企业根基之道
第1页:什么是企业的根基
第2页:企业根基深不深
第3页:企业根基牢不牢
第4页:管理企业根基
第5页:战略实施的重点
根植于企业历史和文化之中的价值观是企业最重要的根基。企业根基正不正、深不深、牢不牢是企业家和经理人应当考虑的三个维度。抓根本、打基础、求变通则是企业根基建设的关键。
随着经济全球化影响的深入,中国企业的经营环境越来越复杂和多变,企业根基问题在管理实践中受到前所未有的重视。经营成功的企业希望夯实企业根基,争取做成百年老店;经营不成功的企业后悔根基不厚,希望建立持续竞争优势;因为“偶然事件”而深陷危机的埋怨根基不牢。
但是,在管理实践中,企业根基更像是一个借喻,主要是用于泛指那些决定企业长期发展的基础性因素,而不是一个学科概念;更像一个大口袋,处于不同区域、行业和发展阶段上的企业对于什么因素可以被装进去存在着非常不同的看法。究竟什么是企业根基,企业根基包括哪些内容,以及怎么才能夯实和管理企业根基,这些问题必须引起足够重视和研究,以便它真正成为企业家和经理人可有效管理的对
象。
什么是企业的根基？
在《辞海》中,“根基”主要有两个含义:第一是指基础,主要是直接与地基接触的,用于传递荷载结构物下的扩展部分,也就是构建一个体系的最底层和最基础的部分。第二是指本钱,也就是实现某种目标、开展某种活动可以凭借的东西。
对于一个希望持续成功的企业来说,根基的上述两种含义都有很重要的借鉴意义:没有基础,企业难以成长成为百年老店;没有本钱,企业难以战胜其众多的竞争对手。因此,构成企业根基的,不仅包括企业内部的资源和能力,而且包括企业获取的外部资源和能力;不仅包括企业的有形资源,也包括企业的无形资源。根植于企业历史和文化之中的价值观,则是企业最重要的根基。
企业家和经理人,可以从下面三个维度,来观察和反思自己的企业是否有根基和企业根基处于什么状态。
企业根基正不正？
一个企业陷入严重危机,人们往往会说企业根基不正是主要原
因。这说明人们认为根基不正的企业,出问题是必然的。一个企业根基是否正确,主要取决于以下三个因素:
企业经营目的是否正确企业的经营目的和价值追求,主要源自企业家或者企业战略决策者的经营目的和价值追求。企业经营目的多种多样,但核心部分大体可以划分为两种,一种是以赚钱为主要诉求,另一种是以做事为主要诉求。以赚钱为主要诉求的企业,也是通过做事来达到赚钱目的,但这种企业不容易坚持自己的战略承诺,包括经营理念、主营业务、战略定位、经营方式。相反,以做事为主要诉求的企业也是要赚钱的,但这种企业更容易坚持自己的战略承诺。
中国集装箱股份有限公司最初的经营目的,就是成为集装箱领域的世界级企业。正是这个经营目的,保证企业在连续亏损八年之后仍然坚持自己的主业,从而能抓住中国集装箱行业大发展的机遇;保证企业在上市之后将自己全部的资金,继续投放到盈利水平并不很高的集装箱行业,连续横向收购和整合中国沿海六个集装箱企业,一跃而成为全球最大的集装箱制造企业;保证企业在取得低成本制造优势之后,将更多资金投入到自主研发和购买专利上,从而在成本—创新两个方面达到世界级水平。
企业经营理念是否正确企业其实就是一个资源放大器,通过对输入资源的加工并放大而在输出产品或者服务中实现自己的盈利。因
此,企业的经营涉及到与输入、输出和周边环境中各种利益团体的关系。企业理念就是企业高层对这些基本利益关系的看法或者把握。
在企业的基本经营理念中,在处理与顾客关系上,如果是顾客第一,就不会出现所谓假冒伪劣产品问题;在处理与供应商关系上,如果是厂商同舟共济,就不会出现供应商“掺假”事件;在处理与员工关系上,如果是只有员工满意,顾客才能够满意,就不会出现苛扣工资现象;在处理与社区和政府关系上,如果是做合法公民,就不会出现偷税漏税问题。一些跨国企业不直接做自己产品的销售和售后服务,宁愿将这部分业务或者盈利交给中国代理商。这是因为在中国直接做产品销售和售后服务,可能要跟政府机构和一些企业打交道,可能会涉及到一些“打擦边球”的问题。
观察那些已经成为百年老店的企业,可以发现有一个共同点,即无论企业经营环境和竞争对手如何变化,这些企业都坚持一些非常简单但又被广泛认同的经营理念和核心价值观:
●不熟不做。长期专注于一个行业,甚至一个产品;
●质量优先而不是规模优先。绝对不会为了扩大规模而牺牲产品或者服务的质量;
●对生产或者服务进行全过程控制。一般都会选择封闭式纵向整合战略;
●合理盈利。绝对不会因为店好而欺负顾客、供应商,或者干一些违背商业伦理和不承担社会责任的事情;
●善待员工。他们认为只有员工满意了,顾客才能满意。
企业经营方式是否正确如果企业的基本经营方式,是依靠政府关系而不是依靠市场竞争力;是投机性的而不是投资性的;是过分倚重广告宣传或者过分关注低成本等,而不是将资源和精力持续投放到本行业价值创造的关键环节上,这些基本经营方式都不是正确的。
需要指出的是,企业根基的重要性与企业规模大小有关,但中小企业不能因为自己规模小而根基不正;企业根基正确与否的确与外部环境有关,但企业高层不能用外部环境来开脱自己。所谓基业长青,不仅是指企业要不断创新,而且是指企业要抵制各种诱惑或者压力。
企业根基深不深？
谈论企业成败,根基深厚与否往往被看成是一个重要指标。“深”代表时间的久远、磨合的程度;“厚”不仅仅是指占有有形资源的多
少,更包括无形资源和能力。企业根基深厚与否,主要决定于以下三个因素:
企业的历史是否久远一般而言,企业历史越是久远,这个企业对所在行业、市场和竞争对手的把握就越深刻;与其外部各种利益团体,包括顾客、供应商、银行、社区等的磨合就越好;所拥有的关键资源和能力就更好,尤其是企业所拥有的先动优势;内部各个部门或者员工之间的协同就越默契。在这个意义上,百年老店的根基远远超过新建企业的根基。
