迪士尼主题公园的战略分析
学校：上海交通大学
学院：管理学院
专业：会计硕士（MPACC）
作者：罗成高
学号：1131202028
班级：Z1312021
日期：2014年6月27日
目录
一、迪士尼集团的全景介绍 (3)
二、迪士尼关键战略四要素........................................................................... (3)
2.1）业务组合 (3)
2.2）资源配置 (4)
2.3）竞争优势 (4)
2.4）协同优势 (5)
三、主题公园产业环境分析 (5)
3.1）产业竞争强度分析 (6)
3.2）退出障碍和转移成本 (7)
3.3) 产业供应方 (8)
3.4) 买方 (8)
3.5) 潜在进入者 (9)
3.6) 替代品 (10)
四、迪士尼SWOT分析……………………….…….……………………...........……………...… .10
五、迪士尼业务组合分析 (11)
六、迪士尼的战略选择分析 (14)
6.1) 迪士尼公司层战略-集中化战略 (15)
6.2) 迪士尼业务层战略-差别化战略 (17)
6.3) 迪斯尼职能层战略分析 (19)
七、迪斯尼战略风险分析 (21)
八、总结 (22)
迪斯尼主题公园的战略分析
[摘要]
迪斯尼是世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，如米老鼠，唐老鸭等等。迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，1955年推出了世界上第一个现代意义上的主题公园。正如迪士尼的创始人华特·迪士尼（Walter Elias Disney）所说：“一切源一只老鼠”，正是天才画家笔下那只可爱的老鼠成就了今天的欢乐英雄——迪士尼乐园。迪士尼乐园是创造梦想和实现梦想的地方，梦想来自于迪士尼人的锐意进取和不断创意。自从1955年第一座迪士尼乐园在美国洛杉矶建成后，经过半个世纪的风风雨雨，如今的迪士尼帝国在全球已经拥有了五座迪士尼乐园。它们分布在美国的洛杉矶和奥兰多，法国的巴黎，日本的东京以及中国的香港。宛如五朵争奇斗艳的鲜花，在世界的一角竞相绽放。本文就迪士尼乐园的发展作出了一定的分析。
[关键词] 迪士尼；SWOT分析；战略分析
一、迪士尼集团的全景介绍
迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
1995年，美国动画片沃尔特迪士尼在加利福尼亚创办了第一座现代化的游乐园，取名迪士尼乐园。这不仅是第一个迪士尼乐园，同时也是世界上第一个现代意义上的主题公园。此后，在美国和海外又陆续开了5家，分布在4个国家和地区的迪士尼主题公园。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。迪士尼公司就是以强有力的企业文化塑造了有活力的团队，迪士尼的企业文化包括企业使命、愿景、核心价值观三部分。
1.1、迪士尼的企业愿景
英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有
效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。
1.2、迪士尼的企业使命
英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。
1.3、迪斯尼的核心价值观
迪斯尼的企业使命是：使人们过得快活。针对这个使命，迪士尼以提供最好的服务为核心价值观，从服务上树立企业的管理标准。
标准一：座右铭：所有来访者都是我们的客人
标准二：服务四要素：安全性、礼貌性、表演性、效率性
标准三：员工四要素：殷勤有礼、善于沟通、能力胜任、反应敏捷
标准四：迪士尼员工基本守则15条
二、迪斯尼关键战略四要素
2.1、业务组合
?媒体网络。迪斯尼公司运营的ABC电视网拥有226家主要的附属电视台，覆
盖了全美25%的地区。主要收入为商业广告世界。
?影视娱乐。生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧，发行业
务，以及其他厂商影视片的销售和推广。
?主题乐园和游乐场。全球化的营销手段带来了巨额的回报。其中主题乐园中，
有包括故事制作，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品五个基本产品。
?品牌产品。世界范围内的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许
可品牌形象包括玩具、礼品、家具和文具等等，从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。公司还以“迪斯尼专卖店”的形式向市场直接推出相关产品。
2.2、资源配置
资源配置关系到业务组合中各业务发展之间的相互关系,例如有些业务发展所需的资源有另一些业务提供。核心能力突出的企业，在战略设计中会特别关注将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中。
迪斯尼正是如此，迪斯尼以发展影视娱乐为基础，大力扩展其它业务，例如开发品牌产品，发展主题公园，而现在，主题乐园已成为迪斯尼王国的主要收入来源（占年收入的70%），逐步演变成其核心业务。
2.3、竞争优势
竞争战略的核心就是企业运用自身的竞争优势来利用环境机会，以相对竞争于竞争对手更高的价值实现战略目标。迪斯尼注重成本，但这里的成本并不是指只提供远在建设和服务过程中耗费多少成本，而是指游客为购买景区产品愿意付出的成本。游客付出的成本主要基于游客对主题公园的认知，表现为游客认知价值。迪斯尼通过对其影视作品的大力宣传，加强了游客对景区的理解，提高游客对景区的认知价值，减少游客入景区的总成本，降低游客入景区的障碍，使游客在消费成本降低的同时获得更大的让渡价值。迪斯尼将品牌定位在“情感诉求”上，将园区设备资源与情感利益相结合，形成其独特竞争优势，而不是只注重园区设备的娱乐作用，
这种差异化服务
．．．．．使游客能感觉到最大限度的快乐，舒适与方便——这是它相对于其他竞争对手而言最明显的竞争优势。
2.4、协同优势
战略的协同优势是指通过一定的途径，有效的组合运用企业能力和优势，实现
更大的价值。
迪斯尼（Disney）在20世纪90年代中期，迪斯尼收购ABC Television时也是想寻求这种“协同增值效应”。迪斯尼收购ABC Television是想利用ABC Television来促销它的娱乐业务，迪斯尼不但能用ABC Television作为媒介来播放迪斯尼的电影和电视节目，而且还可以用ABC Television对迪斯尼的主题公园、商店、电影，其它产品做广告，大大增加了公司的价值。
