一、工作评价的方法：277
工作评价，（就是以工作分析所确定的各种岗位的工作职责范围以及任职资格为依据，）以每一岗位对企业的贡献和相对价值大小为依据确定其工资水平，保证了薪酬制度的内在公平性。
方法：1、排序法，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，以工作说明书中规定的工作内容和工作规范为依据，把企业的所有岗位两两比较，根据对企业的相对价值或重要性大小排除顺序或登记，参照岗位的重要性确定工资额。
1、套级法，首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这
一岗位的相对价值或重要性。（预先制定出一套供参照用的职务级别标准）
2、因素比较法，是一种量化的工作评价方法，实在确定关键岗位和薪酬因素的基础上，在
运用关键岗位和薪酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位的薪酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。
3、评分法，是应用最为普遍的一种方法，该方法首先分解岗位的薪酬因素，以这些薪酬因
素作为评价标准，然后将待评岗位与标准相比较，以确定被评岗位的等级。
二、人员素质测评的作用：174
1、人员素质测评是科学的人力资源开发的基础。人员素质测评对组织的人力资源开发具
有导向作用。（在开发人力资源时，更加有针对性地提高开发的质量和效率）
（人力资源开发是指，对被开发者采用教育、培训、‘调配、使用和管理等有效方式，塑造和发掘特定群体或个体的内在素质和潜能，以期提高其质量和利用效率的过程。）
2、人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具。利用人员素质测评可以为企业
把好招聘关，为企业招聘到适合的员工。
（人员素质测评作为一种新型的是别人才的方法体系，通过科学的评价技术、严密的测评过程和可观的评分标准，对被测评者进行综合性测评，以判断其能力类型和组织未来岗位要求的契合程度。）
3、人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。通过人员素质测评，可以全面了解每个人的素质状况，将每位员工安排到适合自己的岗位上，做到人岗匹配，最大程度发挥员工的潜能，避免人才的浪费。
三、工作设计的含义和内容：112
1、工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作
职能和工作关系的设计。
2、工作设计的内容包括：工作内容，工作职责，工作关系，工作结果，工作结果的反馈，
任职者的反应。
四、强化理论：89
强化就是不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
1、强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳和他的同事提出的。其核心观点为：行为之
所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。所谓强化，就是要通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程。
2、强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系，认为只要
组织的外部环境是积极的、有效的，就可以产生激励员工的行为，而不关注个人的感情和内驱力等人的内部状态对激励的影响作用。强化理论也常被用来作为分析员工行为控制的工具。
3、一般来说，管理这会采用以下四种方法来控制员的行为：正强化、负强化、惩罚、忽略。
五、员工培训的方法——头脑风暴法（智力激励法）
1、头脑风暴法，是通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自
由地交换想法或点子，每个人能毫无顾忌的提出自己的想法，让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多有创意的方法。（美国，奥斯本1939年首次提出的激发创造性思维的方法）
2、头脑风暴法遵循的原则：
1、禁止批评和评论。以免打断被人的思维活动。
2、以量求质，它的目标是尽可能多的设想，追求数量是它的重要任务。
3、异想天开，放松思想，开放思维，尽可能的标新立异，与众不同，提出创造性的想法
4、鼓励综合。鼓励与会人员对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
3、头脑风暴法的优点：简便易行，集思广益，创新性强，培养人才，增强团队精神。
4、头脑风暴法的影响因素：主持人的个人素质
与会人员自身的素质和水平
环境因素
问题的难易程度
六、人力资源战略与组织经营战略的匹配：65
1、与低成本战略相匹配的人力资源战略。
采用低成本战略的企业，应在生产经营活动中尽量降低成本费用和增加规模经济效益，使企业的产品成本低于竞争对手，因而使企业用低价格和高市场占有率来获得和保持竞争优势。（采用低成本战略的企业生产技术一般都比较稳定，市场也比较成熟，此时的企业人力资源管理往往比较重视短期目标和员工的稳定性。）此时，人力资源战略重点主要有：强调员工技能的高度专业化，采用从外部吸引与内部培训相结合的方式建立起一直高素质、专业化的员工队伍；采用内部晋升制度与留住人才；建立与员工业绩为中心的绩效管理系统和内部一致性的薪酬系统。
2、与差异化战略相匹配的人力资源战略。
采取差异化战略的企业要努力是自己的产品与服务在行业中具有独特性。为此，企业要为客户提供竞争对手一时难以提供的产品和服务。实行差异化战略的企业往往在成长和创新的过程中，主要以独特的新产品去开拓市场和阴的竞争。此时的人力资源管理一方面着重培养具有高度创造性和协作精神的员工，另一方面关注员工的长远发展，鼓励员工承担风险。此时，人力资源战略也需要作出响应度调整：制定较为灵活的工作说明书，使员工、尤其是从事创造性工作的员工具有较大的自主权和创新的积极性；重视从外部招聘员工，并未员工提供较为宽广的职业通道；培训和开发主要集中在强化员工的协作能力上；薪酬系统更加关注外部公平性。
3、与集中化战略相匹配的人力资源战略。
集中化战略主要是围绕如何为某一特殊的中心目标服务而制定的，其重点是主攻某个特殊顾客群、产品或细分市场。对实现集中化战略的企业，其人力资源战略应该结合前面两种战略的特点。
七、马斯洛的需要层次理论：73
1、马斯洛于1943年在其论文《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论。他认为，
人是有欲求的生物，总是希望他的各种需要得到满足，希望能得到更多的东西，人的欲求产生于他们已经拥有的东西。他将人的欲求分为五个层次：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
2、一般来说，人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一级的需要，即人是按照上述的五个层次由低到高逐步追求需要的满足。（最基本的需要是生理的需要，然后是依次是安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要，自我实现的需要是最高层次的需要。）
3、但是，马斯洛也指出，人的需要的五个层次的顺序是相对的，在不同文化的社会中，这些层次的顺序并不固定。有些人需要的层级可能会完全颠倒。
八、人力资源的特征：48
1、生产过程的时代性（一个国家的人力资源素质水平，形成过程受到时代条件的制
约）
2、开发对象的能动性。（人具有目的性、主观能动性和社会意识性）
3、使用过程的时效性。
4、开发过程的持续性。
5、闲置过程的消耗性。
九、人力资源的作用：49
1、人力资源是现代组织中最重要的资源。在组织投入的各种资源中，人力资源是第
一位的，人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现组织
