西南交通大学经济管理学院
管理学讲义
主讲：李良
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组织职能
?组织结构与设计
?管理沟通与信息技术?人力资源管理?变革与创新管理
了解组织的概念与内容，掌握组织设计的原则及权变方法，熟悉主要组织结构形式的优缺点，了解正式组织与非正式组织的主要特点。掌握人力资源开发与管理的概念和过程，熟悉人员识别、选拔、招收的程序，了解人员考评的内容与办法，了解人员培养的方式等。
?主要内容
第一节组织设计概述
1.1 组织的概念
所谓组织是指根据组织既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务或岗位，建立组织机构，明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限，再利用规章制度加以规定并组织实施。
1.2 组织职能的内容
?照组织体既定目标和计划任务的要求，将一切必须进行的业务活动进行分类
?对各类业务活动进行科学的劳动分工，设计出工作职务或岗位
?将职务或岗位适当组合，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和部门、单位
?按照组织体既定目标和计划任务的要求，规定各个管理层次和部门、单位应承担的职责范围，并根据履行职责的需要，分别赋予应有的职权
1.2 组织职能的内容
?明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系，建立通畅的信息沟通渠道
?逐步使上述权责划分、协作关系和沟通渠道正规化，形成合理的规章制度并严格执行
?根据组织外部环境和内部条件的变化，适时改革组织结构和规章制度，促进组织持续发展
1.3 组织设计的概念
组织结构是描述组织的框架体系，通常用图表的形式来表示，称为组织图。当管理人员在设计或变革一个组织的结构时，就称为组织设计。
1.4 组织设计的原则
?劳工分工
?统一指挥
?职权与职责原则
?集权与分权
?管理幅度
?部门化
统一指挥原则
一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
职权与职责原则
?职权(Authority)：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋职权。
?职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
?职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。
管理幅度原则
?在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。
?管理幅度(Span of management)：又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。?管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样设计的组织就更有效率。
部门化原则
劳工分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求，常见的方法有：
?职能部门化：是按履行的职能组合工作活动。
?产品部门化：是按经营的产品组合工作活动。
?顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。?地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。
?过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。
第二节组织设计决策
?机械式与有机式组织
?权变因素
公司组织机构及职能、岗位职责 第一节公司各部门及项目部职责 一、综合管理部 直接上级：总经理、分管副总经理、关联上级及相关部门 下属部门（岗位）：行政助理、车辆主管、文员、驾驶员、后勤人员 部门本职：日常行政办公事务管理、文秘、人力资源管理、后勤工作、部门沟通、公务催办 主要职责： 1、负责公司日常行政事务的管理。 2、负责协助领导搞好公司各部门之间的综合协调。 3、负责公司级各项重大活动的具体办理。 4、负责公司工作车辆的调配安排。 5、负责公司会议的安排、会场布置、会议纪要。 6、负责人事、文件及其它有关资料档案的管理工作。 7、负责公司来访人员的接待。 8、负责公司往来公文的传递和处理 9、负责对集团公司和本公司重要会议决议的安排、落实、催办和查办。 10、负责对外联络，搞好公共关系。 11、负责公司考核工作的计划、安排、落实、上报、执行和督导。 12、负责公司员工招聘、培训、学习计划的拟报和执行。 13、完成领导交办的其他工作。 二、财务部 直接上级：总经理、财务总监、关联上级及相关部门 所属下级：会计主管、会计员、出纳员 主要职责： 1、负责管理公司财务工作，组织公司会计核算、财务管理、资金调度、成本核算、监督等工作。 2、负责组织会计法及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻；遵守财务管理制度；负责对部门员工的日常管理、工作考核及财会工作人员的技能水平测试。