三、主题公园产业环境分析
3.1)产业竞争强度分析
行业特点※：主题公园是一种人造旅游资源，他着重于特别的构思围绕一个或多个主题创造一系列有特别的环境和气氛的项目以吸引旅游者。从而区别于其他一般旅游景区和游乐场给游客带来独特的游乐体验。
现有企业竞争数量和力量分析※：迪斯尼，以其盈利水平，发展规模是其他主题乐园所望尘莫及的，尤其是其深入人心的卡通形象和良好的服务已成为其全球游客向往的主题公园典范，从国内来看，共有将近2500个主题公园，
1500亿元投资。其中70％处亏损，20％持平，只有10％盈利。1989年深圳锦绣中华标志着中国现代意义上的主题公园出现了。这一项目取得了巨大成功后，各类主题公园如雨后春笋般大量涌现，短短七八年时间就超过了500家，随即又以同样的速度纷纷倒闭。
成本优势※低成本是取得竞争优势重中之重的因素，是获得超强持续获利能力的基础。以环球嘉年华为例，场地方面，嘉年华都是向举办城市的政府租借的，经营场所可以在全球范围内选择。它以巡回的方式到人脉旺盛、消费水平高的国际化大都市运营，使得设备一年四季都能得到充分利用，制造了持续的旺季，从而避免了固定游乐场所淡季里设施空置、维护成本高、投入大产出少、资源浪费严重等。但对迪斯尼来说，成本却是一个很大的不利因素，不仅是很多贵重的游乐设施，还包括巨额的管理费用。
产品差异※主题公园是一种具有特殊旅游活动规律的旅游景区。主题公园内景点的布局，娱乐活动的组织，游览线路的设计，接待服务的方式等都具有与原赋旅游景区不同的特性。游客选择主题公园更关注主题公园的品质和服务，特别是主题公园提供给游客意料之外的服务和体验。
3.2）退出障碍和转移成本经济障碍
主题公园的资产的专业性较强，成本转移较困难，一旦企业要退出市场，就面临较高的退出障碍和退出成本，使这个成熟产业中的企业处于对峙的状态，因而竞争强度较高。
发展趋势※自诞生之日起就发展迅速，1900年世界上大型主题公园就已有200多家，吸引3亿游客，营业额达70亿美元，到2000年其数量又增加至少50%，接待游客55000万人次，收入达138亿美元。借助一个鲜明的主题为游客创造独特的价值体验。可以预言主题公园将以其独具的文化内涵，创新要求，娱乐本质在未来得到长远的发展
主要竞争对手※主题公园的竞争者不仅包括同行各类主题公园、还有自然、历史人文旅游景点、商业购物和其他休闲娱乐场所等。主题公园利用自身优势提高核心竞争力，从而抵御风险。
3.3）产业供应方
在近二十年中,中国游艺机和游乐设施的设计、制造业有了很大发展,游乐设备制造工艺开始接近国外供应商的水平,现在一般国外通用的大型游艺机,国内都可以制造,质量也逐步提高。据不完全统计,我国已能生产100多个品种的游乐设施,被游乐界称为“游艺机之王”的翻滚过山车,已于1997年制造成功,运行良好,基本接近国外同类产品的质量。据统计,如今全国具有一定规模的游乐园和各种主题乐园共有200多处,达到了美国在几十年间建设的游乐园数量的总和。每年约有3亿人次游玩各类游艺设施,仅按人均消费10元计算,年营业收入达到30亿元。
供应商的供应能力不断增强,供应商的数量也不断增长,有利于主题公园的选择,在与供应商的谈判上处于有利的位置。
3.4）买方
对主题公园而言，买方即游客，主题公园开展以游客为核心的营销工作，经过旅游市场调研了解游客消费行为特征，把握游客需求发展趋势，从而以最有效的方式服务市场，最大限度满足客户需求。
游客细分为：散客，组织购买者，
．．．．．．．．．．．．．．散客旅游
．．．．．．．．．中间商以及其他重要购买群体。
者占主题公园游客数量的70%以上，是影响主题公园营销活动最基本最直接的因素，是主题公园最重要的游客市场，其特征是：需求面广且需求差异大；消费数量低但消费频率高；选择偏好流动性强；组织购买者是指组织成员集体出游的各种企业或团体，如一些政府部门为先进工作者提供奖励旅游，学校组织的学生春游。其特征是：出游次数少但规模较大，且为一次性出游者居多，方便主题公园的经营运作，相对减少运作成本；组织购买的需求弹性较小，对服务产品的价格敏感性不高；旅游中间商是主题公园和旅游者之间的中间环节，包括各种旅行社、旅游服务公司以票务服务公司等。他们的工作即是主题公园市场营销的延伸，也是旅客旅游服务体验的重要组成部分，对市场营销、品牌形象、游客体验有重要影响。
3.5）潜在进入者
进入壁垒：众所周知，主题公园尤其是较大型的主题公园通常是资金和高科技密集型的旅游吸引物，投资大，建造期长，一旦建成后难以改变用途，退出障碍和进入壁垒较大，因此想要维持竞争优势就必须不断产品创新保持其长期吸引力，吸引新顾客并保证回头客。因此，产品创新是主题公园的核心竞争力之一，迪斯尼正是通过与其他品牌实施战略外包保持其新鲜血液和品牌提升。
进入现状：近年来，全国各地投资兴建各类主题公园成风，然而回报率令人堪忧，从旅游景区来看，全国2500个主题公园套牢1500亿投资，七成主题公园亏损，二成持平，盈利只有10%左右约有2/3难以收回投资。
与产品时，其间的竞争属于品牌竞争类型。如深圳的世界之窗与广州的世界大观之间的竞争，就具有品牌竞争的属性。
2.行业竞争：将所有主题公园都广义地视作竞争者。例如深圳华侨城的四大主题公园就可以把他们之间的竞争以及同珠江三角地区的竞争视为行业间的竞争。
3.形式竞争：将所有旅游景区景点和其他旅游项目都视为竞争者。例如将风景旅
游区、度假旅游区、生态旅游点、温泉旅游项目等视为竞争者。
4.通常竞争：更广泛地将和主题公园具有同一目标市场的钱和时间的所有企业都
视为竞争者。例如，主题公园可以把一些大型购物场所、酒吧、KTV、书店等等视为竞争者。
3.6）替代品
主题公园的服务产品因其具有鲜明主题和特别的文化环境和氛围并不具有明显替代性的替代品。
迪斯尼，作为世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，通过媒体网络、影视娱乐、品
牌产品的多元化经营模式，几乎无法撼动其主题公园界龙头老大的地位。
四、ＳＷＯＴ分析
五、迪斯尼业务组合分析
主题公园是一种具有商业感召力的现代旅游目的地形态，主要是由故事制作，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品开发购买等五个与生俱来的最基本业务构成。
迪斯尼主题乐园也主要由故事，乘骑巡游，表演，相关产品购买四部分构成，迪斯尼乐园由讲述故事开始，让米老鼠，唐老鸭，白雪公主等卡通人物深入人心，接着在乐园中提供一系列有关这一主题的活动，如乘骑，表演，巡游等。另外，相关授权专卖店的开张也为迪斯尼带来丰厚利润。
