知识管理培训资料
博士//副教授
中国人民大学信息资源管理学院徐拥军博士
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案例1：通用汽车北美公司的知识管理
作为全球最大的工业企业，通用汽车深知保持竞争优势、及时推出新车型的重要性。通用汽车拥有1650亿美元资产，全球超过50万名的员工储藏了丰富的知识资源。通用汽车北美公司建立文件/档案管理系统（records management system），用以管理工程文档的从起草到发布等一系列流程，并将其作为工程师获取知识的中心点。
通用汽车北美公司负责Chevrolet、Pontiac、Oldsmobile、Buick、Cadillac、GMC和Saturn汽车的设计、生产和市场营销。公司约有120种类型的文档（测试报告、工程标准、技术参数、零部件参数、会议纪要、内部备忘录、以及项目间的所有事宜）用于研发过程。在建立统一的文档管理系统之前，只有25种文档以通用和系统的方式被管理起来，而许多部门有多种不同的文档管理技术。通用业务服务部门的系统工程师Michael Leslie介绍说：“有一些类型的文档，例如工程图纸和发货纪录，都在非常专门的文档管理系统中，非常好的管理起来，而更多的文档却没有通过控制手段管理起来”。大量的文档都散落到个人的本地硬盘和网络驱动器上，或小型工作组的系统中，没有完全管理起来。公司管理层认识到他们需要调整文档管理流程，把文档管理系统作为通用汽车的基础设施，就像电子邮件一样，而且为了能更加有效利用文档、共享知识，还需要减少原有系统的数量。于是，公司决定强制性地把文档管理作为日常的通用业务，以支撑整个企业范围内的研发工作，消除导致特殊需求的部门间隔阂，为知识管理战略做准备。
为此，通用汽车北美公司采用Lotus Doimon.Doc（一种作为基于Web的文档管理解决方案）建立统一的文档管理系统。该系统可以管理所有120种文档的整个生命周期：从想法、创作，到评阅、审批、发布和归档。它提供了主要的文档管理功能，包括存入、查阅、版本控制、文档摘要和存储层次结构等。公司将这一系统扩展到整个企业，用户可以使用最适应的用户界面，从相应的文件架和文件柜中查阅文档。当他们浏览、评阅和更新文档完成后，只需简单地存回存储库中供同事使用。通过这一系统，通用汽车北美公司发现有能力可以将所有文档都置于管理之下，加快业务和工程速度，让正确的人在正确的时间能够得到正确的知识。公司已经将500,000份文档从原有各种系统中迁移到这个统一的文档管理系统中。“通过这些工作，公司开发了标准的模板、结构和数据类型，使我们的工程师，无论是Chevy专家还是Buick的熟练工人，都只有一个标准的‘测试报告’和‘技术参数’”，Leslie介绍说。而且通过这种方式，公司实现了跨部门、标准化的文档管理应用。
文档管理系统使通用汽车北美公司的内容管理更加方便、利用更加便捷，已成为知识管理战略的主要组成部分。
案例2：香港朗豪酒店的知识管理
香港朗豪酒店智力知识管理总监梁蔓茵
我与大家分享一下朗豪酒店在知识管理上的经验。以前酒店从业员的工作是比较简单的，以前客人没有那么高的要求，员工也是做一些很常规性、重复性工作，客人有没有投诉也会交给经理处理，现在客人的要求比较高了，酒店员工的工作也越来越复杂。以前酒店的员工，我们主要是用手来工作，但现在他们不可以只用手了，也要用脑袋，所以我们在朗豪酒店也没有人力资本部门，我们把人力资本放在智力资本里面。正是如此，我们在四年前决定用一套全新的经营策略，使我们的员工能够成为KM人员，所以我现在与大家分享一下我们的例子，怎么把不同教育水准的员工变成一个KM员工。
首先我们最基本要做的就是尊重，尊重我们的员工，无论是教育水平的高低。什么叫尊重?如果你跟老板讲话是很战战兢兢的，与同事是不是一样的态度呢?如果与老板说话战战兢兢，但是与员工却站在他们的头上，那就不是尊重。我经
常与经理和主管讲，如果你得到了尊重是因为你是经理或你有高职位，所以他们尊重你，如果你没有工作了，他们就不会尊重你了，这就不是真正的尊重。所以在朗豪酒店，我们有很特别的文化，我们不允许我们的经理、主管狠狠的骂员工，不允许骂粗口，所以我们跟老板、老板的儿子，我们的部下都会用同样的方式谈话。此外，我们尊重每一位员工的专长和知识，所以接下来我想与大家分享一些例子。在招聘会的时候通常会顶着烈日，或者大雨的状况下排几个小时，我们酒店每个星期也有招聘日，我们会给应聘者一些小点心、饮品照顾他们。我们对客户是如此，我们对将来的员工也是如此。所以，我们是就事论事，对每个人都一样。此外在员工培训方面，我们每天都用一个固定的培训时间，我们的培训者不单单是部门的经理，每一位同事都能有机会与大家分享他们的专长和知识。与此同时，我们也有一些面向酒店全体员工大型的培训，比如说客户服务等等，课程不一定由经理教授，也会邀请有经验的同事分享他们的经历，展现他们的才能。传统的酒店非常讲究阶级，称呼老板的时候叫什么总，但我们朗豪酒店非常开放，互相之间只要称呼名字就可以了，不用冠以其他的称呼。我们公司当中是非常平等的，如果提供他们一个没有威胁的环境下，他们才可以分享自己的知识。