3、正确使用会计科目，认真审核会计凭证，按时报送财务报表，如实反映公司经营成果和财务状况。 4、负责资金的筹措、调度和回收工作，提高资金的使用效益。 5、研究财务工作中的新情况、新问题，及时向公司领导提出意见和方案并采取措施，为提高企业经济效益出谋划策。 6、负责审核各类报出报表的相关数据。 7、负责按时按要求编报季度和年度决算报告、各种报表及其它材料等。 8、随时接受、积极配合公司领导和部门的各种检查工作。 9、接受业务部门或专家的各类基础培训。 10、完成领导交办的其他工作 三、预算审计部 直接上级：总经理、总经济师、关联上级及相关部门 下属部门（岗位）：预算审计主管、经济资料主管、预算员、审计员 主要职责： 1、参加施工图纸会审，负责对人工费、原材料及设备的价格进行市场调查审核。 2、负责快速、准确地编制投标预算书，并审核技术的符合性。 3、负责审核外包工资方量单数量、单价，分包单位的工程量、单价。 4、负责单位工程主要材料计划量、月报进度量等资料的收集、报送。 5、负责审核材料价格，控制工程成本。 6、负责与业主进行有关预决算工作的沟通与联系。 7、负责阶段性提供工程成本数据。 8、根据工程现场进度，对每月上报的工程量统计表进行审核，并根据工程验收单和施工分包合同为分承包商办理结算手续。 9、负责配合项目部做好现场收方资料的清理核算工作。 10、对于施工单位提交的工程结算书，及时进行审核。 11、负责收集整理有关工程项目的全部竣工结算资料，分类归档。 12、工程完工后编写成本分析报告。 13、负责完成领导交办的其他工作。 四、经营开发部 直接上级：总经理、分管副总经理、关联上级及相关部门
组织结构中的各项职能
组织结构中的各项职能
组织结构中的各项职能 1、运营管理 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性。 基本问题包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。并对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系
列指导思想和决策。 企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。 运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：（1）需要建造多大生产管理能力的设施？（2）建在何处？（3）何时建造？（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？ 2、营销策划 营销策划是在对企业内部环境予以准确地分析，并有效运用经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为方针、目标、战略以及实施方案与具体措施进行设计和计划。 营销策划是在营销理念基础上的策划.营销策划是根据企业的营销目标，以满足消费者需求
组织职能、人力资源管理、领导职能-----练习题 一、单项选择 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为（）。 A、组织 B、组织设计 C、组织结构 D、部门设计 2、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为（）。 A、职权 B、权力 C、授权 D、分权 3、人力资源计划过程的第一个步骤是（）。 A、编制人力资源计划 B、招聘员工 C、选用员工 D、培训员工 4、提出公平理论的管理学家是（） A、赫兹伯格 B、斯金纳 C、亚当斯 D、弗鲁姆 5、刘明在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天刘明领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小刘十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释? A．双因素理论。 B．期望理论。 C．公平理论。 D．强化理论。 6、以人为中心的领导方式最关心的是（）。 A、职工的成长 B、下属的执行 C、工作过程 D、工作绩效 7、对企业而言，组织变革是（）。 A、应该避免的 B、可以避免的 C、无法避免的 D、有害的 8、根据马斯洛的需要层次论，（）需要是最高层次。 A、生理 B、安全 C、自我实现 D、尊重 9、决定报酬是否公平的是（）。 A、物质报酬 B、绝对报酬 C、相对报酬 D、精神报酬 10、在企业规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次（）。 A、越多 B、越少 C、不变 D、变化无规律 11、实行集中控制与分散经营的组织结构形式是（）。 A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、矩阵制 12、通过不理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（）强化。 A、正 B、负 C、消极 D、积极 13、根据赫茨伯格的双因素理论，（）属于激励因素。 A、工资、福利、人际关系 B、工资、成就、监督 C、成就、监督、人际关系 D、成就、成长、责任 14、管理人员与一般工作人员的根本区别是（）。 A、需要与他人配合完成组织目标 B、需要从事具体的文件签发审阅工作 C、需要对自己的工作成果负责 D、需要协调他人的努力以实现组织目标 15、如果职工Ａ认为和职工Ｂ相比，自己的报酬偏低，根据公平理论，此人 采取的行动可能是（）。