奶牛业务：迪斯尼以动画起家。动画产业的主要利润来源是电视或电影的播映和之后的系列产品开发这两大板块。动画产业的链条模式基本包括这样一系列环节：影视动画片的创作生产——电视台和电影院的播出和放映——动漫图书出版发行——音像制品的发行——形成版权的授权代理——衍生产品开发和营销。在这些
环节中，动画片创作生产是龙头
．．，如果没有优秀的动画片及其成名的卡通明星，一切开发和经营都是一句空话。迪斯尼清楚地认识到这点，成功开发了米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润，以支持其他业务的发展，并且，迪斯尼的故事制作业务在全球市场上占有较高的市场份额，所以，可视故事制作为迪斯尼的奶牛业务。
明星业务：明星业务，即市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。明
星业务是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。主题公园内为游客提供的核心的各项游艺项目与服务，如:乘骑项目，巡游项目，表演项目等等，正是这些优质的服务，使迪斯尼长盛不衰，并且迪斯尼注重创新，不断推出新的游艺项目，满足消费者需求。
问号业务：问号业务是指市场发展率较高，有可能成为能为企业做出贡
献的业务。对迪斯尼来说，衍生产品开发购买即是其问号业务。虽然迪斯尼也大力推出了其衍生产品，如：动漫图书，音像制品出版发行，但在相关授权专卖店方面，其市场占有率不是很高，借助其成功的卡通人物塑造，在发展授权专卖店方面，若
能适当调整其价格，仍有很大的潜力。
跑狗业务：迪斯尼主题公园内存在这样一些业务：旅游者虽然了解却没
有兴趣或不愿花太多时间和精力去游玩，即他们对游客来说，为不渴求业务。如一些单纯观赏型的项目，它们在刚推出时，确实受到了欢迎，但当迪斯尼不断进行产品创新，推出更加刺激，新颖的项目后，这些纯观赏型项目便逐渐失去了游客。
为提供多样化服务的全球最好的主体公园。
主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。迪斯尼正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，使得游客的重游率比其他同类主题公园高很多。
并且，我认为迪斯尼在今后也应该大力发展其衍生产品。主题产品是主题公园产业的重要衍生物。主题公园发展商通过与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作而开发出来的拥有固定主题的系列产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰
等。主题产品有助于提高主题公园的重游率，并给发展商带来丰厚利润。主题产品开发有助于扩大主题公园市场影响、缓解主题公园投资风险的有效方法。正如迪斯尼已成功开发的米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业，为迪斯尼带来丰厚的利润。
六、迪斯尼的战略选择
6.1迪斯尼公司层战略-集中战略
据自己的情况迪士尼制定一系列战略，我们认为迪士尼现在仍然是发展型战略层战略。
I 集中战略
集中战略是最普遍的一种发展性公司战略类型。采取集中战略的企业，将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。运用集中战略除了可以增加现有市场对现有产品的需要量外，企业还可用其实现对新市场或新产品的开发，迪斯尼正是如此，如下图所示：
①市场开发战略 迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的。迪斯尼在国际市场上不断扩展业务，先后在本国佛罗里达州，洛杉矶开设主题公园，之后继续开拓国际市场，分别在东京，巴黎以及香港开设主题公园。由于主题公园在其本土的巨大成功，使其名声远扬海外，因此，在东京，巴黎，香港的迪斯尼主题公园也取得了较好的成绩。
②产品开发战略
产品开发战略是集中战略在产品上的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物，充分利用现有的声誉与商标，大力吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。
a) 、应用高科技成果,娱乐活动鼓励游客参与
应用电子高科技是近年主题公园发展的普遍趋势。梦幻现实(Virtual Reality)在欧美地区产生了重大影响,它是一种电子仿真技术。通过音像设备(顾客戴耳机、穿特制的服装、坐在视屏前的机动椅上) ,机动椅的运动及其他传感技术,模仿人们深海探险、丛林狩猎、都市观光的经历。许多人认为这种技术将对旅游业产生革命性影响。法国普瓦蒂埃的“看未来”游乐园、加拿大的“文明博物馆”都采用了 电子仿真技术,模仿大自然的各种现象,如狂风、暴雨、波涛、云雾、飞禽走兽等。 没有顾客参与的主题公园是没有生命的,主题公园的娱乐活动由原来的被动参观转为游客主动参与。一些以动物、植物为主题的公园纷纷引进儿童、成人能参与的娱乐设施与活动,如过山车、海盗船、水滑梯、拖曳跳伞、摩托艇,
亲子同乐的娱乐设
施呈增长趋势。
b)、通过滚动开发,延长生命周期
在主题公园发展过程中,长期困扰开发者的一个难题就是它极短的生命周期。许多主题公园都在经历了初期的短暂辉煌后迅速进入停滞期甚至转入衰退期。经过多年的探索,许多延长主题公园生命周期的新办法被提出,如选择可重复性的项目、增强选题的新颖性等。其中最有效的办法,就是通过滚动开发新项目和对现有项目的更新改造来带动客流的持续增长。许多主题公园都开始扩大投资,增加主题公园的项目并扩大规模,以提高其客源吸引半径,同时提高门票价格,从而增加营业收入。
II国际化战略
①国际市场战略
迪斯尼积极开拓海外市场，已在全球建立多个主题公园；国际市场战略要考虑不同地区市场发育的差别，确定市场扩展路径。不同地区对产品的要求有差异，在本土相继成功开设奥兰多迪斯尼乐园与加州迪斯尼园后，迪斯尼将眼光投向东京，建成占地200英亩的东京迪斯尼，建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。因此，迪斯尼决定继续将这种套路在欧洲实施，但是，这里，迪斯尼没有考虑到不同地区的差异，巴黎不是佛罗里达，欧洲与美国巨大的文化差异，使得迪斯尼兵败巴黎。许多巴黎知识阶层的人士将米老鼠与唐老鸭视为对欧洲文化的污染；另外，大量节俭的欧洲游客也是迪斯尼兵败的重要原因。迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，认为它的需求曲线是缺乏弹性的，游客不会太在意门票价格与服务价格，但是迪斯尼没有估计到欧洲游客的精明。由于价位太高，他们会缩短停留时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼产品。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入，利润的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。