目标。
2、人力资源是经济增长的主要动力。
3、人力资源是财富形成的关键要素。人力资源作为一种“活”的资源，它不仅同自
然资源一起构成了财富的源泉，而且还在财富形成的过程中发挥着关键性作用。
十、培训的作用：200
培训是指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种多样的形式对员工进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练活动。其目的是提高员工各方面素质和能力，使之适应现职工作或未来发展需要。
1.培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。要解决人事这一矛盾，一是通过人员调动，二是通过人员培训。人员调动是用“因事选人”的办法实现人事和谐，即通过企业外部招聘或内部调整的方式解决。而人员培训则是“使人适事“的办法实现人事和谐，即通过必要的培训收到，使其更新观念、增长知识，重新适应岗位要求，显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。
2.培训是快出人才、多出人才的重要途径。组织必须大力发展成人教育，企业培训是成人教育的重要环节，通过结合工作实践的强化培训，最能针对岗位的需要培训人才，时间短、见效快，最具实用性。当今社会，竞争日益激烈，技术发展，技术创新的关键都在与人才的培养。因此更应该加强培训环节。
3.培训呢是调动员工积极性的有效办法。充分的员工培训还有助于提高员工的职业安全感以及工作满意度，是他们感受到组织对自己的重视和关心，从而增强他们对组织的认同感和归属感，强化他们的组织承诺和忠诚度，能够促使他们改善工作动机和工作态度，发挥积极性，创造更高的业绩水平。
4.培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。良好的企业文化对员工会产生强大的凝聚、规范和引导作用。组织文化的建设一方面有赖于组织正式制度，尤其是组织的人力资源管理体
系。另一方面，也需要借助培训活动来向员工不断传递和强化组织的价值观和文化。可以通过培训来宣传、深化组织的宗旨、精神、道德标准等，从而使员工更加全面深刻地理解组织的使命和愿景，认同组织的文化和价值观，自觉的与组织要求保持一直。
十一、职业锚理论的类型：289
职业锚，又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。职业锚的五种类型：
1、技术职能型职业锚，具有这种职业锚的人，强调实际技术或某项职能业务，重视个人专业技能的发展，喜欢面对富有挑战性的工作，也喜欢管独立开展工作，希望不受资源的限制去开展人们认为正确的工作。这一类型一般多从事工程计术、市场营销、财务分析等工作。其主要成长是技术能力的提高，他们的成功更多地取决于所属领域内专家的肯定与认可。
2、管理型职业锚，与技术型职业锚的人有着截然不同的特点，他们愿意从事全面的管理型工作，他们关心管理责任，而且这人越大越好。他们以提升、提职作为衡量职业成功的主要标准，具有较强的权利和升迁的欲望，他们把追求最高的管理作为职业生涯的终极目标。
3、安全稳定型职业锚，具有这种职业锚的人，极为重视长期的职业稳定性和工作保障性，倾向于选择哪种有保障的工作，他们重在追求安全和稳定。表现在，一是追求职业安全，而是追求感情上的稳定。此外，这类型的人通常行为较为规范，对组织有较强的依赖性，倾向于根据组织的要求去做事。
4、独立自主型职业锚，具有这种职业锚的人，希望能够自己掌控时间，按照自己的意愿生活，追求的是能够施展个人职业能力的自由的工作环境，希望最大限度的摆脱组织的限制和约束。他们在追求自己有工作的同时，也享受着自身努力奋斗所带来的乐趣。他们一般是自由职业者，如咨询专家、零售业主等。
5、创造性职业锚，具有这种职业锚的人有着强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们进行自我拓展的核心，也是他们完成工作的强大驱动力，他们以为通过发明创造来驾驭自己的事业。他们身上往往具备意志坚定、锲而不舍、勇于冒险的优良特质。在追求创新的同时，也积极追求自主权，并具备一定的管理才能和技术才能，以更好的事项创造性活动的需要。创造是他们的主要动机和价值观。
职业锚的功能：
1、识别功能。
职业锚是人们在不断的工作过程中，根据个人需要、动机和价值观，经过不断的变化调整最终所确定的长期职业定位。他们够清晰地反映个人的职业追求与理想，并且对个人要发挥作用的工作条件和衡量职业成功的标准给出了明示。
2、促进员工与组织相互接纳的功能。
通过员工职业锚的建立过程，组织可以获得员工个人明确的职业发展信息，从而有针对性地对员工的职业生涯发展进行设计、规划。个人则可以通过组织有效的职业生涯管理，使自己的职业需要得到满足，这几深化了个人对组织情感的认同，又强化了职业归属，从而促进组织和员工的相互接纳。
3、提升员工价值的功能。
员工的职业锚一旦确立后，便会在一段相当长的时间内保持稳定，使得员工再次时间内从事这一稳定的职业。工作的稳定性和连续性，有利于个体知识的增长、补充，职业技能也会得到不断的增强和提高，从而提升个体的价值。
十二、招募的渠道：153
根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。
内部征招： 1.内部晋升2.职位转换
外部征招：3.自荐（在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。）4.员工引荐5.广告招募 6.就业机构招募7.专职猎头机构招募8.校园招募9.网络招募10.特色招募。
十三、人力资本理论的要点：49
舒尔茨认为，完整的资本概念应该包括物质资本和人力资本两方面。前者体现在物质产品上，后者则依附于劳动者身上，体现为凝结在其身上的知识、技能等。
四个要点：
1、人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人
的体力、智力、能力等素质的总和。
2、人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。
3、人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人的投
资而形成的资本。
4、人力是一种资本，无论对个人你来世对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以
带来利润。
十四、赫茨伯格的激励-保健双因素理论：78
1、“满意“的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是又本质差别的。
2、影响人的工作动机的因素分为两类：一类是激励因素，既能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。激励因素多是与工作本身的性质有关的因素（如个人发展前景、晋升的机会、得到认可、富有责任感、成就感）保健因素这多与工作环境和工作条件相关。
3、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满意情绪。（保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。）
258
十五、狭义的薪酬构成仅指经济性薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬即福利薪酬
1、基本薪酬，是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、工作环境、责任大小及劳动强度、员工的资历、学历等因素为基准，根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的固定数额的报酬。