企业是否拥有或者拥有多少资源与能力上的优势,特别是核心专长所谓核心专长,就是企业在关键价值创造环节上所具有的可持续的竞争优势。从一般的意义上说,主要喜欢短期投机而不是长期投资的企业、主要依靠高度多元化而不是专业化增长的企业、主要依靠政府关系而不是依靠市场竞争的企业,是不太可能建立和发挥核心专长的,所以其根基将更不牢靠。如果某个企业没有核心专长,或者其未来战略不是在建立或者强化核心专长,我们就可以判断这个企业根基不深,或者说这个企业的根基不是在被夯实,而是在被削弱。
企业整合外部资源的能力一般来说,能够与竞争优势突出的供应商、经销商、银行、政府等建立稳定关系的企业,其根基更为深厚。对于处于经济转型期的中国企业来说,与政府关系越好就会被认为企
业根基深厚;与关键层次或者部门的关系越好就被认为企业根基越深厚。这些认识过于片面了,企业战略管理者需要特别谨慎管理自己与政府的关系,不要将企业的根基仅仅建立在与政府的关系基础上。
企业根基牢不牢？
从企业战略角度来说,所谓企业根基牢靠,主要取决于下面两个因素:
企业核心专长的可持续性,包括可控制性、难以替代性和难以模仿性企业的核心专长,如果是依靠自己的战略力量,而不是外部力量,尤其是政府的关系而建立的,其可控制性就更高;如果是建立在企业价值创造的关键环节而不是非关键环节上,其难以替代性就更好;如果是历史上形成的、综合性的和被嵌入在特定国家或者区域的社会文化情境之中的,其难以模仿性就远远高于新建的、单一性的和非嵌入式的核心专长。
在市场化程度越来越高和市场竞争越来越动态的条件下,建立在无形资源而不是有形资源上的核心专长、建立在企业能力而不是企业资源上的核心专长更为牢靠。著名管理学家彭罗斯认为,凡是市场化的(可以买到的)资源和能力都不构成可持续竞争优势的来源,因为它们具有可转移性,只有组织性资源,例如企业的结构、机制、文化等资源和能力上的优势,是无法通过市场交易而迅速转移和难以模仿的。
因此,今天很多专家在判断企业根基是否牢靠的时候,主要是判断企业的公司治理结构、组织结构、管理机制和企业文化是否具有竞争优势。
企业整合外部资源的方式,更准确地说是企业锁定关键和稀缺资源的方式全球花园工具公司,是一家全球最大的剪草机制造商,认为自己在产品研发和营销方面具有核心专长,只从事产品制造的最后工序——组装生产,而将所有的零配件制造外包给世界各地企业,并且实施以零库存为特点的供应链管理。而中国奶业企业之所以面临行业信任危机,就是因为无法控制整个行业最关键和稀缺的资源——牛奶源,没有办法培训、扶持和控制牛奶供应商,更没有办法保证牛奶供应商的利益。
因此,企业根基是否牢靠,与企业内外部整合或者一体化程度存在密不可分的关系。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是一次性交易关系,更关注利益的博弈,就等于将企业根基建立在相对不牢靠的简单的合同基础之上。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是长期多次的交易关系,更关注命运共同体维系,就等于将企业的根基建立在相对比较可靠的合作基础之上。如果能够在建立和维系利益团体的关系上采取主动一体化战略,企业对自己的根基就具有更高的可控程度,反之则可控程度更低。
从上述三个方面来理解,基本上就能清楚企业根基的基本含义。
简单来说,“企业根基”就是企业的根本和企业的基础这两个概念的结合。企业根本主要是指企业的经营目的、理念和方式,它反映了企业对利益相关团体的终极承诺、企业的核心价值观。企业的基础主要是指企业内部或者外部可以利用的资源和能力有多少,这些资源与能力的水平如何,以及企业可以在多长时间里使用这些资源和能力。
基础牢而根不正的企业迟早会出事,根正而基础不牢的企业则可通过有效的战略管理来补强基础。从这个意义上说,根正比根深更重要。
如何建设和管理企业根基？
基于企业根基所包括的含义,企业战略管理应该是建设和管理企业根基的最有效工具之一。在严格意义上说,企业战略管理就是企业对长期、重要和综合性计划的编制、实施、评价与控制所进行的管理。企业根基所涉及的问题,都是企业所面临的所谓长期、重大和根本性的问题,这就需要从企业战略的高度和运用相关的理论加以管理。简而言之,就是要对根本、基础和动态进行有效的战略管理。
抓根本
企业根基正不正,主要涉及企业就其经营目的、经营理念、经营
范围、经营方式、企业战略等问题对其相关利益团体所做出的承诺是什么、对不对以及是否能够被坚定地执行。如果企业所做承诺过于宽泛,就可以比较好地适应环境和竞争的变化,但企业各利益团体也容易失去对企业根基的控制和监督。如果企业所做承诺过于具体,就有利于对企业根基的控制和监督,但不利于企业动态地适应环境和竞争的变化。
企业家和经理人处理这种二难问题,需要注意以下五个方面:
将企业战略内容具体划分为三个层次:承诺、决策和行动。其中承诺要坚定、决策要科学、行动要迅速而富有创新。这种对战略内涵的划分意在说明,不论企业的经营环境和竞争环境发生什么变化,企业对各种相关团体的基本承诺,是必须兑现而不可随便改变的。衡量这些承诺是否正确的标准,并不是经济理性的基本原则,而是价值层次的原则,包括基本的社会责任、商业伦理、经营理念和价值取向。
将企业战略承诺分别放入战略意图和企业宗旨这两个重要范畴,并明确规定每一个范畴的具体内容。其实,企业战略意图和宗旨陈述包括了企业根基最基本的内容。企业战略意图和宗旨陈述是否正确,也就决定了企业根基是否正确。企业战略意图和宗旨陈述所包括的基本内容有:经营目的、行业选择和经营范围、基本定位和经营方式、关键成功因素、对各种利益团体的关注、企业愿景(即价值追求)等。
企业内外利益团体可以根据企业在这些方面的具体承诺,判断企业根基正与不正,相应地决定自己是否认同和支持这样的企业。
