龙湖的“社会价值观”
“爱干活”；“不给领导提包”；“志存高远，坚韧踏实”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；“善待你一生”；“简单直接+职业化”；“对事不对人，亲密有间”；“敢辞”；“大公司、小组织”；“地域灵活性”；“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+哎”；“高管无功就是过”；“同路人”；等等。这些词句龙湖员工耳熟能详，已经成为龙湖文化的标志性符号和语言。
·为什么会是这些词呢？
·龙湖文化有什么不同？
·这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势？
·如果这些不同有价值，如何保护这些不同？
·未来，我们还要继续建立哪些不同？
本文就与你共同探讨这些问题。
公司小的时候，有比较明确、集中、有机的商业逻辑及价值观对其生存发展很重要。这些商业逻辑及价值观就包括：利润等于营业额减成本、规模经济、市场细分等等。但一个公司不仅是个商业、利润机器，它还是个小社会。而且，随着公司的规模增大，其“小社会”的特征愈加明显。一个“小社会”的竞争力及可持续性，随着其规模的增大，与其“社会价值观”的竞争力、有机性、集中度的关系更加越来越紧密。在商业价值观上很有竞争力，但在“社会价值观”方面不够有竞争力、不够有机、不够集中，是不足以支撑一个现代化的大公司的持续健康发展的。
以一个现象来阐明两种价值观的区别：从一个企业跳槽到另外一个企业工作，很多人做得不太成功时都会说到是因为不适应企业文化。具体是不适应什么呢？这要分为两部分。不适应新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。比如，在一个以低成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。在这种情况下，如果不能迅速适应、学习、是很容易水土不服的。
另一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。这种不适应员工个人会有强烈的感觉，可用点滴的事件来例证，但很难系统阐述（只好代之以皱眉摇头加无奈的苦笑）。例如，在一个公司里，不给领导提包天经地义，但在另外一个公司里，你不善于给领导提包，前途就很堪忧了。再例如，在一个企业里领导讲完话没人发言，而在另外一个企业里领导讲完话就期待你发表你自己的观点。这些就是企业社会价值观的不同。
相对来说，企业之间的商业逻辑、价值观的不同时比较容易辨别和理解的，对比研究一下其年报、了解一下其产品就可以略知一二。大部分人也都会承认，不同企业的商业逻辑、价值观本身并没有绝对的对错之分（比如不能说多元化就是错的，专业化就是对的；也不能说做高端就是对的，做低端就是错的；更不能说做精品的就是对的，搞规模化标准化就是错的）。而且，企业的商业逻辑、价值观，会因为市场竞争情况、国家政策、公司发展阶段的变化而不断有所调整，这些调整的逻辑也比较容易理解。
但企业在社会价值观方面的不同及变化是不容易被系统描述和辨别的。而且这方面的不同，极易引起对与不对的政治争辩甚至杀伐（历史上不同宗教信仰的国家之间的杀伐汗牛充栋）。改变企业的商业价值观很难，但改变企业的社会价值观也不容易，尤其是规模大的时候。这
就意味着，在企业成长的早期，如果不能植入有竞争力的社会价值观基因，待其规模大了，需要这些社会价值观的时候，再想植入就很难了。到那个时候，有些在早期跑得很快的，但不太注重企业社会价值观建设的公司，即使商业价值观很有逻辑，也会明显地慢下来、乱开来，甚至倒回去、倒下去。
本文的目的就是将龙湖需要保护和进一步建立的社会价值观明确地描述出来。龙湖发展了15年，刚刚成功上市，规模还算中小，还处于二次创业期间，在这个时候把社会价值观总结、提倡出来，是个适合的时机。描述的方式是选择了几个比较容易理解和对比的文化维度，描述龙湖在这些维度上所主动做出的不同取向。
维度1：权力距离
一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨大差异，员工对权威显示出极大尊敬。称号、身份及地位占据极重要的地位。权力距离低的社会，上级仍有权威，但员工并不恐惧上级。低权力距离与平等有很强的相关性，组织氛围越平等，权力距离就可能越低。在低权力距离的组织里，权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。很多人都会尽量低调行事，让自己看起来没有任何官威。所谓的亲民就是拉近权力距离的表现。
一个权力距离低的公司里，如果你想让你的上级给你做一件事情，你很可能会说：“请在星期一中午前给我明确的意见”。但在一个权力距离比较高的组织里，你更可能这样说“如果不是很麻烦的话，您周末百忙之中抽点空看看，写得不妥的地方请您批评指正”。在后一种情况下的结果很可能是：领导周末根本没看（他/她也没觉得你那么急），结果周一没给你意见，整个计划贻误了战机。
在这个维度上，龙湖的明确取向是低权力距离：如果以0为最低，100为最高的话，龙湖的位置应该是在10-30分左右。而我们所处的社会的水平会在60-80左右。
权力距离太低也会有问题。比较明显的包括，从一些权利距离高的组织里来到龙湖，会觉得龙湖的领导没啥威严。有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。还有就是如果有的领导为了权力距离低而低，把亲和力变成了自己的第一优点，这就过了。亲和力是好的，但这不是员工对领导的首要要求（取得结果、建立竞争力是更优先的要求）。权力距离低的组织里面，平等的讨论更多，而讨论往往会比专断要多费些时间，所以在某些时候也会影响决策和速度。与低权力距离这个取向相关，在文化管理方面我们就会有很多敏感控制点。龙湖在公司内部所提倡的“简单直接”，其内在的本质就是低权力距离。其他的敏感控点就包括：领导的办公室不能很大，一般不超过20平米；领导办公室的位置（要把光线好的开放办公位让给员工）；不给任何领导设专职秘书、助理，甚至在龙湖就根本没有秘书、助理这个职位名称；夏季不允许给上级提包、开车门、扶电梯；反对下级对上级点头哈腰，也不重用这样的人；严禁说“请××总/首长做重要讲话/指示”；不提倡很容易被理解为以服从命令为天职的“军队文化”；在内部给予工作建议时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）；给上级提出工作建议时，多让上级做选择题，少做开放式的问答题；严禁在公司内部使用“阅”、“拟同意，转××阅”这样的用语；反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工；内部聚餐时不能按职务高低分层排桌；不能以虚高的官职名称（如总裁助理、区域总经理助理）去吸引潜在员工，或用来内部明升暗降；反对给领导排座次、派出场顺序；反对内部文件用政府红头文件的样式；等等。
维度2：普遍主义-特殊主义
普遍主义和特殊主义指的是处世态度。普遍主义指能超越血缘地缘私情，愿意把原则适用于所有人的处世态度，又可称为“对事不对人”。这是所有现代制度建立和运行的最基本的人的处世态度保证。普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。特殊主义，是指因人而异、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。特殊主义，被认为是传统社会或农村共同体的文化特征。持特殊主义态度的人，对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人，表现为重团结、重道德、亲近。对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。如果一个组织缺乏普遍主义态度，一切现代化制度都是徒有其表。政府机构盛行地缘主义、血缘主义以及交情关系，徇私舞弊、腐败就会盛行，司法就会不公正。企业不能树立普遍主义态度，就会使得血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上，万事以情为重，企业成了亲朋好友的团聚会，只能成为小作坊经济。