一些商业活动上，我们也会派一些年轻人去做，比如说一些演讲或参加一些比赛，在很多公司会叫经理、总监去做，但我们鼓励自己的年轻人尝试，如果他们失败了，不会狠狠地骂一顿，我们会允许他们失败，进一步的培训他们，让他们下一步做得更好。另外，我们在酒店开放文化方面做了很多工作，我们在酒店的饭堂外面有意见墙，想写什么都可以，我们的意见墙已经放了很久了，最严重的事件就是有一个员工用意见墙向一个女同事示爱。我相信，正是因为朗豪酒店建立互相尊重的文化，所以他们没有使用这一渠道攻击其他人。还有在意见墙的旁边，我们放了一个回应墙，如果同事有什么意见，我们在48小时之内与管理层讨论，因为我们相信如果他们有意见，但是你不回应的话，意见墙只是形同虚设。
还有我们的KPI，绩效指标我相信很多公司都有，但我们把所有资料都公开，比如说盈利、目标，还有我们的工资比例，所有每一个部门我们都会列在墙上，都是公开的，当然有一些部门的分数比较高，有些比较低，但是我们有一个开放的文化，如果高的话当然高兴，如果低的话每年会互相激励，如何做得更好
一些，我们都是良性的竞争，而不是恶性的竞争。另外，我们酒店的很多员工主动到外面进修，主动在酒店分享他们的知识。我们有一个中厨厨师自己去上课程，他们跟我们说，香港没有一个中厨去报那个课程，而且也不会成功，因为文化不同，但他学习了人员发展，而且回来与我们分享。我们还有很多其他互相尊重的例子，我想每一个企业、每一个酒店都有自己的标准和流程，我们公司已经把标准和流程放在公司的网页上面，但我们想把分享渠道改变一下，因为过去是使用文字的，但现在不使用文字，而是以一个短片的形式展现。我们同事也有很多提升的机会，其实我们的管理岗位都是从下面的同事提升起来的。我们在处理剩余食物也会采取一个方法，我们把剩余东西打包好送到慈善机构，至于如何处理厨余，香港朗豪酒店也是第一家参加厨余计划的酒店。管理好一个公司不仅有好员工，很好的流程也非常重要，我们用美国鲍德里奇的模式。从2004年至今，我们拿到了不少的奖项，在培训方面、知识管理也有很多奖项。我们中餐厅明阁拿到了很多奖项，我们被《时代》杂志评为最有艺术价值的酒店，其实酒店是一个牟利机构，我们为酒店员工增加他们的酒店，哪些人是酒店的权益人呢?比如说我们的员工，我们的员工不断地提升，我们的客户和投资者，自2004年至今我们都做到了，其实在酒店里面我们的酒店分为两部分，一部分是有形的，也有无形的，包括员工、客户和工作模式。我想作为管理层作为一个管理公司，我们有责任不断地提升这些无形价值。
资料来源：https://www.doczj.com/doc/8d15798450.html,/k/KM/2010-10/637843.html
案例3：六家美国公司的知识管理
A1A1：安：安：安永
永咨询公司（Ernst&Young ）投入巨资开发了先进的电子文档系统，可以迅速将公司员工的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码，贮存于文档数据库（Documents Database ）。这些知识可被公司所有员工通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。安永多雇佣善于收集知识、使用知识、执行决策的员工，特别是刚毕业的大学生。相应地，员工报酬的计算依据是，他们为文档数据库贡献了多少知识、从中使用了多少知识来计算。通过文档数据库中知识的重复利用，安永为顾客提供标准化、高质量、快捷的咨询服务。
B2B2：
：麦肯锡咨询公司（Mckinsey ）只投资少量资金于信息技术，旨在建立诸
如寻人数据库（People Finder Database ）之类的系统，以求迅速发现谁在哪方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。麦肯锡公司多雇佣拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA 毕业生。相应地，员工报酬的计算依据是，他们与其他人直接分享了多少自己的知识。麦肯锡大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展、国际拓展。为了论证拓展方案的可行性，麦肯锡常聘请经验丰富的生产线拓展专家，对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士，对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文专家，熟谙当地法律法规的律师，以及世界一流的区域经济学家出谋划策。这些人的深思远虑、周密论证，可以极大地减少了拓展方案的风险。麦肯锡正是通过这些知识渊博专深的专家为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。由于这些专家的知识非常复杂、十分精深，在整个社会的存量都不多，相对社会总需求而言显得极为稀缺。因而，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂价格。早在1997年麦肯锡咨询人员平均每天的收费是2000美元。