企业战略管理者必须制定和在董事会上通过企业战略意图和宗旨陈述,使其变成具有法律约束力的承诺。企业战略管理者还要通过正式文件或者在正式文件上,公布企业战略意图和宗旨陈述,从而使它们成为企业内外利益团体了解、认同和监督企业是否兑现承诺的一种手段。企业战略意图和宗旨陈述的时间跨度,一般在十年至二十年。企业战略管理者需要经过完全相同的正式程序才能修改其中的内容。企业内外利益相关团体,如果发现哪一个企业没有按照上述要求制定、通过、公布、尊重和修改企业战略意图和宗旨,那么他们无需了解战略意图和宗旨陈述的具体内容,就可以认为该企业根基不正。
企业战略管理者必须建立合理的公司治理结构和机制,从根本上保证战略决策的科学性。企业根基是否正确,在很大程度上取决于企业战略决策者以及背后的公司治理结构。在一个公司治理不完善的企业中,企业根基的正确与否,主要取决于企业家或者企业高层管理者,而不是企业内部和外部制度的安排。但是,没有一个企业家能够保证每一个决策都能科学合理,都能满足所有相关利益团体的要求。
为了保证企业根基正确和深厚,企业家或者企业战略决策者一项最重要的工作,就是建立一种合理的治理结构和机制,来保证所有利益
相关者的利益能够在企业重大决策中得到反映和考虑;保证所有利益相关者或者他们的代表能够有效地监督企业资产和运营情况,参与企业的大决策,包括选择企业高层、决定企业战略发展和重大投资。即使是家族企业,创业者要想防止自己做出盲目决策,防止企业断送在不肖后代或者后代纷争上,也同样需要建立一个合理的治理结构和机制,尽管所使用的名称可能不同。
治理结构的完善,就是要让企业根基建立在一种相互制衡的制度安排而不是个人价值选择上,防止企业根基被毁在企业战略决策者盲动、好恶和短期行为上。在一个治理完善的企业中,企业根基正确与否,主要取决于公司治理结构和程序的有效运行。
企业战略管理者必须建立有效的结构、机制和文化来保证企业的经营目的、理念和战略决策得到有效执行。在相对静态的条件下,企业经营目的、理念和战略的执行力问题,主要是执行的严格性问题。在相对动态的条件下,企业经营目的、理念和战略的执行力问题,不仅包括执行的严格性、一致性,而且还包括执行的创新性和速度问题。
打基础
企业基础主要包括资源和能力。如果想把这两项建设成企业根基,至少需要做好两件事:
高度集中于自己的主业,在自己的主业上建立核心竞争力。在经济全球化和高度动态竞争条件下,建立百年老店或者实现基业长青,是一件非常具有挑战性的历史任务。第一、需要企业将有限资源和精力尽可能地首先集中于一个行业、一个产品或者制造某个产品的特定价值活动上。精力集中,才会使企业高层能够比其他竞争对手更早发现市场机会,更加熟悉行业特点,从而获取先动或者创新的优势。资源集中,才会使企业高层有能力把握市场机会,做其他竞争对手无法做到事情,在关键领域建立竞争优势。
第二、需要企业将有限的资源和精力持续投入到核心专长的建立和强化上。只有这样,企业才能将先动或者创新的优势扩大,从而不让跟进者迅速进入和超越自己,才能通过连续先动而创造若干个竞争优势,从而通过这些优势的综合协同和相互强化形成核心专长。
从建立、发挥和强化核心专长的角度,通过横纵向整合进一步夯实企业根基。两大可乐公司都是先利用美国市场,在原液、品牌、渠道等方面建立自己的核心专长,然后开始横纵向整合。他们在企业下游先用全资、控股、参股和特许经营等多种方式锁定灌装企业,通过统一采购大宗物料、统一营销等方式削弱灌装企业讨价还价的权力,从而基本上控制灌装企业的盈利水平。再利用自己手中大宗物料的采购权,削弱上游供应商讨价还价的权力,从而有效发挥采购规模所带来
的成本优势。
通过全球化经营和整合,两大可乐公司基本上进入全球市场,并且在主要市场上占据统治性的市场地位,获取巨大的规模优势与范围优势,而这反过来进一步强化其在品牌、渠道和纵向整合方面所形成的竞争优势。此时,两大可乐企业已经夯实企业根基,后进入的竞争对手已经很难超越两大可乐公司的竞争优势和市场地位。
求变通
在企业经营环境越来越动态的条件下,企业的战略承诺或者说承诺型战略,将逐步趋向于宏观指导;决策型战略,将更多地关注企业目标和实现目标的基本战略定位和途径。深厚和牢靠的企业根基能否转化为企业的竞争力,将在很大程度上取决于企业管理者,尤其是企业中、下层管理者在战略执行过程中能否既贯彻企业战略意图、宗旨、目标和基本战略选择的要求,又能够根据环境和竞争对手的变化做出快速和创新性的回应。
因此,企业战略管理已经开始将战略执行重点从重事前计划落实转向重行为优化,从重事中、事后评价与控制转向事前结构、机制和文化的建设。
现在战略实施的重点是:
●通过优化公司治理结构,保持企业利益相关团体对企业战略决策和实施的关注与控制,保证能够根据企业战略的需要选择恰当的战略领导,并通过有效的激励机制使其能够基于企业最大利益决定在什么时候对环境和竞争变化做出什么样的反应;
●通过优化组织结构,实现恰当授权,从而使企业管理者在实施战略的过程中既有充分授权做出迅速和创新决策,又不至于过分授权失去风险控制;
●通过从企业外部或者内部选择知识经验同构或者异构的高层管理者团队来推进不同性质的战略实施;
●通过构建与企业战略相匹配的企业文化,促进企业战略的有效和有效率地实施。
在今天这样高度动态和复杂的环境中,一个固步自封的企业无论如何是不可能成为百年老店的。企业根基的新挑战,就是如何才能建立有效的授权、有效的激励和有效的文化,以保证整个企业能够对高度动态和复杂的环境做出快速、创新和恰当的反应。今天,如果有一个企业家问如何才能够成为一个百年老店,我们可以这么回答:你是否有勇气和办法去建立一种结构、机制和文化以保证企业能够不断地与
时俱进。因为提出这样问题的多数企业家,是希望让环境停止变化或者我们能够给出一个逃避变化的地方来达到发展百年老店的目的。
给中国企业家的建议
中国企业家对企业根基问题的关注,主要不是来源于过去的经历,而是基于对未来经营环境变化趋势的看法。中国企业面临的经营环境表现出制度多重性、市场分割化和竞争动态化的特点,导致企业竞争优势越来越难以发挥、难以转移和难以保持。在这样的经营环境下,保持稳定和持续的发展的确是企业面临的巨大挑战,我们认为至少有三件事情必须做起来。