思想家马克思韦伯认为，所谓现代化进程，在组织结构和方式方面，就是官僚制组织形式在所有的团体里诸如国家、教会、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。官僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构，如果称作“科层制”会减少很多争议。科层组织需要具备5个重要特点：1）依法处理事务，即依据相应的规矩、原则或法律法规，而不允许办事人员恣意；2）明确分工；3）职级制度，所有人员都处于上下级关系当中，具有不同范围的权限；4）文字化沟通及记录；5）客观公平的态度。科层制的危险是走向官僚主义，但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。在这个五个特点里，前四个是比较容易从表面上实现的（当然第一点中依据原则行事也很难）。但第五点，客观公平的态度，是最难的。我们可以观察到很多组织，制度健全，职责明确，但是在客观公平的态度上，差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。
克服不了特殊主义价值观，即使大力倡导市场经济的今天，很多企业都自觉不自觉地走向官商勾结。没有普遍主义的原则，一个企业，即使所处行业再前卫，公司再挣钱，规模再大，也不是一个现代化的组织。整个中国社会在现代化的过程中，可以说特殊主义是最难啃的一块骨头，甚至是个毒瘤。
在这个维度上，龙湖明确的取向是提倡普遍主义，反对特殊主义。如果用数字来衡量，0为普遍主义极端，100为特殊主义极端的话，我们的分位差不多就在20-30分左右。而我们整个社会在这个维度上的平均水平会是80-100之间。在特殊主义这个维度上，中国肯定是全球领先的。我们的很多产业，也是很靠着这个价值观而繁荣的，如餐饮业、娱乐业、礼品业等等。
龙湖一直对特殊主义存有高度的警惕。创始人在公司里没有任何亲属及好友就是一个重要标志。在这个维度上，到目前为止我们做得不错。但特殊主义在中国社会的力量太强大了，我们必须提起一百个警惕心。因为即使没有亲属，老部下、老同学、老同事、战友、酒友、旅友、病友、牌友、网友、牢友等等这些都很容易成为特殊主义的温床。
特殊主义如此盛行，肯定是因其有点吸引力及内在价值。比如，特殊主义有时会给我们安全感、幸福感，因为人与人的关系是让我们快乐的重要因素。还有，在发展人方面，适度的特殊主义、开小灶也是有效率的。很重要的一点是，在工作中建立的正向的“特殊主义”，也是组织中的“信任资本”、“社会资本”，会大大提高一个组织运行效率。这是我们为什么要
留下20-30的特殊主义成分的原因。
从另一方面讲，普遍主义走到极端，也会有很多问题，比如待人冷冰冰，没有一点人情味，不去与重要相关人如下属、重要合作伙伴建立理解和信任等。甚至有人会把这些都说成是职业化的表现，这就过了。在这样的环境下工作，每个人都戴着面具，整个公司会缺乏真诚与热情，员工也会逐渐变成没有人性的机器。所谓人的异化就是这么回事。为什么很多人讨厌大组织就是这个原因。在冰冷冷与结党营私之外有没有中间道路？这是很多人非常纠结的地方。实际上是有的，那就是以尊重和关心为基础的人际关系。
与普遍主义-特殊主义这个取向相关的具体管控点包括：禁止有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织；不提倡很容易被理解为感情人情重于绩效能力的“家文化”；员工可以成立以兴趣为纽带的协会（如摄影、健身等）；人员调动中不能形成大量带老部下这种风气；禁止下级给上级送礼或请客吃饭；严格控制员工人数，在同等规模下组织规模最小；禁止迎来送往、接风洗尘；反对员工之间家庭般的称兄道弟；接受、鼓励项目团队人员之间在战斗中形成的同志友谊；不鼓励中高层管理人员之间过度的私人层面的交往；不鼓励员工之间有非应急性的金钱关系等（如上级借给下级钱买房）；不鼓励员工之间借婚丧嫁娶送大礼（达到社会习俗可接受水平即可）；鼓励对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”；对新员工，尤其是应届毕业的新员工，可以有适度的特殊关怀；提倡正式沟通与非正式沟通的平衡，反对八卦文化（即过度的非正式沟通，非正式沟通甚至成了主流）；员工必须及时申报各种可能的利益冲突事宜（如与配偶的公司有业务往来等），并回避相关决策；等等。
当然，在一个特殊主义盛行的社会中，提倡普遍主义是难度很大的。在大量的对外工作中，只用普遍主义的原则是不够的，这确实会给某些岗位的员工带来一定程度的“分裂”。我们要做的就是要提高控制这种切换的能力而不是非黑即白。
维度3：中产阶级
中产阶级又称布尔乔亚、中间阶级、中间阶层，是真正建立一个和谐社会的关键基础。龙湖致力于创造一批现代的、可持续的、有竞争力的中产阶级。龙湖成功的定义：成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱，就是现代中产阶级价值观的生动描述。现代中产阶级是相对于传统中产阶级而言的。小企业主、店主、遗产继承者都属于传统中产阶级。而现代中产阶级更多是靠专业知识及管理专长来安身立命的人。职业经理阶层是典型的现代中产阶级。
两个规模一样的企业，其阶层结构可能是大相径庭的。一个企业的阶层结构可能是这样的：一个老板；少数伪中产阶级（伪中产阶级指的是其在经济上是中产阶级的，但其技能不具备可持续性，对老板仍然有相当程度的人身依附）；广大的民工阶层。而另外一个企业的阶层结构可能是中产阶级占主流。当然，一个企业的阶层结构不光是这个企业的价值观选择决定的。企业所处的行业、其在产业链中的位置，是个根本因素。比如，一个劳动力密集的、产业链内弱势环节的制造企业，是比较难产生大量的、可持续的、现代的中产阶级的。
龙湖给员工的价值定位的基调就是你可以从一个学生（往往是平民子弟，通过聪明、勤奋、教育、机会改变自己的命运，实现人生的价值）可预见地发展为一个可持续的现代中产阶级。我们的职等体系及薪酬体系就是这么设置的。2/3级就是中产阶级入门端，4级就是中产阶
级中低端，5级就是中产阶级中端、6级就是中产阶级中高端、7级就是中产阶级高端、8级是高高端，9级基本上就进入另一个阶层了。比3级低的S、1、2级员工中一部分虽然在经济上达不到中产阶级，但对比从事同样工作的其他公司的人，薪酬上有竞争力，并且也有发展为3级以上的机会。
中产阶级有其普遍特征，如注重人格独立、注重身心平衡、爱参与、既革命又保守、不憎恨有钱人（只要其钱是正道来的），也不会瞧不起穷人（因为自己也穷过，而且也可能再穷回去）、喜欢理财购房置业投资、爱旅游、重视子女教育，等等。
与这个维度的选择相关，我们的具体管控点包括：在确保劳动生产率有竞争力的基础上给员工提供有竞争力的薪酬；提倡员工成为有企业家精神的职业经理人，但不培养小老板，在管理不实行以包代管的承包制；相对广泛的员工股权计划参与，让员工通过公司股权来分享公司的成长与成功，而不是通过项目利润分成来分享项目的成功；对员工高标准严要求，帮助员工培养能创造价值的真才实学，成为可持续的中产阶级；在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿；开展员工活动时注重中产阶级的特点；等等。
在公司下一步的发展过程中，我们也要避免高层管理者的贵族化倾向。即使收入再高，他们也主要是靠自己的技能生存的人。保持中产阶级的价值观本色，对于他们领导的其他中产阶级人员，能起到重要的表率作用。
中产阶级有理由对自己阶层的先进性充满信心。权贵阶层都是个别的，小众的。我们的社会不会因为有几百个富豪而和谐，国家也不会因此而富强，只有当中产阶级占据了比较大的比例，社会结构成为纺锤形时，我们的社会才会和谐，国家才能由内而外地强大。
需要说明的是，房地产行业的平均利润率较高是其目前能产生很多中产阶级的主要原因。从这个角度讲，这种行业状态中创造出来的很多中产阶级也都是伪中产阶级。未来行业竞争的胜利者将是真正能创造价值的组织。能创造价值的组织才能产生可持续的中产阶级。
