第五章GMC决策思路
第一节历史分析与战略制定
一、战略管理在GMC中的应用
战略管理的含义是：企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制评价的动态管理过程。
2005年和2006年GMC世界冠军——北京理工大学中冠队和战神之神队正是通过成功的实施企业战略管理，才在GMC大赛中屡获佳绩。2005年度的国际总决赛称得上是一场经典战役，中冠队的优秀战略使得本队在比赛开始阶段就取得决定性的战略胜利，最终以巨大的优势战胜各国精英，实至名归的捧起世界冠军的奖杯。
为什么说企业战略管理是适合GMC比赛的呢?
首先，战略管理是企业最高层次的管理，而GMC的参赛者正是扮演着企业最高层负责人的角色，所做的决策首先也是企业最高层面上的整合性的决策。参赛者首先要考虑如何将企业的各个职能部门协调一致，形成全局最优决策。
其次，战略管理具备长期性的特点，战略决策是对企业未来较长时期内，如何生存和发展进行的统筹规划。而GMC比赛恰恰是以虚拟企业运营一段时期后的经营成果和未来发展前景作为比赛胜负的评判标准，因此战略管理对于GMC比赛来说是非常适用的。
战略管理一般包括战略分析、战略选择、战略实施及战略控制和评价四个环节，见图5-1。下面重点就战略管理在GMC历史分析和战略制定中的运用进行阐述。
GMC比赛开始后，研究历史报告和制定长期规划是首当其冲的工作，
而且这项工作是非常重要的。俗话说，好的开始是成功的一半，比赛开始阶段的规划在一定程度上已经决定了比赛的胜负。GMC比赛由于时间的限制，参赛者对公司的经营时期只有五个季度，因此，在比赛开始阶段犯下的失误或疏忽在比赛中通常没有机会去弥补，因此GMC 的历史分析和战略规划是特别重要的两个环节。
二、企业战略目标
GMC比赛中的经营目标是虚拟企业的最终股价最大化，这就是企业的总体战略目标和长期目标。如何实现这个总体目标，要对其进行分解，在 GMC参赛手册中，对细分指标也进行了一定的说明(手册166条)，这些目标分别是：
公司的资产净值、营利性、股息状况、流动性、偿还利息的能力、资源的获得与使用、营销与销售能力和迅速满足订货的能力。
下面对其中几条做一些详细的说明：
(1)营利性
在杜邦财务评价体系中，净资产利润率是评价企业经营状况的终极指标。我们认为，当期利润额、净资产利润率、总资产利润率都是GMC中衡量营利性的主要指标。
要说明的一点是，很多指标不能孤立的来看待、分析。比如利润，如果你经营的企业在该季度利润只有几万元，你可能会认为业绩很差。但是，如果跟你竞争的其他几家企业都是亏损的，无疑你所经营的企业在行业中是最棒的。与之类似的是，如果你挣到了500万元利润，你可能会感觉非常好，但其他企业的利润都在600万元以上，那么你是最差的。因此，我们在GMC比赛中最关心的是整个行业的情况，GMC软件对企业的评价也是基于行业总体状况的基础上。在我们努力的目标中，很多都是“相对值”。因此，你要记住，一定要随时与竞争对手的各项指标进行比较，要尽最大努力使你的各个指标在行业中名列前茅，这样你才能取得比赛的胜利。
(2)股息状况
对于大部分股东而言，其投资股票的动机是为获得较高的股息，因此，发行公司的股利派发率也是影响股价极为重要的原因。公司的营利增加，为投资者增加股息提供了可能性。但股利的增加与否，还需取决于公司的股利政策。因为增加的营利除了可能被用于派发股利外，还可能用于再投资。因此，我们认为股利政策要根据经济环境和行业环境进行制定。行业、企业处于成长期，企业需要资金，投资回报率高，则应该少派股息，将这些自筹资金用于企业发展；反之，在行业、企业发展处于成熟期时，则应该采取稳定的股利政策，给股东较高的股息回报。
(3)流动性
可以用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率进行评价，我们认为，流动性这项指标相当重要，特别是在企业资金状况不好的情况下。
偿还利息的能力，一般用流动比率、速动比率、利息保障倍数表示。理论上，最佳流动比率为2、速动比率为1，但在GMc中，企业流动比率大于2后再提高该项指标似乎仍有提升股价的作用。
(4)迅速满足订货的能力
GMC中，能否满足市场需求对企业评价有一定的影响，长时间、大量的未交订货不仅对
产品销售有副作用，还会影响企业的形象，导致股价的下跌。
还有一个问题是，八个小目标那个更重要呢?我们认为利润应该是最重要的，因为利润除了与营利性有关，公司的资产净值也跟利润有着密不可分的关系，5轮比赛中总利润最高的企业必然在资产净值上领先。此外，分红也与利润有关，在不少比赛场景下，利润多才能有足够的储备金分红。
经济理论中公司营利对股价的影响存在着三种不同的看法：
