全国计算机技术与软件专业资格（水平）考试
信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师
内部参考资料
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关于获取（高级）项目经理的考试报名介绍
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为了进一步规范计算机信息系统集成项目经理和高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），2008年6月3日补充颁发了《关于计算机信息系统集成项目经理资质申报的补充通知》(信计资［2008］7号)，决定于2008年1月1日起，申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》，2008年5月30日起，申报项目经理资质，原需提交项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》。
为满足行业发展对有关专业人才队伍建设的需要，满足专业技术人员申请项目经理和高级项目资质的紧迫要求，全国软考办在2005年计算机软件资格考试中开始开设“信息系统项目管理师”考试，在2009年计算机软件资格考试中开始开设“系统集成项目管理工程师”考试。
另外根据2008年6月3日补充颁发的《关于计算机信息系统集成项目经理资质申报的补充通知》(信计资［2008］7号)，在2008年6月1日—2009年5月期间通过以论文代替资格证书，取得项目经理资质的人员，应在2009年12月31日前，参加软考中信息系统项目管理师或系统集成项目管理工程师专业考试，并取得资格证书（或考试成绩合格）。逾期未取得资格证书（或考试成绩合格）的，项目经理资质自动失效。
全国计算机专业技术资格（水平）考试，目前是每年的5月和11月进行考试，考试需要提前进行网上报名确认，需要参加考试的企业请登陆各地方人事考试网进行网上报名。
原培训合格证书计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书项目经理合格证书= 系统集成项目管理工程师（中级职称）高级项目经理合格证书= 信息系统项目管理师（高级职称）
咨询联系人：申晓颖联系电话：139********
第一部分
历年信息系统项目管理师及系统集成项目管理工程师
考试习题解析
（仅供内部参考使用）
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2005上半年信息系统项目管理师
上午试题答案
（非标准答案仅供参考交流）
01、D 02、B 03、C 04、B 05、A 06、D 07、A 08、C 09、C 10、A 11、B 12、B 13、D 14、D 15、B 16、B 17、B 18、A 19、C 20、A 21、D 22、A 23、A 24、D 25、C 26、C 27、B 28、B 29、B 30、B 31、A 32、A 33、A 34、D 35、C 36、B 37、A 38、A 39、D 40、A 41、D 42、B 43、D 44、B 45、C 46、A 47、C 48、A 49、B 50、A 51、D 52、B 53、B 54、C 55、D 56、C 57、B 58、C 59、C 60、C 61、C 62、C 63、C 64、C 65、B 66、A 67、A 68、D 69、B 70、C 71、A 72、C 73、B 74、C 75、B
2005上半年信息系统项目管理师
下午试题I答案要点
（非标准答案仅供参考交流）
试题一分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张投有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。
【问题2】
（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。
【问题3】
（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
·管理类岗位，如项目经理；
·工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美
工、网络工程师、主机人员、实施人员；
·行业专家；
·辅助类，如文档管理员、秘书等。
（2）结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
·组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。
·建设项目团队。
◆提高项目团队成员的个人绩效。
◆提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队。
·跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
·协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
·项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
·评估团队成员的绩效。
试题二分析
解答要点如下：
【问题1】
上述情景中存在的主要问题有：
（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准：
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
【问题2】
由于上述问题的存在可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题3】
变更管理的基本流程是：
·变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
·变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
·变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
·变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
·变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
·沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
试题三分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）合同中缺乏以—厂内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。
（4）向客尸提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
【问题3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
2005下半年信息系统项目管理师
上午试题答案
（非标准答案仅供参考交流）
01、B 02、D 03、A 04、B 05、A 06、D 07、C 08、B 09、C 10、C 11、C 12、A 13、D 14、A 15、A 16、B 17、B 18、B 19、C 20、C 21、A 22、C 23、B 24、B 25、D 26、C 27、B 28、B 29、A 30、D 31、B 32、B 33、B 34、A 35、D 36、C 37、B 38、C 39、B 40、B 41、C 42、B 43、D 44、B 45、C 46、B 47、A 48、D 49、B 50、D 51、C 52、C 53、C 54、A 55、B 56、B 57、D 58、C 59、A 60、D 61、B 62、D 63、B 64、D 65、A 66、C 67、B 68、D 69、B 70、D 71、A 72、A 73、D 74、B 75、C
2005下半年信息系统项目管理师
下午试题I答案要点
（非标准答案仅供参考交流）
试题一分析
解答要点如下：
【问题1】
·销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
·项目经理经验不足，进度估算不准确。
·项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。
·工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