基本薪酬，它既为员工提供基本生活保障和稳定生活来源，也是确定可变薪酬的一个主要依据。基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平，同类劳动者基本薪酬变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。（可分为职位薪酬体系和技能（能力）薪酬体系）基本薪酬具有常规性、稳定性、基准线和综合性等特点。259
2、激励薪酬，也称可变薪酬，是指预先将具体的利益分享方案和考核标准告知员工，并根据员工的实际业绩达成状况按规定给予兑现的薪酬，对员工的未来具有引导性。（按时间长短可分成：短期和长期激励薪酬）
激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性和战略性的特点。
3、绩效薪酬，也成为成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。
绩效薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，是对员工过去的工作行为和已取得的成就的认可，具有累积性。常见的绩效薪酬形式有：绩效加薪，一次性奖金和个人特别绩效奖。
4、福利薪酬，也称间接薪酬，是指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助，生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活需要，采取的福利措施；在非正常情况下工作所支付额外劳动消耗的生活费用；以及对员工身心健康所给予的生活补偿。
福利分为：法定福利和企业提供的各种自愿福利。法定福利主要有：社会保险、法定假日及劳动安全等。企业自愿福利是指企业根据自身的条件并针对员工的需求设计的多样补充福利，如；廉价住房，交通津贴、子女教育补贴等。
福利薪酬已成为薪酬的重要形式，它对于吸引并留住人才作用重大。其特点：
1、福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以针对性的满足不同员工的生活需求，
以此增强员工对企业的满意度。
2、企业通过支付福利薪酬可以在一定程度上起到节税的效果，福利薪酬很多是以
非货币形式支付的，而且国家为鼓励福利项目制定有免税政策。
3、福利薪酬是保证员工基本生活的有力补充，诸如一揽子保障计划为员工发生的
不可测事件提供保障。。
全面薪酬：
1、（外在薪酬）经济性薪酬
A：直接经济薪酬（货币性薪酬）：基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、服票期权。B：间接经济薪酬（非货币性薪酬）：生活福利、员工培训、带薪休假、保障计划、住房自助
2、（内在薪酬）非经济性薪酬
A：成果型：升职晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现
B：过程型：便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策。
十六、.财务类人员的职业生涯规划实例294
（1）专业发展路径：助理会计师／会计／财务专员／审计专员／财务分析员／财务预算员／财务结算员-会计师-高级会计师-总会计师
（2）管理发展路径：助理会计师／会计／财务专员／审计专员／财务分析员／财务预算员／财务结算员-财务主管-财务部经理-财务总监-总经理
（3）管理发展路径：助理会计师／会计／财务专员／审计专员／财务分析员／财务预算员／财务结算员-审计主管-审计经理-财务总监-总经理
十七、工作设计的原则：114
1、因事设岗原则，这是传统工作设计的总原则，但在实践中不可忽略人的因素。
2、系统性原则，工作设计要与组织战略、设计思路相适应，不同工作也需要形成横向纵向
的有机联系，形成有效整体，从而发挥组织最大效能。
3、实用性原则。工作设计中，应该充分考虑工作目标、现状与人员能力的相适应，相结合，
不能要求过高或过低，应该在一定程度上让员工通过学习、努力来适应工作。
4、简单化原则，在工作设计时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个岗位中，以减少人力
成本并提高工作效率。
5、匹配原则。工作设计中应考虑每个人那的工作量是否合理，时间是否均衡。
工作设计的方法：115
工作专业化、（只强调工作任务的完成，而没有考虑人的心理因素。）
工作扩大化（工作任务和职责横向扩展）、
工作丰富化（工作内容和责任层次的纵向/垂直深化）、
步骤：确定自然的工作单元、合并任务、建立和客户之间的联系、下达权责、开发反馈渠道、工作轮换、（通过增加职位责任、工作自住性以及自我控制，满足员工心里上的多层次需要。）
作特征再设计（工作与人匹配，以人为中心，而非针对工作特征要求员工）
工作设计综合模型（在职务设计，人员安排、报酬及管理策略等方面系统考虑，以使组织要求与个人需求得到最佳组合，从而激发员工积极性，实现企业目标。）
十八、人力资源战略规划的概念：139
人力资源战略规划是人力资源管理的基础，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
人力资源战略规划实在人力资源战略基础上，对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他只能的基础。
美国詹姆斯.沃克认为，20世纪90年代人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，由人力资源规划逐渐演变成人力资源战略规格阶段。出下一下几种趋势：
1、企业正在使其人力资源规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
2、企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析，以确保人力资源战略规划的实用
性和相关性。
3、人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划
的范围。
4、企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果
进行测量。
人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等作出的安排。人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节，都应当站在战略高度，充分审视企业自身的自由条件和外部环境，在企业战略的指引下知道那个企业未来资源需求清单以及相应的人力资源计划，从而支持人力资源战略规划的实施，促进公司愿景和目标的实现。
人力资源战略规划包括：数量、结构、素质规划和政策、预算规划。
重点：人力资源战略规划的意义：141
1、人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。
由于企业所处的内外部环境是不断变化的，企业的战略目标也不要不断调整。人力资源战略规划有助于企业认清企业目标变化和人力资源管理现状，通过分析预测热力自由的供需，制定相应的规划，使得企业的战略目标更有预见性，从而提高企业对环境变化的适应能力，提高竞争力。
2、人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。
（企业的战略目标必须分解为更具体的目标体系，并且通过有效的资源保障和配置，有效的激励和约束，才能得以实现。）人力资源战略规划可以在人力资源战略目标的下，通过
计划把资源集中到与企业目标一致的产品和服务中去，还可以通货计划的制定、实施和评估、反馈，保障政策的连贯性和一致性。
3、人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。
人力资源战略规划在明确企业战略的要求后，通过预测人力资源供需缺口，采取相应措施，平衡人力资源的供给和需求，确保企业目标的实现。
4、人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业