还要强调一点的是，龙湖产品的客户绝大部分是中产阶级的（中产阶级中低端、中端、中高端、高端）。只有在经济上和精神上都很中产的员工队伍，才能真正理解中产阶级，做出能打动中产阶级心灵的产品。从这个角度，主流社会价值观中有足够的中产阶级含量是非常关键的。
维度4：个人主义-集体主义
这个维度目前在整个组织中的理解深度不够，且还有一定争议，集中度尚不够。把这些维度明确地描述、提倡出来，有利于统一思想，减少纠结，在行动中更加笃定，成效更好。
个人主义很容易与自私自利、贪婪、个人英雄主义、冷漠等联系在一起。这种联系里有很多误解。个人主义的美德是追求自由和承担责任。集体主义的美德是团结、友爱、利他。集体主义并不在道德上生来就更高尚。
在个人主义价值观下，对人的评价完全依据他个人的能力和品德，人们的家庭背景不是很重要。对法律和社会责任的承担也是个人（所以不能株连九族）。个人与团体没有人身依附关
系而是一种自由契约关系。个人对团队除了负有契约内的责任之外，团体不再是个人为之献身的目标，而是实现个人的各种需要的手段。而在集体主义价值观占主流的组织里面，家长、族长具有绝对权威，个人与团体及首领之间往往存在人身依附关系。极端情况下，个人甚至被视为可以为团体及首领而牺牲的。
在个人主义及集体主义这个维度上，龙湖要提倡以个人主义为本质，以集体主义为外立面。
这种选择的最重要原因是：企业的高层管理岗位（如地区公司总经理，CEO等），其岗位的内在本质首先是个人主义的（部分中层管理者以集体主义为主是可以胜任中层岗位的）。在外部市场平稳，一切顺利的时候，大家不需要个人主义者甚至讨厌个人主义者。但在公司遇到外部市场巨大变化、遇到挫折、需要变革时，大家就该需要个人主义者了。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，以及“国弱思良将，家贫想贤妻”，就是这个道理。
一个公司如果不能自身源源不断产生有竞争力的高层领导者，这个企业是不会长久的。我们可以观察到，一些企业家是不折不扣的个人主义者，但在其麾下全都是集体主义者。这样的结果下，如何实现未来领导团队的更替？而要产生一批批的有竞争力的高管，在文化中没有足够的个人主义含量是不行的。
这里注意，我们需要的是真正的个人主义者，而不是伪个人主义。伪个人主义者确实存在。真正的个人主义者需要经过几重考验。第一重是他/她必须是真正追求自由并承担个人责任的（尤其是承担“无限责任”的心态和能力），自由与责任永远不可分离。第二重考验是他/她要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的个人主义者，要么是无能的个人主义者。第三重考验是他/她要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的个人主义者，要么是无能的个人主义者。
在个人主义-集体主义这个维度上，如果是以个人主义极端为0，以集体主义极端为100的话，龙湖的范围大致会在30-50之间。美国社会在所有国家里个人主义是非常高的，可能会达到0-20。中国社会的平均值，差不多在50-70左右之间。
但龙湖不能像美国社会有那么高的个人主义，还是要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义者受到的道德压力。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主义者更有效地成功，人际上更幸福（尤其是在中国这种表面上偏集体主义的文化环境里）。
但龙湖的个人主义还需要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义受到的道德压力，也使公司运作更加顺畅。这种外立面就包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主义者更有效地成功，人际上更幸福。
与个人主义-集体主义这个维度相关的管控点就包括：人才的定义（有企业家精神的职业经理人+操心员工）；进行针对个人的绩效评估、潜力评估（而不是仅对团队做绩效评估），并坦诚与被评估人沟通；奖金、薪酬、晋升速度要充分拉开差距，不搞平均主义；敢于辞退不胜任或不适合的人员（但要有坦诚的沟通、合理的绩效改进期）；对高管，继续提倡“无功就是过”；薪酬保密制；引导员工对个人的长远职业发展负责；愿意给潜力付薪酬，持续不断地招收有潜力有个性的应届毕业生；鼓励员工明确表达自己的职业理想和目标，而不是鼓
励“夹着尾巴做人”；不重用那些表面上想表现出自己没有任何非分之想，但实际上认为自己很行，希望领导来尽快重用自己这个人才的人；不设助理、秘书这种职务名称，也减少副经理、副总监等这类的副职，每个岗位都有独立的职责而不应是其他岗位的附属品；把发展他人当做衡量一个管理人员绩效的以及提拔任用的重要方面；在选拔一把手岗位以及高管岗位时，宁选有优点特点但也有明显缺点的，也不选那种没啥缺点面面俱到但也无突破力的；提倡员工待人热情、界面友好、乐于助人；鼓励和认可员工对团队目标、对工作伙伴的投入，提倡“有纪律的投入型文化”；公司奖项设计中即有个人奖项也有集体奖；鼓励长期服务，但不提倡“家文化”，且明确反对家长制领导作风；在外聘中层以上人员时，把是否有较长的连续服务时间（如在某家公司连续服务5年以上）作为应聘者工作经验质量的重要考量；提倡精英但不提倡不能协作的精英；不把温良谦恭让当作选拔人才的首要标准；允许价值观上适合公司、离职前绩效表现不错的员工重新加入公司；等等。
在以个人主义价值观为主流的组织里，权力距离也会相对低。由个人主义价值观激励的人更愿意质疑而不是无原则的接受。这就是低权力距离重要基础。
维度5、不确定性规避
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉到因此而受到了威胁。这样的社会就是低不确定性规避。新加坡、瑞典、丹麦、中国香港都是有很低的不确定性规避。高不确定性规避的社会以成员的高焦虑水平为特征，以不安、压力、进取为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。
目前房地产行业有非常高的周期性、波动性。而且，公司仍然处于一个快速发展的二次创业期。这两个实际情况决定了龙湖文化里的不确定性规避不能过高（也就是不能过于厌恶风险和模糊）。尤其是中高层、管理类员工群体。当然，对于这个人群，我们也要避免不确定性规避过低，即对高不确定性上了瘾，那样会给组织、员工带来大量额外的压力。
在中高层、管理类员工群体中保持较低的不确定性规避的一个重要原因是，这种氛围是培养有企业家精神的职业经理人的必要环境。如果个人不直接面对市场的不确定性，不为自己的行为负起责任，看不到自己的行为对业务结果的影响，他们就学不到管理市场经济中的一个企业的真才实学，就不会成为独立的主体，就不会成为有企业家精神的职业经理人。如果一个组织走向高不确定性规避，连中高层员工都会一味要求公司来保护他们的生活水平和安全，而不是去通过承担责任、冒险去创造，那问题可就大了。
与这个维度相关的管控点就包括：在有企业家精神的职业经理人的要求中，高管所需的一个关键能力就是面对不确定性；反对制度主义，反对为了规范而规范；作为上市公司，我们要主动去符合各种外部监管的文字及精神要求；建立简单有效但不完美的管理政策，不追求在每个政策上对所有员工、所有业务单元都公平；高潜力员工要去经历新公司开创的环境，不断将高潜力员工轮换到非常不同的新环境中去；集团总部管控时要注意秩序与创造的平衡，要容忍一定程度的创造性所需的混乱；招聘成熟大企业出来的人时要重点考察此维度；不走向高福利体系；鼓励和认可长期服务，但明确反对终身雇佣，注重终身可雇佣性；对高层人
员实行“无功就是过”的绩效态度；不惩罚因冒正常的险而造成的损失；继续提倡建立“好学善变的大公司、小组织”；等等。
维度6：现代-后现代维度
