摘要
竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。快餐行业尤其如此，我国的快餐业起步较晚，但经过多年的发展，中国快餐业快速增长，市场份额不断扩大，快餐也渐渐成为中国人饮食的重要部分。2009年中国餐饮市场运行基本平稳，餐饮业继续成长壮大，连续18年保持两位数的高速增长。全年餐饮业零售额达到15404亿元，同比增长24.7%，比上年增幅高出5.3个百分点，占社会消费品零售总额的14.2%，餐饮消费拉动社会消费品零售总额增长3.4个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.8%，继续成为拉动经济增长的重要力量。K快餐隶属于世界上最大的餐饮集团，兼职员工是其员工组成的重要部分。本文主要从三个大方面来分析K快餐兼职员工的薪酬激励模式。首先对薪酬和激励的理论概念进行阐述；其次从快餐业行业背景、人力资源、薪酬结构几个方面对K快餐进行分析；第三大部分是对K快餐薪酬激励模式优缺点进行全面的分析。第四各部分是根据前三部分的综合分析在现有的薪酬激励模式基础上增加的一些薪酬激励计划，使这一套薪酬制度发挥出更好的激励效果。
关键词：薪酬；激励；快餐
Abstract
With the developing of globalism economic, competition is the most marked character of the time. Especially in the industry of fast-food. Compared with the international fast-food industry, fast-food in our country is young. But the rate of the developing of fast-food is so quick. More and more Chinese had accept fast food. And fast-food have become an important part of Chinese diet.
In lately 18 years ,the developing of fast-food industry is fast. The increase is more then 20point a year.
K is a filiale of the most famous restaurant in the world. Pluralists is the biggest part of the employees. This paper will discuss the promote of pluralists with salary. The first part introduce theoretic of salary and promote. And then I analysis the advantage and disadvantage of the salary promoting in existence. The last part is the creative of the salary and promoting.
Key words: salary；prompt；fast-food
序言 (1)
一．理论综述 (3)
1. 薪酬理论 (3)
2. 激励理论 (4)
二．公司现状 (8)
1.公司概况及人力资源现状 (8)
2.薪酬模式现状 (10)
三．目前薪酬激励模式分析 (11)
1.现有薪酬激励模式优点 (11)
2.现有薪酬激励模式弊端 (12)
四．薪酬激励模式设计 (12)
1. 根据员工级别不同设计绩效奖金 (13)
2. 长期奖金计划 (14)
3. 物质激励与非物质激励相结合 (14)
五．结束语 (15)
参考文献 (16)
1.研究背景
竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，企业的竟争核心是人才的竞争，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进就更要重视企业的人力资源。人才的选用育留就格外的重要。
快餐行业尤其如此，这也是由快餐行业的特殊性者决定的。我国的快餐业起步较晚，当西方的快餐业已经遍地开花的时候，1987年以美国某一著名品牌快餐连锁店进入北京市场为契机，才揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，中国快餐业快速增长，市场份额不断扩大。