·在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
【问题2】
·向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。
·临时加班／赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
·将部分阶段的工作改为并行进行。
·对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
·加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
·加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采
用。
【问题3】
进度／时间管理的过程：
·活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
·活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
·活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。
·活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。
·制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
·进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建设的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关健活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期是，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快是度缩短项目工期。试题二分析
解答要点如下：
【问题1】
CV=EV—AC=54-68= -14万元
SV=EV—PV=54-64= -10万元
CPI=EV／AC=54／68=0.794
SPI=EV／PV=54／64=0.843
【问题2】
【问题3】
三参数关系分析（含义）措施
图1 AC＞PV＞EV 效率低
进度拖延
投入超前
提高效率，例如用工作效
率高的人员更换一批工
作效
率低的人员；赶工、工作并行以追赶进度；加强成本监控
图2 PV＞AC≥EV 进度效率较低
进度拖延
成本支出与预算相差不大
增加高效人员投入；赶
工、工作并行以追超进度
图3 AC≥EV＞PV 成本效率较低
进度提前
成本支出与预算相差不大
提高效率，减少人员成
本，加强人员培训和质量
控制
图4 EV＞PV＞AC 效率高
进度提前
投入延后
密切监控，加强质量控制
试题三分析
解答要点如下：
【问题1】
·缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
·缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
·会议没有产生记录。
·会议没有引发相应的行动。
·沟通方式单一。
·没有进行冲突管理。
【问题2】
（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。
（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
（3）明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。
（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
（6）可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好效果。
（7）明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。
主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。
主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
①会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
②会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
③做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
【问题3】
·首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
·对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
·除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
·正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
·可以引入一些标准的沟通模板。
·在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
2006下半年信息系统项目管理师
上午试题答案
（非标准答案仅供参考交流）
01、B 02、A 03、C 04、B 05、C 06、C 07、B 08、D 09、C 10、B 11、C 12、B 13、A 14、C 15、A 16、B 17、B 18、B 19、C 20、D 21、A 22、C 23、B 24、A 25、A 26、D 27、D 28、A 29、A 30、D 31、C 32、D 33、C 34、C 35、D 36、D 37、D 38、C 39、A 40、B 41、B 42、C 43、C 44、C 45、C 46、D 47、A 48、B 49、B 50、C 51、C 52、D 53、C 54、B 55、A 56、C 57、C 58、B 59、D 60、A 61、C 62、D 63、B 64、A 65、D 66、D 67、C 68、A 69、B 70、D 71、C 72、C 73、B 74、D 75、B
2006下半年信息系统项目管理师
下午试题工分析与解答
（非标准答案仅供参考交流）
试题一分析
解答要点如下：
【问题1】
结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。
（1）、缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。
（2）、缺乏整体变更控制规程。
（3）、缺乏项目干系人之间的沟通。
（4）、缺乏配置管理；
（5）、缺乏整体版本管理。
（6）、缺乏单元接口测试和集成测试。
【问题2】
此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。
（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置
项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。
（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。
（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题3】
此问主要考查考生对于项目整体管理和配置管理的具体运用。针对题目场景，考生应从怎样保护已有工作成果、理清问题原由、推动项目继续良好进展的角度来回答此问，例如：
·针对目前系统建立或调整基线；
·梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；
·梳理配置项及其历史版本；
·对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；
·根据分析结果由相关干系人确定整体变列计划并实施；
·加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；
·加强整体版本管理。
试题二分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