圣丰国际项目生态环保管理工作组织机构 为全面搞好项目环境保护工作，根据环境保护法律、法规、制度要求，结合公司、项目的管理特点，进一步明确项目级领导、职能部门、从业人员应履行的环保职责。各级负责人，职能部门和从业人员务必严格履行各自的环保职责，全面抓好项目现场的环境保护工作。组织机构： 1.环保管理领导小组 组长：单迎龙副组长：田理国 组员：李杰、郭新楷、米佳奇、宋垠博、邢红军、郭昌杰、张平 宽、李超 2.环保管理小组下设办公室主任：陈瑞 工作职责 一、总则 1.企业是环境保护的主体责任单位。 2.环境保护实行分级、分管、分片负责，下级对上一级负责的管理原则。 3.环境保护人人有责，各负其责。 二、各级领导的环保工作职责 项目经理环保工作职责 1项目经理是项目环境保护的第一责任人，对项目现场的环境保
护工作负全面责任。主要职责如下： 1.贯彻执行环境保护的法律、法规、制度和标准。 2.设置环境保护管理机构，配备环境保护专业（兼职）人员及环境保护监测器材，并抓好环境监测工作。 3.确保环境保护整改资金的投入。 4.批准环境保护管理制度、技术规程、技术措施计划和长远规划。 5.批准重大环境保护整改技术措施。 6.抓好环保设施、危险源的隐患整改和监控工作。 7.发生环境污染事故时组织人员进行抢险。 8.定期召开环境保护专题会议，及时研究和解决生产过程、环节中出现的环境保护方面的问题。 9.抓好本项目的环境保护的教育培训工作。 10.抓好本公司环境保护的考核工作，并对环境保护工作失职、渎职, 管理不善的责任人做出相应的处罚。 生产经理环保工作职责 分管安全环保工作，对分管范围内的环境保护工作负责，对项目分管范围内的环境保护工作负有监管职责，主要职责如下: 1.贯彻执行国家环境保护法律、法规和强制性标准，执行本公司、项 目的环境保护管理制度。
管理的基本职能——组织职能 一、基本知识 1.组织职能的概念：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。OLzzjVA。 2.组织工作的任务： （1）明确完成目标所需的活动并加以分类 （2）对实现目标的必要活动进行分组 （3）把各组分派给有权利的管理人员领导 （4）确定有关协调的规定 （5）根据环境变化及组织发展行组织变革 3.组织工作的内容： （1）组织结构设计 （2）组织力量的整合 （3）组织变革与发展 4、常见的组织结构形式有： 直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。 职能制：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员
组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。l6OrsDt。 直线职能制：它按照一定的职能专业分工,各级都建立职能机构担负计划,生产,人事,销售,财务等方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业管理作用.目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式. 5KNv5Be。 事业部制：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。矩形制：矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。 动态网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。WAZYvQB。 5.企业组织结构的基本模式：集权的职能制(U型结构)、分权的事业部制（M型结构）、子公司制分权型（H型结构）iWVmYuF。 6.组织结构系统图： 二、案例分析：沃尔玛公司的组织职能 1、沃尔玛总部组织结构图：
职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。
项目三组织职能实施 案例一裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问： " 这份备忘录不适用于我们厂吧 ?" 总经理回答， " 你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现 ? 我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。 " 王超辩解道： " 可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 " 刘明则说： " 我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 ! 况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。王超说：“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧 !”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想： " 这正是我要做的。 " 但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 问题：假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突 ? 案例二亨利的困惑