在中投顾问发布的一些资料中了解到:2008年，中国餐饮业发展迈上新台阶，全年零售额达到12352亿元，比上年约增加2006.5亿元，同比增长19.4%，比上年同期增幅高出3个百分点，占社会消费品零售总额的13.8%，拉动社会消费品零售总额增长2.6个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.6%。2009年中国餐饮市场运行基本平稳，餐饮业继续成长壮大，连续18年保持两位数的高速增长。全年餐饮业零售额达到15404亿元，同比增长24.7%，比上年增幅高出5.3个百分点，占社会消费品零售总额的14.2%，餐饮消费拉动社会消费品零售总额增长3.4个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.8%，继续成为拉动经济增长的重要力量。
快餐业的发展给我国经济带来了许多可喜的增长，中国这个肥沃的市场里快餐品牌日益增多，国外的国内的，欧洲的亚洲的，许许多多的快餐品牌丰富了大众的选择，快餐也渐渐成为中国人饮食的重要部分。但同样是在一个大背景下发展，但是我们的一些民族连锁快餐企业发展却远远不如一些洋快餐的发展，有很多本土的快餐品牌甚至当你还没来得及去尝试就已经关门倒闭。
我所分析的K快餐就是一家知名的外资快餐连锁店。K快餐兼职员工的低薪酬从他进入中国那天起就备受争议，但是K快餐就是以这样备受争议的低成本维持了他的高业绩，这篇文章就是对K餐饮薪酬激励模式进行初步的探究。由于K快餐根据地域消费水平的不同所以每座城市的兼职人员的薪酬水平都有所不同，同一座城市每家K快餐店兼职人员的薪酬水平是相同的，所以本文研究的只针对沈阳
地区的K快餐店。
2.研究目的与意义
K快餐店能够引领中国乃至国际快餐业的步伐与它强大的人力资源是密不可分的，在K快餐店的每家餐厅，兼职员工占50%以上，所以兼职员工给K带来的利润是十分可观的。据调查K快餐店兼职员工的薪酬结构特点鲜明，我研究的目的也是粗浅的探究K快餐低成本的薪酬制度带来的巨大的激励效果。
在案例分析的过程中我发现虽然K公司在快餐界是佼佼者但是薪酬制度也不是十全十美的，目的通过对其薪酬结构的分析，总结出其能够激励员工的原因，发现其不足。
本文研究的意义在于，如果我们的民族快餐企业在人力资源或是薪酬制度方面借鉴K快餐优秀的方面，通过K快餐的薪酬结果对本企业的薪酬结构加以调整，扬长避短，必将做出引领世界快餐业乃至餐饮业步伐的中国品牌。
研究方法
本文主要从三个大方面来分析K快餐的薪酬激励模式。针对K快餐各个方面资料的调查主要是通过访谈法实现的。首先对薪酬和激励的理论概念进行阐述；其次从快餐业行业背景、人力资源、薪酬结构几个方面对K快餐进行分析；第三大部分是对K快餐薪酬激励模式优缺点进行全面的分析。第四各部分是根据前三部分的综合分析在现有的薪酬激励模式基础上增加的一些薪酬激励计划，使这一套薪酬制度发挥出更好的激励效果。
K快餐公司兼职员工薪酬激励模式初探
一．理论综述
1.薪酬理论
薪酬是指企业对员工所做贡献：业绩、努力、时间、学识、技能、经验及创造所付给的报酬。薪酬具有保障员工基本生活，激励员工工作积极性，调节企业资源配置的基本功能。
根据企业薪酬结构和薪酬体系的不同，薪酬在企业管理中的导向功能体现在5个方面：职位导向、技能导向、绩效导向、市场导向和年功导向。
绩效工资，又可以成为绩效薪酬，是指与企业效益情况和员工本人业绩挂钩的工资收入部分，是在企业完成各项生产经营指标、取得经济效益条件下根据员工的岗位贡献和工作绩效考核结果向员工核发的劳动报酬。
绩效工资有明确的导向性，可以有效的激励员工并且节省企业运营成本。
薪酬结构类型基本特点优点缺点
工作导向型员工的薪酬主要依据
其所承担的职务或岗
位的重要程度、任职
要求高低劳动环境对
员工影响来确定激发员工热情和责任
心
无法反应同一岗位因
为员工技术、能力不
同而引起的贡献的差
别
技能导向型员工的薪酬主要依据
员工所具备的潜力与
工作能力来确定利于激励员工提高技
术和能力
忽略了工作绩效及能
力的实际发挥程度，
企业薪酬成本高
绩效导向型员工的薪酬主要依据
近期劳动技绩效决定激励效果好重眼前利益容易忽视
长期发展；重视个人
绩效，容易忽视团队
合作
市场导向型参照地区及行业薪酬
水平制定本企业薪酬能够吸引人才不易实现内部公平；
要求企业有良好的发
展，否则难以支付与
市场接轨的薪酬水
平。
2.激励理论
一般来说，激励,就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。
日本学者中松义郎在其著作《人际关系方程式》一书中提出的关系式，能够很直观和清晰地表述激励过程中个人行为与组织目标之间的基本关系：
Fmax 表示一个人潜在的最大能力；F 表示一个人实际发挥的能力；a 表示个人目标与组织目标的一致性(夹角):则三者之间的关系可表达为:
