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四种常见的薪酬策略 简版

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四种常见的薪酬策略

一、领先型薪酬策略,采用这种策略的企业特征:投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的可替代品较少、能源型生产企业或高科技企业。这种做法能够吸引并留住一流的高素质人才,进而确保企业能够保有一支技术熟练的高效率和高生产率的劳动力队伍,从而企业可以把更多的精力投入到那些比薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。较高薪酬水平的可能收益包括:(1)高水平的薪酬能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者,从而提高所雇佣的员工的质量。(2)较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)。(3)吸引和留住优秀人才和熟练技工,保持人员稳定,并且高薪有利于树立企业形象。(4)工作可能具有某些明显劣势,如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等,支付高薪作为一种补偿。

二、市场追随策略,就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。实施这种薪酬策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致,同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。

三、拖后策略,采用拖后型薪酬策略的企业,大多处于竞争性的产品市场上,成本承受能力很弱。受产品市场上较

低的利润率所限制,没有能力为员工提供高水平的薪酬,在实施这种策略的企业中,员工的流失率往往也比较高。

四、混合策略,是指企业在确定薪酬水平时,是根据职位的类型分别制定不同的薪酬水平决策。混合策略最大的优点就是其灵活性和针对性,对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策,对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策,既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力,同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。

某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算方案

某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算 方案 一、何谓预算: 预算,就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现,是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上,用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。 二、企业预算的特点: 1.预算是一项整体的经营计划 2.预算是以财务数据表达的对未来的预期 3.预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4.预算是以财务货币收入与支出为主的,包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5.预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6.预算必须经过相关组织机构审议通过 7.预算是执行的准则 8.预算最终反映为一书面文件 三、企业预算的意义: 1.明确人在企业中的地位:明确各自的岗位、责任、权力、利益 2.将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3.以制度的方式告诉员工什么可为,什么不可为,做了该做的会如何,做了不该做的又会如何 4.预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系,从而使企业组织具有自我约束、自我控制和自我完善的功能,变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用: 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本,有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时,也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下,以成本控制为依据,才能采取有效措施,作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作,最大限度的调动员工积极性。

集团公司2020年薪资预算实施管控办法

**集团公司 薪酬预算管理办法

目录 一、目的.............................................................. 错误!未定义书签。 二、适用范围..................................................... 错误!未定义书签。 三、预算制定原则............................................. 错误!未定义书签。 四、预算使用办法............................................. 错误!未定义书签。 五、预算控制办法............................................. 错误!未定义书签。 六、惩戒措施..................................................... 错误!未定义书签。 七、调整权限..................................................... 错误!未定义书签。

薪资预算管理办法 一.目的: 通过经营增加值等业绩指标的持续增长,赢得更多的薪资总额。 二.适用范围: 各事业部及各分子公司 三.预算制定原则: 薪资预算遵循工效挂钩“两低原则”:工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度,职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。 注:劳动和社会保障部建议各单位根据不同情况,通常职工薪酬总额增幅在业绩增长的0.3倍。 根据各事业部、各公司发展现状,2020年薪资增幅按1:0.3预算,但可根据公司发展阶段,起步阶段、发展阶段、成熟阶段等不同情况进行微调,但最高不超过0.4。 薪资总额预算公式: 2020年薪酬总额预算=2019年薪酬总额实际×(1+2020年增加值/收入目标增幅×0.3) 2019年薪资总额口径: 2019年薪资总额实际=2019年1-10月发生的薪资总额实际+11-12月预计的薪资总额

企业不同发展阶段的薪酬策略

企业不同发展阶段的薪酬策略 企业的生命周期如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期,处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段,并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择,驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向,才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革,最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前,首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题,为了保证公司具有持续发展的竞争力,企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气,既要考虑公平还要关注效率,要善于借助薪酬激励制度,为企业建造公平竞争的工作环境,给员工带来更多的心理满足,从而更好地实现企业目标,而这才是薪酬管理的真正目的。因此,做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题,不应受限于自身的人力资源专业技能,而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外,薪酬设计不仅是一门严谨的科学,还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同,因此,各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。 但一个企业无论处于何种发展阶段,合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期:重外轻内,提高弹性 初创企业一般规模较小,品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏,这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业,通常更加注重提高产品和服务的质量,将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上,将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时,除了一些核