人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。（对员工来说）
人力资源战略与人力资源规划的关系：141
1、人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规
划。
2、人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源战略是较为宏观的热力资源管理整体部
署方案，具有目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。人力资源规划是人力资源战略的进一步实施的前提，是建立在人力资源战略基础之上的，可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。
十九、人员录用的原则：169
1、因事择人与因人任职相结合、因事择人强调人员录用必须按照岗位的特性，根据工作的
需要来进行，同时，还必须考虑每个人的能力及特点、个性差异来安排相应的职位。因事择人与因人任职相结合，可以大大提高人力资源的利用率。
2、平等竞争原则、对所有报考者，应当一视同仁，不要认为的制造各种不平等的限制。采
取竞争录用，择优录用。
3、慎用过分超过任职资格条件者的原则、这类员工的要求往往过高，流动的可能性也增大，
要与候选人的工作动机和素质等因素密切联系进行判断和决策。
4、重工作能力原则、在合格人选基本条件差不多时，以往的工作经验和工作绩效应该是决
策时看重的条件。工作能力强的应该优先录取。
5、工作动机优先原则、在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动
机强度，则是决策时关注的基本点。如两人能力基本相同，就更加注重其工作的积极性。
二十、绩效反馈（面谈）应注意的问题240
八个方面：确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。
二十一、新员工的培训：
新员工培训的意义三个方面：202
（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；
（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；
（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。
新员工培训的内容：202
1.企业文化方面的培训
三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次
的培训。
2.业务方面的培训三个方面：
参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；
请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；
根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。
3.开展对新员工的“传、帮、带”活动
在对新员工集中培训后，各部门指定专门人员对新员工进行分别的指导，使他们更加顺利的进入工作岗位。对新员工的“传、帮、带”活动，对新员工尽快独立的开在工作是非常有意义的。
二十二、提高面试效果的对策：167
①做好面试前的准备工作。包括培训面试者、设计好面试的程序、准备好面试所
需的全部资料和问题清单等。
②紧紧围绕面试的目的提问。提问要尽量与工作有直接关系，着重了解工作所需
要的知识和技能即其他特性。
③对每一个应试者一视同仁。如面试的时间长短和提问的难度应保持一致，不能
前紧后松。
④营造和谐的气氛。除压力面试外，应使面试尽可能的在舒适和轻松的氛围中进
行，只有这样所了解的信息才比较准确。
⑤保持良好的互动。面试者提问后，应给应试者充足的时间回答问题和提出问题。
⑥防止先入为主。不能过分的看重第一印象，即面试者不要根据面试最初几分钟
内对应试者的印象就轻易作出判断。
⑦注意非语言行为。要真正了解应使这的心理素质，应该很仔细的观察应试者的
飞语言行为，如表情、动作、语调等。
⑧防止“与我相似”的心理因素。如知道到应试者某些背景与自己相似，就产生
好感，从而做出好的判断。
⑨避免暗示。面试者不应以明显或不明显的提问，或给应试者一个微笑、点头，
引导起做出正确的答案。
⑩尽可能采用小组面试。小组面试与一对一面试相比，可以减少因面试者的个人偏见产生的不良后果，而且也能更全面的掌握信息。
二十三、薪酬设计原则
合理科学的薪酬设计需要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和战略性原则。
①公平性，是薪酬设计的基础原则，公平原则包括：内在公平、外在公平、个人公平、
过程公平和结果公平。
②竞争性，（外在公平和薪酬的竞争原则相对应）遵循竞争原则必须考虑两方面的因
素：一是要是该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。二是劳动力市
场的供求状况。
③激励性，内在公平和激励原则是相对应的，一个科学合理的薪酬体系对员工的激励
是最持久也是最根本的激励，要真正解决内部公平问题，就要根据员工的能力和贡
献大小适当拉开收入差距，贡献大就可以获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极
性。
④经济性，经济原则表面上与竞争原则和激励原则相对立和矛盾的，但实际上三折并
不对立也不矛盾，而是统一的。经济原则一方面（薪酬体系设计）考虑企业承受能
力的大小、利润的合理积累等问题，另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力
资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。
企业薪酬设计的主要目的是吸引和留住人才，但要考虑人力成本的投入产出率。遵循经济原则，就是要把人力成本控制在一个合理的范围内。
⑤合法性，薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律
法规和企业的一系列管理制度基础之上的合法。特别要注意的是国家的有关强制性
规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，（如：国家有关最低工资的规定，有关员
工加班工资的支付等，必须遵守。）
⑥战略性。这一原则要求在薪酬设计过程中，一方面时刻关注企业的战略要求，要通
过薪酬设计反映企业的战略，反映企业鼓励、肯定什么，支持什么；另一方面要把
实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员
工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
二十四、编写工作说明书的原则和基本要求：110
1、对岗不对人。工作分析的对象是职位，而非员工。从岗位本身出发，分析岗位的职责权
限、工作内容、工作规范等。
2、对事不对人。工作分析过程中，要一“事”为出发点，严格以岗位的要求编写工作说明
书，确保无论谁在这个岗位上，需要做的事情都是一样的。
3、对当前不对未来。工作说明书应该反映当前的工作职责和工作关系等，不是对过去的回
顾，也不是对将来的展望。
4、对职责不对待遇。工作说明书分析了各岗位的主要职责，可以获取该岗位为组织创造价
值贡献大小和重要性的相关信息。但是，工作分析只能提供薪酬要素的部分信息，是岗位评价的依据，但不是岗位评价，因而不能根据工作分析直接得出岗位等级和薪酬等级。基本要求：清晰、具体、简洁、规范。111
二十五、面试的特点：
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者素质的一种方式。（人员素质测评）
1、对象的单一性。这是因为面试的问题一般要因人而异，测评的内容主要应
侧重于个别特征，同时进行会相互干扰。
2、内容的灵活性。由于单位时间内没事对象的单一性，因此对面试的具体内
