华东理工大学毕业论文（设计）
开题报告
课题 S公司绩效考核体系研究
学院网络学院
教育中心轻工教育
专业工商管理
年级 0809 学号 08632191 姓名周静颖
导师周怡华
定稿日期：2010 年8月 3 日
S公司绩效考核体系研究（请对照开题报告格式要求！）
工商管理0809（08632191）周静颖
1 研究背景
1.1 研究背景
S公司成立于1970年，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的现代化高科技企业，致力于发展具有自主知识产权和核心竞争力的高新技术产品。经过40年的高速发展，S公司发展了5个子公司。产品先后涉足汽车底盘润滑系统、机械润滑、车辆部件刹车间隙自动调整臂、气压盘式制动器、汽车电子、全球定位系统、工程机械等行业。
该公司荣获国家级火炬计划项目证书，获得浙江省高新技术企业称号，获得国家发明专利、新型实用专利60余项，QCT696-2002汽车底盘集中润滑系统技术要求行业主要起草单位，拥有3个现代化的生产基地，总面积达5.5万余平方米，年产量近十万套。加工设备先进,技术力量雄厚，生产工艺规范，测试设备齐全。S公司成立以来，产销量年年上一个新台阶。至今S公司润滑产品产销已累计近百万台套，产品分布于机床、注塑、汽车等各行业。2001年公司通过ISO9001(2000)国际质量体系认证，2007年通过汽车行业专项认证ISO/TS16949，欧盟强制性安全认证(CE认证)。
接着你要确定要满足的研究目标是什么？比如说，以解决这个企业目前在哪方面管理上出现的问题为目标。
请注意，背景一般就是写企业目前的状况如何？有何需要特别注意的问题、缺陷。有什么地方是可以改进的。未来有什么可预见的问题会发生？这些问题是否会影响企业运营？有什么潜在机会是企业要特别注意的。所确认的问题是否真的是问题？还是其他问题的表面现象
1.2 研究意义
对于S公司绩效考核，有什么意义，你为什么要研究这个公司的绩效考核体系
2 文献综述
2.1 绩效考核制度理论
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，
也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
2.1.1 绩效管理的含义
传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环
节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。
绩效管理是一个完整的系统，图1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。
看看格式规范里图表什么要求！
图1－1 绩效管理系统
2.1.2 绩效管理系统的主要目的
1.定义和沟通员工的期望。
2.提供给员工有关他们绩效的反馈。
3.改进员工的绩效。
4.将组织的目标与个人的目标联系起来。
5.提供对好的绩效表现的认可准则。
6.指导解决绩效问题。
7.使员工现有的工作能力得到提高。
8.使员工在未来的职位上得到发展。
9.提供与薪酬决策有关的信息。
10.识别培训的需求。
11.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。
2.1.3 绩效管理的重要性
无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
2.2 员工绩效考核体系改进的理论和方法
2.2.1 360°绩效考核方法
360°绩效考核方法又叫全方位考核和反馈体系，该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和
并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
360°绩效考核方法的运用对于员工的职业生涯发展有很大的好处，可以帮助员工进行全方位的自我提升，可以避免因单一考核对被考核者的不公平，但在只注重考核结果的企业并不适用。
2.2.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法同目标管理法、平衡记分卡一样，都是一种系统的绩效考核技术。该公司使用的绩效考核方法就是根据关键绩效考核指标来进行的。
2.3绩效考核流程设计理论与方法
绩效指标反映不同时间、部门、层级的绩效指标。包括关键成果领域（KRA），关键考核因素（CSF），关键绩效指标（KPI），绩效衡量标准和参照值。绩效评估指对员工绩效的审核，评估及汇报的流程。包括定期的评估（绩效合同），反馈与教导和正式的指导。绩效管理指为了明确组织目标，并帮助员工如何实现目标的管理体系。