比较两个企业的经营战略、薪酬战略、人力资源战略(薪酬管理作业)

薪酬管理作业

作业思路: (一)比较的企业 ①屈臣氏集团(香港)有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 (二)比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略

屈臣氏集团(香港)有限公司 一、公司简介及产品介绍 (一)公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团(香港)有限公司(A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.,)创建于1828年,是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店,在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国(内地、香港、台湾、澳门)、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工,是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 (二)产品介绍 (1)实体店面:女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 (2)网上购物:皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 (一)市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争,屈臣氏绕过价格战的陷阱,在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下,不断地满足消费者不仅购买商品,还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”(health,good,fun)三大理念,协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内,屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店,其独特而准确的市场定位,令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性,她们注重个性,有较强的消费能力,但时间紧张不太爱去大超市购物,追求的是舒适的购物环境。 (二)产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色,倡导“健康”;美容美发及护理用品占比重最大,种类也最繁多,表达着“美态”的概念;而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念,公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志,“心”、“嘴唇”、“笑脸”,给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 (三)价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值,定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道,是“希望做到价格与市场需求一致”,而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此,据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示,有超过85%的人认为屈臣氏产

薪酬福利预算方案

薪酬福利预算方案方案 名称薪酬福利预算方案 受控状态 编号 执行部门监督部门考证部门 一、目的 (一)合理、有效控制人力资源费用支出 (二)降低人力资源管理成本 (三)调动员工工作的积极性、主动性和创造性 (四)实现人力资源投入费用价值的最大化 二、薪酬福利的内容 (一)工资、奖金、补贴等工资性支出项目 (二)各种福利费用的支出项目 三、预算编制依据 薪酬福利预算编制的依据主要包括五个方面,具体如下表所示。 薪酬福利预算编制依据 编号依据内容描述 1 薪酬福利计划 人力资源部根据企业人才发展战略制订薪酬福利计划,作为制定薪酬福利的 重要参考 2 工资构成 人力资源部提供员工近期的工资构成内容以及工资职级和职等的标准,财务 部据此测算预算期内的薪酬支出总额 3 福利支出 人力资源部提供员工近期的福利费用支出记录,财务部据此测算预算期内的 福利支出总额 4 薪酬福利财务 分析资料财务部通过汇总薪酬、福利的各项支出情况,分析导致薪酬福利费用支出发生变化的原因,确定哪些随生产量的变化而产生变化,哪些相对比较固定 5 其他制度、政策 财务部在人力资源部的协助下,要综合分析工资制度、国家工资福利政策的 调整对薪酬福利费用支出造成的影响 四、薪酬福利预算方法 (一)工资、奖金

采用直接认定法测定预算期内的各类支出。 (二)福利费用 福利费用=工资支出×法定计提比率(×%)。 五、预算编制周期 预算编制分为年度预算编制和季度预算编制。 六、预算编制的实施 (一)年度预算编制的实施 1.人力资源部根据企业预算会议所确定的预算目标,根据员工薪酬福利计划编制《员工薪酬福利预算方案》,并将其上交给财务部进行审核。 2.财务部根据上年度实施的《员工薪酬福利预算方案》,结合本预算周期内企业生产经营目标和财务控制的要求,对人力资源部上交的《员工薪酬福利预算方案》进行审核,测算预算费用的构成和总额是否符合企业人才发展和财务控制的要求。 3.人力资源部根据财务部的审核结果对《员工薪酬福利预算方案》进行完善和优化,并交财务部进行再次审核。 4.财务部将审核通过的《员工薪酬福利预算方案》报财务总监审核,财务总监审核通过后报总经理审批签字。 5.总经理对《员工薪酬福利预算方案》进行审批,批准后的方案分送人力资源部和财务部各一份,人力资源部负责方案各项内容的具体执行,财务部负责对总体费用的控制。 (二)季度预算的实施 每季度结束前最后10天内,财务部会同人力资源部对下一季度的员工薪酬费用情况进行预算,填写季度预算表。季度薪酬福利费用预算表如下表所示。 季度薪酬福利费用预算表 分类类别月月月预计额度备注 生产工人费用预算预计季度生产量单位产品工时 人工总工时每小时人工成本人工总成本 其他人员薪工资支出