A2A2：爱克思医疗公司
：爱克思医疗公司（Access Health ）开发了一套涵盖500种之多疾病症候和治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Architecture ）。一些病人可在家里通过电话即可获知家庭疗法、急救措施，随时询问应看什么医生、购买哪些非处方药物，获得心理治疗。爱克思关注于收集医疗知识，传播医疗知识，大力充实并充分利用门诊决策集成系统。据统计，该系统每项记录一年内使用了8000次之多，使得每一次电话咨询收费十分低廉，吸引了不少顾客。爱克思占到了电话求医市场（Call-in Medical Care ）的50%份额，利润每年在以40%的速度增长。
B2B2：
：M.S.K 癌症中心拥有全美乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威专家。他们定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象，以及当前研究的进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉在对病人的会诊之间，使病人总能接受到一流的治疗。
A3A3：：戴尔电脑公司戴尔电脑公司（（Dell Dell）
）向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方
式有40,000种之多。按不同的组合方式组装电脑需要有不同的知识，不可能每个生产人员都能熟记。为此，戴尔投入巨资开发了知识管理系统（Knowledge Management System ）。生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法立即显示出来。戴尔公司虽然耗费巨资才开发出这套容有40,000种（竞争对手为100种）组装技术的知识管理系统。但公司的销量十分大，例如1997年为11,000,000台电脑。这意味着，平均每种组合方式一年内使用了275次。很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。1999年戴尔公司销售收入为411.9亿美元，近年来该公司利润每年在以83%的速度增长。
B3B3：：惠普公司惠普公司（（HP HP）
）的部门分布在世界各地，公司鼓励员工在各部门之间的交流，它的技术人员经常乘坐飞机去进行面对面的技术传授。惠普开展各种各样的经验交流，包括正式的会议和非正式的交流，特别是，每一个经理都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人；在惠普，每一个月都有一沟通会，公司的大老板会去各地区的分公司，与当地的总经理一起同该地区员工进行沟通和汇报；此外，惠普实验室人手一份特殊技术专家指南表，员工遇到技术问题，可直接向这些人员咨询。
案例4：查帕拉尔钢铁公司的知识管理
查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立，灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道；电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度；健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1．5人小时，美国平均是5．3小时，日本是5．6小时，德国是5．7小时。查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。
在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因
为那些东西他们学不走”。他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。所以，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。