、组织是管理的基本职能之一，从其定义中可以看出，它由（）三个基本要素构成。 A、目标、原则和结构 B、目标、部门和效率 C、目标、部门和关系 2. “目标就是路标，确定目标如同识别北极星”这句话主要说明了目标（）方面的作用 A.指明方向 B.提供标准 C.激励因素 D.管理基准 3.在经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）中，某种产品的市场占有率较高而业务增长率较低，这种产品是（） A.明星产品 B.金牛产品 C.幼童产品 D.瘦狗产品 4、用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是（）。 A、专题计划 B、专项计划 C、预算 5、美国对企业70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：如果高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，其生产管理效率的平均改进程度可达到（）。 A、55% B、56% C、57% 6、在进行产品价格决策时，需要做的是（）。 A、长期预测 B、中期预测 C、短期预测 7、企业组织中，一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作（）。 A、非正式组织 B、正式组织 C、协作组织 8、企业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。实际工作中采用哪种渠道，要视具体情况而定。一般而言，（）的选聘多采用外源渠道。 A、基层管理者 B、中层管理者 C、高层管理者 9、法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它包括这样几个方面的内容：（）。 A、决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权 B、决策权、控制权、指挥权、人事权、奖惩权 C、决策权、组织权、计划权、人事权、奖惩权 10、美国学者在对职工的研究中发现，受到激励的职工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥到80～90%；而仅仅是按时计酬，职工仅能发挥其能力的（）。 A、20～30% B、30～40% C、40～50% 11.由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（）。A．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干 B．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 12.在组织中，最有潜力、最为重要的资源是（） A.人力 B.物力 C.财力 D.信息 13.环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（） A.有效性、及时性、稳定性
管理学四大职能 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。
安全管理机构与各级安全职责 一安全管理组织机构与人员 1 目的 为贯彻《安全生产法》,建立安全生产控制指标体系,落实责任,强化监管,实现对事故的预防、治理,降低事故与职业病的发生率,保障员工安全健康,依据法律、法规、方针、政策实行安全生产目标管理考核。 2 范围 公司所属各部门,公司相关联的承包商与供应商。 3 管理机构 3.1 设置原则 3、1、1 相应原则:与本公司行政机构相匹配,根据年度机构调整情况对安全机构 作相应调整。 3、1、2 分级设立的原则 :设立的安全机构分为公司级,部门(车间)级,班组级。3、1、3部长负责制的原则:各级安全机构的第一责任者,即各部门部长。 3、1、4 设立常务管理机构的原则:设立安全生产办公室作为公司的安全常务管 理机构。 3、1、5职能全面的原则:企业安全机构设置覆盖包括厂内所有的工种、部门及 内部。 3、2 设置级别 3、2、1公司成立由总经理任组长、各部门一把手任组员的公司安委会领导小组。3、2、2 公司安安委会领导小组下设安全生产办公室,负责办理安全生产与职业 健康等日常工作,并按照相关要求配备安全、环保与职业健康专(兼职)管理人员, 在配备安全环保人员时,应吸收具有相关安全环保与职业健康工作经验者,并优
先吸收具备注册安全工程师资质的人员进入安全生产办公室。 3、2、3各部门第一把手为本部门安全生产第一责任人,各部门成立由部门领导为组长,工会的主要负责人、车间班组长、兼职安全员以及工程技术人员为成员的车间安全生产领导小组。 3、2、4每个生产班组班组长为本班组安全生产第一责任人,负责安全生产具体管理工作 4 各级管理人员职责 4、1 总经理安全职责 4、1、1 总经理就是公司安全生产的第一责任者,对公司的安全生产工作负总责。 4、1、2 贯彻执行国家安全生产方针、政策、法令与上级指示,把职业安全卫生工作列入企业管理的重要议事日程。要亲自主持重要的安全与职业健康工作会议,批阅上级有关安全方面的文件,签发有关安全与职业健康工作的重大决定。 4、1、3 建立健全各级安全生产责任制。督促各部门负责人抓好安全生产工作。 4、1、4 组织召开重要的安全生产工作会议,听取安全监督部门的工作汇报,及时研究解决或审批有关安全生产中的重大问题。 4、1、5 定期研究安全生产问题,向职工代表大会报告安全生产情况。 4、1、6 保证本单位安全生产投入的有效实施。 4、1、7 督促、检查本公司的安全生产工作,认真监控、及时消除生产安全事故隐患。 4、1、8 组织制定并实施本公司的生产安全事故应急救援预案,并组织演练与评估。 4、1、9 及时、准确、完整报告生产安全事故,有效组织事故救援工作,负责重大事故的现场指挥工作。 4、1、10 加强对各项安全与职业健康活动的领导,决定安全方面的重要奖惩。