XX公司薪酬预算五步法

XX公司薪酬预算五步法 XX企业经历十几年艰辛创业和发展,已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量,公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程,并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。由于2005年以后发展速度很快,组织架构处于经常调整之中,部门逐渐增多,投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。 在企业快速成长过程中,老板越来越困惑:运营中心要成立一个投资项目,各负责人就会说人不够,逼着他签字招人,而且人总是不够;负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议,能压就压,压不住就逼到他这里来了;财务中心年底利润核算,看不到预期利润。结果出现:营销中心“签单很热闹”,财务中心“资金运营紧张”,总经办“工资成本逐年水涨船高”,而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑:下属和管理人员抱怨“老板真小气,销售额越来越高,怎么发的工资没见涨多少?”财务中心认为“管理费用太高,能发的工资就这么多,总经办怎么不控制人员?”而总经办则说:“老板要扩展业务,我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”那么,到底人力成本多少才合适? XX公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业发展速度很快,业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场,粗放式管理对人力成本控制比较模糊,处于“年初摸摸口袋有多少钱,年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态;随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升,利润率似乎变得越来越重要了,而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业,往往对知识型人才的依赖性越来越强,这时,人力成本成压力越来越大。于是,老板迫切想知道:“我的钱到底用在了什么地方?人力成本上我能承担多少?达到公司最高或最低业绩目标时能发多少?”因此,薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一,便成为重中之重。 很多公司常犯的最严重错误就是,力图把不同系统的薪酬放在一起,看上去似乎是“集团式管理”,很标准化,其实很不合理。要知道,集团控制什么,控制到哪一层级,都必须分别对待。例如,关于月度奖发放标准,公司完全可以是一套系统;而对于季度

企业生命周期的不同阶段的薪酬策略

【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略,设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 (一)初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程,新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段,产品和服务的质量一般不稳定,生产成本较高,产品的知名度较低,市场占有率低。由于企业初创,资金往往呈现净流出状态,任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难,薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业,往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员,但由于受外部人力资源条件的限制,要获取所需的优秀人才,通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创,对人才的竞争力从总体上还很弱,因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期,主要业务流程及组织架构尚不稳定,职位职责尚不明确,常常存在一人多职或职责交叉的现象,主导员工的往往是创业热情,而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上,而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期,企业流动资金较为紧张,为了减轻企业的财务负担,本阶段的总体薪酬刚性应当小一些,即基本工资和福利所占的比重要小,而绩效奖金所占的比重要大。 此外,企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟,另一方面迫于财务的压力,迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是:企业向员工做出承诺或达成协议,用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后,为了有效发挥薪酬的激励功能,其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初,公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初,中国刚开始改革开放,人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况,采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍(尽管可口

(员工福利待遇)薪资福利设计及系列表单精编

(员工福利待遇)薪资福利设计及系列表单

现代企业薪资福利设计和操作工具表单 职位体系的建立 步骤例解实施情况填写 步骤壹 业务流程分析企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 步骤二 划分职能部门例如现金的管理或者帐目的记录,都应该放在财务部门。此外仍有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系例如财务部门中的会计,主要做帐目的记录,而且有壹些专业的方法,这就是壹个职系。帐目记录以后,企业可能要财务部门来分析企业的成本情况、运营效益,这就是又壹个职系,叫做财务分析,是和会计不同的俩个职系。有些规模大壹点的企业,仍会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位例如会计,可能包括会计助理、初级会计和高级会计,根据工作的复杂程度,工作经验、年数的要求,和对他的技能的壹些要求,会计职系就能够划分出这样三个职位。 步骤五 建立职位体系每个职能部门和每个职能部门的职系,以及每个职系的每个职位都确定了以后,职位体系也就能够建立了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础,建立职位体系对壹个企业来说至关重要。如果你正想创建自己的企业,恭喜你,这是壹个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业,或者你是壹家企业的高层管理者,通过填写此表,同样会帮你发现你的职位体系和工资系统的壹些不合理因素,这也有利于你企业的进壹步发展。 具体职位工资标准设计表 步骤壹 确定企业的人力资源战略用什么样的员工 怎么用(配置) 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 制定人力资源的薪资战略用什么样的人付什么样的工资? 和哪些企业竞争哪些人才? 相应的工资标准定位在这些X公司的上等、中等仍是下等位置? 步骤三 市场调查,做出地区同行业工资水平调查表 步骤四 将人力资源的薪资战略