F=Fmax*Cosa (0° 从上图可以看出，a=0°,Cosa =1时，也就是当个人努力方向与组织目标完全一致时F=Fmax ，个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达到最大。可见，激励的实质，就是通过设计实施一些措施方法，以使个人目标与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神动力，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。 ①需求层次理论 这是美国著名心理学家马斯洛提出的需要层次理论。它的核心是将人类的多种需要划分为五个层次结构，即生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和最高层次的自我实现需要。五种需要之间由低级向高级呈递升规律，人的需要存在个体差异性，需求主导人的行为。按照需求层次论，对某人进行激励时，必须先了解此人目前所处的需要层次，先满足其基本需要，然后向更高层次需要发展，只有在低层次需要得到满足后才会考虑更高层次的需要。 ②双因素理论 该理论是由美国科学家赫兹伯格在二十世纪中期，通过对一些企业中的工程师和会计师进行工作满意度调查的基础上提出的激励理论，双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为:保健因素和激励因素。 保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、福利状况工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理好这种可预防的因素和消除这种不满。但这些因素不能起到激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。 激励因素是能够使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容： 工作的挑战性。 工作上的成就感。 由于良好的工作成绩而得到的奖励。 对未来发展的期望，良好的晋升空间。 职务上的责任感等。 双因素理论告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。但是由于赫兹伯格调查的主要是工程师和会计师，所以在一定程度上取样的数量和对象缺乏代表性。赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 ③期望理论 美国管理学家弗鲁姆的期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会受到激励去做某些事情以达到这个目标。 给理论认为激励是三个方面的结果，即期望，手段和效价。期望是员工对自己完成工作能力的估计，手段是指工作绩效会被组织奖励，效价是员工根据组织对满意的工作所给予报酬的评价。 这个公式实际上表明了在进行激励时要使员工清楚他们的努力能够影响绩效，更让人努力与绩效奖励挂钩，奖励又要和个人的期望联系起来。 ④公平理论 公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响员工今后的工作积极性。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。 ⑤ERG理论 美国心理学家阿尔德弗在进行了大量试验性研究的基础上形成了ERG理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，生存需要(Existence)、交往需要 (Relatedness)、和成长发展需要(Growth)。 生存需要类似于需要层次论中的生理需要和某些安全的需要，它包括多种形式的生理和物质需求，如饥饿和住处。在组织环境中，工资、津贴和物质工作条件等方面的需要也包括在内。 交往需要类似于需要层次论中的社交和尊重需要，它包括所有在工作场所中与他人之间的人际关系，个人的这种需要在与别人分李和交流感情的过程中得到满足。 成长发展需要类似于需要层次论中某些自尊需要和自我实现的需要，它包括个人在工作中创造性的努力或个人成长的努力，成长需要的满足产生于个人所从事的工作，该工作不仅需要个人发挥才能，还需要培养新的才能。 ERG理论的主要观点为：各个层次的需要得到的满足越少，人们则更渴望这种需要，比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望提高工资；低层次的需要得到较多满足时，对越高层次需要的渴望越强烈，比如，员工的生存需要越是得到了满足，对人际关系和工作成就的需要就越强；较高层次需要如果得到的满足少，则转而对较低层需要的渴求更多，比如，成长的需要得到的满足越少，人际关系的需求渴望也越大。 许多企业都愿意采用绩效奖励计划，因为大多数企业认为将绩效与薪酬联系起来的做法非常有助于提高员工为实现公司战略目标而努力，激励理论也为绩效奖励的思想提供了坚实的理论基础。 马斯洛的需求层次论对绩效工资设计的启示是，首先，基本工资必须足够高，满足个体基本生活的需要；其次，如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则不能激励员工；最后，分享成功的计划因其有助于满足高层次员工的需要因而可能具有激励作用。 同时，赫茨伯格的双因素理论同样认为基本的工资水平是很重要的，而且必须满足在绩效工资作为激励因素发挥作用之前的最低需要。