●将完善的公司治理结构和治理制度作为最大的遗产留给企业最关心企业根基问题的,一般都是那些成功的民营企业或者民营控股的上市公司。这些企业的成功与创业型企业家的个人决策和努力密切相关。企业家们应该利用自己的影响,以身作则,加强公司治理结构和治理制度的建设,将自己和企业高层管理团体放在制度之下而不是制度之上,然后将完善和有效运行的公司治理结构和治理机制作为自己最重要的遗产留给企业。
企业大佬的用人之道 企业如同打仗，好的企业家应如一名出色的大将，要带领自己的企业和团队，在变幻莫测的市场中杀出一条血路。如何让员工快乐工作，留住核心人才，建立良好的人才管理机制？这里跟大家分享一下大佬们的人才策略。 马云：把钱存在员工身上 马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。阿里巴巴始终把“员工”、“客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。” 李彦宏：用人从不看毕业院校
李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景，甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作。一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。 认同不认同公司文化。百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，这类人就不太适合百度。每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。
柳传志：办公司就是办人 柳传志认为办公司就是办人：1。寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2。赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3。给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4。共享利益，上同一条船，捆绑命运；5。搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮 领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外除了平时的言行之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。 第二，你平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都
XX公司北虫草子实体量产暨通路销售商业计划书 目录 1. 产品背景 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述 2.2 北冬虫夏草 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 3. 产品竞争优势 3.1 药效成分 3.2 工厂化生产 3.3 成本低廉、供货稳定 3.4 自有知识产权保护 4. 投资环境背景 4.1 西部大开发政策 4.2 中国云南概况 4.3 云南投资环境概述 5. 投资建厂计划 5.1 基本的股份组成筐架 5.2 董监事会的人员组合 5.3 经营团队 5.4 建厂规模及预算 5.5 销售通路
6. 营收预估 6.1 营业目标 6.2 营业收益 6.3 财务预估 7 结论 1. 背景 冬虫夏草俗称虫草，为中国名贵中药材，据《本草纲目》、《本草从新》、《本草纲目
拾遗》等记载，冬虫夏草具有“保肺益肾，秘精益气，止血化痰，能治诸虚百损，专补 命门”之功效。几千年来虫草一直被列为滋补药物之首，并有“东方传奇式珍宝”之美 誉，但由于虫草在自然界天然生长所需条件极高导致其产量极少，货源奇缺。 因此其价格始终居高不下，也由此限制了其应用与推广的范围。 随着上一世纪末海内外华人经济条件的普遍好转，以及对生存质量的逐步升级，造成了全球对天然虫草“掠夺性”的开发，加之自然生态环境的日益破坏，从尔导致天然虫草资源的日益枯竭。 据权威部门统计，目前全球天然虫草的年产量已不足10吨，且还在逐年减少。而 每年的市场需求远远大于其产量，需求矛盾使得虫草价格节节攀高，流通领域的假冒伪 劣品充斥市场。 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述： 目前世界上已发现同属“虫草属”的虫草已有三百五十种之多，其中在中国已发现过六十余种，包含冬虫夏草（C. sinensis）、北冬虫夏草(C. militaris)、大团虫草（C.ophioglossoides）、亚香棒虫草(C.hawkesii)、古尼虫草(C.gunnii)、珊瑚虫草(martialis)、镰刀状虫草(C.falcata)、泰山虫草(C.taishanensis)、山西虫草(C.shanxiensis)、凉山虫草(C.liangshanensis)、新疆虫草(C.gracilis)、香棒虫草(C.barnesii)、蝉花(C.sobolifera)等等。 虽然已发现的品种繁多，但其中具有药用价值的品种却并不多，比较具有代表性的两个品种是北冬虫夏草(C. militaris)与冬虫夏草（Cordyceps sinensis（Berks.）Sacc.）。 