一种意见认为：公司营利是影响股价变化的最基本的原因之一，因为股票价值是未来各期股息收益的折现值，而股息又来自于公司营利，由此，营利的增减变化就成为影响股票价值以及股票价格的最本质因素；公司营利与股价变化的方向是一致的，即公司营利增加就预示着股价上升，反之亦然。此外，股价与营利的变动也不一定同步，股价往往先于营利的增加而上涨，且上涨的幅度往往会超过营利增加的幅度。
另一种意见则认为，公司营利与股价变化总是脱节的，因而上述假定是错误的。持这种意见的人还举出某些具体实例来说明。如美国在1923年至1929年间，股价与公司营利的变化完全是相悖的，又如构成美国道·琼斯工业股价平均指数的30种股票为例，1938年至1941年间，利润大幅度上升，股价反而下跌，而1941年至1946年间，利润下跌，股价却反而上升。1946年至1950年间，利润倍增，而股价却保持相对平稳。1950年至1960年，利润的增长率不足10％，而股价却大幅度地上涨3倍以上。这些数字均表明股价变化与公司营利并无必然的相关性。持这种意见的人还指出，根据经验，经济处在繁荣时期，股价不是根据现有公司的营利来评估，而是根据将来的收益加以评估。
第三种意见是前两种意见的折中，认为利润的变动与股价的变化并非无关，只是利润因素对股价的影响，要依据其他影响因素的相对强度，当各种因素相对强度大甚至同时发挥影响作用时，利润因素则被淡化；当利润因素的影响强度超过其他因素的影响作用时，两者的关系才显露得较为明显。
权衡各种因素，我们比较赞同第三种意见，在GMC中，八个指标都影响股价，但影响大小即权重是不一样的，而且在不同的环境下权重也不尽相同。比如该行业的企业普遍流动性差，那么流动性就对股价有很大的影响，投资在流动性好的公司资金将更为安全。而股利政策不同对股价影响经营也很大，有时甚至比公司营利的影响更为直接、迅速，在GMC比赛中确实如此。另外，影响股价的因素还有公司的前景，即第二种意见的“根据将来的收益加以评估”，因此，收益增长率、销售增长率、资产增长率等发展性指标也将对股价产生影响。
通过上述分析可以看出，我们一般是以企业总利润最大化为经营的首要目标，同时调整企业状况，使最后一期的各项指标和企业前景达到最佳，以此获得比赛的胜利。在GMC比赛中，我们应力求让八个指标均达到较佳的状态，在行业中取得较好的相对地位，以获得超越竞争对手的股价，从而在比赛中胜出。
三、外部环境与内部条件分析
在GMC的历史分析中应用企业战略管理理论，可以有效地减少盲点和失误，为制定优秀的长期规划提供切实可靠的依据，指引参赛者迈向胜利。战略分析是战略管理的第一个环节，只有充分、深入的进行了战略分析，才能对战略进行正确的选择和实施。
战略分析一般分为企业外部环境和内部条件两大部分。
1．外部环境分析
外部环境分为两类，一类是产业环境，或称为微观外部环境；另一类是间接或潜在的影响企业的环境，即宏观外部环境。
产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业竞争格局，波特的五力分析模型是比较经典的。但GMC是一个相对简化的模型，在GMC中，没有潜在的进入者，没有购买商和供应商的讨价还价，也没有替代产品的威胁，因此GMC的产业竞争分析集中在竞争对手分析上。关于
这一部分的内容，后面将单独作为一节为读者做详细的分析。
本节主要讲解一下宏观外部环境分析在GMC中的应用。
宏观环境因素分析就是通常我们所说的PEST，即政治法律(Politics)、经济(Economics)、社会人文(Society)和技术(Technology)等因素对企业战略的影响。
由于GMC比赛中政治和社会环境基本是稳定的，也不涉及重大的技术变革，因此，只有经济因素对GMC比赛的战略有比较大的影响。
我们需要重点分析的是宏观经济的总体状况。一般来说，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大、需求增加，企业有比较好的发展前景；反之，在宏观经济低速发展、停滞甚至倒退的环境下，市场需求增加很小，企业发展机会不大。反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值(GDP)的增长率，比较高的GDP增长率表明国民经济的运行状态良好。除此之外，中央银行的利率水平、失业率等都将影响消费水平和市场需求。这些因素在GMC的管理报告中都给出了比较详细的数据。下面以2005年度GMC国际决赛为例进行分析。
首先看2005年度GMC国际总决赛的历史数据，见表5—1和图5-2。
