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通过学习本课程，你将能够：
●了解战略效果不佳的原因；
●理解绩效管理体系与战略执行的关系；
●了解平衡计分卡的理论雏形、发展阶段与传播情况；
●掌握平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容。
平衡计分卡概述
一、中国企业战略执行所存在的问题与解决方案
1999年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO失败的根本原因》的文章。文章指出，70%企业失败的原因，在于战略执行的失败，而不是战略制定的错误。2003年以后，在全球范围内，包括一些理论界和实务界，掀起了一门新的管理科学热——战略执行新科学。
战略执行新科学的研究重点，如何将集团发展的总战略更好地贯彻落实到下属的每个部门和员工之上，意在避免战略执行流于形式，无疾而终。
中国集团型企业的战略执行往往遭遇尴尬，常常沦落为虚务、难以阅读、锁在文件柜的文件，原因就在于集团战略执行力出现问题。
【案例】
一次失败的战略转型
深圳某集团企业的组织架构分为三层，第一层是控股集团，其职责是负责集团的战略投资、整个产业的发展方向以及重大投资项目管理。第一层下面分为三个二
级子集团，分别是电器集团、房地产集团和金融集团，总称为“产业集团”，其主要
功能是运营管理。产业集团下面包括采购中心、研发中心、营销中心以及负责生产
制造的分公司。
2002年底集团总结大会上，电器集团的董事会制定了一个关于集团未来发展的战略目标——成为中国电池行业的龙头老大。为实现这一目标，集团必须在2003
年完成战略转型。原来，电池市场分为A、B、C三类，A类市场是为国际大客户
的OEM，如摩托罗拉、三星等做配套；B类市场是为国内大客户的OEM，如中兴
通讯、TCL等做配套；C类市场是国内的批发市场，其中，电器集团的主营业收
入的80%来源于第三类市场。所谓的战略转型就是将市场份额的80%转移到A类
和B类市场上。
该电器集团的前身是一所科学研究院，有着强大的研发资源，其产品的安全性和质量在业内都名列前茅。但是在C类市场中，产品的竞争优势根本无法显现。A
类和B类市场对产品的品质要求极高，恰好可以体现集团产品的竞争优势。对此，集团的董事对2003年的战略转型信心百倍。
集团第三层级对董事提出的新的战略转型却不尽认同。营销中心的总监认为，作为集团总裁应该务实些，企业管理应以市场和客户为导向，而不是尽弄一些虚无、花哨的目标。在2003年，营销部的职工没有围绕董事提出的战略转型来做，而是
将如何在现有的低端市场里面，提高市场占有率作为工作的重点。研发中心在2003
年，仍然将如何降低产品成本作为工作重心，而不是响应集团战略转型号召，围绕
客户结构的调整，提升产品的质量和性能。
由于第三层在实际工作操作中与集团董事的战略政策相背而驰，不久之后，公司董事宣布2003年集团战略转型失败。
该电器集团的绩效评价和酬薪分配模式是单一的提成制，个人的收入和集团的营业收入挂钩。在这种战略绩效分配模式下，个人关心的是如何提高营业收入，以增加自己的收入，而不是集团总的战略目标，这必然会导致集团战略转型的失败。
企业的战略执行通过战略绩效管理引导出来，有什么样的战略绩效管理体系，就会有什么样的员工执行力。如果该电器集团的在设计绩效评价制度时，除了营业提成外，增加一些其它的指标，如AB类客户销售收入比重、国际市场销售收入比重、盈利性产品的销售收入比重等等，将个人利益与集团利益对接起来，就会避免战略执行力不到位的情况。
公司管理的终极目标是实现公司战略统一，管理的本质都是为了提升公司战略执行力，以确保公司战略最终实现。
1.战略执行力的构成要素
目标与责任
目标与责任主要从构成层面与构建体系进行分析。
构建层面。战略执行力的目标与责任分为两个层面：第一，组织层面的目标，即一个公司或部门的战略，以及实现这些战略的关键路径。第二，部门层级和个体层级的绩效目标。
构建体系。目标与责任的构建体系分为三个方面：
第一，公司战略规划。集团和企业高层的首要责任是设计整个集团的发展蓝图，或是将公司战略意图有效地传达给分子公司。
第二，组织绩效管理、评价。
第三，员工绩效管理、评价。公司部门负责人的首要任务是将公司战略意图转化为内部员工每一天的工作，即构建员工绩效管理体系。
愿力
愿力是指如何激发员工的工作热情，将个人利益融入集体利益之争，为公司战略目标的实现而奋斗。
战略执行愿力包括三个构成体系：
第一，薪酬激励机制。即如何将分配制度与公司目标责任相链接。
第二，员工职业生涯规划。企业在发展的同时，要创造机会让员工得到同步发展。
第三，企业文化建设。企业文化理念和工作氛围会在无形之中影响员工的执行愿力。
能力
战略执行能力分为组织层面的能力和个体层面的能力。
组织层面能力。组织层面的能力，通过组织管控的模式+组织流程的优化+组织架构体系的设计共同完成。