因此，我认为迪斯尼在制定国际化战略时，应格外注意要对不同地区市场采取不同进入方式，经营方式，充分考虑文化，生活背景的差异性。
②国际产品战略
这主要体现在产品创新战略与产品扩张战略。
产品创新战略
．．．．．．：主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须保证公园产品常去常新，由此决定了公园产品创新的重要性。从最早的米老鼠，唐老鸭，到狮子王，再到怪物史瑞克，迪斯尼在电影方面的不断创新，引起其相关产品方面的不断创新，使迪斯尼获得稳定的消费群体。正是善于进行产品更新，不断开发新产品，为用户提供了独特的价值，迪斯尼的游客重游率比其他同类主题公园高很多。
产品扩张战略
．．．．．．：迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功；进而迪斯尼大力开发相关产品，例如主题玩具，主体服饰，主体卡通人物。另一方面，这也体现了迪斯尼的利润乘数模型。利润乘数模型以企业的关键资产为基础，在此基础上开发出多种获利的业务。迪斯尼以电影制作为基础，成功塑造主题公园，进而进入零售业，经营迪斯尼授权产品店，有效地利用公司无形资产，更有效地将各项业务结合起来，更大程度的提高整个系统的获利能力。III一体化战略
迪斯尼的一体化战略用的恰到好处。迪斯尼购买了ABC电视台，成为美国主要电视网和若干关键有线频道的所有者，获得更一步深入美国家庭的途径。迪斯尼制片厂制作的动画片和生活电视片在ABC台播出，可以获得更多的观众。这是迪斯尼公司典型的后向一体化战略的应用，根据市场内在化原理，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，经营中所受到的环境影响和风险就能相对减少。另外，我认为，这项纵向一体化战略实际上也起了横向一体化战略的作用，购买ABC电台，实际上也减少了迪斯尼的潜在对手，暂时减轻了竞争压力。
公司战略选择矩阵
为克服其该项劣势，迪斯尼一方面应自身进行成本控制，可实施后向一体化战略，正如购买ABC电台一样，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，降低成本与风险。另一方面，可以紧紧抓住创新机会，获取更多利润，从而抵消成本，实现利润最大化。而要做到这点，迪斯尼可以通过前向一体化战略利用自己的产出物实现，迪斯尼最大的资源就在于其成功的卡通人物设计，并将其成功的运用于主题体公园的实践中，之后迪斯尼大力发展其主题公园的衍生产品主体服饰，主题玩具，拓宽业务并取得利润，一定程度上弥补了其较高的经营成本。我认为，迪斯尼还应在衍生产品方面加大力度，目前这部分业务仍处于问号业务，应争取将其发展为明星业务。
②迪斯尼当初购买ABC电台出于降低风险与成本的考虑，今年两月六号有卖掉了ABC电台的广播业务，原因在于公司的核心目标在于创办流行节目，利用新技术及进行国际化扩展，而广播业务对此目标的作用并不大，对发展主题公园的帮助也不是很大。
③迪斯尼市场开发主要通过增加不同地区的市场数量这一途径实现的，而实现这一战略的前提是以其在已有市场上成功作保障的，迪斯尼通过在本土的成功经营（其中包括优质的服务与游艺项目的安全性），拥有了良好的商誉，这项重要的无形资产对其市场开发起了重要作用。产品开发战略是集中战略在产品上的扩展。迪斯尼通过成功的形象设计开发，并将其运用到主题公园的实践中，取得巨大成功，进而
迪斯尼大力开发相关产品。
④在高科技的支持下，新动力，新材料，新性能的机器产品形态将不断涌现，高度更高，坡度更大，速度更快，安全性更高的乘骑产品将更加丰富，甚至在一定尺度内将成为主流，在这样的情况下，信息时代的到来，可利用的新动力，新材料都将成为迪斯尼可利用的资源，利用这些资源，迪斯尼可以不断更新丰富游艺项目，吸引更多游客；其次，教育水平的逐年提高，为迪斯尼的发展提供了许多专业人士，制定正确的战略，这些也是其成功策划实施纵向一体化不可缺少的重要人力资源。
6.2迪斯尼业务层战略——差别化战略
采用差别化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。迪斯尼正式实行差别化战略的典型企业。
主题公园的价格体系一般分为两类：一类由门票价格和餐饮商业价格组成；另一类由门票价格，餐饮商业价格和服务价格等组成，迪斯尼采用第一类价格体系。而其中，门票收入是主题公园的主要收入，一般占40%左右。
对比各大主题公园的价格：
通过对比，可以发现，香港迪斯尼价格远远高于其他各大主题公园，虽然与其它主题公园相比，刚开张一年，但游客量仍然很大，游客依旧愿意支付较高的价格，差别化溢价不高。
迪斯尼差别化战略的来源
差别化有内在的和外在的。迪斯尼差别化的内在资源来源于其产品，服务的高质量。其游艺项目的安全性有口皆碑，基本可以保证100%零事故。迪斯尼差别化的外在资源来源于其长期以来建立的市场形象与品牌吸引力。迪斯尼经过长期的经营，建立了良好的市场形象，形成有力的品牌影响力，这些无形资产的差别化作用
最强，这也是迪斯尼选择差别化战略的重要依据。
另外，迪斯尼主题公园通过实施差别化战略，提供高品质的服务，并已经起到改善整个价值链的作用，迪斯尼授权店的成功开办，迪斯尼卡通人物，主题服饰也都是其成功运用差别化战略的衍生产品。
6.3迪斯尼职能战略分析—人力资源战略
主题公园主要提供服务型产品，而服务产品具有生产，消费同时性的特点，所以主题公园员工本身也就成了为服务产品的一个重要组成部分，而且主题公园与游客的关系也直接反映了主题公园的服务质量。游客对主题公园服务质量的评价很大一部分取决于其在接受服务时服务员工的态度。服务质量是保持顾客关系循环的重要环节，而其直接取决于服务人员的素质与态度。因此，要提高服务满意度，就要设法提高员工素质，提高员工满意度。如下图所示：
使员工能提高对外服务质量。当对外服务质量提高时，顾客的满意度随之提高，顾客因服务满意而提高忠诚度，最后将会是回头客的增加和收入，利润的增长。因此，可以看出，对员工的甄选，提拔，考核，奖惩，培训是十分重要的，由此企业的人力资源战略是十分重要的，它关系到企业最根本，长远的竞争能力。