年度预算

年度预算 薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和取舍,这也是薪酬控制的手段之一。 薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制,薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题,尤其是对于多元化的集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制,而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算,然后以薪酬总额预算为标准,实施薪酬控制。 薪酬总额预算方法一般的方法有两类:一种是自上而下法,一种是自下而上法。

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补,企业可以考虑将二者结合起来。我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程: 而常用的薪酬总额预算方法有:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现,使用者应根据企业具体情况进行分析使用。 1、薪酬费用比率法

薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100% 通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨,则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。 薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下,根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定,则参照行业薪酬费用比率;然后,再根据薪酬费用比率,计算出合理的薪酬总额。 2、劳动分配率法 劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100% 劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。 附加价值是指企业本身所创造的价值,它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后,附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种,一种是扣减法,即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加法,即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用,一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为: 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。 3、盈亏平衡点法

薪酬体系的调整策略(很有指导性)

薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后,随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施,这主要包括两个方面,一是薪酬体系本身的调整,二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时,我们除了要考核薪酬设计的三公(内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)外,还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素,明确企业在国内同类行业中人才市场定位,以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

依据人才的市场定位,企业为了留住、吸引及激发人才,企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础;否则,将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此,企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后,对薪酬总量进行测算,以满足在提供有竞争力薪酬的同时,能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整,是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中,除了贯彻薪酬调整指导思想之外,还要处理好以下关系: μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系,实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为

了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整,反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策,将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时,可以暂时不考虑企业当前的财务状况,不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入,而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为,如果企业调薪的期限是每隔一年;预计当前市场薪酬年增长率为10%;那么企业薪酬增长率就必须高于10%,在下一个调整期到来之前,薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深,从而有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事技术工作的员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将

集团工资总额预算

企业工资总额管理办法 一、方案的总体原则: 1、坚持两个低于原则,即企业工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度;职工平均工资的增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。 2、集团公司在与国机汽车的范围内,通过对下属企业分提数的调整变化,实现当年工资总额提取数与下属企业工资总额分提数总和平衡。 二、工资总额提取的核定: Q=Q0+P(δ1+δ2+δ3+δ4)±△ 其中: Q:当年可提取计入成本的工资总额提取数 Q0:基础工资总额,Q0=0.80×P P:本年度工资总额基数;根据上年度核定的提取工资总额、企业本年度生产经营计划情况、地方社会平均工资增长等综合因素确定;对于初次或新成立的企业按照单位职工人数、当地上年度社会平均工资等因素确定 δ1:国有资产增值保值率系数 δ2:销售收入完成系数

δ3:利润完成系数 δ4:流动资金周转率(或净资产收益率)系数 △:修正值 1、国有资产增值保值率系数以本企业当年资产增值保值率 完成情况同本年度考核指标计划值相比较确定; 2、销售收入完成系数和利润完成系数以本企业实际完成情况同年初集团公司下达资产经营责任书目标相比较确定; (1)销售收入完成系数: (2)利润完成系数:

3、流动资金周转率(或净资产收益率)系数是以本企业实际完成情况同年初下达计划目标相比较确定; 4、修正值是根据市场情况、企业重组、政策因素以及不可测因素等情况,对计算值进行补充调整。 5、子企业按照考核方法确定的工资总额,全年实际兑现多少,由各子企业自主决定,节余部分可跨年度使用。 三、具体操作: 1、年初集团公司按本年度计划工资总额的80%(公式中的Q0)批复(保底额)。要求各企业严格按照此办法实时监控本单位工资发放情况。遇有特殊情况要事先向集团公司请示,没有征得集团公司批复同意,不得突破按此办法核定的工资总额。