管理的基本职能是什么? 管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。 （二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 （三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。 管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
一、建立施工质量管理组织，成立以项目经理为组长，技术负责人为副组长，专职质量员、技术员、施工员为成员的工程质量领导小组。负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制制度。负责质量事故的调查处理，落实工程项目质量计划，检查督促质量保证措施的实施。定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。 二、安排专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。 三、组织经常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由技术负责人和专职质量员到现场进行指挥和技术指导。 四、施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。 五、隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理公司查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。 六、严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时做好工程所需的材料复试，材料没有检验证明，不得进入隐蔽工程的施工。
七、建立健全工程技术资料档案制度，专人负责整理工程技术资料，认真按照工程竣工验收资料要求，根据工程进度及时作好施工记录、自检记录和隐蔽工程验收签证记录。将自检资料和工程质量控制资料分类整理保管好，随时接受上级部门的检查。 八、对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评处理和罚款教育，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定程序追究其责任并做出处理。 各部门质量管理责任制度 项目工程要对各级技术人员建立明确的职责范围，以达到各负其责，各司其事，充分调动各级技术人员的积极性和创造性。认真贯彻国家技术政策，搞好技术管理，促进生产技术的发展和保证工程的质量。 一、公司总经理的质量责任 1、公司总经理是第一质量责任者，对整个企业的工作质量、工程质量负全责。 2、贯彻执行国家和各级政府制定的现行的方针、政策和各项法规。 3、合理设置管理机构，健全各级全面质量管理保证体系。 4、决策、审批公司质量管理方针、制度、各级责任制。 5、完善和加强企业质量管理的培训、教育体系 6、加强企业质量管理，强化质量意识，重视和支持质量否决权。 7、领导、组织、检查企业内的质量管理和教育培训工作。完善持续改进措施。 8、掌握质量动态，协调各部门质量工作关系。 二、公司副总经理的质量责任 1、认真贯彻“百年大计，质量第一”的方针，始终把质量放在管理工作的首位。 2、执行现行的国家法律、法规、验收标准、企业标准。 3、制订公司的质量发展计划并具体组织实施。 4、负责落实制订公司质量责任制，公司质量管理制度，并组织实施，确保质量管理体系的有效运行。 5、领导和组织公司的质量管理检查工作。 6、加强质量管理，强化质量意识，支持和行使质量否决权。 7、掌握工程质量动态，领导质量预控，确保质量目标的实现。 8、对工程质量实行内控，协助总经理行使质量奖罚权。 三、总工程师的质量责任 1、制定和完善企业标准，并对企业质量技术工作进行具体组织、指导。 2、负责公司范围施工组织设计、专项方案的审批。 3、组织制订创优工程的工程质量计划，并针对目标加以落实，制订具体技术措施。