从表5—1和图5-2可明显看出，除了其他国家GDP没有变化(在GMC中该数值一直保持不变)，中国地区的GDP都呈平稳有升的趋势，而北美 GDP有一定的增长，说明经济环境基本稳定；北美地区利率基本稳定，而中国区利率有明显的下降，表明中国国内有刺激消费的趋势；失业率在历史5个季度中下降明显，可以推测居民收入增加，消费水平应该有所提高。因此，从经济因素的分析可以得出结论：经济形势向好，预计市场需求将进一步增加。
再看2005年度GMC中国赛区复赛的历史数据，见表5-2。
通过从表5-2和图5-3可以看到：中国和北美地区的GDP都呈稳步上升的趋势，说明宏观经济环境基本稳定，有进一步发展的趋势；中国和北美地区利率有明显的上升，推测消费将受到一定的抑制；失业率则有一点增加，消费水平可能会有一点降低。因此，从经济因素的分析可以得出结论：虽然经济有所增长，但居民消费可能会有所下降，市场前景不是非常乐观。
另外，在国际贸易方面，我们要根据历史的汇率情况预计将来的发展趋势。例如分析
2005年度GMC国际总决赛的历史数据(见表5-3)，可以估算汇率还可能继续上涨(见图5-4)。
估算汇率的意义在于，一方面能够预测北美的出口贸易，汇率升高，美元升值，这对出口是有利的；另一方面是考虑原材料期货的购买策略，如果原材料供应及价格比较稳定，但
汇率升高，意味着原材料的价格上涨。
2．内部条件分析
一般来说，一个企业的内部环境包括：财务状况、产品线及竞争地位、生产设备及生产能
力、人力的数量和质量、市场营销能力、研究和开发能力、组织结构等。在GMC中，以上因
素都是我们需要分析的。
(1)组织结构
这一点在GMC中通俗地讲就是组队。GMC涉及企业管理的方方面面，需要各个方面的人才，合理的队员组成加上成功的组织管理，是取得成功的保证。组队没有一定之规，要根据队伍的基础选择合适的队员，原则是做到每项企业职能都有合适的人选，这是组织结构中首先需要考虑的。此外，部门(队员)之间如何配合是其次要考虑的，要制定最适合于自己队伍的决策流程，做到高效率和高水平。
(2)产品线及竞争地位
GMC比赛时起点是相同的，因此产品线和竞争地位的差异就是每个队伍的战略选择。我们需要分析的是：哪种产品、哪个市场的利润率高、发展潜力大等。这里涉及的主要是管理会计的知识，要作出科学的计算和判断。
以2005年度GMC国际总决赛为例，历史中三种产品在三个市场的情况见表5-4，
由表5-4我们可以看到，利润率最大的是国内和互联网市场，北美市场利润率稍差，但仍然具有很大的营利性。对比三种产品，产品l和产品2相对是最高的，产品3稍差，但相差并不大。从销售比重上看，互联网市场几乎是国内、北美市场的2倍，而从经验判断，国内市场的容量应该与互联网市场相近，北美市场的容量也约为互联网的三分之二，因此国内、北美市场都有比较大的扩张空间。
另外，还有一个因素值得关注，就是市场占有率。由于在GMC比赛中设定了背景公司，即参赛选手经营的公司还要同计算机控制的公司进行竞争，因此我们可以通过挤压背景公司的市场份额来提高自己的占有率，扩大销售。如果比赛开始时背景公司所占份额较大，可以说我们可以扩张的市场也应该比较大的。市场占有率的情况在GMC历史报告中一般是不会给出的，因此需要通过比赛中购买信息得到。
(3)生产能力及生产状况
由于GMC中人力资源仅仅涉及生产工人的管理，而且由于GMC中虚拟企业设定的生产线包括机加工和组装两道工序，生产的制约因素即包括生产设备(机器)也包括组装工人(技术工人)，因此我们需要把生产设备和工人放在一起分析企业的生产能力。
以2005年度国际总决赛历史的生产能力为例，见表5-5。．
企业历史的生产状况是：机器利用率和组装工人开工率都相当高，已经进入了周日加班的状态。再看表5-6和表5-7的订货和交货情况，从交货情况可以判断目前的生产能力与需求的匹配情况。
从历史最后两期的订货、交货情况分析，本企业的生产能力小于市场需求，而且生产能力不足情况比较严重。目前机器加工能力和技术工人组装工作能力比较匹配，要想扩充生产能力，机器和人员都是需要增加的。
目前机器效率为86．7％，相对较低，在目前生产能力不足的情况下，是一个不利的因素。从表5—8可以看出，历史5期机器效率在不断下降，目前的维修时间不足以维持机器效率。
计算信用价值(信用价值的计算请参看手册)可知，目前企业只能购买两台机器，生产扩张能力比较有限。
目前组装工人的小时工资为100元，处于比较低的水平，因此组装工人加班的成本不算很高。由于组装工人的招聘是需要一个季度的，因此在目前情况下，可以适当加班生产。
(4)原材料期货
在GMc中有原材料期货的设定，如果期货购买决策得当，有时可以比竞争对手减少上百万元的成本。购买原材料除了考虑原材料价格的涨跌、汇率的变化外，还应考虑企业的资金状况，即如果企业为了购买原材料期货需要靠透支等手段来筹措资金，那么必须进行预测和计算，分析购买原材料期货是否是经济的。