迪斯尼的人力资源战略适合其基本竞争战略相吻合的。迪斯尼采用产品差别化战略为游客提供高品质服务，采用产品差别化战略的企业主要以独特型产品去战胜竞争对手，迪斯尼以它的高品质服务战胜对手，这要求迪斯尼重视培养员工的归属感和合作参与精神，依靠员工的主动参与来保证产品的优秀品质。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作有演员中心负责，每位新受聘的人员都必须在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个环节，目的是为了让工作人员明白：迪斯尼首先是一个表演企业。员工们首要学习的是，要对客户友好，可起，彬彬有礼，有求必应。要让游客觉得到迪斯尼世界
编号： 学年论文 题目：迪士尼乐园的全球营销策略院系：工商管理系 专业： 班级： 学号： 姓名： 20 年9 月8 日
学年论文写作诚信声明 本人郑重声明: 本次所呈交的学年论文,是本人独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。如因抄袭造成的后果，本人愿意承担。 论文作者签名: 日期: 年月日
内容摘要 2011年 4月8日，上海迪士尼正式破土兴建，预计2014年完工的上海迪士尼将是中国第二个迪士尼乐园，而同时中国将成为美国本土以外、全世界唯一一个拥有两个迪士尼乐园的国家，这充分证明了中国近年来快速增长的经济实力。自1955年位于加州的第一个迪士尼乐园开幕，到2006年中国香港迪士尼开幕，每个乐园都吸引了爆满的游客；除了乐园本身的生意惊人之外，更带动了外围的酒店与旅游产业同步发展. 本文通过对迪士尼乐园的全球营销战略进行分析,并对迪士尼乐园落户上海进行大胆的分析. 【关键词】:迪士尼乐园全球营销战略旅游 【Key word】: Disneyland global marketing strategy travel 迪士尼乐园的全球营销战略 一：迪士尼乐园简介 迪士尼乐园（英语：Disneyland，正式全名为Disneyland Park），是一个位于美国加州安纳罕市（Anaheim）的主题乐园。由华特·迪士尼一手创办的迪士尼乐园是由华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个，目前全世界一共有5个迪士尼乐园在五大乐园中，位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼面积最大，有12228公顷，香港迪士尼乐园最小，占地126公顷，仅为佛罗里达州的百分之一。论规模，美国佛州的奥兰多最大，分“动物王国”、“魔幻影城”、“科幻天地”和“梦幻世界”4个主题乐园，还有2个水上乐园，全部玩下来，最少要5天；其次是位于巴黎马恩河谷的迪士尼，面积2023公顷，有“迪士尼乐园”和“华特迪士尼影城”两个主题公园；洛杉矶迪士尼为206公顷，拥有传统的“迪士尼乐园”和“加州冒险乐园”；东京迪士尼面积为201公顷，有“迪士尼乐园”和“迪士尼海上乐园”两个主题乐园。佛罗里达州的奥兰多迪士尼主题乐园最多、可玩的项目也最多。 二：迪士尼乐园的市场定位 迪士尼乐园的在市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和
迪士尼的哲学观是：If you can dream it，you can make it. (只要有梦想，你就可以实现。)迪士尼的创始人沃尔特。迪士尼(Walt Disney)经常放在嘴边的一句话就是：“你可以梦想、建造世界上最漂亮的地方，但所有的这些需要有人才能完成，你们就是我们的将来。”迪士尼世界的演艺及服务水准世界一流，迪士尼员工的微笑处处可见，这一切都与这种以人为本的企业文化密不可分。笔者曾经在迪士尼学习并工作一年多的时间，这段经历给我留下了难以磨灭的记忆。在我看来，迪士尼大学培养“制造快乐”的员工主要有六个方面的关键点。 游戏面试 面试前半小时，迪士尼会给每一位应聘者介绍迪士尼的卡通人物，通过问答的方式营造轻松愉快的气氛。迪士尼的工作人员会将小巧的迪士尼卡通玩偶送给回答正确的应聘者，获得玩偶的应聘者更有可能被聘用。接下来是考试，除了必须进行的英文考试之外，一个重要的方面就是微笑。考官会留心观察候选者的面部表情，候选者善于通过微笑表达友善并制造快乐的能力在迪士尼看来可能比英文能力更为重要。 在来到迪士尼的当天晚上，我就收到一份次日在迪士尼大学开始的学习计划及其他培训安排的时间表。时间表上不仅有在迪士尼大学工作技能方面的培训，还包含了一些有关美国文化及佛罗里达地区概
况的讲座。这对于新员工尽快熟悉迪士尼及周边地区的文化非常有帮助。 快乐培训 迪士尼非常注重员工的满意度。迪士尼大学门口有一块很醒目的、嵌着闪亮星星的牌子，上面写着“Welcome to Disney University ——Where you are the star”(欢迎来到迪士尼世界，在这你就是那颗闪烁的星星)。而且在培训期间，迪士尼公司会按照课时付给员工工资。老师授课时也非常注重员工的参与度，并且注重学习的游戏性。这些细节保证了员工拥有快乐的心情，并且最终将这种快乐带给游客。 Disney的培训分三阶段，分别是Tradition(传统)、Discovery Day(探索迪士尼)和On-work Training(岗位培训)。 第一阶段的Tradition是在迪士尼大学完成的。Tradition培训是关于迪士尼文化、历史、现状、迪士尼服务水准、待客之道、各项制度、员工须知等内容。 有一个小细节也许能够说明Tradition这个阶段的重要性。在迪士尼，员工在公园里经常被小朋友问这样的问题：“公园里有几只米老鼠?”问问题的小朋友也许在早上刚进公园时遇到米老鼠，和米
迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
迪斯尼乐园经营管理模式浅析 【摘要】：通过对邮斯尼乐园独特的经营管理模式的分析，概括出了它的五个特点，即严密、独特的主题策划，身临其境的场景和欢乐融洽的氛围，与游客需求的紧密结合，持之以恒的创新，以及科学的人力资源管理。 【关键词】：迪斯尼;创新 目前世界上大型主题公园的数量超过400个，中小型的更是数不胜数。然而，在半个世纪的发展过程中，象迪斯尼那样如此成功，具有强大生命力的主题公园却寥寥无几。2004年，全球的五个迪斯尼乐园共接待游客7千2百多万，”迪斯尼”已成为世界主题公园的典型代表，它独特的经营管理模式也成为世界上众多主题公园学习的对象。 1.迪斯尼乐园经营管理模式的精髓 ⑴严密、独特的主题策划 成功的主题公园往往选择人们十分熟悉、亲切的主题形象，迪斯尼使用的就是米老鼠、唐老鸭这些家喻户晓的卡通人物作为其主题形象，这样，迪斯尼乐园在成立之初就树立了独特而又鲜明的主题形象，具有很高的知名度。主题对于市场的意义和产品品质的优势对主题公园的生命力具有影响。符合游客现实需求，能带来可观的经济效益。 ⑵别占其境的场景和欢乐融洽的氛围 迪斯尼始终贯彻着”给游客以欢乐”的服务理念，由游客和员工共同营造迪斯尼世界的欢乐氛围。这一理念的正向推论为，园区的欢乐氛围是游客和员工的共同产品和体验，也许双方对欢乐的体验角度有所不同，但经协调是可以统一的。逆向推论为，如果形成国区欢乐融洽的氛围是可控的，那么游客从中可得到的欢乐也是预先可度量的。 ⑶与游客需求的紧密结合 为了准确把握游客需求，迪斯尼致力研究”游客学”（Guestology）。其目的是了解谁是游客。在这一理念指导下，迪斯尼站在游客的角度，审视自身每一项经营决策。在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握游客需求动态的工作。调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目，管理上层则经常进行现场走访，直接同游客和员工交谈，以获取第一手资料。这些都体现了迪斯尼乐园对游客需求的重视程度，并切实建立起一整套科学合理的游客需求研究体系。 ⑷持之以恒的创新
上海迪士尼公司分析 2上海迪士尼乐园简介 上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。 项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。” 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。 : 在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。 上海迪士尼乐园规划图 上海迪士尼前期发展会存在的问题 发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足， 迪士尼成功原因 - 在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。 4.上海迪士尼乐园的发展分析 1）产品消费者 消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。 消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。 2）现有竞争者 香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
姓名： 学号： 班级：一、公司简介 英文全称：The Walt Disney Company，缩写：TWDC 中文全称：华特迪士尼公司
公司总部：美国加利福尼亚州伯班克市南博伟大街500号华特迪士尼公司 500 South Buena Vista Street, Burbank, California, USA 91521 电话：美国(818)560-1000 首席执行官(CEO)：迈克尔·艾斯纳 Michael Eisner 总裁兼首席运营管(COO)：罗伯特·艾格 Robert/Bob Iger 迪斯尼公司创立于1922年，其总部设在美国，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司，ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 经过多年的发展，当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。 二、公司投资策略分析 1、投资动因分析 对外直接投资是跨国公司实现国际化经营所采取的主要步骤之一，但不同跨国公司的对外投资有着不同的动机。对于像迪士尼这样的大型跨国公司而言，其对外投资考虑的不仅是成本因素，他所追求的更多是倚仗其特有的优势（品牌效应、高质量的特色服务、熟练的经营管理等）不断开发市场及扩大需求。迪士尼不像其他一般的实体企业可以提供丰富的物质产品，他的主打戏——主题公园和影视传媒，提供更多的是一种体验、一种服务。要不断扩大自己的市场，对外投资成了必不可少的重要举措，为的是使提供的产品或服务更适合于当地的市场需求。 实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果——是迪士尼发展到较高层次的体现，而对外投资就成了这个跨国公司实现其全球战略的手段。获得更多的国外市场，是迪士尼对外投资的基本目标。迪士尼之所以采取对外投资策略的财务动机不外乎是增加收入、降低经营成本、获取最大利润等。迪士尼努力去将外国文化改编成美国和全球的文化产品，其基本动力就是追求全球市场。 2、投资策略分析 迪士尼是一家跨国公司，在世界多个国家都有分支机构，面对的是全球市场。在其旗下的品牌中，像箱包、文具、玩具等实体产品可通过直接出口来扩大已开拓的市场。但在迪士
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
迪斯尼主题公园落户上海优势分析 发表时间：2010-07-22T15:43:02.500Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年3月上旬刊供稿作者：柏秀杨明博[导读] 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。 柏秀杨明博（山东经济学院） 摘要：迪斯尼主题公园落户上海成为焦点，美国迪斯尼作为跨国公司在华投资设厂值得我国学习，基于国际生产折衷理论对跨国公司迪斯尼集团落户上海的对外直接投资动因、目的、条件以及能力进行分析，指导我国企业对外直接投资优势。 关键词：迪斯尼主题公园国际生产折衷理论对外直接投资 0 引言 上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。该项目的谈判已历经十余年。今年1月9日，美国迪士尼公司总部曾通过媒体发表声明称，迪士尼与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。10月底，这一项目正式获批，标志着下一步将进入实质性启动阶段。2009年11月4日上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。 1 国际生产折衷理论分析 英国里丁大学邓宁教授综合了垄断优势论、内部化理论和区位优势理论，提出了国际生产折衷理论。根据国际生产折衷理论，决定一个企业进行对外直接投资主要有三个因素:所有权优势、内部化优势和区位优势。这三种优势也是促使企业进行对外直接投资的动因。 1.1 所有权特定优势所有权特定优势，亦称之为竞争优势或垄断优势。它是指企业独占无形资产以及拥有规模经济所产生的优势，是核心必要条件，决定企业是否具有对外直接投资的能力。 