绩效考核的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。如图1-2：
3 研究路径/论文（设计）框架
3.1 S公司绩效考核体系现状介绍
（S公司的绩效考核，难道只有对车间主任一个考核吗？如果你准备围绕车间主任的绩效考核，那题目就应该改成，S公司生产管理人员绩效考核体系研究）
研究的路径是说你准备怎么样来研究，用哪些理论，哪些方法，要和前面的综述联系起来的
一般分下面几点：
1. 研究对象，你这个研究是针对谁，具体观测对象是谁？“（原因），所以本人以…公司作为研究对象，对其进行大量的调研，与…..人进行交流，得到…部门的支持，通过…渠道获得大量信息。…理论与实践紧密结合的基础上，….探索与研究。
2. 研究架构，就是研究的主要的要素，以及要素之间的关系。比如说，第一章绪论，对..背景、选题意义…….第二章文献综述，介绍…..第三章……，第四章，…..第N章……
3. 研究设计，说明采用何种方式取得数据：例如是定量分析（问卷调查、实验法）还是定性研究方法（观察、访谈、二手资料的内容分析等）
4. 研究工具，描述采取什么方法研究，象你这样案例分析类的常用的研究工具是企业访谈或直接观察，“本文采用…什么方法”
建立和完善一套完善的企业绩效考核体系是一个复杂动态的过程。本文通过对绩效考核理论，关键绩效指标法，目标管理法及其应用方面进行了深入的研究，并依据研究所得，结合本公司生产经营管理和员工绩效考核实际，以提升管理水平为目标，对公司员工绩效考核方案，员工绩效考核指标和标准，考核实施步骤等进行了总体完善，并最终形成了一套较为规范，操作性较强的员工绩效考核体系。
绩效考核体系建立，实施，成功的关键在于公司主要领导的重视程度。善于创新，善于挑战自我，追求卓越的领导，绩效考核体系在本公司的运行一定会成功。树立绩效管理的理念，科学实施绩效考评，落实“以人为本”的管理思想，是企业管理永恒的主题。但是没有一种绩效考核方法能够解决企业绩效考核方面的所有问题，因此任何一种方法都有其灵活性和局限性。这就要求企业领导者在企业管理和建设中能够动态的思考不断加以改进和完善，充会发挥智慧和经验来灵活运用多种先进的管理方法，企业才会不断进步，显现久治不衰的良好局面。
车间主任的绩效考核公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表1－3所示。
表1－3 车间主任的绩效考核表
3.2 S公司绩效考核体系现状分析
1.对考核定位的模糊与偏差
2.绩效指标的确定缺乏科学性
3.考核关系不明确
4.绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
5.S公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。
6.没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。
4 进度安排
2010年X月-2010年X月，收集资料，确定研究问题、设计研究架构、设计问卷或者访谈安排2010年X月-2010年X月，数据统计、分析
2010年X月-2010年X月，撰写论文
2010年X月-2010年X月，论文修改
2010年X月-2010年X月，校对、打印及装订论文
4.1 S公司绩效管理体系设计
对S公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前S公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为S公司战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图1－4所示：
图1－4 项目实施流程
第一步：企业基本情况诊断。采用“PM组织测评系统”对S公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。
第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对S公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。
第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。
第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。
4.2 企业绩效考核体系的改进方案
1．明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