个体层面能力。员工能力体系的构建，通过岗位分析能力、素质模型管理以及招聘和培训体系的建设完成。其中，岗位分析解决员工能力的标杆问题，招聘与培训体系解决现有员工和能力标杆之间的差距。
在战略执行力体系中，企业的目标与责任处于首要位置，公司战略规划、组织绩效管理与评价以及员工的绩效管理与评价统称为“战略绩效管理”，决定企业目标与责任体系的构建。
2.传统财务指标考核的局限性
很长时间以来，欧美企业都在用单一的财务指标考核企业绩效。传统的财务指标考核存在局限性，主要表现在四个方面：无法评估未来的绩效表现、忽视企业长期利益、忽视企业整体竞争力、无法全面反映整体的组织绩效。
无法评估未来的绩效表现
财务指标无法评估未来的绩效表现。企业管理强调事前、事中和事后的控制。使用单一的财务指标考核企业绩效，集团总裁最后看到的只是公司的财务数据，是既成的事实，而忽视了企业营业前、营业中的一些指标。
忽视企业长期利益
单一的财务指标评价体系会导致经理人关注短期财务行为，忽视企业长期利益
【案例】
A医院绩效评价体系的弊端
A医院的战略定位是建设综合化的医院，医院内所有的科室齐头并进，共同发展。该医院在绩效分配制度上采取经济承包责任制，各个科室员工的收入和科室利
润挂钩。随着A医院的发展，这种单一的财务指标评价体系的弊端逐渐显露出来。
首先是人才危机。对于一所综合性大医院来说，医疗团队的建设至关重要。A 医院每年都会从全国知名医学院引进人才，分配到各个科室之中。但是因为新来的
人会分走科室的一部分利润，导致各个科室都竭力排斥和反对新晋人员。
其次是脑体倒挂。A医院的骨外科技术在全国具有很高的知名度，很多患者慕名而来。实行经济责任承包制之后，一个骨外科的护士一月的收入比其他科室的主
任医师还高。导致医院很多医师的不满与离职。
再次是医疗成性。由于各个科室追求单一的经济指标，很多医生给患者多开药、开贵药，并且过度医疗，出现医疗成性的问题。
A医院员工过度看重眼前利益，忽视了医院长远的战略利益，这是单一的财务指标评价体系的弊端之一。
忽视企业整体竞争力
如果企业高层仅仅关注财务指标，可能会导致企业整体竞争力的下降。虚假的财务指标的增长，背后掩盖的可能是企业整体竞争力的下降、品牌知名度降低、客户满意度下降和产品退货率升高等。如果这些潜在的危机得不到及时解决，最终就会造成企业整体财务指标的下降。
无法全面反映整体的组织绩效
单一的财务指标考核无法全面整体地组织绩效，因为短期财务指标的获取可能以牺牲企业战略利益为代价。
要点提示
财务指标考核的局限性：
①无法评估未来的绩效表现；
②忽视企业长期利益；
③忽视企业整体竞争力；
④无法全面反映整体的组织绩效。
3.平衡计分卡理论的四个考核指标
单一财务指标体系的局限与弊端越来越被世人所认同，1990年美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴战略管理咨询公司总裁大卫·P·诺顿提出了一种全新的绩效评价工具——平衡计分卡，希望找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。直至今日，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷。
财务类指标
在平衡计分卡中，绩效评价体系不再仅仅涉及财务指标，还包括与财务有关的各项指标，例如，投资回报率、现金流量、盈利率和利润等。
客户类指标
平衡计分卡中的客户类指标是指与市场和客户有关的一些评价指标，例如，客户满意度、市场份额、用户数量和平均用户收益等。
内部运营类指标
内部运营类指标指的是企业内部流程运作，例如，安全事故率、工程项目完成周期率、工程项目质量和返工率等。
学习发展类指标
学习发展类指标也称为“学习成长类指标”，包括新业务服务收入、内部员工满意度、部门协作满意度和员工收入等。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
二、平衡计分卡的基本原理与发展历程
1.平衡计分卡发展历程
平衡计分卡在全球的发展主要分为三个阶段，分别是理论萌芽期、理论研究时期和应用推广时期。
理论萌芽时期
1988-1990年属于平衡计分卡发展历程的第一阶段。在这一时期，罗伯特·S·卡普兰在美国ADI公司做管理咨询顾问，无意间在ADI公司发现了一张表格，如图1所示。这张表格即平衡计分卡的理论雏形。
图1 ADI公司绩效评价体系
理论研究时期
1990-1994年是平衡计分卡发展历程的第二阶段。在这一时期罗伯特·卡普兰与美国复兴战略咨询公司的总裁大卫·诺顿成立了平衡计分卡的研究小组，进行平衡计分卡基本理论雏形的研发，并在一些企业当中进行推广实验。
应用推广时期
1995以后是平衡计分卡发展历程的第三阶段。该阶段可以进一步细分为三部分。