1.1.1 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 1.1.2 新产品开发能力迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。 1.1.3 营销管理迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务，造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。并且迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功，迪斯尼乐园花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等宣传媒介。 1.2 内部化优势内部化优势是指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化使用而带来的优势。在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。企业使其优势内部化的动机是避免世界资源配置的外部市场不完全性对企业经营的不利影响，保持和利用企业创新的垄断市场，获取最大利润，邓宁强调跨国公司在进行国际生产时，不仅要拥有一定的所有权优势，而且要使其内部化。 内部化优势由于外部市场不完全，故通过内部化可以克服市场不完全，并降低市场交易成本。邓宁认为市场不完全不仅仅在中间产品市场上存在，而且在最终产品市场上也存在，决定企业以怎样的方式进行对外直接投资，也就是决定了对外直接投资的目的和形式。 迪斯尼公司拥有特定知识产权，包括迪斯尼乐园主题产品的研发技术，电影角色原型的制作和设计以及独特的品牌理念等，这些不仅赋予了迪斯尼集团所有权优势，而使企业克服了外部市场的不完全性而导致的较高的贸易成本和交易风险，以及有可能失去的对独有资源的控制。这样一来，即为迪斯尼乐园跨国经营采纳许可贸易或直接投资提供了可能。 1.3 区位特定优势区位特定优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如自然资源丰富、地理位置方便等；另外东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等都会直接影响着跨国公司投资项目的选址及其跨国经营的战略布局区位优势是充分条件，决定企业到哪个地方进行对外直接投资，正是由于各国不同的区位优势，对外直接投资才能在不同的国家和地区之间流动。 去年迪斯尼的海外业务销售额只占他们总销售额的两成。因此迪斯尼在未来几年的发展重点肯定是在海外市场的拓展。迪斯尼目前的海外业务七成来自于缓慢增长的欧洲市场，两成来自于日本市场，其他地方加起来只有一成。迪斯尼未来将快速发展亚洲市场。在这其中，中国和印度是真正的两块蛋糕。 而上海的区位优势很明显，上海处于东海之滨，长三角及其周围地区的辐射范围比较大，消费水平高，上海是一个纯商务城市，有了迪士尼会让旅客的平均逗留时间延长，这就是一笔不小的收益。 1.3.1 劳动力要素成本在劳动力总量规模和变动趋势方面，中国劳动年龄人口呈稳步增长的趋势，而且劳动参与率保持着高位运行态势并有比较明显的稳定趋向；从劳动力的供给质量方面，劳动者的素质有了较大幅度的提高，各级各类学校毕业生仍是新增就业群体的主体，占我国城镇新增就业群体人数的71.8%，劳动者劳动技能训练的条件有了改善，培训人数有了较大幅度增长，上海投资环境好，是我国人才最为密集的地区，R&D非常集中，拥有大批高素质的员工；从劳动力工资成本方面，我国劳动力成本逐步在增长，但是与其他国家和地区相比，这种低成本现象不会在短期内改变。 1.3.2 市场潜在购买力截止到2008年11月底，根据上海旅游局统计资料显示，全市接待入境旅游者人数为5983960人，受外部经济影响，人数较2007年同比增长为负 2.50%；但其中国际旅行社组团出境旅游人数中上海市民出行香港游的就占到137500人，其中相当大一部分人群是冲着香港迪斯尼而去。早在1995年，迪斯尼就在东京兴建了第一座海外乐园。尽管它是所有迪斯尼乐园中最成功的，但由于日本物价昂贵，其95%以上的客人都来自日本。而亚洲其他国家和地区——韩国、新加坡、台湾、香港，尤其是中国大陆可能很难去香港，如何满足这部人的迪斯尼梦呢？上海迪斯尼定价约为300元人民币，价位低于日本、香港，这就让足以吸引大批游客。
姓名：学号：班级：
一、公司简介 英文全称：The Walt Disney Company，缩写：TWDC 中文全称：华特迪士尼公司 公司总部：美国加利福尼亚州伯班克市南博伟大街500号华特迪士尼公司 500 South Buena Vista Street, Burbank, California, USA 91521 电话：美国(818)560-1000 首席执行官(CEO)：迈克尔·艾斯纳 Michael Eisner 总裁兼首席运营管(COO)：罗伯特·艾格 Robert/Bob Iger 迪斯尼公司创立于1922年，其总部设在美国，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司，ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 经过多年的发展，当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。 二、公司投资策略分析 1、投资动因分析 对外直接投资是跨国公司实现国际化经营所采取的主要步骤之一，但不同跨国公司的对外投资有着不同的动机。对于像迪士尼这样的大型跨国公司而言，其对外投资考虑的不仅是成本因素，他所追求的更多是倚仗其特有的优势（品牌效应、高质量的特色服务、熟练的经营管理等）不断开发市场及扩大需求。迪士尼不像其他一般的实体企业可以提供丰富的物质产品，他的主打戏——主题公园和影视传媒，提供更多的是一种体验、一种服务。要不断扩大自己的市场，对外投资成了必不可少的重要举措，为的是使提供的产品或服务更适合于当地的市场需求。 实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果——是迪士尼发展到较高层次的体现，而对外投资就成了这个跨国公司实现其全球战略的手段。获得更多的国外市场，是迪士尼对外投资的基本目标。迪士尼之所以采取对外投资策略的财务动机不外乎是增加收入、降低经营成本、获取最大利润等。迪士尼努力去将外国文化改编成美国和全球的文化产品，其基本动力就是追求全球市场。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理 有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。 在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。 星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外