成功分享计划具有激励作用，但是有风险的计划将不具有激励作用。 二．公司现状 1.公司概况及人力资源现状 K快餐隶属于某家大型的餐饮集团。该餐饮集团是世界上最大的餐饮集团， 在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁餐厅和84万名员工。旗下拥有K快餐等近十家世界知名餐饮品牌，分别在炸鸡、比萨饼、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 1987年11月K快餐在中国的第一家餐厅在北京正式开业，从而开始了其在这个拥有世界最多人口国家的发展史。以此为起点，K快餐开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。目前，K快餐在中国的店铺数已超过2500家。 K快餐在中国市场的成功与其成功的经营战略与人力资源战略是不可分割的。首先在进入中国时机把握得当，K快餐的全球化战略使其在世界范围内扩张，同时，中国的对外开放使其有机会进入中国市场。其次，K在选址方面有敏锐的眼光，所有的K快餐均选择在繁华地段。第三点，注重品牌的打造，所有的K 快餐店在装修时第一个装修好的必定是其惹人眼球的招牌，所有的K快餐在装潢、员工服装方面都是一个体系，在人们心目中留下了特定的印象。最后，在K 快餐在中国发展成熟期制定了中西结合的战略，改良了食品种类，使其更适合中国人的口味。 K快餐的每一家餐厅都会有店长，管理组，服务组三个基本的构成。 兼职员工包含在服务组的范围内，K快餐的兼职员工人力资源构成如下： 2. 薪酬模式现状 K 快餐兼职员工薪酬表 福利：节假日（由于是对于兼职员工所以不包含周六周日）基本小时工资3倍；早晨7：00以前以及晚间22：30以后基本工资1.5倍；月工时超过180小 时后基本工资1.5倍；工作一年以上每年免费体检；每月一次的员工大会提供免费早餐；每年店庆组织活动或聚餐。 其他方面： 前台员工在销售餐点时，每销售出足够数量的促销产品可以得到奖品一份。 每个月评选出2名优秀员工（以完成促销产品数量及平时表现为评价标准），每人可以得到100元人民币的餐劵。 每个月餐厅会制定不同的绩效目标（针对前台员工销售餐点方面）、安全生产目标（给厨房员工设计的目标）、卫生目标（主要是对大厅员工设计的关于用餐环境保持维护的目标），员工在完成了这些目标或者完成了与目标相关的任务时可以得到一个标志，在集齐一定数量的标志后，可以换精美的礼品。 三．目前薪酬激励模式分析 1.现有薪酬激励模式优点 ⑴K快餐根据职位的不同设计了多层次的薪酬结构，可以激励员工为了升职从而努力工作。 目前，K快餐是以工作为导向的薪酬结构类型。在K快餐从一名普通兼职员工开始就有着一段属于兼职员工的职业生涯规划，比如从普通兼职员工晋升为星级训练员的要求为：平均月工时能够达到一定的标准；平时出色的完成工作；在星级考试中达到九十五分。只要满足这三个条件就可以成功的从普通兼职员工晋升为星级训练员。星级训练员在达到另一些标准后就可以晋升为全星级训练员。 在K快餐打工的兼职员工每晋升一个级别小时工资也有相应的上涨。对于一些收入较低的员工来说可以激励他们为了更高的收入而努力工作；对于一些在K 做兼职的学生来说很大一部分是以锻炼为目的而打工的，所以多层次的职位薪酬结构可以满足他们自我实现的需要，从而努力工作。 ⑵计时工资可以激励员工积极工作。 计时工资便于计算，员工想要增加收入直接的办法就是多上班以增加工时。同时，计时薪酬制度使员工对自己的收入构成清楚明了，可以专心为提高产品质量而努力。 在K餐厅，开店和打烊都是清晨和深夜，为了激励员工积极的在这些不便利的时间上班餐厅将开店和打烊工作时间的小时工资设计为1.5倍。这样，有效地 吸引员工在这些时段上班。 2.现有薪酬激励模式弊端 ⑴缺少绩效工资。 根据亚当斯公平理论的基本观点:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行各方面比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。 在K快餐兼职员工没有绩效奖金，也就是说，同一级别的员工在一小时内，甲十分努力，乙却总是偷懒，可是他们得到的报酬是一样的。这在一定程度上会使甲感到不公平，从而影响其工作积极性。 ⑵西方节日工作繁忙但薪酬标准却与平日一样，员工积极性降低。 K快餐按照国家规定在法定及假日里，兼职员工的小时工资三倍。所以每当中秋节，劳动节这些法定休息日员工上班的积极性仍然很高。可是每逢圣诞节，平安夜，情人节这些西方节日，上班的员工却是怨声载道。我在访谈时了解到，每当这些西方节日，餐厅的客流量是平时的3到5倍，点餐的队伍都排到了大门口，员工们甚至连喝水的时间都没有。可是这么繁忙的日子兼职员工的小时工资并不加倍，也没有任何奖金或者补贴，多以没有人愿意在这些节日上班。餐厅管理者在制定班表时，如果遇到了这些节日想安排某个人上班甚至要和员工沟通好多次，求着人家答应在那天上班，这种情况既给餐厅管理人员增加了管理的难度，又打消员工的积极性。 