原材料现货价格的变化趋势不太明朗，期货的价格有一定的上涨趋势，加上前面我们分析过的汇率有进一步上涨的可能性，可以得出的预测结果是：在后期购买原材料的费用将有所增加。
(5)市场营销状况
在GMc中，影响市场营销的因素主要有价格、广告、产品质量、经销商数量及销售支持，影响互联网销售的还有网站接口数和网站建设情况。我们要分析一下历史中的各项市场营销决策是否合理，有哪些需要改善的地方，从而为决策提供依据。
初步分析上述数据，价格和组装时间的高低暂时不好判断，广告不论是公司形象还是产品广告都过低，经销商数量过少，网站接口数偏低，未成功访问网站的人较多。因此，目前企业的营销管理有不少不合理之处，如果加以改进(增加广告投入、招募经销商、增加网站接口)可使企业的销量有不小的提升。
(6)研发状况
GMC中研发的不确定因素较大，因此研发投入有一定的风险。我们需要分析的有：当前产品等级，历史各产品出现大改进的投人情况、大改进后的累计投入情况。
还是以2005年度GMC国际总决赛的数据为例。先看产品的等级情况，由于产品最高等级为5级，因此目前三种产品的等级都不高，而产品2的等级过低(见表5．11)。
各产品研发投入及改进情况见表5．12。产品1历史四个季度80万投入出现大改进，根据经验，在大改进之后第一次投入的结果都是无改进，因此，在历史记录之前产品l还应该有研发投入，所以产品1的大改进最低投入值是100万元。在大改进之后的累计投入是20万元，即一般来说至少得投入80万元才能再次获得大改进。
产品2的历史记录五个季度没有获得大改进，累计投入已达75万元，何时能出大改进还未知。不过，值得注意的是，产品2每季度的研发投入较低。产品3在历史记录中也没有大改进，与产品1相同的理由，目前产品3大改进后的研发累计投人至少是120万元，其前景也不甚明朗。
(7)财务状况对于财务状况，有几点需要重点分析：1)企业目前的财务指标及趋势，特别要考虑影响股价的财务指标。2)收益情况，企业营利能否进一步提高。3)筹资能力如何。首先看财务指标，仍以2005年度国际总决赛为例，见表5一13。
分析表5-13所示的各项财务指标，我们可得出如下结论：
1)股价明显与营利性有很大的相关性，即利润对股价贡献的权重较大。
2)净资产收益率和总资产报酬率太低，仅比银行利率略高。
3)企业销售额不高。
4)企业营运资金充足，总资产周转率、存货周转率都很好，说明目前企业的流动性良好。
5)企业流动比率、速动比率都较高，利息保障倍数也很高，资金负债率适中，表明企业目前偿债能力是相当好的。
6)从发展性看，企业的销售、收益增长并不理想。
资金方面，企业第5期末有现金6917340元，有较多的现金闲置。下季度借款能力1070000元，透支限额4670000元，即企业在下季度总共可再融资574万元。可以说，企业有一定的融资能力。
3．战略分析的结论
战略分析的目的就是找出企业的优势和劣势，发现企业发展的机会和威胁，为选择和制定恰当的企业战略打好基础。根据上述以2005年度国际总决赛的历史为例的各类分析，总结可知：
1)经济环境基本稳定，经济形势向好，居民消费水平有所提高，市场需求将进一步增加。结论：企业具有良好的发展机会。
2)各产品、各市场的利润率都较高，而且企业管理成本等也处于较低水平，但企业利润率很低，因此企业急需扩大销售，增加收入，提高收益。目前企业的广告投入偏低，经销商数量太少，导致销路无法打开。此外，目前互联网的建设也不能满足销售需要。
3)生产能力不能满足市场需求，机器过少，成为扩大生产能力的主要瓶颈。目前信用价
值较低，增加机器的能力有限，如果增加班次可在一定程度上解决产能不足的问题，但将带
来生产成本的大幅增加。企业机器效率较低，也降低了生产能力。
4)企业对研发投入不高，各产品的等级偏低，有两个产品的累计投入已经较多，继续投入研发有望出现大改进，改善产品形象。
5)企业目前流动性良好，有一定的融资能力，可投资购买机器。
6)扩大利润是提高股价的最有效手段，在此环境下，利润是比赛的核心。
四、战略选择与规划
制定战略是战略管理的核心，它是在战略分析的基础上完成的。对一个企业来说，战略方案可能有多个，企业决策者必须从这些方案中选择最适合、最优的战略。
企业战略有不同的层次，一般可分为公司战略、经营单位战略和职能战略。在GMC中，我们可以将其简单的划分为公司整体战略和部门战略。
1．公司战略
在公司战略层面，可选择的有稳定战略、发展战略和防御战略。
1)稳定战略一般是对企业前期的经营结果比较满意，延续以前的战略或采取与过去相似的战略，稳步的发展。管理者认为过去的决策和战略是行之有效的，而如果改变战略则有一定的风险或者资源不足以支持战略的变化。