2．合理的选择考核者和考核信息
3．对考核者如何避免有关心理偏差的培训
4. 进行绩效沟通和绩效反馈
5. 把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来
5 参考文献
（注意不少于15篇，不能太旧的，周静颖的一些参考文
献太旧了，格式乱七八糟，改！！！）
[1] 李啸尘.新人力资源管理.出版地呢？：石油工业出版社，2000
2 郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002
3 余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999
4 李明德：《管理心理学》，成都科技大学出版社，1993
5 林泽炎：《3P模式模式—中国企业人力资源管理操作方案》，中信出版社，2001
6 武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，2001
7 郑晓明、吴志明：《工作分析实务手册》。机械工业出版社，2002
8 张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999
9 秦伟，林泽炎：《现代人力资源管理》，北京人事出版社，1999
10 李剑：《人力资源管理实务手册》，中国言实出版社，2000
11 涂台良：《现代人力资源管理手册》，清华大学出版社，2000
12 安鸿章：《工作岗位的分析技术与应用》，南开大学出版社，2001
13 王庆海：《如何做业绩考核》，大连理工大学出版社，2000
14 廖泉文：《人力资源管理》，同济大学出版社，1991
15 梁钧平：《人力资源管理》，经济日报出版社，1997
16 陈国嘉：《如何绩效考核》，三联书店，1997
17 萧鸣政：《现代人事考评技术及其应用》，中国人民大学出版社，1997
18 刘永仁：《现代企业人事管理》，中国人事出版社，1998
19 汪家常：《绩效管理》，文汇出版社，2001
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究
摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
学号！ 0821124014 娄廊学定 本科生毕业论文（设计） 开题报告 题目： 新娘仃分百公司员工绩效考核的研丸 08级信息管理与信息系统 2012年2月 指导教师 （职 称） （系） 经济与管理系
安康学院经济与管理学院（系）信息管理与信息系统专业 开题报告 学生姓名 选题的意义： 当今社会，企业间竞争越来越激烈，而且随着竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程 度上是人才的竞争，由于人力资源是所有资源中最宝贵的资源，企业的所有活动都要靠人去完 成。那么如何能够充分利用好这种最宝贵的资源？就需要制楚一种能够一种符合实际、可衡量 的和明白无误的员工绩效考核制度，恰当的员工绩效考核制度能将员工的工作活动和组织目标 联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，在企业能 不形成上下统一的局面，无疑是实现企业发展战略目标，提高企业竞争力的重要手段，反之， 则会造成非常严重的后果。在实际的企业工作中，如何建立有效的员工绩效考核制度，利用员 工绩效考核制度推动企业的发展是我国企业目前普遍几代解决的问题。 由于新娘百分百公司的员工绩效管理体系和管理制度不完善，绩效考核技术和方法比较落 后，绩效薪酬分配也不公正合理，这严重影响到公司员工的工作积极性和创遗性，特別是损伤 核心员工的积极性从而导致部分核心员工跳槽，从而影响到公司整个经济效益的提高和公司整 个战略目标的实现。所以对于公司员工绩效管理体系进行诊断和改进对其吸引人才、留住人才、 以及发挥人才积极性以及整体人力资源管理有着重要的现实意义，也是实现其公司战略目标的 一个重要手段。 本次研究是一项理论打实证分析相结合的研究。基本目的是以薪酬理论和绩效理论作为研 究的理论基础，结合企业理论、行为理论、人力资源理论等，试图通过研究企业的员工绩效考 核，将其完善，促进企业的发展并促进企业实现整个战略目标。 —研究综述（前人的研究现状及进展情况）: 根据查阅大量的资料，对于员工绩效考核的研究，前人已经得岀以下结论： 朱红彦（2010）指出：不同绩效考核类型对员工考核有直接反应和间接反映的影响。其直接 反映：绩效考核公平感和绩效考核满意度。绩效考核公平感是员工对绩效考核的一种主要的社 会反应，绩效考核公平包括程序公正、分配公正、人际公正及信息公正等。