2.2 北冬虫夏草 蛹虫草(Cordyceps. Militaris（L.Fr）Link) 又称北冬虫夏草，简称北虫草，为子囊菌亚门（Ascomycotina）麦角菌科(Clavicipitaceae)虫草属(Cordyceps)，蛹虫草种真菌，是虫草属的模式种，在中国、美国、加拿大、意大利、日本、德国、前苏联均有分布，但在自然界的产量远比冬虫夏草（C. sinensis）稀少，由于产量太低，在过去是难以开发利用的。 2.2.1 人工培育 经过多年的努力，对北虫草子实体的人工培育和工厂化生产技术已经成熟，并且透过稳定而良好的技术大大的提高了药用成分的含量，为这种珍贵的天然中药的低价量产和品质提升，开创了良好的基础。 发明人不但运用现代生物工程解决了对北虫草的驯化、量产与品质提升，并取得了多项制程和产品类别的专利，拥有充分的知识产权，这也对未来产品的上市和竞争取得了相对的优势和保障。 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 2.3.1 代表性成分 A、虫草素（3’-脱氧腺嘌呤核苷） 虫草素是一种具有抗菌活性的核苷类物质，它能参与RAN ，对核多聚腺苷酸 合酶有很强的抑制作用。因此，DNA转录mRNA过程中使mRNA成熟障碍，从而影 响蛋白质合成，抑制癌细胞的生长，具有抗癌作用；可增强血小板的生成，增强 骨髓造血功能，并有降血糖的作用。 B、虫草酸（D甘露醇）
中国传统文化和企业文化 树无根不活，企业文化无根不立。 任何一种文化模式都不可能是凭空全新产生的，企业文化也不例外，企业文化的形式及其内容一定有其历史渊源和路径依赖性。世界上大凡有生命力的管理思想，都是基于本土文化之上的。所以，企业文化在建设过程中，一定要重视对原有企业文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬企业文化中被证明正确的核心的价值观，这些观念被认为是保证企业长期稳定经营的基础。同时必须记取：作为一个文明发展古国，历史文化传统有益于今天文化建设之处多矣，把我国博大精深的传统文化中的优秀部分与我国当今的社会主义市场经济结合 起来，从而为我国企业进行文化创新奠定坚实的基础。 有人曾说，世界上所有民族中，有三件最可怕的事情：一是科学技术的生产力；二是永不磨灭的犹太精神；三是中华民族的同化力量。中华民族历经风雨，最终仍然傲然屹立世界民族之林，这是一种强大文化融合征服力量。所以，中国的企业进行文化建设是有资源优势的，如果能够吸收国内外的优秀文化资源尤其是整合传统文化，必将在该领域大放异彩，中国企业发展不可限量也。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。 企业文化的精神气质可以融合全球，但是其表现形式一定是民族文化的具体体现。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒释道三家。 儒学思想和企业文化 儒学“六术”——仁（爱）义（杀）；礼（外）乐（内）；圣（行）智（明）后来变成了“五行”。其实管理哲学说到头不外乎这“六术”。仁，福利、自我实现；义，忠诚纪律；礼，组织、形象；乐，和谐、交流、舒服；圣，知行合一；智，正确决策，用人得当，开发培训。 儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。美国学者彼得"伯格教授认为：“儒家文化展现出了经济的动力。中国移民在世界各地都很成功，尤其是在东南亚，便是个例证。”日本、韩国等国家的经济和社会的发展，都大大得益于儒家文化。 日本“近代工业之父”涩泽荣一首先将《论语》运用到企业管理，他开设了“《论语》讲习所”，倡导“论语主义”、“道德经济合一说”、“义利两全说”、
严介和：企业管理之十大用人之道 2012年03月08日07:16腾讯财经[微博]我要评论(16) 字号：T|T [导读]如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行 转播到腾讯微博 严介和（微博），中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝
毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
企业如何获取并保持竞争优势精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
大用人之道 2011年，对中国的中小企业来讲，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的 压力丝毫没有减轻，专门是用工咨询题，专门多企业都存在严峻的人才流失的现象。企业家专门头疼，政府也在想方设法解决那个矛盾。企业谈治理，确实是管人，管人的关键确实是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝一一赏识的部下”可不能离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层确实是运动员，中层确实是教练员，高层确实是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做情况又要做人；高层不做事只做人！ 关于考核基层运动员，金牌确实是目标，没资格指手画脚！多做少讲！目标确实是金牌，把情况做好，达到目标，这确实是标准！其他的不谈！一切用数据讲话，把好的情况做到更好，把不行的情况也做到尽善尽美！如此，确实是优秀的基层！如此才能谈做人！ 关于考核中层职员，确实是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，如此的教练员，必须既做事又做人，也确实是讲，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，如此，才是合格的中层！ 而关于考核高层，确实是裁判员，裁判员确实是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，承诺人犯错，如此才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这确实是检验基层、中层、高层的用人标准用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，专门是关于小企业来讲，能够无