在查帕拉尔公司中，关系到目前和将来发展的知识由四项初级学习活动来创造和控制。其中有三项是内部的：一是共享的、创造性的问题解决办法，主要是为了当前的产品；二是完善和集成新方法和工具，目的是为了强化内部操作；三是正式与非正式的实验，目的是为将来积蓄能力。另一项活动是外部的，即从外界吸收专家的知识。
促进知识在企业内流动和传播是知识管理的重要内容。为此，查帕拉尔公司在长期的管理活动中形成了有效的创新体系和传播体系。在查帕拉尔公司，知识能在各方向上自由流动，这不仅是因为公司的规模小，更主要的是公司扫清了流动的障碍。从纵向流动的渠道来说，轧钢车间从一线工人到首席执行官只有两个层次，任何人之间的交流都很容易。车间日记上记载着，“只要你有诀窍，你就可以告诉任何人——从总裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就说什么。知无不言，言无不尽。我们这里不存在不合适的问题”。这样的例子是经常可以看到的，比如，一位工人拦住路过的高登·福沃德，和他讨论新产品中存在的问题。这说明，在查帕拉尔公司中，信息确是自由流动的。类似的例子还有，工人在换工作服时，就能从他们的副总裁那里得到反馈信息。因为盛放工作服柜子的房间就在副总裁办公室的附近，在这里遇到副总裁的机会很多。信息横向流动也是非常顺畅的。保障部门的负责人说，“在查帕拉尔公司，每个人和全部生产过程息息相关。工人不是被拴在特定的领域”。例如，在公司，不是特定的检验员来确
认产品质量，向质管部门汇报，而是由操作员执行；再如，尽管设立了专门的市场部门，每位员工仍然把自己视作公司的推销员--从首席执行官到出纳员，公司的所有人都有商务名片，都可以代表公司与客户洽谈业务。
在知识管理中，促进知识的运用并在实践中创造新的知识是管理的最终目的。在查帕拉尔公司，员工们把共同的问题解决在公司的学习型环境中，企业的技术进步是每个人而不仅是专家的责任。一个领班说“大家一起努力，90％的问题都用不着等到第二天上午的会议，我们马上就能解决。”查帕拉尔公司保障部门的负责人说，这种做法的最大优点之一是“每个人都有新观念。一线的操作工人积极投入，因为他们看到了问题的发生”。例如，在一项新产品计划开始的几周内，当一种冷凝管破裂时，马上组成了一个小组(由焊工、工头、采购员组成)，来讨论这个问题。一个高级操作员说，“当类似的问题发生时，要是没有现成的解决办法，我们就分析问题的成因。任何人都不会说，‘这事不该我管’或‘我对此一无所知’。我们要做的是提出观点”。在这种情况下，“每个人都去通过电话，找那些他们认为能有助于解决问题的人——包括卖主和专家，用不了三四个小时，就有了回音。服务人员来了，我们一起解决问题。要是不这样，假如只有一两个管理人员负责，其他人都不管，可能要多花费十倍的精力和时间才能解决问题”。
查帕拉尔公司竞争力经久不衰，还因为他们坚持不懈地改进生产过程。管理者的基本观念是，任何购买来的设备都有可改进之处；对新设备的完善与革新相伴进行。许多革新达到了可以申请专利的程度。轧钢机的设计能力只有8英寸厚，但经过他们的改进，可以加工14英寸厚的钢板，以致卖主想买回他们的改进技术。这是“自己去做”的公司，没有一成不变的职位，仅有极少数位置像是班组的样子(例如人事部)。他们有50名正规大学毕业的工程师和技师，所有的人都与整个生产线密切相关，直接和钢铁生产联系着。
对生产方法的决策尽可能交给企业的最底层去处理，因为那是“知识产生的地方”。如有改进，则立即应用。无须等待管理者的决定和“标准化”的操作规范出台。要是它管用，它自然就是标准。如果它能改进运行效果，其他人马上会效仿。一位员工解释说，“技工、或是我自己、一直到最高层，所有人都可能产生好主意。有了好想法，干就是了”。选择带头人，既要注重知识创新能力，也
要重视知识转移的能力。因为很多情况下，知识在水平方向上的流动占相当大比例。工作结构是以知识散布为目标设计和建立的。举一个例子，比如一个新产品试制成功后，随后的接收工序工人中，只有两组是受过训练的。经过8周的高强度运行，他们被分散到其他班组。他们所学习和吸收的知识就逐渐渗透到了所有工人中去。
企业的竞争环境在变，知识也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉尔公司，有利于知识共享、知识创新的价值观似乎成了公司进行知识管理清晰而一贯的支持。价值体系的支持。有助于创建学习型环境的价值观念有：对个人的尊重；对失败的允许；对外来观念的开放态度。基于所有的员工都可以做出贡献(如果他们愿意学习的话)的前提，福沃德说，“要是我们能让员工克服自我意识，我们就有能力撼动山岳。”