基于此，合作型模 式下绩效考核公平感最高。绩效考核满意度是员工对绩效考核的一种积极反应，它受到多种因 素的影响，其中，绩效考核结果的执行力度对员工的考核满意度会造成较大的影响。在放任型 考核中员工绩效考核满意度最低。其间接反应在员工考核间接反应中，我们选择了知识共辛行 为、团队意识、离职意愿和任务绩效四个变量。在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的知 识共享行为较强，在其它两类考核中则相对较弱。在承诺型和合作型中，团队合作意识校强。 在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的离职意愿较低，在其它两类考核中则相对较高。在 合作型考核中的员工任务绩效最高。 彭菁（2010）指岀：企业绩效管中存在的问题：（一）从企业管理者层而看：对绩效管理的认识 存在误区：认为考核就是对员工的惩罚：对绩效管理标准的理解不同；忽视对员工的精神激励。 （二）从人力资源部门层面看：自身建设有待提高。其存在的具体问题是：许多人力资源经理没 有经过系统的培训：指是的绩效管理制度不能有效地激励员工。（三）从企业劳动关系层而看： 绩效考核与绩效管理区分不明。同时也提出了完善当前企业绩效管理的对策及措施：（一）以法 律契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，完善管理途径（二）重视提高人力资源 部门的专业化水平，促进绩效管理科学化（三）有效区分绩效考核和绩效管理，保证绩效管理的 规范化。 石 婕（2010）指出：由传统人事管理向人力资源管理转变的过渡期，落后的绩效考核成为制 约人力资源管理水平提高的瓶颈。原因是多方面的，既有基础管理方而的因素，也有考核技术方 而的学号 论文（设讣）题目 新娘百分百公司员工绩效考核的研究
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一、立论依据 （一）研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法， 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 （二）国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中，存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是：多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人，尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18]，考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 （2）绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点：第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 （3）绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -
表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -
题目：东方公司知识型员工绩效管理研究
一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。 加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本”
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
浙江大学MBA学位论文杭州武林机器有限公司员工绩效考核体系研究1前言 1.1研究背景 杭州武林机器有限公司和浙江省第公司狱是一个特殊的混合实体，这个监企合一的混合实体，对法律部门而言它是刑法执行机关，对经济部门而言它又是一个企业。 在我国，监狱是国家的刑罚执行机关，是惩罚与改造罪犯的重要场所，其职责必须要正确体现国家刑罚的实质精神，反映政府的意志，保证监狱根本任务的实现。我国的监狱法第八条规定：“国家保障监狱改造罪犯所需经费。监狱的人民警察经费、罪犯改造经费、罪犯生活费、狱政设施经费及其他专项经费，列入国家预算。”但是，现阶段国家财政还相当困难，根本没有这个实力来实现监狱经费保障，同时依据我国刑法的规定，监狱不仅要惩罚罪犯，而且要改造罪犯，矫正罪犯畸形的犯罪心理结构，而生产劳动本身就具有使人的思想观念和心理结构发生变化的功能。