平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡地功能主要是突破财务考核的局限性，建立全新的绩效评价体系。
战略地图+平衡计分卡时期。该时期平衡计分卡演变成企业战略规划的工具。
战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。该时期，平衡计分卡不仅是绩效评价和战略规划的工具，还对企业战略进行追踪。强调战略与绩效管理的流程、制度与表单体系的设计是
平衡计分卡的最新功能。
2.绩效管理的五个发展阶段
平衡计分卡在企业中的传播过程中，有很多成功实施企业的案例，比如：
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长；加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍；西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%。
平衡计分卡在一些非营利性组织也有一些成功实施的案例，比如：
美国陆军军队：2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。美国的全球防恐战略被评价为“美国陆军第一次真正拥有了管理系统”。
美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价。
绩效管理体系在中国经历了五个发展阶段，分别是奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、量化指标与平衡计分卡阶段。
奖罚调剂阶段
建国以后到1979年改革开放之前，中国国有企业和事业单位使用奖惩调剂进行行政考核和处罚，基本实行平均主义，对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
主观评价阶段
改革开放初期，很多企业借鉴农村土地承包责任制的成功经验，实行“二级单位财务核算制”，是典型的单一财务指标评价体系。在主观平均价阶段，企业依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，开始打破平均主义，但是一味地追求短暂的经济效益，很多人忽略甚至牺牲了整个国有资产的长远利益。
德能勤绩阶段
80年代末到90年代中期，德能勤绩成为绩效考核的标准。德能勤绩评价体系不再以单一的财务为指标，而是综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等，但是其人情化管理色彩非常浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
【案例】
失败的考核制度
江苏省一家科研研究院请某大学教授设计了“德能勤绩廉+360度考核”来评级
绩效，即上级评价下级，下级反过来评价上级，评级之间互评，最后自己为自己评
分。起初，科研院院长对该评价体系充满信心，但接下来的事情却出乎他所料：在
季度绩效考核时，每一个人的考核分数出奇地保持一致，围绕着95分、94.5分、
95.5分徘徊。院长十分疑惑，于是请教设计该考核体系的教授。
教授向院长提出了一个术语：“强迫分步”，每一次考核必须分出上、中、下三个标准。院长很高兴，认为问题可以得到圆满解决了。但是在今后的几次考核中，院
长发现，上、中、下三个标准由各个部门轮流坐庄，综合衡量所有的部门仍然处于
一样的等级，没有高低之分。
某地卫生局在对该地区医院进行考核时，也采用德能勤绩廉加360评估体系。
第一年实行记名投票，统计结果时，卫生局领导发现院长和副院长等一些院领导人
都是满分。卫生局调整政策，实行匿名投票，结果很多院长，包括一些全国知名的
医学专家，得到的评价是都是“业绩差、能力差、思想品德差”。
在以上案例中，科研院和卫生局用德能勤绩廉加“360评估体系”作为绩效考核指标皆以失败告终，正是因为此类考核体系主观性强、标准不明朗。下属为了不得罪上级和同事，只得采取明哲保身的方式，给所有的人都打高分，而一旦实行匿名制，一些严格要求下属的上级或才华横溢的员工就可能受到恶意攻击。
量化指标阶段
量化指标考核体系是指强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的，最典型的代表工具为目标管理(MBO)和KPI考核。
MBO是由著名管理大师彼得·德鲁克设计的一种绩效评价方法,其思想精髓在于绩效管理的循环。绩效管理循环分为三部分：
第一，上级为下属设定工作目标。
第二，设定好目标后，上级要对下属的业绩进行追踪、指导、反馈。
第三，在计划期末，上级对下属的业绩完成情况进行考核，并与回报对接。
KPI是英文关键业绩指标评价体系的缩写，强调应把岗位职责转化为若干个少量的关键指标来对岗位进行相应的绩效评价。
平衡计分卡阶段