在查帕拉尔公司，没有单独设立的研发部门。他们有与众不同的观念，其他公司的口头语是“小心，别让礁石把船碰翻”。在这里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我们不懂得什么叫做极限。我们只想改变、超越”。查帕拉尔公司的雇员往往不知道产品创新的源泉在哪里。公司的一位经理人员说：“不好说谁发明厂新的想法。这样说也没有任何意义。大家同样为成果而自豪；要是实验失败，所有的人都承担失败。另外的地方，可能是少数人完成厂多数的创新工作。我们是许多人一起干，每人一点，积少成多。”在查帕拉尔，并没有硬性要求(在这一点上与日本公司不同)，规定员工一定数量的革新创意。副总裁戴维·佛尔尼说：“如果你有新的主意，并不需要你对它的效果做保证。有效果的创新是多个新主意综合的结果。经过一个孕育成熟的阶段后，大家就明白它的效用了。关键在于看到思想中的闪光点--这正是我们没有设立建议箱的原因。建议箱意味着你把思想藏起来，大家都看不到。”创造知识需要的是不断超越司空见惯的东西。所有的查帕拉尔员工都是富有技巧的实验专家。实验的结果有两个决定因素：实验者的技能和存在的风险。要是一个参观者看到密布的天车会大吃一惊，那是他们正在做的一个风险极大的实验项目。通过这种实验，指挥者可以更直观地理解实验所具有的风险，可以更好地评价问题。与此同时，一些很特别的、成本低廉、并不科学的实验也在进行当中。
经过不断演化，公司的管理系统可以对学习行为起促进和回报作用。由于员工必须足革新者，不断向现状挑战，所以，在招聘员工时，要对他们的潜力、学习态度、对特定领域的兴趣和热情加以考虑。作出是否雇用决定的是——将来可能和他们一起工作的同事。公司对个人的奖励是与个人对公司的贡献相关的。查帕拉尔公司中没有时间概念。首席执行官福沃德喜欢这样说，管理体系是为97％的员工设计的，这些员工愿意“把全天的精力投入工作”。奖金是和公司的效益挂钩的。一位操作员评论说：“公司挣的钱越多，我挣的钱也越多。效益共亨的机制使我们从内心产生自豪。”另外，93％的员工持有公司股票，占公司股票总额的3％。公司中有正式和非正式的培训项目。尽管查帕拉尔的管理者送一些工人回学校攻读更高的学位，他们也对厂内的非同寻常的正式学徒式培训大量投资。(资料来源：知识中华)
案例5：3M公司的知识创新
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。公司注重创新的精神使其连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。
3M公司努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的两倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
3M公司的核心的价值观是坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。3M尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M 公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互
信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
3M公司采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。公司新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
在3M公司，只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。（作者:王力，来源:《企业改革与管理》）
案例6：中国惠普公司的知识管理
中国惠普（HP）有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是惠普全球业务增长最为迅速的子公司之一。
中国惠普是中国企业界知识管理的先行者。2001年1月，高建华第三次进入中国惠普，根据总裁孙振耀的设想兼任知识主管(CKO)，着手推进中国惠普的知识管理实践。高建华遵循以下思想在中国惠普推行知识管理：
(1)知识管理的目的。高建华曾说：“我的任务有三个内容：第一，提高组织智商，组织智商不是我们每个个体的智商简单相加，而是矢量合成，是有方向性的，是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来，而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关，因为你不能逼着别人往某个方向走，而是引导别人走，让他自觉地更加喜欢地去做。第二，减少重复劳动。（人们不要重新做车轮，重复的惟一结果是资源浪费。）第三，避免组织失忆，随着一个人员的离职，很容易把知识、把用户的资料也带走，因此，如何把这些专业知识和资料储存下来，在有需要的时候再调出来，这都是知识管理的几个主要内容。”