由此可见，监狱生产有其存在的客观必然性，监狱企业是组织犯人进行生产劳动的一种高效的组织形式。 杭州武林机器有限公司在95、96年利润曾经达到1600万，公司内部两大系列产品（葫芦和装载机）销路一片看好。但随着市场经济的进一步发展，国内企业大肆兼并重组，实力不断提升，市场竞争越来越激烈。杭州武林机器有限公司作为特殊的国有企业（监狱企业），具有天生的竞争劣势，而且随着近几年公务员工资的大幅上升，公司的人工成本（包括公务员和非公务员）随之大幅度增加，使得公司在市场竞争中利润不断滑坡。同时，社会对监狱期望不断攀升，不仅要求监狱对罪犯实行监禁，安排其参加劳动，对其实行惩罚，更要求监狱实现对罪犯的人格矫治，把罪犯培养成一个有技术、有文化、懂法守法的社会合格公民，给监狱工作带来了巨大的压力。 在这样的一种背景下，杭州武林机器有限公司为了完成经济目标和监管改造目标，为了更好地应对日益激烈的竞争压力，必须吸收现代管理思想，努力提高自己的管理水平，其中很重要的就是体现在对人力资源的管理上。而人力资源管理的目标归根到底就是使由人组成的组织能够产生最大的绩效以达到预期的组织目标。为了达到这个目的，必须建立和完善监狱内部科学规范的绩效考核体系，是促使其获取最大竞争优势的有效和关键的途径。 本文通过对杭州武林机器有限公司员工绩效考核体系的研究，结合现代企业管理的思想、方法和技术以及同行先进单位的成功经验，为杭州武林机器有限公
绩效管理作用及绩效考核体系研究 发表时间：2018-06-06T11:56:28.187Z 来源：《知识-力量》2018年5月上作者：王艳利 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状， （北京市海淀区中关村软件园，北京海淀 100085） 摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状，首先介绍了绩效管理在企业发展中的作用，其次对企业绩效考核管理中容易出现的问题进行了分析和整理，最后则结合新时期条件下企业的发展现状对绩效考核管理体系的构建策略进行了阐述，也希望可以为我国企业绩效管理工作的顺利开展创造新的条件。 关键词：绩效管理；绩效考核体系；作用 一、引言 实施绩效管理与绩效考核不但可以提升企业绩效的层次性，同时也可以优化企业内部部门甚至各个岗位的分工，确保企业平稳快速发展。作为管理者，不但需要明确绩效考核的目标与管理价值，加强企业内部员工的岗位成绩考核与监督，同时也可以利用其激发员工的工作热情与创造性。现代企业出现之后，绩效管理工作就如影随行，但是其在我国企业的现阶段发展中的作用并没有完全体现出来。为了进一步阐述绩效管理的优化策略，本文就当前绩效管理工作在企业发展中的突出作用简要分析如下。 二、绩效管理在企业发展中的作用 1.提升企业管理水平 企业管理水平将决定企业的发展高度与综合运营水平。在一些中小型企业当中，决策者往往是企业的拥有者，这些企业管理者虽然具有一定的企业管理能力，但是其往往需要建立在合理科学的评价资源与依据的基础上才能够实现科学决策，而绩效管理的结果正是其依据之一。除此之外，绩效考核制度能够有效评价各种岗位的职能与定位，对于员工的工作状态也可以进行准确的评价，这样一来企业管理者的管理水平也可以获得全面的提升。 2.提升企业计划管理的有效性 企业计划管理是实现企业快速发展的重要途径。在日常管理过程中，如果能够实现科学规划与计划管理，不但可以有效促进管理的针对性与系统性，同时也可以有效避免由于随意性较强而缺乏管理效果的问题。另外，绩效管理工作的陆续开展可以提升计划管理的分层管理，通过分级下放的方式将大目标分解成小目标，然后小目标由各个职能部门和个人接受并完成，从而实现小目标促成大目标的战略部署，实现企业发展规划的效果。 3.帮助企业发现管理漏洞并填补漏洞 任何企业在发展经营过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，包括经营理念、战略方针、内部文化体系建设以及决策针对性等多个方面的问题。在面对这些问题时，企业管理者与上层决策者应该结合绩效考核管理的实际需求，尽可能将绩效考核作为漏洞发现的主要依据，结合考核的结果来作好整体的规划工作，确保企业能够及时发现在经营过程中出现的问题并予以及时改正。相应的，组织在明确绩效考核管理的结果与目标后，也可以通过协调员工的方式来对分工进行重新规划，同时也可以对各种存在的问题进行填补，确保控制企业经营管理的风险，提升企业发展水平。 三、企业绩效考核管理中容易出现的问题 1.绩效考核管理目标不明确 绩效考核管理目标不明确的问题在企业中普遍存在。