（企业文化）中国企业文化 之根基
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发
一、用人之道介绍： （1）《用人之道－人力资源电子对抗系统》是国内领先的全面训练企业人力资源管理实战技能的平台。产品在引进国际上成熟的人力资源实战训练模型的基础上，针对国内高校应用现状及市场环境，吸收卓越企业在人力资源管理方面的最新成果与经验，进行了针对性的开发与完善，是目前国内唯一的全程模拟实战的人力资源管理技能训练与提升系统。 《用人之道》是一种全新的实验实训课程，产品运用计算机软件与网络技术，结合严密和精心设计的商业模拟管理模型及企业决策博弈理论，融合现代企业人力资源管理思想，全面模拟真实企业的商业运营环境，学生在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。电子对抗实践课程通过计算机模拟真实企业竞争商业环境，融合了人力资源管理的选、育、用、留等知识内容，同时涵盖了企业组织设计、战略规划、市场营销、财务管理、团队合作、沟通、执行力等多职能领域的管理知识与综合技能。课程将这些知识和教学内容设计在学生亲自参与的实践运营过程中，使学生对所学的人力资源和经管理论知识加深实践理解，提升学生实际运用知识的能力。 （2）《用人之道》的主要功能： 《用人之道》强调的是学生对人力资源管理核心能力的训练与 提升，真正帮助学生提升实际分析问题与解决问题的能力，提升学生的综合素质，最终提升学生的就业择业能力与快速适合企业环境的能力。
《用人之道》采用的是国际上最为流行的商业模拟教学技术来实现的培训课程和实践工具。与传统授课式或案例式学习方法比较，本课程有效解决了传统培训枯燥的说教模式和空洞的讨论内容，学生在教师的指导下，由若干名学生组成模拟企业，为完成经营目标，借助现代人力资源管理知识，亲自参与企业运营管理，独立完成各项经营决策，掌握在真实企业运营中会遇到的各种决策情况，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力。 对于企业来说，人力资源管理的根本目的是为了企业绩效的提升，并最终体现在企业利润的持续增长上。如何提升企业经营绩效，实现企业战略目标，是人力资源管理工作的意义与最终目标。 （3）《用人之道》特色优势： 《用人之道》能力训练课程不仅是对课程知识的学习与巩固，更是强调人力资源实战技能的训练与提升，关注人力资源管理工作对企业绩效提升的价值，是目前国内领先的人力资源管理模拟实战教学训练系统。 1、科学扎实的理论基础，逼真模拟的企业运营 2、授课与实战紧密结合，强化综合能力的训练 3、学生主动参与度更高，学习训练的效果更好 4、教师容易授课，学生方便使用 5、应用更灵活，技术更先进。
企业文化之根基Prepared on 21 November 2021
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对、、、生活产生着潜在的，发挥着不可忽视的作用。本文通过对文化的基本内涵、文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的企业文化，据此才能建立起比较完善的主义市场体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如、技术和社会意识形态等。作为一种现象，文化的有继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济和社会进步的重要标志。 企业文化吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管、、伦和经济学等多门学科的精华，其主要是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、人、培养人和塑造人。企业文化的辩证法, 是来源于社会，奉献于社会。企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。 二、建立优秀的企业文化是新世纪的必然要求 ——知识经济已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。但是，知识经济的巨大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。“知本家”和“知识工人”的出现，表明了企业文化在21世纪的企业里的特殊地位、重要作用和巨大价值。 ——经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道