简单来说，“现代”非常注重获取、进取，“后现代”则注重幸福和自我表达更多一些。从一个例子来阐明，“GDP崇拜”就是太过现代了，就是把发展简单等同于了GDP增长，其负面后果非常多。而科学发展观里面就是包含了很多后现代的积极内容。对一个公司来说，有个科学发展观也同样重要。单纯地追求销售规模及增长速度最差的，单纯追求利润稍好但也不够，追求市值比追求销售规模、利润更好些但也不能成为唯一标准。只有从多个方面平衡地去考虑，才能达到可持续发展。但同时，我们必须意识到，目前的社会状态及公司的发展状态，还远远无法使得员工过上一种后现代的生活（比如，像欧洲那样）。
这就意味着，我们的任务一方面是避免过于现代，另一方面，避免超越目前发展阶段的后现代。具体来说，就是要使得“现代”主流，同时以开放的心态拥抱后现代精神中的建设性因素。如果不以现代性为主流，我们在追求成为良币的过程中，很容易就被劣币驱逐了，会失去追寻这些价值观的机会。如果以现代极端为0，后现代极端为100的话，龙湖的分位应该在20-50左右。而整个中国社会在这个维度上差不多是在10-40之间。与中国社会均值相比，龙湖数值的低点与中国社会均值的低点差不多，但龙湖的高点要高一些，这也能使得我们为未来保留变革的先机。
与这个维度相关，需要注意的管控点就包括：持续把“爱干活”当做龙湖选人的重要标准；要求每个高层领导都要有部分精力直接从事直接生产性活动（而不是仅仅做听汇报、作报告、出席各种仪式等间接生产性活动）；不对所有员工一刀切而是有所分别，对管理岗位上的人员要以现代性为主要要求，而对专业技术类人员在现代性的要求上略低一些，对行政类人员的要求就更低一些；仕官生招聘标准持续要以培养中高层为目标，提供一个长期职业发展机会而不仅仅是个工作；持续招聘应届毕业生，避免公司内出现“现在的年轻人不行”的论调；主动积极地教育既想要发展又想安逸的人，及时让小富即安或不思进取的人离开重要管理岗位，甚至离开公司；提倡平等的讨论及对话（对话的本质并非用一种观点来反对另一种观点，也不是将一种观点强加于另一种观点之上，而是改变双方观点，达到一种新的境界，真正的对话总是蕴含着一种伙伴关系或合作关系）；招聘年纪较长的员工、从极其规范的企业出来的员工时要考察其“现代”及“后现代”水平是否适合龙湖；鼓励高层领导与年轻的新员工多接触，了解新生代员工的特点；保护员工论坛上员工自由、匿名发言的权利；在招聘时向潜在员工传递龙湖的偏现代性取向，不要让员工进来后有很大落差；鼓励并认可员工的地域灵活性，在保障薪酬、晋升等方面向通过地域灵活为公司作出了贡献的人员倾斜；使用平衡计分卡来综合衡量公司的表现，将客户满意度、重复购买率当作衡量公司绩效的重要指标，而不仅仅看财务指标；女员工在公司全员占比要在30-40%之间，在中高层里有20%以上的女性；提倡工作、发展与生活的三维平衡而不是狭义的工作与生活的双维平衡；不提倡很容易被理解为重量不重质、重结果不重过程的“军队文化”；不提倡“工作是为了不工作”的论调；保持务实、简朴的工作作风，反对形式主义及繁文缛节；外部招聘时候不招那种觉得自己已经成功不需要再奋斗的人；等等。
以上阐述了在6个维度方面龙湖的取向。这些维度并不是相互完全独立的，也不是同等权重的。但这并不是问题，因为我们的目的不是为了追求对称的美感而是让员工更容易地了解龙
湖的文化。
中国社会仍然处于快速现代化的过程中，各种价值观纷繁芜杂，甚至都谈不上有明确的主流社会价值观。这种主流价值观的不统一，加大了企业组织起来的难度。另外，中国的市场经济开展也就二三十年时间，在此之前的很多传统价值观很多都不是很适合现代企业的。这两个原因导致在中国要想真正建立一个现代企业是很难的，其难度就如同是在戈壁滩上建一个绿洲。但反过来说，一个企业如果能够建立有竞争力的、有机的、集中的社会价值观，也会成为其强大的竞争力。
龙湖所提倡的主流社会价值观与中国社会的流行的一些强烈的价值观是很不一样的，特别是在权力距离、特殊主义-普遍主义、个人主义-集体主义这几个维度上。这就意味着我们文化建设的艰难性。但所幸的是，我们所提倡的内容，在龙湖的组织中大部分已经是事实，而不是现在想象着未来要实现的东西。
并且，更重要的，向未来看看90后、00后们：看看他们与父母亲密无间、甚至“称兄道弟”的关系，我们就可以看到整个社会的权力距离一定是会降低的；看看现在的父母对独生子女的教育，就会强烈地感觉到真正的个人主义精神的成长；看看他们的志愿者活动、环保活动，我们就会感觉到，在无所谓的外表后面的那些积极的、现代的因素。所以我们可以说，时间是站在我们这边的，我们完全有理由对我们的选择充满信心，对未来充满信心。
业界认为，龙湖之所以具备对市场强大的掌控能力，是因为它的团队具有强大的执行力。而这种执行力的产生，正是因为龙湖与众不同的用人之道——以企业理念和文化来聚集人才。 龙湖用人之道：理念聚集人才 舍弃最大的“蘑菇” 龙湖理念：怎样才是一个好的团队？当企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的团队。 令龙湖人颇感自豪的是，他们这个团队是靠价值观统一起的——成功的概念=宁静的心灵+人生的目标+身体的健康+金钱的自由+爱! 如何遵从这个价值观？ 龙湖一位高层形象地说：“就像拣蘑菇，每个人都想拣最大的。但在龙湖却不行，我们往往要舍得放弃那个最大的“蘑菇”——比如将部分利润让渡给购房者。”事实上这也是龙湖所有产品定价的一贯原则，龙湖的物业增值，一直带给消费者最好的回报：从1994年至今，龙湖房价从当初的每平方米1600元涨至3000余元；而龙湖西苑2年时间房价上涨了600元左右，其中一套能观湖景的200多平方米跃层，总价上涨了10万元！ 在龙湖，做人与做企业是一致的。“我们总是努力让员工明白，真正成功的企业并不是成为利润的奴隶。人也是一样，拥有了金钱却并不一定幸福，你还要有身体的健康、人生的目标和爱。要舍得放弃一些东西，使自己保持平和的心态，这就是一种爱。”龙湖的管理层这样解释。
由统一理念凝聚起来的团队，许多好的传统一旦形成就很难丢弃。正如龙湖一位高层所说，就像体育运动员，他平时的每个训练动作都必须规范，一旦定型就不会轻易改变。她笑称：“现在的龙湖，即使有管理高层想要“乱劈柴”，其它的员工也不会答应。因为你的“动作”不规范，不符合我们共同的价值观。” 有人说，龙湖宣扬这种价值观，是一种“精神鸦片”。实际上，正是因为有了这种“精神鸦片”，在团队内部产生了精神上的认同感，增强了团队的凝聚力和执行力，也才有了龙湖今天对市场的控制力。 “超短裙”出列 龙湖理念：团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。最典型的团队就是NBA球队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 “我们这个团队都是穿职业装的。突然，来了一位穿超短裙的美女。不错，那很漂亮，但是如果站进我们这个团队，却显得扎眼。怎么办？要么请她脱掉超短裙，换上职业装。如果她不肯，那么只好请她出列。”龙湖一位高层在解释团队精神时，打了个巧妙的比喻。 龙湖不宣扬个人英雄主义，崇尚的是在统一价值观指引下，整个团队的协同作战。在龙湖，也许你看不到特别出位的员工，但却能感受到集体的能量；你感受不到某个人的魅力，却会由衷软佩这个团
龙湖商业地产发展战略:「天街」抢入商业 “天街”系列，是龙湖旗下最主要的商业地产产品线。虽然此前在重庆、成都等地已有项目开业，但位于北京东部的“长楹天街”才将是真正意义上具有全国影响力的旗舰项目。 该项目位于北京市朝阳区常营板块，占地17.6公顷，总规划建筑面积46.3万平方米，龙湖地产于2010年2月以45.4亿元竞得该地块。 “这是一个百亿级的项目。”龙湖地产策划总监罗丹告诉记者，项目整体涵盖住宅、公寓、写字楼和商业等多种业态，其中商业部分为“长楹天街”，约27万平方米；主体商业全部为自持，除了写字楼作为回建项目需要返还给政府之外，仅对后街公寓底商部分进行散售。而且，散售的公寓底商也将由龙湖进行统一的商业运营。目前，项目的招商工作已展开。 “住宅和商业的相互支撑与促进，销售回笼资金是很重要的一部分。同时，集团还有其他的融资渠道予以支持。”针对商业运营所需的资金量，罗丹如是说。 今年3月份，长楹天街项目住宅部分首次开盘，凭借“全家庭型生活体”的创新定位，当月认购金额超过3.5亿元，是惟一列入北京销售排行榜前十的140平方米以上非别墅类项目。罗丹透露，接下来将开出部分公寓。 龙湖方面预计，到2013年底，长楹天街项目住宅入住，商业开业。龙湖则希望在培育运营2～3年后，能够开始盈利。 为了保证商业运营的成功，龙湖也将住宅领域所擅长的产品设计研发和物业服务移植到了商业项目中。“除了5万平方米的园林景观之外，还针对北京特殊的气候条件，特别引入了‘不打伞的商业设计’观念，通过风雨廊、天光长廊等建筑设计，既能有效利用商业空间，又可以规避北京漫长寒季的影响。此外，龙湖还为年轻家庭特别设计了软性的服务设施，比如儿童的看管服务，可供租用的童车、儿童卫生间等。”罗丹说，仅仅为这个商业运营，龙湖就配备了500人规模的龙湖物业服务团队。 产品线的扩张与融合 长楹天街的推出，对龙湖而言，意味着“天街”系列产品开始走出西南，面向全国扩张。这也是龙湖地产产品线的又一次延伸。 “在地产企业中，龙湖的产品线可以说是最丰富的。”罗丹介绍，住宅地产从公寓、洋房到别墅，龙湖均有多条产品线；商业地产方面也有“天街”、“星悦荟”、“MOCO家居馆”三个系列，“天街”是大型的超区域或区域购物中心，“星悦荟”是社区型时尚生活中心，MOCO为高端精品家居生活馆。