平衡计分卡阶段，也称为战略绩效管理的发展阶段。绩效管理的重点是如何将绩效评价体系与公司的战略对接,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略，最典型的代表
工具是平衡计分卡（BSC）与经济增加值（EVA）。
3.平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容
从理论上、讲，平衡计分卡与绩效管理体系的核心内容主要包括战略规划、绩效评价和张略绩效管理运作体系三个方面。
战略规划
平衡计分卡的第一项工作是运用战略地图规划公司的战略发展意图。
绩效评价
平衡计分卡的第二项工作是运用平衡计分卡对组织或员工层面的绩效进行绩效评价与考核。
战略绩效管理运作体系
平衡计分卡的第三项工作是战略绩效管理，即战略与绩效管理的流程制度和表单体系的设计，构建战略中心型组织。
企业构建这三方面的内容需要经过五个操作步骤。
第一步，前期准备阶段。推动平衡计分卡，不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是员工思想观念与企业文化的一次变革，需要组织资源的保障才能完成。在实际应用中，很多企业只注重的是图卡表的开发，而忽略前期准备活动，导致平衡计分卡无疾而终。
平衡计分卡的前期准备阶段分为三个部分：组建团队、编制计划、前期调查和宣传培训。
首先，组建团队。推动整个平衡计分卡体系，不是单一的人力资源部门或单一的战略规划部门能完成，它需要企业高层，包括非战略管理部门以及非人力资源部门的所有管理人员共同参与。团队的组建需要具备三个方面的特点：一是掌握权力和资源。平衡计分卡的建设团队应当是一个跨部门的团队，企业的最高领导要“亲自挂帅”推动整个平衡计分卡的操作；二是掌握技能。掌握推动平衡计分卡需要拥有的专业技能，主要是通过战略管理部门和人力资源部门组建团队。；三是了解企业过去、现在和未来。平衡计分卡建设团队成员最少应当有三年以上的工作经验，属于中层以上干部。
要点提示
团队组建的特点：
①掌握权力和资源；
②掌握技能；
③了解企业过去、现在和未来。
其次，编制计划。开展前期调查，了解企业员工，尤其是中层以上干部对平衡计分卡和绩效管理的认知和认同度。
最后，开展前期的宣传和培训。平衡计分卡是一种绩效管理工具，最终运用它的是各个部门的管理者，对企业中层以上的干部进行宣传培训，使其掌握平衡计分卡的使用方法和技能，对平衡计分卡的推广和应用至关重要。
第二步，描述战略。运用战略地图描述公司的发展战略。
第三步。分解战略。设计绩效考核表，或者称之为“个人的平衡计分卡”。
第四步，平衡计分卡与绩效管理运作体系设计。平衡计分卡与绩效管理运作体系设计是指基于平衡计分卡流程战略管理的流程以及绩效管理流程制度表单体系设计。
第五步，实施切换。
平衡计分卡读书心得 非常感谢公司给予的这次学习的机会，使我在业余时间有幸拜读了公司级学习书籍《平衡计分卡》通过一周的学习我只是对该书的前四章进行阅读与学习。本次学习在平衡计分卡的四层面感触颇深企业为什么需要平衡计分卡中平衡计分卡的四层面给我留下比较深的印象，计分卡的四层面使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主管指标之间达到平衡。 在财务层面传统的经营管理方式，特别注重企业在财务方面的表现；而会忽略或者被迫牺牲掉企业在其他三个层面上的投入，其结果就容易表现为在短期收益上能有令人满足的感觉，但是长期来看，导致了企业没办法预期自己以后的发展之路。因为，财务指标一直是滞后指标，是没办法对将要服务的市场作准确判断，不能将其单独提到衡量的地位。但是，财务目标又是企业的一个长期目标。作为企业，承担的不仅仅是行业发展的需求与服务，更有着很深的社会责任，要求企业需得有自己的财务业绩奉献。 在战略建立基础上，平衡计分卡肯定了财务作为指标。意味着我们需要就企业的发展情况，制定切实可行的方案。要辨别那些因素是主动or被动的、长期的or短期当然，就长期来看，每个企业，最终的财务目标一定是达到股东的期望值。然而这是需要以一些短期目标构建起来的单元：例如采购成本、产品直通率、资产利用率、单元生产成本以及风险管理等等。 在客户层面建立销售部门将竞争的客户和市场以及客户在这 些目标客户和市场中的衡量指标；分享一个小故事：在一条繁华的商业街上，有个老板新开一家的高档自主餐厅，前期采取的策略是价格