容就有调节的自由性。
3、信息的符合性。对同一素质的测评，既注意收集语言形式信息，又注意飞
语言形式的信息，这种信息的复合增强了面试的可信度。
4、交流的直接互动性。面试中面试者与应聘者的接触、交谈、观察是相互的，
面对面的，主客体之间的信息交流与反馈也是相互作用的。
5、判断的直觉性。其他的测评大多是理性逻辑与事实判断，面试的判断却带
有一种直觉性。不仅依赖于面试者严谨刀刀逻辑推理和辩证思维，往往包
括了很大的印象性、感情性与第六感觉特点。
二十六、员工培训方法—讲授法的优缺点：
优点：
1、信息量大，能够在短时间内将信息传递给一个大规模受训群体，有利于大批量
的培训员工，成本比较低，在时间和人力、物力、财力方面比较经济。
2、操作容易，在培训内容确定后，只要找到适合的授课教师和培训地点，培训工
作就能开展，受客观条件制约比较少。
3、传授的知识比较系统、全面。
缺点：
1、单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通
2、对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训。
3、讲授法一般不太适合技能的培训。
二十七、薪酬结构的构成要素：
狭义的薪酬结构是指在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
薪酬结构主要反映岗位与员工之间基本薪酬的对比关系。薪酬结构强调的是一个组织内部岗位或技能薪酬等级的数量、不同岗位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种薪酬差距的标准。
典型的薪酬结构包括四个基本构成要素：
一、是薪酬的等级数量；
薪酬的等级是根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异。薪酬等级是在工作分析和岗位评价的基础上建立起来的，他将岗位评价值相近的岗位归入同一薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
二、是薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；
薪酬趋势线是企业薪酬结构形态的集中体现，包括最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线。其中最高薪酬线是由每个薪酬等级的最高值所构成的一条曲线，中位薪酬线是每个薪酬等级的中间值所构成的曲线，最低薪酬线是由每个薪酬等级的最低值构成的曲线。
三、是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬区间、最高值、中间值以及最低值）；
1、薪酬区间与薪酬变动比率。
A．薪酬区间。同一薪酬等级内部的薪酬变动范围可以通过薪酬区间来反映。薪酬区间是指，薪酬水平中同一薪酬等级上下限之间的跨度，即该等级薪酬最高值与最低值之差。薪酬区间与薪酬等级的数量之间有着密切关系，通常等级越多，个等级薪酬区间越小；等级越少，则个等级薪酬区间越大。
B．薪酬变动比率。薪酬变动比率是指，同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差同最低值之间的比率。通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。（随着薪酬等级的增加，薪酬区间也会趋于增大。在薪酬中间值与薪酬变动比率的这两种因素作用下，薪酬区间比薪酬中间值有更快的增加速度。）
薪酬区间随着薪酬变动比率的增减而增减。
3、薪酬区间比较比率与薪酬区间渗透度
A.薪酬区间比较比率。薪酬区间比较比率可以从员工群体或组织和员工个体两个层面来表示。员工群体或组织的薪酬区间比较比率，是指群体或组织内某一薪酬等级的中间值与市场同等级平均薪酬的比值。他反映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。群体或组织薪酬区间比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬地狱市场平均水平，不利于吸引人才。
四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
（一）人力资源的特征（选择题）
五个特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。
（二）人力资源的作用（简答题）
三个作用：人力资源是现代组织中最重要的资源、人力资源是经济增长的主要动力、人力资源是财富形成的关键要素。
（二）人力资源管理的作用（案例分析、分析说明或简答题）
五个作用：协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。
二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题）
（一）人力资源管理与传统人事管理的联系
1.初级阶段：传统的经验管理
2.科学管理阶段：以工作为中心
被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。
3.人力资源管理阶段：人与工作相互适应
1986年美国著名管理学家彼得?德鲁克的《传统人事部门，再见!》一文的发表是个重要标志。
4.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度
（二）人力资源管理与传统人事管理的区别
六个方面：管理的观念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部门的性质不同。
三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）
（一）人力资源管理的模式
1.产业模式：这一模式主要关注劳工关系的协调。
2.投资模式：这一模式主要关注公平就业机会。
3.参与模式：这一模式主要关注团队合作。
4.高灵活性模式：这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。
（二）人力资源管理的发展趋势
五个趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。
（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）
四个特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。
（三）战略性人力资源管理的衡量标准（选择题）
五个标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。
表1-1变革程度与人力资源战略
变革程度管理方式人力资源战略
基本稳定、微小调整指令式为主家长式人力资源战略
循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略
局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略
整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式人力资源战略
一、激励的含义（简答题）
五个方面：（1）激励的出发点是满足员工的需要；（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
二、激励的作用（简答题）
三个作用：吸引并留住优秀人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。
（二）精神激励的方法：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。
（二）物质激励的方法三种方法：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏
二、工作分析的内容（简答、案例分析）
五个方面：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。
三、工作分析的作用（简答）
六个作用：工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据；工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。
一、工作分析的程序（简答、论述）
（一）准备阶段
做好四个方面的工作：确定工作分析的目的、确定工作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管理者的支持。
（二）调查分析阶段
1.与工作分析涉及职位的任职者沟通
2.制订调查分析工作计划
3.调查分析信息数据
调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。
（三）实施阶段
1.确定工作分析的目标和侧重点
2.实施宣传培训
3.建立工作分析项目组和有序的组织控制
4.选择搜集信息的方法
这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。
（四）形成结果阶段
（五）应用反馈阶段
三、工作说明书的编写（案例、分析说明）
（一）工作说明书的主要内容
包括八个方面：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。
（二）编写工作说明书应遵循的原则
遵循四个原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
（三）工作说明书编写的基本要求
四个要求：清晰、具体、简洁、规范。
（二）工作设计的原则（选择）
五个原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。
（二）工作设计的方法
1.工作专业化：这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。
2.工作扩大化：工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作，包括任务和职责。
3.工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变。
工作丰富化的步骤：①确定自然的工作单元。②合并任务。③建立和客户之间的联系。④下达权责。⑤开发反馈渠道。
4.工作轮换：工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
5.工作特征再设计：工作特征再设计是一种人性化的设计方法，是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。
6.工作设计综合模型：工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的；（2）一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现；（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益；（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展；（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础；（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
二、人力资源规划的作用（简答）
六个作用：有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；有利于人力资源管理活动的有序化；使企业有效地控制人工成本；有助于满足员工需求和调动其积极性；为企业的人事决策提供依据和指导。
（一）人力资源规划的内容
十一个方面：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
（一）人力资源规划的原则
八个原则：目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。
（二）人力资源规划的目标
四个目标：配合组织发展的需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本合理化。
一、人力资源需求预测（选择、简答、说明分析）
（一）人力资源需求预测步骤
（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求。
（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论。
（4）确定统计结论为现实人力资源需求。
（5）统计预测期内退休的人员信息。
（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测。
（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源。
（8）根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量。
（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计。
（10）确定该统计结论为未来增加的人力资源需求。
（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。
1.人力资源需求预测的定性方法
（1）管理评价法。管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。
（2）德尔菲法。其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。
2.人力资源预测的定量方法
四种方法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。
（一）人力资源供给预测步骤
1.内部供给预测
内部供给分析主要从以下几方面考虑：第一，现有人力资源的分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。
2.外部供给预测
影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。
（二）人力资源供给预测的方法
四种方法：技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
三、人力资源供需关系（论述、案例、分析说明）
（一）供过于求的调整方法
五种方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。
（二）供不应求的调整方法
五种方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。
三）人力资源战略规划的意义
第一，人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。
第二，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。
第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。
第四，人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。
（二）组织理论
明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
（四）人力资源战略规划编制的程序
四个程序：环境评估、设定目标与战略、拟订方案、实施与控制。
（二）招聘的原则