（2）甲方没有对各部门的需求及其就更进行统一的组织和管理。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成—致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】
在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
1、合同谈判阶段
（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
2、计划阶段
（1）编制项目范围说明书。
（2）创建项目的工作分解结构（WBS）。
（3）制定项目的范围管理计划。
3、执行阶段
（1）在项目执行过程中加强对己分解的各项任务的跟踪和记录。
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。
（3）建立整体变更控制的规程并执行。
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。
4、项目全生命期范围变更管理
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
【问题3】
《合同法》规定：“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
合同是制定项目范围说明书的依据。
试题三分析
按要求方式、采用相应方法进行计算。
【问题1】
（1）按题中给定活动的依赖关系和历时，可得到如下项目活动网络图。
（2）列出图中所有路径，并计算其时间跨度。
图中路径时间跨度图中路径时间跨度
ADBDFH 5+2+10+10+10=37 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDFH 5+8+10+10+10=43
表中时间跨度最长的路径ACDGH即为关键路径，其时间跨度即为项目最短工期，为48天。
【问题2】
活动浮动时间的计算公式为：
活动浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间
=活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间
将活动的B、C、E的相关开始和结束时间参数代入公式，可以得到结果如下：活动B的自由浮动时间为6天；
活动C的自由浮动时间为0天；
活动E的自由浮动时间为5天。
【问题3】
活动G的历时变为8天，则重新计算各路径时间跨度如下表。
图中路径时间跨度图中路径时间跨度
ADBDFH 5+2+10+10+10=37 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDFH 5+8+10+10+10=43
由表中可以看出项目的关键路径变为ACDFH，项目工期为5+8+10+10+10=43天。
2007下半年信息系统项目管理师
上午试题答案
（非标准答案仅供参考交流）
01、A 02、A 03、C 04、D 05、B 06、C 07、D 08、A 09、B 10、B 11、D 12、D 13、C 14、D 15、B 16、A 17、D 18、C 19、B 20、C 21、D 22、C 23、C 24、C 25、D 26、D 27、D 28、D 29、B 30、D 31、D 32、D 33、D 34、B 35、D 36、C 37、B 38、D 39、C 40、A 41、A 42、A 43、C 44、D 45、C 46、D 47、D 48、C 49、C 50、C 51、D 52、C 53、C 54、A 55、D 56、D 57、B 58、C 59、B 60、C 61、B 62、C 63、B 64、C 65、B 66、B 67、A 68、A 69、C 70、B 71、C 72、B 73、B 74、D 75、A
2007下半年信息系统项目管理师
下午试题I分析与解答
（非标准答案仅供参考交流）
试题一分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）沟通，强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如使用开会这种方式，争得相关部门的建议、支持与承诺。
（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间／顷序，压缩关键路径长度。
（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。
（4）子任务并行、内部流程优化。
（5）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。
（6）优化外包、采购等环节并全程监控。
【问题2】
（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
（3）最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚
拟远程的沟通手段。
【问题3】
（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
（3）参与可能发生变更的前期评审工作。
（4）负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。
试题二分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。
（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。
（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
（6）客户自己本身的原因如资金、管理水平。
（7）可能本项目的监理工作没有到位。
【问题2】
（1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系他们有共同的目标：把项目搞好。
（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”。
（3）中间成果的评审。
（4）周期性的沟通。
（5）突发事件的协调。
【问题3】
（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。
（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
（5）建立健全的项目管理制度并监管其执行。
（6）采用项目管理信息系统。
试题三分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。【问题2】
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润、如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。【问题3】
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
2008上半年信息系统项目管理师
上午试题答案
（非标准答案仅供参考交流）
01、B 02、B 03、D 04、D 05、C 06、D 07、A 08、D 09、C 10、C 11、B 12、C 13、C 14、B 15、B 16、C 17、A 18、B 19、A 20、C 21、C 22、D 23、B 24、C 25、D 26、B 27、C 28、D 29、C 30、A 31、C 32、D 33、A 34、D 35、B 36、D 37、C 38、D 39、A 40、D 41、D 42、C 43、D 44、A 45、B 46、C 47、B 48、B 49、A 50、B 51、B 52、C 53、C 54、C 55、B 56、A 57、C 58、D 59、A 60、D 61、A 62、D 63、A 64、D 65、C 66、B 67、C 68、D 69、C 70、A 71、B 72、A 73、B 74、A 75、B
2008上半年信息系统项目管理师
下午试题工分析与解答
（非标准答案仅供参考交流）
试题一分析
解答要点如下：
【问题1】
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。
【问题2】
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
【问题3】
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。