四．薪酬激励模式设计 本次针对K快餐兼职员工的激励薪酬模式设计的核心原则：一是改善薪酬福利制度使其具有激励功能。二是借鉴国外的员工利润分享计划。 1.根据员工级别不同设计绩效奖金 激励的目的是提高员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。影响企业员工积极性的因素很多，比如工作内容、人际关系、薪酬福利和工作环境等。同时对于不同的员工这些因素产生的影响也是不同的，这就要由员工自身的素质决定，主要包括年龄、教育背景等很多方面。 绩效奖金对员工的激励效果是显而易见的。当员工的努力得到了公平的评价和相应的报酬时，员工的公平感和成就感的心理需求就会得到满足，可以强化员工的努力行为，使企业和员工得到双赢。对K餐厅兼职员工的绩效奖金设计因考虑到以下几方面：首先，K快餐的兼职员工绝大多数都是在读的大学生甚至研究生，受过良好的教育，他们在K餐厅打工的主要目的是为了锻炼，所以他们更注重自我价值的实现。其次，这些兼职员工也是年轻人居多，工作的新鲜感对他们的激励效果也十分明显。再次，K餐厅不同的岗位工作绩效的衡量标准不同，所以，再设计绩效奖金时要充分考虑不同岗位绩效指标的可量化程度。 基于以上三点，K快餐兼职员工绩效奖金结构如下： 星级训练员①销售一定数量 促销餐点。 ②完成培训前台 新员工任务。①同上 ②完成培训厨房 新员工任务。 ①同上 ②完成培训大厅 新员工任务。 ①本次工时的小 时工资增加一定 数额。 全星级训练员①销售一定数量 促销餐点。②完 成培训前台星级 训练员。①同上 ②完成培训厨房 新星级训练员任 务。 ①同一般员工绩 效标准。②完 成培训大厅星级 训练员任务。 ①本次工时的小 时工资增加一定 数额。 在圣诞节、情人节这些西方节日，给予上班的兼职员工一定的奖金，比如小时工资1.5倍。使员工的努力得到相应的回报，不仅可以使员工在这些繁忙的工作日积极上班，而且可以使员工更认同企业的文化和价值观，将绩效指标量化，让员工知道自己的努力能够影响绩效，从而使他们更加努力。 2. 长期奖金计划 长期奖金计划的目的在于激励员工努力实现季度或者年度目标。长期奖金可以将员工的薪酬与企业的长期目标联系起来，增强员工凝聚力和主人翁意识。 假如K 餐厅的平均季度营业额为260万元，如果达到280万或是更高的目标，那么餐厅可以让兼职员工根据超额完成任务的多少获得一部分作为奖金。通过参与企业中长期绩效目标计划，即使是很少的奖金也可以使员工产生很强的凝聚力和积极性，使员工对企业归属感、认同感都大幅提高，从而可以进一步满足自我实现和尊重的需要。 在我国的企业中，职工通过“职工代表大会”参与企业决策，但 “职工代表大会”大多数时候只是一种形式，起不到应有的激励作用。对于K 快餐来说，每个餐厅职工数量一般在30人左右，这种长期的利润分享计划比较容易实行，但要想成功的实行需要管理者与员工积极的沟通交流，提高员工的认同度，激励的效果才能最大化。 3. 物质激励与非物质激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。但是，金钱不是万能的，一味的使用物质激励也不能达到理想的激励效果。所以，在实行前面阐述的几种物质激励的办法同时，也应注重非物质激励的方面。 提高了积极性，凝聚力， 认同感， 满意度。 目前比较流行的非物质激励方法是荣誉激励法。这是一种通过满足员工尊重和自我实现来达到激励效果的方法，很多企业都在施行并且十分有效。IBM公司就有一个“百分百俱乐部”，当公司的员工完成他的年度绩效目标时就有资格被批准成为“百分百俱乐部”的成员，这名员工的家人就会被邀请参加隆重的聚会。IBM的员工都以获得“百分百俱乐部”的会员资格作为奋斗目标，以获得那种尊重和自我实现的荣誉感，这一措施获得了很好的激励效果。 对于K快餐店可以制定几家连锁店之间的比赛，比赛内容就是日常的工作，冠军可以享受与K快餐高层聚会。这样员工会为了自我实现的需要来做好日常工作以便在比赛中获得好成绩，这样就达到了非物质激励的目的。通过一系列的措施将兼职员工的薪酬制度由职位导向逐渐转换为职位导向与绩效导向相结合的薪酬类型。 事实上激励的方式多种多样，重要的是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。五．结束语 本篇论文能够顺利完成首先要感谢老师给予的悉心指导。这篇毕业论文是通过我在K快餐兼职时调查了解的一些资料，加以分析整理最终得到这篇论文。在这个过程中，我深入的了解了薪酬与激励，经学习的理论知识与实践结合，是我对激励薪酬有了比较深入的了解，在一定程度上提高了我的专业水平。也许文章分析的不够全面，文字也会有些生涩，所以我会继续学习不断提高。最后感谢大学期间母校对我的培养，感谢各位老师对我的教导。 参考文献 [1]梁敏. 国有外贸中小企业薪酬激励研究.工商管理，2005,(5). 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