浅谈当前环境下企业的用人之道 破解“企”字，有一个精当的说法叫“有人则企，无人则止”。人才是企业应对市场竞争的首要资源，是企业实现持续发展的动力源泉。自古以来得人才者得天下，成功的企业必定是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。企业只有把“人”用好了，才能够高瞻远瞩、运筹帷幄，在市场经济的汪洋中乘风破浪、胜利前进、决胜未来。用人是一门综合学科，更是一门综合艺术，今天，我就和大家谈一谈当前环境下企业的用人之道。 首先要认识到目前企业的用人环境已经发生了根本变化。 改革开放30多年来，随着国内经济持续高速发展，“人口红利”时代已经成为过去，企业的用人环境发生了很大变化，主要体现在以下几个方面。 一是劳动力的供需关系发生了变化。改革开放初期，国内制造业正处在高速发展的初级阶段，国内劳动力资源丰富，有大量的廉价劳动力供企业选择，企业不愁招不到人，在用人方面拥有绝对的主导权。随着国内经济的高速发展，企业数量急剧增长，规模不断扩大，一方面对劳动力的需求越来越旺盛，国内劳动力资源跟不上经济发展的需要，出现了招工难、用工荒现象；另一方面，劳动力就业的选择渠道增多了，对现有工作不满意很容易就能换一份工作，这就导致劳动力的流动性变大，使企业用人难、留人难。 二是劳动力的思想观念发生了转变。以前的劳动者是传统的一代人，他们感恩思想重，有较强的责任心和吃苦耐劳精神，很多人在一个单位能任劳任怨干上一辈子。现在不同了，80后、90后成为各个领域的生力军和主力军，这一代人自我意识、权利意识更强，不仅要
求更好的工作环境、更高的福利待遇、更轻松的工作内容、更自由的工作方式、更丰富的文化生活等，其责任心和吃苦耐劳精神也远不如上一代人，他们不愿加班、不愿上夜班、不愿干苦差事，当所在单位与自己所想的存在差距时立马就会跳槽，有的甚至工作两三天就走人，流动性特别大。此外，现在的这一代人权利保护意识更强，善于运用法律武器来维权，给企业管理带来了更高的难度。 三是劳动力的保障措施更完善了。近年来，国家越来越重视劳动者合法权利的保护，随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等法律法规的修订完善并颁布实施，中国的劳动用工标准不断提高，为企业用人带来了很多影响，比如企业不能再随意延长试用期，不能随意决定试用期员工的工资待遇，不能随意解除员工的劳动合同，必须按规定为员工缴纳社保，必须加强对员工合法权益的保护，等等。由此带来的直接影响就是企业的用工成本和用工风险不断上升。 四是企业对劳动力的要求更高了。企业以前生产技术相对落后、机械化程度相对较低、管理上相对不规范，对劳动力素质的要求不高，不仅很容易就能找到合适的员工，而且新员工也能够较快融入到企业的生产管理当中。现在的企业不仅在管理上不断完善，而且生产技术经过多次升级换代，机械化程度不断提高，很多企业已经进入到自动化生产阶段，对劳动力素质的要求不断提高，不仅企业招聘合适员工的难度在增加，新员工还要经过较长时间的培训才能适应企业的生产管理环境，加上员工流动性大，为企业的用人带来了很大影响。 五是东海的自身环境加剧了用工难。首先，东海在省内乃至国内尚属于欠发达地区，城市规模和工业化水平与国内发达地区相比还有较大差距，加上周边没有大中城市带动辐射，不仅难以吸引到高端优秀人才，本地人才外流现象也较为严重；其次，东海本地企业虽然数
浅谈企业用人之道 摘要：十年树木，百年树人。企业要建立科学的、正确的用人观，是一个渐进的、长远的过程，只有持之以恒，才能形成强大的人力资源支撑。本文试就企业如何才能管好人和用好人的问题作一探讨。 关键词：企业；人才；选人；用人 人才资源位于企业各种可支配的资源之首。人才是水，企业是舟，水可载舟，亦可度舟。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。 一现代企业人才的地位和用好人的作用 （一）用人在现代企业管理中的核心地位，是由用人本身的重要性所决定的。 现代社会的一切管理活动，都是首先从人开始的。管理对象中的各个不同因素和管理过程中的各个不同环节，都需要人去掌握和推动。没有人去正确、合理地支配和使用财、物、信息和时空，它们就起不到应有的作用，就无法实现管理目标。所以说，现代管理的本质是人的问题；但人的因素本身并不能自发的起作用，必须通过对人的管理才能体现出来。由此看来，用人机制的好坏，决定了其它各项管理职能的实现与否及其程度，决定了企业现代管理工作的成败。 （二）用人在现代企业管理中，对企业文化、生产经营发展有着重要作用。 它不仅要服务于企业经济发展，而且要直接或间接地干预企业管理，是影响企业生产力发展水平的重要因素。不同的用人机制，可以产生截然不同的效果。科学、合理的用人机制，能够调动员工的积极性和创造性，加速企业经济发展；而落后、保守的用人机制，则会束缚员工的积极性和创造性，阻碍企业的经济发展。现代企业制度下的用人机制的主要任务，就是要不断探索，分析各类职位和人才的特点，研究掌握各类人才成长和管理的客观规律，为企业发展的需要开发人力资源。无数事实告诉我们，科学有效的用人机制，能为人才脱颖而出提供平等的竞争机会和良好的工作环境，有利于人才的挖掘、发现、培养和使用，有利于调动人才的积极性和创造性，促进人才的成长，并能激励人们刻苦学习，早日成才；反之，落后、保守的用人机制，就会埋没人才，压制人才，对企业人才队伍建设产生消极影响。因此，建立科学的用人机制，合理地开发和充分利用人才资源，对企业经济发展的成败，有着决定性的意义。 二公开竞争,优秀人才才能脱颖而出
中国企业文化之根基 发布时间： 2003-9-7 作者： 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。企业文化的辩证法, 是来源于社会，奉献于社会。企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。 二、建立优秀的企业文化是新世纪的必然要求 ——知识经济已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。但是，知识经济的巨大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。“知本家”和“知识工人”的出现，表明了企业文化在21世纪的企业里的特殊地位、重要作用和巨大价值。 ——经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。 ——企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展，同样离不开这个企业的文化。建立新世纪