(2)知识管理的内容。高建华认为知识管理的内容有四：第一，知识的收集；第二，知识的整理；第三，知识的存档；第四，知识的分享。
(3)知识管理的实施步骤。高建华关于知识管理最为著名的言论是他的“三阶段论”，即他认为知识管理应该“先有文化、再有内容、后有系统”。他说：“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为，公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统不就是个摆设吗？”也就是说，高建华认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
(4)知识管理的价值。高建华认为：“知识管理只能锦上添花，不能雪中送炭。”即，“存在生存危机的企业不适合运用知识管理。只有那些优秀的、稳定的企业，适合运用知识管理实现从优秀向卓越的转变。”
在高建华的倡导下，中国惠普于2001年9月成立了“知识管理委员会”，开展了“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等一系列知识管理活动。其中代表性活动有：
(1)文化培育——高建华被任命为首席知识官后，有相当多的软件商高建华其接触，问惠普是否愿意买他们的知识管理系统。作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦，决意从培育适合知识管理的企业文化入手。他的先文化的第一步是先给大家洗脑，填鸭式地灌输。2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓，演小品、脱口秀，或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管，有客户代表等等。当时搞得非常热闹，有点像节日聚会。“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。为了让每一个员工都切实领会到，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时，一些老销售把培训当成休息的机会，但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀！甚至走神都不敢了。而且课后，要逐一签字，“表示自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。”惠普为此也付出了高昂的代价，有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如果能够让员工劲往一处使，那就是值得的。
（2）“读书会”——2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里会有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
（3）“寻找知识大师”——挑选在每个领域最出色的三个人，授予产品知识
大师、技术知识大师和行业知识大师等称号。而且让他们整理经验，做成5到10页的PPT（幻灯片），把这个东西分给公司所有人，并举办一些演讲会让他们做报告，通过这种手段给他们荣誉感。惠普知识管理部门就像一个明星包装公司，包装他们。
2002年12月惠普成功并购康柏之后，高建华的知识管理计划被搁置。2003年4月高建华离开了中国惠普。高建华走后，中国惠普再没有设置CKO一职，也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。现在，高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动，大多已停顿，而且考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。
案例7：联想集团的知识管理
联想集团成立于1984年，是全球第四大个人电脑厂商，为全球前五大电脑厂商中增长最快的企业。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场同行业销量第一，现占中国个人电脑市场近三成份额。作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的诸多挑战。同时，IT业的通病就是人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新人接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，企业的能力和效率将会有所波动。要保持不断上升的能力，联想亟须建立完善的知识管理系统。2003年底联想集团正式启动了知识管理项目。