目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)
企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
龙湖地产组织文化显企业服务力量 企业文化又称组织文化，是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着丰富的内容，其中包括一个组织的使命、愿景、价值观等。而优秀的企业文化不仅能够营造良好的企业环境，还能提高员工的文化素养和道德水准，不断推动企业前进。且看中国知名房地产企业龙湖地产的组织文化是什么样的？ 一、龙湖地产使命 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖地产愿景 未来10—15年内成为中国房地产业最受尊重和信赖的领先房地产企业。 三、龙湖地产核心价值观 龙湖地产气质：志存高远、坚韧踏实 核心价值观组成：人文精神、信用共赢、企业家精神、研究精神、追求卓越 1、人文精神 ●以人的需求为尺度丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。 ●有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业环境。 ●理解和尊用员工的贡献并给予回报。 ●成功=宁静的心灵+人生目标+金钱自由+健康+爱。
●龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。 2、信任共赢 ●在承诺、结果和质量方面值得信赖。 ●信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。 ●选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。 ●信任是需要机制和怀疑精神去保护的。 3、企业家精神 ●企业家精神=生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力。 ●企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。 ●对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。 ●具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。 ●具有经营管理原则。 4、研究精神 ●通过现象寻找规律，运用规律来创造竞争力。 ●对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。 ●决策既建立在事实、数据的支持上，也建立在直觉判断上。 ●只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。 5、追求卓越
封面 作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
龙湖地产营销战略分析 在房地产调控地“严冬” 下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地 翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义. 1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙 湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差 异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高 品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实 地基础 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风 险控制 . 龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣 势.2011 年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多 业态” 战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上 地发力游刃有余 .早在 2008 年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8 万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20 个以上，并储备200 万平方米商业土地 .2012 年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为 5 大品类 12 个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列 )，进一步加强住宅产品地抗风险能力 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011 年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发 展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义， 运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战 略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途