2)发展战略是要积极的寻求战略的改变，期望获得比以前更高的收益，借以得到对竞争对手的优势。在GMC中主要有两种形式：集中战略和全面扩张战略。集中战略就是企业集中资源在某一市场或某一产品，在企业资源有限且某个产品(市场)有很好的前景时，这一方式是相当有效的。另外，由于GMC比赛中不能扩展新市场和开发新产品，也不能兼并竞争对手，因此发展战略的另外几种形式(如同心多样化战略、纵向一体化战略等)无法得以实施。
3)防御战略与发展战略正好相反，是要通过缩减经营规模使企业获得更好的效益。防御战略一般可分为放弃战略和收缩战略两种，这两种战略的含义从字面上就很好理解。
实际中，企业往往采取一定的战略组合，可以对某些产品(市场)采取防御战略，在某些产品(市场)采取发展战略。
我们认为，全局采取稳定战略一般是不适用于GMC比赛的。一是 GMC比赛中出现的企业往往是问题企业，其经营通常都存在问题，比赛考验的是我们是否能发现问题，解决问题，考查的就是我们是不是能够解决难题的合格管理者；二是即使比赛历史中的企业没有经营方面的问题，采取稳定战略也是消极的方式，如果与竞争对手的策略不能形成差异化，一般很难在比赛中脱颖而出。诚然，不采取稳定战略有一定的风险，但不愿担风险而希望坐等胜利的机会通常是比较小的。
选择何种公司战略，现实中有多种评价工具，例如大家比较熟悉的波士顿矩阵(BCG矩阵)等。在GMC比赛中，我们使用的是自己的评价工具——利润率一市场前景矩阵，见图5-5。利润率高、市场前景好的产品(市场)就相当于BCG矩阵中的“明星”，应重点照顾，采取积极的发展战略；利润率低，市场前景好相当于“幼童”，多余的资源投入到该产品(市场)；利润率高，市场潜力小的对应于“金牛”，可采取稳定发展战略；两项指标都差就采取防御战略，如果企业资源有限或将来仍会亏损的产品(市场)，应坚决清算。
以2005年国际总决赛为例，从前面的历史分析可以看到，企业的三种产品在三个市场都有相当高的利润率，而且市场仍有待开拓，属于“明星”产品，因此在公司战略层面上毫无疑问应采取全面发展战略。
2．部门战略
部门战略是为了完成公司战略而制定的，部门战略规划要符合公司战略、服从全局。下面就按照几个职能部门逐一讨论。
(1)生产
生产部门主要是依据公司战略，进行比赛5轮的生产规划，保证产品的供应。生产规划一定要与营销、财务相互配合，才能制定出切实可行的战略。
以2005年度国际总决赛为例，公司战略是全面发展，因此必须要扩大产能，保证将来有充足的产品供应市场，同时又要考虑生产成本的问题。根据GMC规则，比赛第一轮购买的机器要到第三轮才能使用，而第一轮由于信用价值的限制只能购买2台机器，如果只能增加2台机器，加上目前的6台机器，机器数量还是不足。虽然采取三班制的话，可以解决产能问题，但又将带来生产成本居高不下的问题。
在国际决战中，生产战略的优劣在很大程度上决定了冠军的归属。在紧张、思考时间有限的决赛中，其他参加决赛的7支队伍没有找出更好的解决方案，基本上都是以8台机器的方式运作，有的坚持两班制生产，忍受产能不足的状况；有的改成三班制生产，高昂的成本使得这些队伍最终无法实现高营利。比赛现场，只有我们找到了成功之路。经过在产能和财务上的核算和准确判断，我们进行了有决定意义的投资决策，使得我们可以在第二轮购买三台机器，保证了我们既有足够的产能又可以低成本的方式生产(两班制)。我们的生产规划见表5-14。
在我们的生产战略规划中，还有几点是需要说明的：
1)第一轮不能改成三班制，因为技术工人短缺，而招聘的技术工人要等待到第二轮才能上岗，工人这时是产能的瓶颈：
2)第二轮技术工人到位后，改成三班生产，虽然产能提高，而因生产成本的升高利润并没有明显提升，但与营销结合考虑则应改为三班，前期占领市场份额是有必要的；
3)第三轮有8台机器可用时又改回两班，一方面是降低生产成本，另一方面是考虑到如
果这时仍三班生产，将招聘过多的非技术工人，第四轮的时候将造成非技术工人过多而被迫解聘，给企业带来不必要的损失；
4)第五轮是淡季，不需要太大的产能，需要根据当时的市场状况确定机器数量，可以选择保持11台机器，或者卖掉1台机器(剩下10台机器)来改善财务状况。
(2)市场营销
市场营销战略仍是依据全面扩张的公司战略，主要目标是靠最优的营销组合增加销售收入，提高销售利润率。在GMc中需要确定的主要是三个策略：价格策略、促销策略和销售渠道策略。
1)价格策略：我们通过分析，认为2005年度国际总决赛的环境下三种产品的价格弹性都不大，历史的定价是偏低的，因此采取高价策略，价格基本保持稳定。我们在比赛中的定价情况见表5-15。