促销，本意在宣传餐厅和吸引客户，，事与愿违，高档商务人士来的 数量比较少，目标客户没有抓住，满意客户反而累积生意发展，不到半年，高档自主餐厅只能狼狈关闭。 其实这个故事高速我们确定目标客户对于发展的重要性。在确定目标客户基础上，才能考虑一套核心的结果指标：市场份额、客户保持率、新客户获得率、客户满意度以获利率。这些代表在营销、服务、服务开发流程上的指标也是平衡计分卡的具体指标。另外还须注重的是客户的核心价值主张，具体被考虑的应该有:产品与服务的特征， 客户关系的建立与维护，以及企业之形象与声誉。 在内部业务流程层面确认组织必须擅长的关键内部流程，提供价值主张，以吸引和留住目标细分的市场的客户满足股东对卓越财务回报的内部业务流程，其目标和指标源于满足股东和客户的期望。但传统的方式是容易导致急剧的重视财务面的满足和指标的达成，忽视掉更深层的内容。 财务、客户和内部流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，在这一层面上需要注重员工的能力、激励、授权与相互配合等方面。其中员工的能力、组织架构、和班组氛围可以归结为发展与考核之动因，以满意度最为重要。只有满意的员工，才会有满意的客户，企业才能发展兴旺，才能最终给股东带来更大的回报。 记得戴明曾经说过一个企业的发展一定会遇到很多的管理面上 的问题，而员工只能对15%的问题进行负责，其余的85%归咎于制 度和流程。什么样的流程就会有什么样的产出和绩效。改善流程要注
1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境
中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
读管理会计案例之体会 吴建 20143212545 看了吴安妮、邵军编写的《管理会计案例》书籍，之于本人深有体会。这是我所接触的第一本关于管理会计案例的书籍，书中每一个案例都以一种故事的形式展示在读者面前，读者似乎融进每一个企业当中，紧张而又兴奋的参与公司战略的讨论。对于在校学生而言，此书的最大优势在于学生可以真实的接触企业的实体运作，而不是每天的凭空想象，因为想象与实际的情况相差太远。没有对真实的事情有所了解，学生的研究是不会有本质的突破的。 先对本书的整个框架进行一次简要的概述：吴安妮将其25年的研究成果整合为“整合性战略价值管理系统”。这一系统包括五大子系统：战略形成系统、战略执行系统、作业管理系统、价值管理及价值创造系统。该书虽然只介绍了战略形成系统和战略执行系统，但是最为值得学习的是每一种系统所依据的核心。在战略形成系统，主要从企业的使命，愿景及价值出发，通过SWOT-Scorecard 的分析，形成企业的战略。其中的三个案例的介绍重在深入探究公司的战略定位、市场定位及产品战略转型；在战略执行系统，主要通过平衡积分卡中的战略性议题，战略性目标、战略性衡量指标及战略性行动方案，来帮助企业具体落实和执行战略。让我们学员第一次清楚的了解平衡计分卡的非财务面的分析流程，其中顾客面包括顾客的价值主张、品牌价值及渠道管理等议题；内部流程面则包括研发管理和价值链管理等议题；学习与成长面涵盖员工绩效管理、薪酬管理及员工内部承包管理等议题。整本书都是对平衡计分卡和SWOT分析如何运用在企业的决策中进行系统的介绍。 首先谈谈在看了战略形成模块后的心得。战略对于企业而言主要有三个层面：企业层面的战略、业务单位战略和职能战略；三者之间是相辅相成的关系。因此在确定企业发展战略时就要考虑各个方面的影响因素。但是看了很多书后发现大多数的书都是讲到了进行PEST分析、SWOT分析和五力模型分析。然而很多的分析都有一种重复的因素并且分析的不是很全面。而吴安妮的角度不同，能够将SWOT和平衡计分卡结合起来，这是一次大胆的突破，给读者一种全新的观点。把平衡记分卡的四个维度即：财务层面、顾客层面、内部流程层面和学习与成长层面都按照优势、机会、威胁和劣势四个方面进行归纳，清楚的理解企业的各个
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
基于平衡计分卡的高校社团绩效评估
——以某校团干校为例 一、平衡计分卡介绍
（一）平衡计分卡的概念 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战 略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有 效的执行。 因此， 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略 管理工具。 （二）平衡计分卡中的“平衡” 1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财 务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考 核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输 出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因， 以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平 衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外 部群体， 员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