龙湖的文化 价值观 一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨大差异，员工对权威显示出极大尊敬。称号、身份及地位占据极重要的地位。权力距离低的社会，上级仍有权威，但员工并不恐惧上级。低权力距离与平等有很强的相关性，组织氛围越平等，权力距离就可能越低。在低权力距离的组织里，权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。很多人都会尽量低调行事，让自己看起来没有任何官威。 一个权力距离低的公司里，如果你想让你的上级给你做一件事情，你很可能会说：“请在星期一中午前给我明确的意见”。但在一个权力距离比较高的组织里，你更可能这样说“如果不是很麻烦的话，您周末百忙之中抽点空看看，写得不妥的地方请您批评指正”。在后一种情况下的结果很可能是：领导周末根本没看（他/她也没觉得你那么急），结果周一没给你意见，整个计划贻误了战机。 在这个维度上，龙湖的明确取向是低权力距离：如果以0为最低，100为最高的话，龙湖的位置应该是在10-30分左右。而我们所处的社会的平均水平会在60-80左右。 权力距离太低也会有问题。比较明显的包括，一些员工从一些权力距离高的组织里来到龙湖，会觉得龙湖的领导没啥威严，有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。还有就是如果有的领导为了权力距离低而低，把亲和力变成了自己的第一优点，这就过了。亲和力是好的，但这不是员工对领导的首要要求（取得结果、建立竞争力是更优先的要求）。再有，权力距离低的组织里，真正的讨论会更多，而讨论往往会比领导一言堂在决策环节要多费些时间，所以在某些时候也会影响决策速度。 普遍主义和特殊主义 普遍主义和特殊主义指的是人际处世态度。普遍主义指能超越血缘地缘私情，愿意把原则适用于所有人的处世态度，又可称为“对事不对人”。这是所有现代制度建立和运行的最基本的人的处世态度保证。普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。特殊主义，是指因人而异、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。特殊主义，被认为是传统社会或农村共同体的文化特征。持特殊主义态度的人，对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人，表现为重团结、重道德、亲近。对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。如果一个组织缺乏普遍主义态度，一切现代化制度都是徒有其表。如果政府机构盛行地缘主义、血缘主义以及交情关系，徇私舞弊、腐败就会盛行，司法就会不公正；如果企业不能树立普遍主义态度，就会使得血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上，万事以情为重，企业成了亲朋好友的团聚会，难以做强做长。 马克思韦伯认为，所谓现代化进程，在组织结构和方式方面，就是官僚制组织形式在所有的团体里诸如国家、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。官僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构，如果称作“科层制”会减少很多争议。科层组织需要具备5个重要特点：1）依法处理事务，即依据相应的规矩、原则或法律法规，而不允许办事人员恣意；2）明确分工；3）职级制度，所有人员都处于上下级关系当中，具有不同范围的权限；4）文字化沟通及记录；5）客观公平的态度。科层制的危险是走向官僚主义，但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。在这个五个特点里，前四个是比较容易从表面上实现的（当然第一点中依据原则行事也很难）。但第五点，客观公平的态度，是最难的。我们可以观察到很多组织，制度健全，职责明确，但是在客观公平的态度上，差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。 在这个维度上，龙湖明确的取向是提倡普遍主义，反对特殊主义。如果用数字来衡量，0为普遍主义极端，100为特殊主义极端的话，我们的分位差不多就在20-30分左右。而我们整个社会在这个维度上的平均水平会是80-100之间。在特殊主义这个维度上，中国肯定是全球领先的。我们的很多产业，也是很靠着这个价值观而繁荣的，如餐饮业、娱乐业等等。
浅谈如何做好物业项目管理，提升客户满意度 王德锐 2014年4月3日 【摘要】这些年，房地产行业在中国取得了突飞猛进的发展。地产的发展，带来的则是物业行业规模的倍增。在当前房地产市场上，物业是房地产产品的其中一个核心竞争力，好的物业管理，不仅会增加楼盘的吸引力，保证物业保值甚至促使物业增值。然而，持续倍增和保证物业服务质量似乎是一种矛盾。行业的持续倍增带来了诸如：在手头工作倍增的情况下无暇顾及发展、工作效率的改善、工作方式的改进、服务质量的提升、新进员工的培养用工成本的提升、80.90等个性化员工成为劳动大军的主体等一系列问题。本文结合实际，就如何在物业服务行业持续倍增时期，持续提高物业企业的质量，提升客户满意度做出了积极的探索，较好地提出了实施的思路和方法。 【关键词】项目管理物业服务持续倍增提升服务质量客户满意度 【正文】这些年，房地产行业在中国取得了突飞猛进的发展，大大小小的楼盘如雨后春笋般拔地而起。地产的发展，带来的则是物业行业规模的倍增。在当前房地产市场上，物业是房地产产品的其中一个核心竞争力，好的物业管理，不仅会增加楼盘的吸引力，保证物业保值甚至促使物业增值。 在目前的物业服务行业，特别是走在全国物业行业前列有着较大管理面积和管理规模的一级资质物业服务企业，都将为企业的主要任务。物业服务质量的好坏及客户满意度的高低也成了业主和开发商考核和选择物业服务企业的首要标准。而如何持续提高物业服务质量，提升客户满意度也越来越被小区业主、开发商、物业公司关注；能否保证服务质量，提高客户满意度,也成了物业服务企业生存和发展的基本要素之一。各个物业服务企业都在运用提高服务效率、提高客户诉求的处理效率和解决客户的不同需求等方式提高业主对物业公司的认知度和满意度。 然而，持续倍增和保证物业服务质量似乎是一种矛盾。行业的持续倍增带来了一系列的问题：物业行业从业人员疲于奔命，在手头工作倍增的情况下，无暇顾及发展的问题，工作效率的改善、工作方式的改进、服务质量的提升、新进人员的培养都是一种挑战。此外，客户要求的提高，新媒体技术对物业公司监督力度的加强、用工成本的提升、80、90等个性化的员工成为劳动大军的主体等等问题，也都对保证物业企业提供的服务质量提出了新的要求等等。在这种形势下，我们必须要立足实际，不断地解放思想，更新观念，转变服务模式。结合实际工作，本人就如何在物业服务行业持续倍增时期，保证物业企业的服务质量，提升客户满意度做粗浅探讨，不当之处敬请批评指正。
2010—2014年龙湖地产战略目标和投资策略分析 一、战略目标 1.1. 土地储备： 2010年获取土地面积600万平米，2011年获取1000万平米，2012年获取1000万平米，2013年获取1200万平米，2014年1200万平米；2014年底集团土地储备维持在行业前十，土地储备面积4000万平米左右；2011年底，集团东部地区（环渤海+长三角）土地储备面积超过西部地区（按资本市场口径） *土地储备指已获取未竣工部分的土地面积，未取得规划许可证部分按国土证计容面积计算，已取得规划许可证部分按规划许可证面积计算(含地下) 1.2. 进入城市： 2012年底，集团共进入20个左右城市，2014年底，共进入25个左右城市 1.3. 存货比： 支持集团在2012年底签约额达到400-600亿，2014年底签约额达到800-1000亿；匹配集团12月滚动营业额，存货比维持在5-8之间. 1.4. 集中商业： 2011年开始，每年支持集团商业地产获取2-3个龙湖天街项目及3-5个龙湖星悦荟，每年新增投资物业土地储备面积约占集团的
5-10%，支持集团商业地产在2018年持有商业营业面积达到500-800万平米，经营利润占集团利润的30% 1.5. 酒店： 有条件地结合城市综合体和旅游地产项目发展320-370间客房的商务酒店和度假酒店，2018年底集团持有的已开业和待开业的酒店在10个以内。 2. 投资策略：（区域聚焦+产商住结合） 2.1. 区域聚焦：两线+四角：（共计64个城市）