2)促销策略：仍以2005年度国际总决赛来说明，通过历史分析可知企业在广告方面的投入偏少，我们通过增加广告投入扩大销售收入。
需要说明的是：第一轮由于产能过小，企业产品处于供不应求的状态，因此我们的广告只略有增加；最后一轮，我们减少了广告的投入，利用广告的延迟效应降低营销成本，增加了销售利润。
我们实际上也采用了市场差别策略，即不同产品、不同市场的广告的投入有一定的差异，见表5-16。我们的原则是利润率高的产品(市场)多投入，广告作用大的产品(市场)多投人。前面的历史分析很清楚地表明，产品1、2的利润率相对较大，国内和互联网市场的利润率高于北美市场．因此我们的广告投放向这几个产品(市场)有所倾斜。
3)销售渠道策略：根据历史分析，企业目前的经销商国内和北美市场都只有1个，覆盖的市场面积比较小。我们通过大幅度增加经销商的策略，达到了占领市场、扩大销量的目的。
在2005年国际总决赛中，各国参赛队基本上都采取这样的策略。表5．17是各队在最
后一轮的经销商总数。
可以看到，中冠队的经销商数量在小组中与比利时一样，是并列最多的，依靠经销商的作用，在市场开拓和市场占有率方面，中冠队在小组中都是领先的。
当然，我们同样可以对其他营销策略进行调整，以实现战略目标。
(3)研发
在研发上投入的策略一般是：重点考虑利润率大的产品和产品等级低的产品。同时，研
发策略也必须与公司战略相适应，如明星产品应加大研发投入走差异化道路，而准备清算放
弃的产品则不需要投入研发。我校有些队在研发策略上还有一个同步战略，这是从桥牌比赛
的策略中受到的启发。复式桥牌比赛中领先的队或实力较强的队可在叫牌环节中采用同步战
术，即叫牌和定约尽可能与对手相同，这样在打牌水平不输给对手的情况即可保持领先，或
者打牌水平高时靠打牌环节获得胜利。把这个策略运用到GMC的比赛中就是：随时关注竞争
对手的投入情况，使自己的研发投入在行业内保持中上水平，在研发上保持与竞争对手的同
步，在其他方面战胜竞争对手。
以2005年度国际总决赛为例，我们来看研发策略的制定。通过历史分析，我们看到产
品2、3的累计投入已经很多，应该继续投入期待近期出现大改进；产品2由于产品等级过
低，在出现一次大改进后还应考虑继续投入；产品1是利润比较高的产品，我们决定采用持
续投入的策略。从表
5-18中可以明显看出我们在不同产品上研发策略的差别：产品3在早期出现大改进后，即放弃研发；产品2持续投入；而产品1连续两次出现大改进后，我们认为在该产品上已经取得了产品等级的优势，因此才在最后一轮放弃了研发。
(4)分红
分红的策略我们基本依据前面在企业战略目标中对股利政策的分析。在2005年度国际总决赛中，有两次分红的机会，分别在第二轮和第四轮。前期由于要大量购买机器，企业急需资金发展，因此我们第一次没有分红。在第四轮，由于企业已经完成了生产设备的投资，生产经营走上平稳发展的轨道，营利有大幅增加，因此以4％的股利回报股民，刺激股价的继续增长。
(5)财务
财务战略在GMC比赛中主要有两方面：一是估算企业经营活动所需资金，并进行投资和筹资的规划；二是监控财务指标，必须使企业在比赛过程中保持较好的发展趋势，特别是最后一轮的财务指标上要显示出良好的状态。
比赛初期由于急需购买机器扩充生产能力，财务上应考虑如何取得较高的信用价值，同时还要计算大规模购买机器的策略是否是可行的，会不会超过企业负债的承受范围。从表5-19的数据可以看到，比赛中我们的资产负债率在合理的范围内。
表5-19是中冠队在2005年度国际总决赛中的各期财务指标，从中可以看出关键指标都呈现上升趋势，显示出企业良好的发展趋势。还可以看到，利润这个最关键的指标除了季节性波动外，呈现较好的增长趋势，并且在最后一轮有很大的蹿升，这正是中冠队股价在中后期不断攀升，最终出现惊人飞跃的动力。同时流动比率最终达到2的最佳理论值，财务指标的控制近乎完美。中冠队国际总决赛的胜利从根本上来讲是战略的成功。
五、世界冠军队的核心竞争力当今几乎所有企业都在分析自己的核心竞争力，以期找出战胜竞争对手的法宝。由于GMC比赛中各队经营的虚拟企业起点是相同的，没有企业资源的差异，因此核心竞争力就来自参赛者的能力。
第26届GMC世界冠军队——中冠队的核心竞争力在于每个队员都有很高的水平，都对比赛有深入的认识，每个人都知道如何做好自己的工作，如何配合队友，如何从全局考虑。此外，中冠队的快速决策能力是出类拔萃的，国际总决赛的胜利很好的证明了这一点。国际总决赛第一轮的决策时间只有1小时15分钟，中冠队仅用45分钟就完成了以上的战略分析和战略规划，制定了让其他参赛队叹服的总体决策，最终以令人震惊的优势战胜各国精英，荣获世界冠军。中冠队队员的睿智得到了竞赛组委会和各参赛国选手的高度评价，中国人在GMC大赛中赢得了世界的尊敬!