最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。 星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。 二、星巴克的招聘 1、招聘方式 校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。 毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
迪斯尼人力资源管理案例 迪斯尼公司的成功，不只是因为有了米老鼠或兔子罗杰。这个王国在1984年到1989年5年时间内经营业绩增长了3倍，创造了一个商界的神话。但是，这个王国并不只是建立在他们宏大的旅游设施、授权产品以及少数卡通人物的基础上，而是奠基于传统风格和良好的顾客服务以及对员工的欢乐培训上。 一、创造欢乐的殿堂 地点是迪斯尼，产品是欢乐。迪斯尼有许多的高中生和大专学生，受过专门训练，有合理的待遇，他们在代表公司形象的同时，执行重复而例行的工作。迪斯尼把他们变成幻想世界的一部分，他们整天创造着欢乐。他们就是那些为了吸引游客注意力而在立体公园里扮成美国拓荒英雄或是卡通人物的迪斯尼员工。。 这件看起来不起眼的工作做起来却绝非易事。由于迪斯尼公司工作人员来源广泛，使得这项工作更加复杂。迪斯尼公司现有24个工会，各有各的难处，公司必须面面俱到。随着迪斯尼公司兼并旅馆及其他休闲设施的事业不断发展，新事业的员工更加五花八门，人事部门的工作因而更加棘手。人事部门要应付不同专业和不同文化程度的计时员，还要训练、培养专业人员，这些人员包括设计主题公园的设计师以及构想新计划的理财专家。 迪斯尼公司以杰出的人事管理原则、良好的生意眼光，编织出精致的公司观念，以此网罗所有的员工，而“迪斯尼礼节”则是贯穿各部门员工的准绳。此外，迪斯尼大学则是迪斯尼经营理念的支架。在这里，它教授迪斯尼礼节、传播公司政策、训练员工。 “你不可能刚刚被上司臭骂一顿，接着就笑脸迎人，好像什么事情都没发生一样。这就是沃尔特的观点。”迪斯尼大学的莎伦·哈伍德如是说，“沃尔特确实能抓住要害，知道公司需要什么。”“他懂得，你要员工如何对待顾客，你就必须同样地对待员工。” 在1955年的时候，沃尔特先生就萌发了创办迪斯尼大学的构想。他想要创办的是一个安全而又亲切的乐园，这个与众不同的娱乐公司可以让人乐意一再光顾。因此，他认为迪斯尼乐园需要一个训练基地，可以把他的理想传播给新来的员工。沃尔特曾说过：“你能梦想、创造、设计与建造世界上最神奇的地方，但每一步都需要人来实现。” 20世纪60年代，迪斯尼大学正式成立。第一个训练课程就是观看长达1小时的录像片《你创造欢乐》。除了训练员工之外，该大学还负责研究与分析公司员工的需要，并提出计划来满足这些要求。其他的训练内容包括：员工的社交、休闲及士气动员，训练与发展以及员工之间的沟通等。 员工的需要是多种多样的，因此必须针对不同的需要来开设不同的培训课程。例如，迪斯尼制片厂聘用了经验丰富的装片技师，这种人的需要当然不同于主题公园及旅馆所聘用的年轻的计时员。各训练基地就针对不同的工作人员设计训练课程。而迪斯尼下属的各个大学则通过相互间非正式的渠道进行交流。迪斯尼大学校长巴巴拉·邓肯表示：“我们随时分享信息，一个基地创造出一种新的东西，别的基地就可以分享。”每个基地研究该地区的人员需求，然后予以公布。
迪斯尼主题公园战略分析_战略管理
迪士尼主题公园的战略分析 学校：上海交通大学 学院：管理学院 专业：会计硕士（MPACC） 作者：罗成高 学号：1131202028 班级：Z1312021 日期：2014年6月27日
目录 一、迪士尼集团的全景介绍 (3) 二、迪士尼关键战略四要素........................................................................... (3) 2.1）业务组合 (3) 2.2）资源配置 (4) 2.3）竞争优势 (4) 2.4）协同优势……………………………………………………
(5) 三、主题公园产业环境分析 (5) 3.1）产业竞争强度分析 (6) 3.2）退出障碍和转移成本 (7) 3.3) 产业供应方 (8) 3.4) 买方 (8) 3.5) 潜在进入者 (9) 3.6) 替代品……………………………………………………
(10) 四、迪士尼SWOT分析……………………….…….……………………... ........……………...… .10 五、迪士尼业务组合分析 (11) 六、迪士尼的战略选择分析 (14) 6.1) 迪士尼公司层战略-集中化战 略.......................................................... . (15) 6.2) 迪士尼业务层战略-差别化战略.......................................................... . (17) 6.3) 迪斯尼职能层战略分析............................................................. (19)
迪士尼公司的企业文化分析 迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。 迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。 迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。通常，面试中心每天要
接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营
企业战略管理分析——迪斯尼的成功 一、迪斯尼集团的全景介绍 迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、迪斯尼集团的企业远景和使命 1、迪斯尼的企业远景 英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。 2、迪斯尼的企业使命 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存