严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，
尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的阻碍，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的差不多内涵、企业文化的重要性，专门是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸取和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的差不多内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和制造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形状等。作为一种历史现象，文化的进展有历史继承性；作为社会意识形状，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生庞大的阻碍。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，表达了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体表达，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，差不多被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济进展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸取了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其要紧内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营治理思想。企业文化的全然任务, 是重视人、相信人、明白得人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。企业文化的辩证法, 是来源于社会，奉献于社会。企业文化就看起来是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营治理起着重要的引导作用。 二、建立优秀的企业文化是新世纪的必定要求 ——知识经济已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。然而，知识经济的庞大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。“知本家”和“知识工人”的显现，说明了企业文化在21世纪的企业里的专门地位、重要作用和庞大价值。 ——经济全球化的趋势差不多越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严肃的考查。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整进展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，
天达之大一位民营企业家 的用人之道 天达药业是高密红高粱地里成长起来的一家民营高科技企业。它的老板叫张世家。年张世家白手起家创办天达，如今天达总资产已达两个多亿，几年来光税就缴了多万。 （一）天达有两高：一是员工的素质高。二是产品的技术含量高。天达员工，半数以上拥有高等学历，总经理和位部门经理中，位是博士、硕士，且多为医学和药学专业的博士、硕士。 天达已投放市场的个产品：天达盖福润胶囊被评为国家级新产品，进入全国医药强市上海的公费医疗；天达农作物抗旱抗病增产剂是国家计划项目；还有一个美洛西林钠第三代青霉素被列入山东省高新技术产业发展计划。此外，个后续产品，或即将投放市场，或进入二期临床，或正在申报国家级新药……
两高前为因，后为果。有了高素质的员工队伍，才会有高技术含量的产品。 这样一支高素质的员工队伍，不是面向全国，没有海纳百川的胸怀，是不会招之即来的。敢用外地人、善用外地人正是天达董事长张世家用人的独到之处。如今的天达，无论从事市场开发，还是从事产品开发，差不多都成了外地人的一统天下。员工中，高密本土的只有人。而且都是车间的工人。 天达的管理层更是来自五湖四海：总经理马列来自上海，副总经理吕达来自沈阳；副总经理王来红来自北京；副总经理张宏民来自海南；品质部长严建国来自上海；市场总监李敬龙来自广州… 张世家说，二战后，战胜国美国把高科技人才作为最大的战利品，甚至不择手段把战败国的科学家绑架到美国为其服务。而同样是战胜国的苏联这时在忙些什么呢？忙于把战败国的机器设备拆迁到苏联本土。最后的结果是谁战胜了谁？争来争去，最终还是谁争得了人才，谁就能争得了天下。所以张世家也把人才作为立身之本，在争天下中争人才，在争人才中争天下。 中国医药市场的制高点在哪里？在上海。商家必争之地，天达自然志在必夺。年天达当时的总经理徐
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。