2.1.1. 两线：海岸线、省会线(高铁线) 海岸线：大连、烟台、青岛、日照、连云港、南通、上 海、宁波、台州、温州、福州、泉州、厦门、汕头、汕 尾、深圳、珠海、阳江、茂名、湛江、海口、三亚（共 22个城市） 其中已经进入：大连、青岛、上海 未来1-3年准备进入：烟台、南通、宁波、海口、三亚 未来1-3年观察跟踪：日照、连云港、台州、温州 未来3-5年准备进入：福州、厦门、泉州、深圳、珠海 未来3-5年观察跟踪：汕头、汕尾、阳江、茂名、湛江 省会线（高铁线）：哈尔滨、长春、沈阳、北京、石家 庄、太原、济南、郑州、合肥、南京、杭州、南昌、武 汉、长沙、广州、南宁（共15个城市） 其中已经进入：沈阳、北京、杭州 未来1-3年准备进入：长春、石家庄、济南、 郑州、南京 未来3-5年准备进入：武汉、长沙、广州、南宁 未来3-5年观察跟踪：南昌、哈尔滨、合肥、太原 2.1.2. 四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角 长三角：苏州、无锡、常州、昆山、常熟、扬州、镇江、徐州、盐城、泰州、嘉兴、绍兴、湖州、舟山、象山（共15个城市） 其中已经进入：无锡、常州 未来1-3年准备进入：苏州、扬州、镇江、嘉兴、绍兴、湖 州 未来1-3年观察跟踪：昆山、常熟、徐州、盐城、舟山、象 山 环渤海：天津、唐山（共2个城市） 未来1-3年准备进入：天津、唐山 西三角：重庆、成都、西安、昆明（共4个城市） 其中已经进入：重庆、成都、西安 未来1-3年准备进入：昆明 珠三角：东莞、中山、佛山、江门、惠州（共5个城市） 未来3-5年准备进入：东莞、中山、佛山、江门、惠州 2.1. 3. 近三年动作： 2010年加强长三角投资团队，2011年开始发力全面进入长三角 2012开始渗透珠三角
龙湖的企业文化 龙湖房地产可谓是众人皆知，龙湖之所以取得这么好的知名度和美誉度，与其良好的企业文化是分不开的，那么，龙湖集团的企业文化包括哪些内容呢?本文就对龙湖集团的企业文化进行了解析。 企业文化 一、我们的使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、我们的核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神 三、我们的经营管理原则：长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则先外后内原则团队原则精英原则 社会责任： 一、产品责任：专业良心专注品质 “为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。 龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到;对于没有承诺的，龙湖尽力做到。 龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好(更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……)的产品或服务替代目前的产品或服务。正是由这样的理念和实践基础，龙湖的产品与服务赢得了用户高满意度和社会的认可与赞誉，三次获得“全国住宅用户满意度测评”第一名，连续十年、五次获得重庆市“十佳住宅小区”第一名，获得建设部、中国房地产协会评选的“中国房地产诚信企业”称号。 二、环境责任：绿色地产和谐人居
龙湖物业特色管理和服务 1、完善的小区安全保障体系 龙湖物业一直将安全工作放在首位，实行军事化管理，做到“五统一”“三集中”，即统一作息、统一出操、统一上岗、统一着装、统一装备以及集中招聘、集中培训、集中管理，所有入职队员均通过公安机关信息系统进行犯罪记录查询审核，以造就一支思想健康、素质过硬、纪律严明的保安队伍。 小区实行全封闭式管理，建立了围墙周界、园区电视监控、单元门禁的三级技术防范和外围、园区、楼层巡逻和门岗核实四级人力防范，实行24小时值班及巡逻制度，小区配备了先进的有线电子巡更系统，确保巡逻的及时性和有效性。 公司秉承“善待你一生”的理念，始终把服务工作与安全放在同等重要的位置，在保证小区安全的基础上，培养保安员的服务意识，改变原来保安员单一的秩序维护职能，在做好小区安全防范管理的同时为业主提供人性化服务。 2、服务品质保障体系 龙湖物业1997年开始导入ISO9000质量管理体系，1998年10月，成为重庆乃至西南地区首家通过境外第三方（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量体系认证的物业管理公司， 2002年2月通过了香港品质保证局ISO14001环境管理体系认证；2003年通过香港品质保证局的ISO9001：2000版的转版认证审核。 2007年成立龙湖专业培训学校，负责龙湖物业内部培训的策划、实施和管理工作，开设保安、保洁、工程、绿化和客户服务等专业入职、技能、知识和态度等培训课程。每一名物业人员正式上岗前均通过5-15天脱产封闭式培训，学习龙湖企业文化、礼仪礼节、工作标准和岗位规范。每年各部门还需制定不低于40课时的在岗培训计划。通过多
层次高频次的持续培训，不断强化龙湖“善待你一生”的服务理念，每个流程的工作标准和作业规范，保障服务工作保持在一个较高的水准。 物业服务产品的生产过程和结果是同时呈现给客户的，控制好每个服务过程细节是龙湖物业，连续三届获得全国客户满意度第一，保持行业领先客户高满意的有利保障。通过建立片区责任人、区域值班经理、神秘客户、公司监督检查、第三方客户满意度调查为核心的五级客户服务现场监督体制。有效提高龙湖物业过程管理和持续改进的能力。 3、内容丰富、形式多样的社区活动 逃离纷繁芜杂的现代都市，摆脱城市的喧嚣和拥挤，除了建筑本身的恬静、舒展之外，营造特属于龙湖大社区文化氛围也是新龙湖物业另一个工作重点。以生动有趣的社区活动为载体，展现传统文化的韵味与现代文化的友好融合。 龙湖物业倡导“回家就是度假的开始”的文化理念，通过精彩纷呈的社区文化活动，促进物业人与业主之间以及业主与业主之间的沟通了解。通过设计和开展“暑期童子军”、“空巢老人关爱”、“元宵闹春”、“红酒品赏会”、“酷车展”、“趣味运动会”“啤酒节”、“社区文明小天使”、“换换吧”等针对不同的社会背景、不同年龄层次、不同生活阶段举办一系列的社区活动。丰富了社区居民业余生活、营造了高尚健康的文化氛围，使“长幼有序，睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，“远亲不如近邻”的温情将替代“老死不相往来”的遗憾，远离“水泥森林”和“人际的局促”。 4、围绕客户需求提供增值服务 a、资产管理 b、车保姆服务 c、中介服务 你生活的地方，只有你知道它与众不同的好，
龙湖地产面试题目汇总 1.具体讲一个你认为很有成就感的事情。 2.有没有组织过什么团队活动，介绍一下。 3.有没有碰到过什么绕不过去的困难，是什么。 4.在组织活动的时候有没有遇到过什么困难，怎么处理的。 5.人际关系中最难协调的一次是什么，怎么办的。 6.最后问我，你报名考公务员了吧. 7.很多人在选择岗位时，常常说到的一个词是“平台”。龙湖一直致力于提供怎样的平台？ 8.龙湖在招聘人才尤其是置业顾问上，似乎喜欢“一张白纸”型的人，为什么？ 9.从龙湖对置业顾问的要求即可看出，龙湖对员工的素质要求很高。但对于一些能力稍强的人而言，怎么甘心到龙湖从普通员工做起？龙湖能给他们带来什么? 10.外界评价认为，龙湖的管理人员多数是从基层做起，龙湖是否只相信自己栽培起来的人，对引进“空降兵”怎么看？ 11.业内有一种观点，认为龙湖的压力非常大，加班是家常便饭，这样的压力是不是普通人可以承受的？ 12.有人说“薪酬即沟通”。龙湖的薪酬在同行业中处于什么水平，有哪些激励机制？ 13.在外界看来，龙湖一直非常低调和冷静，甚至认为龙湖需要的是…有执行力?的人，而不是有个性和激情的人，对此评价如何看待？ 14.在很多民营企业里，大家最担心的是“家长制”“一言堂”和一些纠缠不清的裙带关系，龙湖作为一个民营企业，怎样处理这些问题？ 15.房地产界人才流动频繁，许多在龙湖工作过的人，出去后都是独挡一面的业界精英。龙湖怎样看待他们的选择？ 16.很多新人尤其是对这个行业不熟悉的人可能不敢到龙湖工作，担心无法经受考验和挑战，龙湖在上下级沟通上如何做的？
17．你大学最成功最有成就感的事情，例子。 18.你与人相处最大的一次争执，如何解决，例子。 19.你将学到的东西运用起来的例子。 20.你好读书求甚解的例子。 21.你最近读过的人文类的书，它给你什么。 22.你对龙湖有多少了解 23、你认为你在创业团队中，你做了那些贡献？ 24、你在这过程中有没遇到什么困难？ 25、工作中是否有遇到什么困难？ 26、职业发展目标是什么? 27.自我介绍，刚准备好，正好试试。 28.为什么选择房地产作为发展方向？ 29.对房地产有什么了解？ 30.你为什么去银行实习，用自己所学的知识解决了什么问题？ 31.举一个团队协作的例子 32.你是一个理性的人还是感性的人 33.工作地点希望选择北京，天津，重庆，还是成都？ 34.为什么选择投资发展 35.你觉得房地产行业用什么方法能有效的投资 36.在法国学习对你现在学习的最大帮助。举例 37.学的什么专业，都学了哪些东西？