八个原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。
招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。二是工作说明书。
招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工
用人部门人力资源部门
1.招聘计划的制定
2.招聘计划的审批
3.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出
4.招聘信息的发布
5.应聘者申请登记、资格审查
6.应聘者初选，确定参加面试的人员名单
7.通知参加面试的人员
8.负责面试、考试工作 9.面试、考试工作的组织
10.个人资料的核实、人员体检
11.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定12.试用合同的签订
13.试用人员报到及生活安置
14.正式录用决策 15.正式合同的签订
16.员工培训决策 17.员工培训服务
18.录用员工的绩效评估 19.招聘工作评估
20.人力资源规划修订 21.人力资源规划修订
（一）招募人员的选择
合格的招募人员应具备以下十个基本条件：（1）良好的个人品质和修养；（2）相关
的专业背景；（3）丰富的社会工作经验；（4）优秀的人际交往能力；（5）对组织内部情况十分了解；（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉；（7）了解各种人员素质测评技术；（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程；（9）能公正、客观、准确地识别应征者；（10）能充分展现组织形象。
（四）招募渠道的选择
1.内部晋升
2.职位转换
3.自荐：在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。
4.员工引荐
5.广告招募
6.就业机构招募
7.专职猎头机构招募
8.校园招募
9.网络招募
10.特色招募
发布招募信息应遵循下列四个原则：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。
（三）提高招募效果的途径
五个方面：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、注意拒绝的艺术。
2.面试的类型
（1）从面试所要达到的效果分为初步面试和诊断面试。
（2）从参与面试过程的人员来分，分为个别面试、小组面试与集体面试。
（3）按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。
（4）按测评目的分，有压力面试与评估性面试。
（5）按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。
5.面试效果的影响因素
①过早地做出录用决策。②过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。
③面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。④面试者本人缺乏面试经验。⑤面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。⑥由于招聘任务时间紧迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。⑧由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会影响面试效果。
6.提高面试效果的对策
提高面试效果的对策有：①做好面试前的准备工作。②紧紧围绕面试的目的提问。
③对每一个应试者一视同仁。④营造和谐的气氛。⑤保持良好的互动。⑥防止先入为主。⑦注意非语言行为。⑧防止“与我相似”的心理因素。⑨避免暗示。⑩尽可能采用小组面试。
一、人员录用的原则（简答）
五个原则：因事择人与因人任职相结合、平等竞争原则、慎用过分超过任职资格条件者的原则、重工作能力原则、工作动机优先原则。
（二）素质的冰山模型
美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。
（三）素质的洋葱模型
美国学者博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。
二、人员素质测评的作用（简答）
三个作用：人员素质测评是科学的人力资源开发的基础；人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。
三、人员素质测评的原理（简答）
四个原理：个体差异原理、职位类别差异原理、测量与评定原理、定量方法与定性方法相结合的原理。
四、人员素质测评的类型（简答、说明分析）
（一）配置性测评
配置性测评具有以下特点：针对性、客观性、严格性。
（二）选拔性测评
选拔性测评具有以下特点：（1）强调测评的区分和选拔功能。（2）测评标准具有刚性强。（3）测评指标的选择具有灵活性。（4）测评结果多以分数或等级的形式呈现。
（三）开发性测评
开发性测评的特点如下：勘探性、配合性、促进性。
（四）考核性测评
它具有以下特点：（1）测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明，是对求职者素质结构与水平的鉴定。（2）它侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。（3）具有概括性的特点。（4）要求测评结果具有较高的信度与效度。
（五）诊断性测评
诊断性测评具有以下特点：（1）测评内容精细、全面；（2）测评过程寻根究底；（3）测评结果不公开；（4）测评具有较强的系统性。
五、人员素质测评的原则（选择、简答）
五个原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度的原则、可行性原则、可比性原则。
（一）面试的五个特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。
评价中心有以下几种特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。
（二）评价中心的形式
评价中心测评的主要形式有：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈等。
教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。
二、培训的作用（简答）
四个作用：培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效办法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
（二）新员工培训的意义
三个方面：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。
（三）新员工培训的内容
1.企业文化方面的培训
三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。
2.业务方面的培训
三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。
3.开展对新员工的“传、帮、带”活动
（四）培训成果转化
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。
第二个层面：举一反三。
第三个层面：融会贯通。
第四个层面：自我管理。
（五）培训效果评估
柯克帕特里克模型：将培训效果分为4个层次，被称为柯氏四级评估法。
第一，反应层，即一级评估。这是培训评估中最低的层次。
第二，学习层，即二级评估。
第三，行为层，即三级评估。
第四，结果层，即四级评估。