一般来说，大多数企业都会选择较为固定的考核管理模式，其虽然看起来十分公平，但是却缺乏岗位针对性，这导致一部分员工积极性得不到充分调动，反而另外一部分员工很轻松就可以完成交付的任务，这显然是不公平的。 2.绩效考核的指标体系不健全 指标考核体系的建立与完善具有动态性特征，在企业发展过程中，绩效考核指标的完善必须与企业的发展阶段以及员工的工作状态相结合，既要做到实事求是，更要做到与时俱进。但是，在大多数企业中指标体系的建设都存在较大的漏洞，许多指标更是常年没有更新，严重影响了考核的进度。 3.绩效考核方式单一、途径不科学 绩效考核方式单一、途径不合理的问题是导致绩效考核效果得不到拓展的主要原因。从客观上来看，绩效考核方式单一会导致员工对于企业发展的认可性下降，甚至出现为了考核而工作的问题，降低了工作的主观能动性。 4.绩效考核管理工作不深入 绩效考核管理工作不深入的问题主要表现在考核指标不深入以及管理模式不深入的问题，这也是现阶段考核管理体系主要的改革目标之一。 四、新时期绩效考核管理体系的构建策略 随着时代的不断发展，学术界对于绩效考核管理体系的研究也变得越来越深入，而企业对于自身绩效考核管理的认识与规划也获得了全面的提升。为了更好的体现新时期绩效考核管理体系的构建规范化，就必须重视以下几个方面的构建策略。 1.建立科学绩效管理理念 企业应该明确科学绩效管理的基本理念，通过引入科学的绩效考核管理制度与模式来强化绩效考核管理工作。在绩效考核管理过程中，企业应该做好管理层的优化工作，既要充分发挥绩效管理考核的约束与控制作用，同时也要有原则的开展各项规划，做到有制度可寻，按章办事，这样才能够提升员工的整体认同感。另外，作为企业的管理者，应该时刻认识到绩效考核制度建设规范化的重要性，认识到绩效考核的目标并不是制造员工之间的竞争关系或者是隔阂，而应该重点做好企业员工的岗位优势与缺点的划分，做好员工之间的协调工作，切实提升自身的专业技能与技能操作水平，确保管理效果。另外，管理部门的负责人更需要清醒地认识到自己肩上的职责，不断提
集团公司绩效考核体系全套方案 1
公司绩效考核方案 （） 目录
签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。
签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。
H公司绩效考核体系优化研究 在以创新驱动经济发展的时代背景下,全球各地的企业正经受着愈来愈激烈的国际与国内市场的考验,为了增强企业自身的市场竞争实力和对环境的应变能力,大量企业都在寻求提升竞争力的有效方法。实践表明,建立和施行有效的绩效考核体系有助于企业提升绩效管理水平,推动企业管理进步,不断创造良好业绩。通过有效的绩效考核体系将组织和员工有机地结合起来,使之成为企业积极参与竞争、实现既定目标的重要保障。本文以H公司的绩效考核问题为研究对象,通过对企业进行实地走访、问卷调查、现场观察、集体座谈和个别面谈等方式,对企业的生产经营、组织结构、人员情况以及绩效评估等情况开展了调查研究。 经调查得知,该企业在绩效考评工作存在较多实际难题,主要表现为:1.对绩效考核的认识存在误区;2.绩效考核的目标不明确;3.绩效目标分解缺乏可靠依据;4.考核指标没有形成体系;5.考核模式落后等。针对绩效考评面临的以上难题,通过查阅文献和资料研究,借鉴目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考核等理论方法,对该企业绩效考核系统进行了以下改进:1.通过梳理并形成了绩效指标的选取和确立流程;2.规范了绩效评价的标准;3.明确定了绩效指标权重的分配方法;4.建立绩效指标计算的数学模型;5.形成了新的绩效考核模式。为了让优化改进后的绩效考核体系充分发挥有效作用,对绩效考核体系运行的相关保障,提出了具体的建议和应对措施。基于企业长远发展的考虑,本文还对H公司绩效考核体系运行的组织领导工作提出了参考建议,着重强调了绩效反馈和考核结果应用的重要价值,力求绩效考核体系的各项改进能够真正落到实处,为企业全面提升绩效管理水平和实现可持续发展目标打下坚实基础。 同时,也希望本文所做的研究能够为存在类似问题的企业提供一些实用的借鉴和参考。
（绩效考核)公司绩效考核体系
海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考
核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问
XX公司管理人员绩效考核体系研究 摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地
位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体