组织的管理职能 1.组织是管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织的目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每一个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。 2.为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德·孔茨 ?第六章组织结构和组织设计 ?一、组织结构与组织设计 ?二、组织设计决策 ?三、常见的组织设计 谈谈组织 ?回顾思考：组织的含义 ?名词的含义 ?organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。 动词的含义 ?(organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相 互配合关系的管理活动管理中的组织职能 就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 ●分工与合作是管理的组织职能的两大主题。人类通过分工和合作来完成组织的共同目的或目标。 ●组织职能的目的就是要设计一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 一、组织结构与组织设计 ?什么组织结构（organizational structure) ?解释一，就是组织内部对工作的正式安排。 ?组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员 分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。 ?解释二，是描述组织的框架体系。 组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。 ●解释三，组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组 织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 ●组织设计（organizational design） ●管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。 ●组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 ●1、工作专门化；2、部门化；3、指挥链；4、管理跨度；5、集权与分权；6、正规化。 ●1、工作专门化（work specialization） ?指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。如果专门化的范围广，那么每个雇员只需从事组织工作 的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围就较广泛。专门化也可称为劳动分工的程度。 ?工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单 独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
项目部质量管理机构及职责 一、质量管理组织机构 我项目成立以项目经理为组长，技术总工程师和生产经理为副组长的质量管理组织机构，明确各级、各部门管理职责，管生产必须管质量，建立严格的考核制度，将经济效益与质量挂钩，质量管理组织机构详见图。 二、质量检查人员的配备 项目部明确专职质检人员，项目部设安质部，专职质检员1人，施工队设专职质检员，各班组设兼职质检员。 三、质量管理组织机构图 四、管理部门职责
项目经理职责 1、贯彻党和国家及重庆市有关的方针、政策、法律、法令，执行上级的指令、决定和党支部有关协议。 2、负责本工程全面行政管理工作，生产经营统一指挥，主管工程质量、安全管理，不断改进管理方法，提高管理水平。 3、负责对外协调工作，在确保工程安全、质量、工期、文明施工、环保的前提下，正确处理业主、设计及监理的关系。 4、根据合同工期安排施工计划，主持编制生产计划及提出生产计划的技术措施。 5、严格遵守劳动人事制度，加强劳动管理，不断提高效益。 6、加强经济核算和物资管理，严格审批有关部门的材料、资金使用情况，定期组织经济活动分析，制定节约和降低成本措施。 7、加强对职工的安全生产、操作规程及法纪教育，抓好本工程的治安保卫工作和四防工作，防止治安和刑事案件的发生。 8、组织职工学习文化和技术业务知识，了解和掌握职工的思想和工作情况。 9、完成公司交办的其它工作。 项目总工程师职责 1、受项目经理领导，贯彻执行国家及重庆市有关政策和上级颁
发的技术标准、规范、规程、细则以及各项技术管理制度。 2、协助项目经理进行对外协调工作，在确保工程安全、质量、工期、文明施工及环保的前提下，正确处理业主、设计、监理及相邻承包商的关系。 3、组织有关部门编制工程实施性施工组织设计，审查施工组织设计文件。 4、全面负责施工生产方面的技术工作，会同有关部门对施工图纸进行研究审定，检查落实工程部对施工现场进行的技术交底工作。 5、组织领导项目部的技术工作，指导施工生产技术、技术组织措施的编制和质量手册的编制，建立健全施工、技术、质量管理的职能机构体系。 6、主持审定项目部科研、合理化建议工作，大力推广新技术、新工艺。 7、检查和督促有关人员做好测量、试验工作；认真填写施工原始记录、工程日记；做好工程隐蔽前的检查签证；根据施工实际情况，及时向监理、业主提出变更设计报告。 8、监督检查安全技术、工程质量、环境保护、文明施工工作。 9、组织研究解决施工存在的重大技术问题，参与施工调查和竣工验收工作。 项目生产经理职责 1.在项目经理的领导下直接负责项目工程的质量、安全、消防