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《平衡计分卡》读后感 《平衡计分卡》读后感 最近参加了公司举办的读书会活动，有幸阅读了《平衡计分卡：化战略微行动》这本书，在阅读过程中，也有再网络上查找了一些相关案例，综合本书和网络上的案例分析，阐述一些本人阅读的相关资料和心得。 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 基本内容为：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来 的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC
情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈
佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集
KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：?如果你不能度量它，你就不能管理它。?所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以?要什么，考什么?，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成
详解三代平衡计分卡 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 第一代平衡计分卡：四个角度
战略中心组织心得体会 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
《战略中心型组织》读书心得通过拜读这本书,战略中心组织,指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则: 一、把战略转化为引导操作的行动 在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略, 并把战略沟通给全体管理人员和员工。 二、使组织围绕战略协同化 战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”,战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡
应该明确体现公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。 1、公司总的战略主题：反应整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。 2、公司总的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。 围绕战略协同组织建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素： 1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议， 用来明确关于服务和成本的预期。 2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计 分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。 3、关联计分卡：共享服务部门承接部门职责，共享提升业务单 元计分卡的部分指标。 4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际 绩效的反馈。 三、让战略成为每个人的日常工作 战略管理归根结底是对人的管理,战略必须成为每个人的日常工作,因此, 必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。战略中心型
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
平衡计分卡 涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核， 第一、财务。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等。 第二、客户。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企
基于平衡计分卡的员工激励研究
基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有