第二节竞争对手分析
在国际企业管理挑战赛中，我们所作出的决策能否达到预期，从根本上说首先取决于外部环境的变化，同时也在很大程度上受制于其他公司决策的影响。比如说，我们目前组装工人不足，计划招收大量的技术工人，以实现经济生产，但是由于同组其他队伍也可能因组装工人不足展开招聘，恰巧竞争对手的技术工人平均工资又高于我们，就会使我们的计划很难
落实。有时候不但一个都招不到，甚至还会出现组装工人离职，同时出现罢工l～2周的情
况。在这种不利的情况下，我们将有可能不得不加班生产，生产成本将会大大提高，公司经济生产的决策难以落实，公司战略也可能会不得不进行调整。因此，竞争对手分析非常重要，我们必须投入大量精力认真做好竞争对手分析。
竞争对手分析的主要目的，是较为准确地描述每个竞争对手可能实行的战略、策略及其成功的可能性，以及每个竞争对手(特别是主要竞争对手)下一步可能采取的行动，为我们的决策提供参考依据。
在竞争对手分析过程中，特别在第三、第四、第五轮的较量中，还应该逐步明确主要竞争对手，对他们重点进行分析和研究。特别是要研究主要竞争对手的优势和劣势何在?对我们行动的反应会是如何?我们应以什么样的对策应对?而要解答这些问题，就必须对决策单中竞争对手的经营数据进行仔细的分析。
在竞争对手分析和推测的过程中，我们应该重点分析几个数据：股价、市场占有率、产品价格、产品星级、产品库存、机器设备净值、员工总数、工人工资率。虽然对其他数据的分析也很重要，但这几个数在对竞争对手的分析中占着举足轻重的地位，必须加以重视。
总之，知己知彼，方能百战百胜。做好竞争对手的分析工作，是我们做好决策的基础和根本保证。中冠队就专门有2人进行此项工作，从而保证了在时间非常紧张的国际总决赛中决策游刃有余。
为了进行竞争对手分析，建议在第一次决策时购买有偿公司信息和产品所占市场份额(有偿信息)，第三轮决策时购买有偿公司信息。
一、生产分析
生产分析是竞争对手分析中最为重要的部分。在国际企业管理赛中，机器必须提前2期购买方可使用，这一规则就决定了机器的购买决策将直’接影响各队的生产能力。因此，机器数量始终是我们关注的焦点和进行正确决策必须考虑的重点。在此问题上，要分析以下两方面：
一是要计算各竞争对手的机器数。通过对各竞争对手在过去一个或两个季度的资产负债表中机器设备净值的计算分析，就可以计算出所有竞争对手上季度和下季度的实有机器数量。
二是计算各公司上季度末的技术工人人数和上季度的轮班状况。通过对各竞争对手季度末的员工总数和实有机器的计算分析，可以推定其上季度的轮班状况和上季度末——也就是下季度初的技术工人人数。这个推定过程有时候并不简单明确，需要对各公司过去一个季度的资产负债表中产成品的库存的变化和上季度市场占有率进行分析，以保障推测的精度。在综合分析各竞争对手下季度的实有机器数量和下季度初的技术工人人数以及这两者之间的配比关系后，就可以推定各对手下季度的轮班状况，从而推测各对手下季度的生产能力，再结合各竞争对手上季度的市场价格和产成品库存，对上述因素进行综合分析，就可以预测各公司下季度的市场价格。当然，情况非常复杂时，计算难度会加大，比如有时分析对手可能是两班制，也可能是三班制，这时就需要对每种情况都进行具体分析。
竞争对手的机器和技术工人人数确定后，其生产能力也就基本确定了，再分析对手的库存数量和未交订货的情况，对手的基本策略也就可以比较明确地预测了。
在第24届国际企业管理世界总决赛中，中国队之所以夺冠，最重要的原因就是在第一轮投资1100万元，这样，在第二次决策时，中国队就可以购买3台机器，而其他国家，除了德国因股价较高可以购买2台机器外，其他国家只能购买1台机器，或根本无法购买机器。这样，中国队除了第二次决策采取三班制生产之外，其他时间都是两班制生产，这样最为经济，利润也最大，因此最后轻松获胜。
生产分析主要包括机器数量分析，以及机器购买能力的分析；技术工人数量，以及技术
工人与机器的匹配情况。
(一)机器数量分析，以及机器购买能力的分析
第一期决策各队购买机器的能力是相同的，第二期决策购买能力则千差万别，因此重点在第二轮进行分析。