企业组织的三个基本职能生产管理、营销和财务。运作管理获得企业竞争力的主要因素 竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性。服务信息技术运用、环保产品等 影响生产率的因素：标准化因特网的使用计算机病毒寻找丢失或者错放的物品磨损速率新员工健康状况破坏安全缺少IT人才解雇劳工流动率工作间的设计奖励提高生产率的激励计划 生产过程控制就是对转换过程进行控制，包括：转换过程的投入控制、转换过程中的生产作 业控制、输出控制 生产作业控制包括生产进度控制、在制品控制、生产过程中的成本控制、生产过程中的质量 控制、生产过程中的人员控制 生产作业控制要素：标准、信息、措施 生产作业控制程序：1、作业安排并确定生产作业措施标准；2、检测执行结果与标准进行 比较；3、采取纠正偏差的措施；第四步，信息反馈。 生产调度任务检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施； 检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调 配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。 生产调度原则：计划性、预见性、集中性、关键点、及时性原则 生产调度的工作制度：值班、会议、报告制度 在制品控制：车间在制品控制、库存半成品控制 成本控制的程序： 1制定成本标准：计划指标分解法预算法定额法2进行成本核算；资料有生产进度资料、出 勤登记、领料登记、发放登记3分析偏差，及时纠正。（1 ）提出课题。（2）讨论和决策 （3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的具体部门和人员。4）贯彻执行确定的方案 成本控制基础工作：建立严格的费用审批制度、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作、加强员工成本意识 生产绩效考核目的：通过对生产过程的行为结果的考核，反映生产过程的各项工作的好坏、 整体水平的高低，为生产活动的计划与控制提供信息，以便对生产过程进行调整、控制，有效配置资源，实现生产过程的运行目标。 生产绩效考核因素：数量质量交货期成本 生产绩效考核程序1设定考核标准，制定绩效计划；2绩效评估与沟通；3运用考核结果 生产绩效考核方法：定性-专家评价法、定量-指标评价与考核的方法、目标管理法 供应链管理：把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 实施供应链管理要解决的问题：供应链的高成本、库存水平过高、部门之间的冲突、目标重 构、产品寿命周期变短、外部竞争加剧、经济发展的不确定性、增加价格和汇率的影响、用户多样化需求
组织人事部门职能 【篇一：组织人事部职责范围】 【篇二：人事部组织结构与岗位职责】 人事部制度 人事部组织结构与岗位职责 一、组织结构 人事部总人数5人： 人事主管1人：主管人事行政后勤全盘工作，重点负责培训、制度规划、员工关系等人事专员1人：主管人力资源招聘、考勤、档案管理、社保办理、行政日常工作等 前台文员1人：主管前台接待、打印、行政杂务等 司机1人：主管公司客户接送、职员出差、物资运输等司机职务 保洁员1人：主管办公区域环境卫生、客房物品整理、清洗和前台替班 1、人事主管岗位职责： ①全面负责人事部工作指导、规划和人员安排。 ②组织拟定、执行、修改、监督公司人事管理制度。协助上级推行公司各类规章制度的实施。 ③负责人事招聘组织计划、入职、离职、行政后勤安排等工作。 ④组织实施绩效管理，拟定绩效考核方案，负责员工绩效考核资料的定期统计汇总，上报。
二、人员定岗三、岗位职责 ⑤负责编制员工培训计划，做好新员工岗前培训，协助组织员工进行业务及专业技能培 训。 ⑥协助建立积极的员工关系，组织策划员工的各类活动。 ⑦负责公司内部上传下达,公司对外的协调与配合工作。 ⑧负责每月车辆违章查询并及时上报总经办。 ⑨完成总经办交代的其它工作。 2、人事专员岗位职责： ①负责部门人事、行政、后勤日常基础工作安排，经理不在代替经理行驶日常人事工作。①负责综合部人事行政后勤上的资料整理、文件收发工作； ②负责公司档案保管、图书借阅手续办理工作。 ③负责网络及现场招聘手续办理及日常招聘工作。 ④负责重要会议记录和存档工作。 ⑤负责员工考勤的统计和指纹录入工作。 ⑥负责社保办理申报、退保等工作。 ⑦完成领导交代的其它工作。 3、前台文员岗位职责 ①负责客户接待安排、客户住宿退房程序办理和文件收发。 ②负责前台电话接听、记录、及时转达相关责任人。 ③负责展厅及接待室的整理、清洁工作。
安全管理组织机构及职责 为了认真做好三门峡市正和小区第一标段工程的安全、文明施工管理工作，履行对业主的承诺，确保该工程安全管理目标的实现。完善安全管理机制，建立健全安全管理制度安全管理机构及安全生产责任制，是项目安全管理工作的重要内容，也是企业实现安全生产，杜绝伤亡事故发生的重要保证，在建设单位的统一领导下，我们有能力、有决心在工程施工过程中，做到安全、优质、高速及文明施工，建立职能健全的安全执法、监督管理机制，采取周密的安全技术措施及防护措施，努力创建一个安全、文明的施工环境，杜绝在工程施工过程中发生重伤及以上事故。 一、安全生产领导 保证安全生产，组织领导是关键，为了落实“安全第一、预防为主”的思想，推动项目施工安全管理向深层次、高标准发展，实现对工程全过程的安全监控，在金光建筑公司的生产管理体制指导下，该项目部组织成立以项目经理为安全第一责任者的安全保证体系，形成安全工作层层把关，将安全管理工作处处落实的工作状态。 1、安全生产领导小组 组长：刘春萍 副组长：秦新民水建平 安全生产领导小组办公室： 主任：秦新民 副主任：陈利刚