保洁员考核表 重庆新龙湖物业管理有限公司质量体系文件 保洁员考核表 说明: 一、保洁员在试用期届满即进行考核，按《保洁员考核表》要求的考核内容进行，得分在80分以上，即可通过试用期。 二、考核得分在80分以下者，将延长试用期一个月，再次考核若达不到要求者予以辞退。 三、考核由各管理处保洁助理组织，保洁主管和管理处主任对考核对象可提出考评建议。 保洁员姓名:________ 考核时间:__________ 序分值考核项目考核内容评分号标准 1 5 仪态礼节 1. 衣着卫生、个人仪态、工作间卫生。 5 (15分) 2. 礼节礼貌、言谈举止、工作牌佩戴。 5 3. 员工精神面貌、与人沟通的方式。 2 3 员工守则 1. 对公司企业文化和临桌原则的理解, 3 (24分) 2. 员工为客户服务的宗旨, 3 3. 员工服务的职业道德, 3 4. 员工必须具备的最起码的表情, 3 5. 员工为客户服务不能流露出的表情, 3 6. 员工请销假的程序和手续, 3 7. 员工拾获物品的处理, 3 8. 对工作中自己无法解决事情的处理方式, 3 7 劳动技能 1. 本职岗位操作程序、质量标准、熟练程度,
7 与 2. 特约服务操作规范、工作程序及注意事项, 安全知识5 3. 安全作业操作要求, (29分) 5 4. 消防常识与灭火器使用常识, 5 5. 电气安全常识, 4 4 工作能力 1. 能否独立完成多个工作岗位的工作, 与 4 2. 敬业精神、服从管理与钻研业务情况。 工作绩效 4 3. 能否发现和解决工作中的问题或隐患。(32分) 4 4. 严格执行规章制度和岗位责任制的情况。 4 5. 责任感与任务交付的信任程度。 4 6. 爱护公物、节约公物情况。 4 7. 奖惩、违规违纪与考勤情况。 4 8. 按要求参加突击任务、培训和会议情况。 考核员:____________ ____年____月____日
龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品
万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。
恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。
十大物业公司企业文化 ConlPany DoCUment number : WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
中国目前排名靠前的十大物业公司 1上海有限公司 北京物业管理服务有限公司 (SaVilIS)中国公司 4深圳市管理公司5上海中星集团申城物业有限公司 6房地産顾问（深圳）有限公司7物业管理有限责任 公司 8上海上房物业管理有限公司 9北京万科物业管理有限公司10上海有限公司 ★上海有限公司 上海陆家嘴物业管理有限公司于1992年5月18日在浦东新区注册成立，注册资本500万元人民币，隶属于上海陆家嘴（集团）有限公司，系国有全资公司，首批获得国家物业管理行业一级资质企业证书。 公司主要经营范围：本公司自有、自建各类房产的经营、综合管理，物业管理、咨询，各类物业的维修，设备保养及配套综合服务，停车库（场）收费，第二类增值电信业务中的呼叫中心业 管理类型包括机关物业（政府办公/企事业单位等）、商务楼宇、公众物业（会展/商业/社会文化/交易场所）、院校物业、居住物业（别墅/公寓）以及厂区等。管理区域已延伸至天津等省市，顾问咨询项目已辐射至全国各地。 公司在多年的物业管理与服务实践中，建立和形成了“不断超越员工和业主日益增长的需求” 的企业理念，形成了“陆家嘴物业让您更满意“的服务理念 “96916"呼叫中心是上海陆家嘴物业管理有限公司于2002年5月18日建立，以物业服务为主体的服务信息平。2004年7月1日陆家嘴物业“96916“服务信息平台提升为浦东新区“96916"物业服务信息平台。实现“一个
电话，五大功能二即报修、应急抢修、投诉、家政服务、租赁中介。 ?商业物业中国钻石交易中心感动式服务令人瞩目 陆家嘴物业从去年下半年进入钻石交易中心承接该大厦物业服务以后，进行了充分的调研，并学习、考察了世界品牌公司的做法，制定了大厦服务“钻石行动计划"，其核心就是感动服务。主要内容包括“感动从客户进门开始“；“度身订造感动服务”；“打造目视管理的感动环境”。 ?机关物业白玉兰婚典上的花絮 该公司为每位礼仪小姐配备了一个“便民包二以备不时之需。这些在常人眼中毫不起眼的东西，却在关键时刻起到了“及时雨”的作用。事情虽小却反映了从业人员处处为客人着想的良好精神面貌，展现了物业人的风采。 卜会展物业上海国际网球大师杯上的“专业保安” —个普通的秩序维护员，不仅能够做好本职工作，而且对相关的事物了解得那么透彻。展现了这—新职业的魅力及强大的生命力，人们从他们身上看到了物业公司一种全新的、符合时代精神的服务理念，更看到了一种新城市精神。 卜院校物业针对群体属性，具体问题具体分析 该管理处通过对矛盾双方的具体分析认识到，作为矛盾的另一方，即自己的服务对象，都是大学生和大学里的员工，他们中的绝大数基本人文素质都是很好的，应该用更加文明的方法，激发他们自身素质中的积极面以抑制其中的消极面，从而达到预想的效果。 卜居住物业个性化物业，从真正满足客户需求出发 盛大金磐公寓位于小陆家嘴核心地界。小区设有室内多种休闲娱乐场所，外籍人士占70%以上，为上海为数不多的顶级国际化居住楼盘。陆家嘴物业围绕业主需求这一中心，推行个性化服务， 实现“从企业标准到客户标准：如客户专员服务、24小时服务等；利用社会关系帮助、关心客户生活；举行小区文化活动；在客户生日、节日或喜庆之事时的同贺，在客户发生困难时助一臂之力等。 “从被动服务到主动服务"；设立“大楼客服专员”这一关键岗位，制定“通气、通报“等制度 “从基本满足到超值服务"；陆家嘴物业提出了“三个100%”。100%的热情友好。100%整洁、舒适，优美的。服 务质量让小区业主100%满意 从“治标到治本”四大转变，致使小区呈现出一派生动和谐景象。规定停车位置的同时，在小区设置驾驶员休息室，提供空调、电视等设施以及生活用水等，让业主的驾驶员也辜受到物业服务。，陆家嘴物业决定从利润中，拿岀一部分作为设施的维护费用。
地产企业战略规划
地产公司企业战略规划 １、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3） P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科公司战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。”（三）战略建议 随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 １、短期内整体发展目标 提高销售利润率５％； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 ２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步
龙湖集团研发部组织管理手册 龙湖集团研发部组织管理手册 第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力； 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。 1.规划公司技术发展策略； 2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准； 3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。