一、讲授法
它是教师使用最早的、应用最广的教学方法。
（二）讲授法的优缺点
1.优点
三个优点：信息量大；操作容易；传授的知识比较系统、全面。
2.缺点
三个缺点：单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通；对受训者的差异
不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训；讲授法一般不太适合技能的培训。
二、案例分析法
案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。
（三）案例分析法的优缺点
1.优点
三个方面：案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。
2.缺点
两个方面：收集到典型的有针对性的案例比较困难；案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，使学员难以得到较为系统的和完整的技能或知识。
（三）角色扮演法的优缺点
这种培训方法多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。
1.优点
四个方面：学员的参与性强；通过观察其他同学的扮演行为，可以学习各种交流技能；能给学员提供模拟的实验机会；通过模拟后的指导及学员之间的互动点评，帮助学员认清自己的不足和优点，并掌握改善方式。
2.缺点
如果没有精湛的设计能力，可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。
这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会。
四、头脑风暴法
这种方法是由美国创造学家奥斯本首次提出的一种激发创造性思维的方法。
（二）头脑风暴法应遵循的原则
四个原则：禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合。
（三）头脑风暴法实施的基本要点
五个方面：确定需要，明确目标；选择人员，组成小组；讲明要求，营造气氛；多出点子，认真记录；筛选组合，寻找最优。
（四）头脑风暴法的优点及影响因素
1.优点
五个方面：简便易行、集思广益、创新性强、培养人才、增强团队精神。
2.影响因素
四个方面：主持人的个人素质、与会人员自身的素质和水平、环境因素、问题的难易程度等。
五、视听法
视听内容一般包括专家讲座、案例影片、企业工作现场录音资料、企业专题宣传片等。
（二）视听法的优缺点
1.优点
三个方面：直观、规范、灵活。
2.缺点
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)
宁波电大《人力资源管理》第一次作业答案 一、填空题 1、从一定意义上讲，人力资源管理始于原始社会。 2、 一般认为企业管理存在两种截然不同的模式，即 3、 行为科学的函数表达式为 行为=F （人体心理、环境）。 4、 经济人观点的典型代表是 泰勒 ，社会人观点的代表是 A 、价值 B 、内涵3、具有内耗性特征的资源是（ B ）o 10、某企业对新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了 5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的（ A 、获得成本 B 、开发成本 C 、使用成本 D 、保障成本 四、简答题 1、简述人力资源的特点。 P3-4 自我实现人的代表是 马斯洛，复杂人观点的代表是 薛恩 5、人力资源规划就是人力资源 组织人力资源供给 和 需求的平衡过程。 6、人本管理的四要素是 员工、 环境、文化 和价值观 二、名词解释 1、人力资源 P2 在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质 身心素质. ，包括知识、技能、经验、品性与态度等 2、人力资源管理 P6 在经济学和人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 织当前及未来发展需要，保证组织目标实现和成员发展的最大化 . ,满足组 3、人力资本 P3 通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等 4、人本管理 P22 在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的 管理方式. 5、激励 P27 利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 ，使人有一种内在的动力，提高工作绩效，朝向所期望的目标前进的心理过程 P59 指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 6、人力资源战略规划 三、单项选择题 1、认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于（ A 、成年人口观 B 、在岗人员观 C 、人员素质观 2、人力资源与人本资源在（ C ）这一点有相似之处 。 以人为中心管理模式 和 以工作为中心的管理模式 梅奥 C 、形式 D 、人员素质 A 、自然资源 B 、人力资源 C 、矿产资源 4、“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬功能的活动，以达成个人与组织的目标。 ”这一概念属于（A ）。 A 、过程揭示论 5、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（ B ）o A 、内容上 B 、思想观念上 C 、工作程序上 B 、目的揭示论 C 、现象揭示论 6、以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理” ，是在（A ）性假设基础上提出来的。 A 、经济人 B 、社会人 C 、自我实现人 D 、复杂人 7、“社会人”人性理论假设的基础是 （ D ） O B 、梅奥的人际关系理论 C 、马斯洛的需要层次理论 D 、霍桑试验 8以人性为核心的人本管理的主体是（ A ）。 A 、职工 B 、环境 C 、文化 D 、价值观 9、期望激励理论属于（ B ）。 A 、内容型激励理论 B 、过程型激励理论 C 、行为改造型激励理论 D 、综合激励理论 B ）中列支。
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、
做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
企业人力资源管理师（四级）考试重点第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进 行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实 现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系 统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、xx提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重 要步骤。 五、工作岗位分析的程序 1、准备阶段 2、调查阶段 3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专 项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规 范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作 说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人