成员：水艳峰水占阁潘保民赵保峡 2、文明施工领导小组 组长：刘春萍 副组长：秦新民水建平 成员：陈利刚水艳峰王芳 3、安全防火、防汛领导小组 组长：刘春萍 副组长：秦新民水建平 成员：陈利刚水艳峰水占阁潘保民赵保峡 二、项目安全机构设置 1、项目设置安全监察科 科长：陈利刚 科员：潘保民赵保峡 安全负责人：陈利刚 安全执法队负责人：陈利刚 2、项目综合管理办公室 办公室负责人：水艳峰 消防安全员：陈利刚 三、安全政治思想工作保证体系 组长：刘春萍 副组长：秦新民水建平 成员：陈利刚水艳峰赵保峡潘保民 四、安全管理机构
沿海高速公路九合同 安全管理机构及职责 编制：陈帅 审核：冀彦海 审批：张庆柱 青岛公路建设集团有限公司 沿海高速公路项目部 二○一〇年三月二十六日
安全管理机构及职责 一、安全方针与目标 1、安全方针 安全第一预防为主综合治理 2、安全目标 1、无责任死亡事故，杜绝重伤以上责任事故，轻伤率控制在2‰以下。 2、杜绝爆炸、火灾和重大机械责任事故。 二、安全管理组织机构 1、组织机构 青岛公路建设集团沿海高速公路九合同项目部安全管理采用二级管理模式，项目经理部设置工程技术科、安全质量科、物资设备科、计划财务科、综合办公室、中心试验室等管理职能部门，成立了安全生产领导小组，办公室设在安全质量部，主要负责全面贯彻落实沿海高速公路筹建处和总监办等的有关安全管理要求和安全技术标准；审定安全制度、规定，决策施工安全技术方案；定期召开安全会议，总结和布置安全工作；落实安全责任制；对施工安全过程控制进行监督检查。 详见项目安全管理组织机构图
2、安全管理领导小组 组长：张庆柱 副组长：贾汝成、冀彦海杜光升 组员：姜玉春、屈重庆、刘相青、陈帅、赵景旺 项目部安全管理领导小组办公室设在安全质量部。 3、安全管理领导小组职责 (1).组织建立健全项目部安全生产责任制，检查、考核项目部各级领导、各部 门安全生产责任制落实情况。 (2).审定并颁布实施项目部有关的安全生产管理办法。 (3).确定安全生产管理方针和目标。 (4).定期组织安全生产检查，组织安全生产专题会议，布置安全生产工作。 (5).按有关规定，组织编报工程建设安全生产应急预案。 (6).依照国家有关法律法规的规定，及时上报安全生产事故情况，组织或配合 安全生产事故的调查。 4、项目部安全管理领导小组办公室职责 项目部安全生产领导小组办公室设在安全质量科，并配备专职安全生产监督管理人员，负责项目部管段工程建设期安全生产管理的日常工作，组织制定有关管理办法，开展安全生产检查和考核工作，在开工前办理安全生产监督手续。 5、项目部其他职能部门及各岗位人员，按安全生产责任制，履行相应安全生产 职责。 6、项目部领导、部门和人员的职责 6.1项目经理（项目安全生产第一责任人）安全生产责任制 （1）负责贯彻执行国家及上级有关安全生产的方针、政策、法律、法规、批示和决定。
管理的基本职能一一组织职能 一、基本知识 1.组织职能的概念：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。 2.组织工作的任务: (1) 明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权利的管理人员领导确定有关协调的规定根据环境变化及组织发展行组织变革 3.组织工作的内容: (1)组织结构设计 (2)组织力量的整合 (3)组织变革与发展4、常见的组织结构形式有: 直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。 职能制：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员
组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态， 分别建立各种 集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 直线职能制：它按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构担负 计划,生产，人事,销售，财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的 职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用.目前，我们 绝大多数企业都采用这种组织结构形式. 事业部制：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 矩形制：矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合 起来。 动态网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基 础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 5. 企业组织结构的基本模式：集权的职能制（U 型结构）、分权的事业 部制（M 型结构）、子公司制分权型（H 型结构） I 公詞总部］ I 生产单笹I 与单位 住严单位I 6. 组 织 结 构 系 统 产品& I 产品c | I 设计部门I I 市场部门 职能部门I