参数。 二轨：老轨，主机已起动，一切正常，继续航行。 老轨：驾驶台，主机一切正常，可以开航。 船长：明白，把主机转到驾控。 老轨：四轨，再检查一遍机舱，二轨，启动空调冰机及其他辅助设备。 二轨：老轨，空调冰机已起动。 四轨：机舱一切正常。 老轨：检查发电机为什么会跳电。 四轨：老轨，发电机停车前，过来一个发电机滑油低压报警。我刚确认警报，还没来的及去看，发电机就停了。 老轨：三轨，你们检查一下发电机机械故障，电机员检查电器 三轨：好的。 三轨：老轨，发现有一根油压检测器油管磨损导致漏油，安保系统动作导致发电机停车。 老轨：知道了，把油管换了。 三轨：好的。 三轨：四轨，你去找工具，我去找油管。 三轨：老轨，油管已换好。 老轨：重新启动试验1号发电机。 三轨：好的。
蒲城东站站场路基施工资源配置计划 1.工程施工资源配置 在工程施工过程中，不仅需要合理安排施工进度计划，而且要考虑施工资源的用量及获取能力，以及它们与施工进度和工程成本的关系。事实上，工程资源需要数量是有限制的，不同工序对同一种资源具有竞争性，如果不能得到充分的资源，某些工程进度计划就不能按时完成，影响工程完工时间；另一方面，某些施工资源具有可替代性，使用不同资源方案的工程成本不同，需要做分析和比较。因此合理安排施工资源配置计划，落实资源类型和来源渠道、需要时间及使用方法，才能达到满足施工进度要求和降低成本的目标。 2.工程施工资源配置编制方法 根据设计文件、施工方案工程合同、技术措施等计算或套用定额，确定各分部分项工程量。 套用相关资源消耗定额，并结合工程特点，求得各分部、分项工程各类资源的需要量。 根据已确定的施工进度计划，分解各个时段内的各种资源消耗量。汇总各个时段内各种不同资源的需要量，形成各类资源总需求量，并以资源曲线或资源计划的表格形式表达。 3施工资源计划的编制依据和程序 中铁第一勘察设计院集团有限公司的蒲城东车站站场设计图，
DK719+070～DK721+500段蒲成东车站平面布置图，蒲成东车站横断面图纸，蒲成东车站土石方诸表及相关设计文件，图号分别为：包西大张施咨站24-1，包西大张施咨站24-2-1～13； 单位签定的工程施工承包合同、招标文件、投标书及施工合同规定的工期，开工日期与建设竣工日期； 主要分部工程的施工方案，包括施工程序、施工段划分、施工流程、施工顺序、施工方法、技术组织措施、施工进度计划、施工定额。中铁第一勘察设计院集团有限公司出具的蒲城东站车站站场地质勘察报告； 我单位对蒲城东站车站站场区管段内沿线踏勘收集的有关水文、地形、地貌、地质、气候气象、地材来源、民风民俗等环境方面的调查资料； 我单位近几年来积累的对已施工过同类工程在施工技术、施工进度、经济指标等方面的管理经验。 4 工程量统计 根据进度计划可知，本工程分为四段进行施工，分别是DK719+070~DK719+660，DK719+660~DK720+187，DK720+187~DK720+877，DK720+877~DK721+500。 按照图纸要求，对于每段工程量，需用平均面积法进行计算。根据图纸及给出的土石方数量计算表计算：
项目经理进行项目管理的第一项工作就是要制定项目计划书。制定计划书的过程就是确认项目目标和范围、理清项目资源、思考项目任务和实现方法、解决在实施过程中就质量、时间、成本、风险等重要项目因素的管理与控制，及确定项目交付成果的过程。这个编写过程是一种富有理性和逻辑的脑风暴活动。项目经理必须把项目所涉及的各个方面全方位地细致地考虑周全，才能保证项目目标的顺利达成。 所谓项目，其实就是用一定的人、财、物，在一定的时间里完成一定的任务。所以，尽管项目计划书包含的内容看起来纷繁复杂，表现形式也五花八门，但无论什么样的项目计划书，能够清楚地解决五个方面的问题，就是完整的计划书： What，即项目的目标和范围。也就是要明确项目的工作范围、项目的目标、客户的具体要求或者公司预期的要求。根据项目目标，具体要做的工作是什么，主要工作是什么，主要任务下面的细枝末节是什么。 When，即项目的时间周期。也就是明确项目的时间，制订关键时间点及里程碑，什么任务要在什么时间完成，同一时间里有什么并行任务，任务的时间关联性。 Who，即项目相关人员。项目的客户是谁，项目的成员由谁组成，如何建立项目团队并和组员同心协力地有效工作。 Way，即项目的实现方法。用什么样的方法来达成项目目标。如
何合理地利用项目资源（人、财、物），如何把任务分解并分配到合适的人员手中，如何规避风险，如何控制质量、时间、及成本，如何与客户沟通，是否需要外部采购或外包等等。 How much，即项目成本计划。花多少钱完成这项任务，如何花，如何节省费用？ 能够细致地回答上面五个方面的问题了，项目计划书的基本内容也就有了。但真正编写计划书时，一定要针对具体的项目按照如下四个原则来制定相应的具有实际意义的计划书： A．全面性。任何计划书首先要把项目涉及的各个方面全部考虑在内，然后再逐一分析筛选。不能因为项目的大小、时间长短或重要程度就轻易变更项目计划书的考虑因素。一些不注意的小疏漏可能会酿成大错误，付出不应有的代价。这也是项目风险控制的一个切入点，一项不容忽视的工作内容。 B.合理性。项目的计划安排要有合理性。项目计划的合理性建立在对项目任务的理性思考和现实认知上。比如，对任务要了解其工作量、难度及时间要求，有些子项目上时间关联性很强，不能并行；有些任务可以并行安排从而节省时间；对项目成员要知人善任。 C．针对性。项目不同，所达成的目标、实现的方法、所组成的人员等等都会不同。即便同样的工艺包的应用项目，因为场地的不同，面对的客户不同，实施的时间不同，也应根据该项目的特点，制定不同的项目计划。 D.简洁性。项目计划书是为了顺利完成项目目标而编写的。采