联想知识管理的战略定位是“基于活动的知识管理”(Activity Based Knowledge Management，ABKM)。ABKM是贯穿于联想知识管理实施始终的思想主线——先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，思考怎样完成这个活动以及支撑每个活动有效完成背后的“知识”应该是什么。基于这样的思路，联想知识管理部把所有活动的知识体系全部定义出来，并制定出“知识责任表”，规定每个岗位需要贡献什么样的知识组件。通过这种方式，联想梳理出了基于活动的整个知识体系，形成了组织的知识地图，从而能够对知识进行有效管理。因此，可以说，联想集团的整个流程管理就是一种广义的知识管理，是现代企业管理内涵的重要组成部分。流程管理部管理着联想集团整体的流程体系，协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，规定每一个流程的关键绩效指标(KPI)，同时还要判断每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管
理和信息系统管理实现了一体化。
在联想启动知识管理项目之初，联想就成立了由公司集团副总裁任CKO的“知识管理委员会”（属于集团的常设部门），成员有三四十人，其中八名为专职人员，其他成员则是分散在各个部门中的一些经理人员，很多知识管理工作都需要与各个业务部门相互配合。“知识管理委员会”的职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程的确立、知识的安全性控制、管理和知识审计等。
联想引入了基于IBM系统架构开发的深圳“蓝凌LKSKM”系统，而实际上这个系统只是联想整个知识管理体系当中的一个组成部分——主要用于文档管理。联想在一个大的框架下采用不同的软件工具来实现其完整的知识管理系统，其中包括数字化学习(E-learning)、流程管理、在线服务、销售支持、产品开发等等。为了能够深入挖掘知识管理的更大潜力，联想在知识管理平台中创新引入了基于Web2．O理念的WIKI技术。WIKI有助于促进联想工程师变被动为主动地知识分享，通过工程师们“你修我改、大家帮助大家”的方式，有效提升了知识管理系统中知识文档的技术含量，从而促进技术工程师群体整体水平的提高。联想WIKI一个开放性的知识分享平台，简单、易用、快捷，每个人都可以修改平台上所有的词条内容，这代表Web2.0时代全新的知识管理方式，这引发一场工作方式的变革，最终为用户快速解决问题并创造更大的
价值。
为了推动知识共享的开展，联想有一个重要做法就是定义知识责任表，规定某个流程里的活动要形成哪些知识模板，某一个岗位要产出什么样的知识组件，并把它规定为员工工作内容的一个必要组成部分，从而迫使每个员工和部门必须打破原来的利益范围。联想曾经有十几个知识小团体，在强化知识管理的过程中这些小团体被逐一打破，相应的知识组件被迁移到公司的知识体系之中。
联想的知识管理系统中包含了知识贡献评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。知识的使用者可能是本部门同事或者其他部门的人，可能是下属或者上司，到一定时期公司就会将他们的分数统计出一个报表。一方面，联想对贡献知识组件数量较多且得到使用者评价较高的人员给予相应的激励，比如知识管理系统中会动态地显示出贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，他们被称为
“知识英雄”，并在季度考核时得到更多奖金；同时，系统也会动态地显示学习最多的前10名员工；另一方面，应该上传其职责范围内的知识组件而没有上传的员工，将被扣除一定比例的奖金。此外，公司还将员工知识贡献的考核列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标、客户服务和流程效率），从而从制度上保证了知识管理的有力实施。
创造平等与公平的环境和文化是确保联想知识管理成功的又一重要因素。联想坚信，坦诚的表达，才是一种充分、有效的沟通。在交流中、讨论时，员工应该直接表达自己的想法。如果员工对公司有任何意见与建议，可以直接放在“我有话说”的内网留言簿上，或者在公司内部网博客上表述。作为源于中国的国际化公司，联想拥有一支国际化、多元化的员工队伍，在公司“联想全球新文化”的框架下，大家用坦诚、尊重、妥协的沟通三原则实现了多元融合，有力地推动了知识管理的成功实施。