按照手册，有关购买机器的信用价值的计算公式为：
借款能力+现金+投资(来自上季度的资产负债表)一(用于下季度安装每台机器的价值)×50％
其中，借款能力的计算公式为：
0．5 x(上季度股票价格×股票数量)一(已发生的中期贷款总数+上表计算的银行透支上限)
而透支限额的计算公式为：
(不动产+库存原材料+库存产品)×50％+债务(借方)×90％一应交税款一债权(贷方) 注：这些数字均由上季度的资产负债表提供。
由于可以科学地计算出历史上公司所拥有的每台机器的折旧年限，以及相应可以得出其售出价值，所以可以计算出本组中所有公司购买、出售的机器数目，当前拥有的机器数量及下期的机器购买能力。如在国际企业管理挑战赛国际总决赛的决赛阶段第一期管理报告的公司资产负债表(见表5-20)。
从历史(见附录)得知，每个公司历史上拥有6台机器，拥有2台机器的购买能力，由此可以算出，每个组都购买了2台机器。下期机器购买能力见表5-21．
根据上述计算，虽然第一期、第二期所有公司都是6台机器生产，第三期都是8台机器生产，但第四期(2006年第三季度)和第五期(2006年第四季度)情况却千差万别。公司7第
一至第四期将分别拥有6、6、8、11台机器，因而制定了6×2(2005年第四季度，6台机器2班生产，下-- l司)、6×3、8×2、11×2、9×2的生产策略，从而实现了2班3班--2--班2班的平稳过渡。其他公司由于机器明显不足，不得不一直采取3班生产，因而公司7具有极大的成本优势。这是公司7最终夺冠的根本原因。
(二)技术工人数量，以及技术工人与机器的匹配情况
一旦计算出机器数量，再结合一般公司信息表中的员工总数数据，就可以估计出各个队伍的轮班次数及组装工人数目。本文仍以国际企业管理挑战赛国际总决赛的决赛阶段第一期管理报告的数据为例，见表5-22。
(注意：2班6台机器上季度末离职非技术工人数目为5，但3班离职非技术工人会大大增加，此处预计17人左右。)
上述数据分析，对于下期是否技术工人招聘难度，以及技术工人是否罢工都很有参考价值。公司7的结论是：
1)多数公司需要招收技术工人，累计需要招收53人，因而技术工作招聘难度很大。
2)由于公司2、3技术工人过剩，所以本队下期应该不会有罢工现象。
结合本队第三期由6×3改回8×2，技术工人只需要32人，目前已有35人，完全可以满足需求，所以作出了不招聘技术工人、周六不加班生产的决策。这样，生产成本和招聘成本全面下降，利润由第一次决策的66万元猛增至第二次决策的226万元。
二、营销分析
在解决了机器和组装工人的问题后，营销分析就成为我们决策的关键因素。
第一次决策时，如果需要招聘员工的话，一般公司都会排满班次全力生产，这样各公司的产量比较容易计算。在这种情况下，营销分析也非常方便，主要是生产能力能否满足市场需求。各队基本营销策略会比较类似。但是，有时候情况会比较复杂，如机器充足一班生产，会涉及是否将改为两班生产的问题。建议在这种情况下可以适当预留部分库存，以备不时之需。
第一次决策建议都要购买产品所占市场份额有偿信息，看一下总的份额情况。如果8个队所占总体市场份额很高，则背景公司的影响很小，市场发展空间不足；反之，市场潜力巨大，应该制定相对进取型的策略。
表5-23是国际企业管理挑战赛国际总决赛的决赛阶段第一期管理报告的数据，总计是8家公司累计数据。由该数据可以得出结论：国内市场发展潜力巨大，其次是北美自由贸易区市场，而互联网市场开发已经较为充分，进一步发展的空间较小。
据此，我们招聘了大量的国内和北美经销商(第四轮决策后拥有5个国内经销商和4个北美经销商)，并且下大力气增加广告投入(包括国内和北美的形象广告)，在继续开拓好互联网市场的同时，重点开拓国内和北美自由贸易区市场，收效显著。
表5-24是第一期管理报告的订货数量和销售数量的数据。表5-25是第四期管理报告的订货数量和销售数量的数据。
由表5-24及表5-25可知，通过连续三个季度的市场开拓，国内和北美自由贸易区市场销量猛增，基本上实现了翻番，总体市场由接近互联网市场的一半，扩大到和互联网市场规
模接近，这就为公司销售规模的扩大和效益的攀升发挥了至关重要的作用。