《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选
平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） ?平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实
《管理的未来》读书心得 班级： 姓名： 学号：
摘要 《管理的未来》[美]加里·哈默比尔·布林著 陈劲译 2012年9月，中信出版社 在产品生命周期日益算短的时代，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造，创新是唯一的方式。在《管理的未来》一书中，哈默用生动的笔触为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。但是在过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥，哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野，他认为应该是所有员工都积极参与公司的改革和创新中，这样才能使公司在21世纪的今天立于不败之地。通过阅读这本书，我深刻的体会到了管理的创新在我们未来管理中的重要作用，而对于一个公司的管理不仅需要技术的创新，更是需要以人为本的制度创新。 【关键词】管理创新，员工的价值，核心竞争力
目录 第一章《管理的未来》全书提要 1.1关于作者 (04) 1.2主要内容 (05) 第二章为什么要管理创新 2.1传统管理的终结 (06) 2.1.1管理已成为一项成熟的技术··06 2.1.2现代管理的局限 (07) 2.2管理创新的优势 (08) 2.2.1管理创新的定义 (08) 2.2.2管理创新的持续竞争优势 (09) 第三章如何进行管理创新 3.1公司能够迅速调整 (10) 3.1.1能够解决大问题 (10) 3.1.2拥有多个战略选择 (11) 3.2让创新成为每人每天的工作 (12) 3.2.1解决创新的种族隔离 (12) 3.2.2改变旧思维模式 (12) 3.2.3杜绝懒散 (13) 3.3调整员工工作环境 (14) 第四章实现管理创新 (14) 第五章感想和共鸣 5.1感想 (15) 5.2几点共鸣 (15)
第四章 平衡计分卡 第一节平衡计分卡的理论基础 最早期的平衡计分卡（简称BSC）理念源于1992年，哈佛大学的教授罗伯·柯普朗与诺顿研究所的最高执行长戴维·诺顿为了研究“以后企业的绩效衡量方法”这一课题，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、内部治理、学习与进展”等4个构划列为企业评量绩效的指标。 在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲另一个目标。例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。而这种现象并不能够在绩效衡量指标上被企业的治理者所发觉，因此一旦企业的竞争对手能够提供更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会阻碍企业战略目标的实现。因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体系。这确实是平衡计分卡产生的缘由。 通过多年的进展和完善，平衡计分卡现在差不多慢慢进展为
一种全面性的策略治理模式。首先我们能够通过图4-1来看一下，企业从愿景动身最终期待收获那些战略结果。（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其进展的以后境地，圈定业务范围和进展目标，并拟定自身的价值观。然后，企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施打算。 具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、中意的客户、有效的内部流程以及高效率高技能的职员。 而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果动身，从不同的角度反过来协助企业实现远景和战略目标。 如图4-2所示，平衡计分卡所衡量的4个角度分不为：财务绩效的角度、客户中意的角度、内部治理的角度和职员成长与创新的角度（图略） 从这4个角度动身，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。 (1)我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股东？投资者和股东是否从我们那个地点获得了合理的回报？