XX企业公司薪酬福利预算方案

XX企业公司薪酬福利预算方案 一、目的 (一)合理、有效控制人力资源费用支出 (二)降低人力资源管理成本 (三)调动员工工作的积极性、主动性和创造性 (四)实现人力资源投入费用价值的最大化 二、薪酬福利的内容 (一)工资、奖金、补贴等工资性支出项目 (二)各种福利费用的支出项目 三、预算编制依据 薪酬福利预算编制的依据主要包括五个方面,具体如下表所示。 薪酬福利预算编制依据 编号依据内容描述 1 薪酬福利计 划人力资源部根据企业人才发展战略制订薪酬福利计划,作为制定薪酬福利的重要参考 2 工资构成 人力资源部提供员工近期的工资构成内容以及工资职级和职等的 标准,财务部据此测算预算期内的薪酬支出总额 3 福利支出 人力资源部提供员工近期的福利费用支出记录,财务部据此测算 预算期内的福利支出总额 4 薪酬福利财 务分析资料财务部通过汇总薪酬、福利的各项支出情况,分析导致薪酬福利费用支出发生变化的原因,确定哪些随生产量的变化而产生变化,哪些相对比较固定 5 其他制度、政 策财务部在人力资源部的协助下,要综合分析工资制度、国家工资福利政策的调整对薪酬福利费用支出造成的影响 四、薪酬福利预算方法 (一)工资、奖金 采用直接认定法测定预算期内的各类支出。(二)福利费用

福利费用=工资支出×法定计提比率(×%)。 五、预算编制周期 预算编制分为年度预算编制和季度预算编制。 六、预算编制的实施 (一)年度预算编制的实施 1.人力资源部根据企业预算会议所确定的预算目标,根据员工薪酬福利计划编制《员工薪酬福利预算方案》,并将其上交给财务部进行审核。 2.财务部根据上年度实施的《员工薪酬福利预算方案》,结合本预算周期内企业生产经营目标和财务控制的要求,对人力资源部上交的《员工薪酬福利预算方案》进行审核,测算预算费用的构成和总额是否符合企业人才发展和财务控制的要求。 3.人力资源部根据财务部的审核结果对《员工薪酬福利预算方案》进行完善和优化,并交财务部进行再次审核。 4.财务部将审核通过的《员工薪酬福利预算方案》报财务总监审核,财务总监审核通过后报总经理审批签字。 5.总经理对《员工薪酬福利预算方案》进行审批,批准后的方案分送人力资源部和财务部各一份,人力资源部负责方案各项内容的具体执行,财务部负责对总体费用的控制。 (二)季度预算的实施 每季度结束前最后10天内,财务部会同人力资源部对下一季度的员工薪酬费用情况进行预算,填写季度预算表。季度薪酬福利费用预算表如下表所示。 季度薪酬福利费用预算表 分类类别月月月预计额度备注 生产工人费用预算预计季度生产量单位产品工时人工总工时每小时人工成本人工总成本 其他人员薪酬福利费用预算 工资支出奖金支出福利费用支出

工资预算方案怎么写较好.doc

工资预算方案怎么写较好工资预算方案怎么写 工资总额清算说明 一、企业经济效益完成情况 二、工资总额预算执行情况 (一)执行工资预算总额单位范围变化情况 (二)执行工资总额预算企业人员变化情况 1.工资预算人员增减变化情况: (1)新增人员情况: (2)人员减少情况: 2.工资预算总额执行情况 (1)当年新增预算工资情况: (2)减人减资情况: 3.全员年人均工资增幅情况 三、关于工资总额预算执行情况的说明

工资预算的确定 1、确定公司战略目标和经营计划 首先,需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域,这决定了公司整体对人力资源的需求,同时也会影响公司薪酬总额预算。 其次,还要确定公司明年的经营目标,例如收入、利润、增加值、产值等指标,这是决定薪酬总额的基础。一般的,如果有可能,还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标,以分别计算对应的薪酬总额。 最后,还应该确定明年的组织结构、岗位设置,因为一方面组织结构的变动会影响员工人数,另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。 2、分析企业支付能力 衡量公司支付能力的指标有三种,即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。 (1)薪酬费用率 薪酬费用率=薪酬总额/销售额 由上式可以看出,如果公司的销售额较大,则薪酬总额也应当

相对地增加,因为公司的支付能力比较强,同样,如果销售业绩不好,则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率,再根据这个比率和明年预期销售额,求出合理的薪酬总额。 (2)劳动分配率 劳动分配率=薪酬总额/附加价值 其中:附加价值=销售额-从外部购入价值(物料+外包加工费用) 根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率,公式如下: 薪酬费用率=薪酬总额/销售额=(附加价值/销售额) (薪酬总额/附加价值)=目标附加价值率目标劳动分配率 (3)薪酬利润率 薪酬利润率=(利润总额/薪酬总额) 100% 该指标表明,公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中,薪酬利润率越高,表明单位薪酬取得的经济效益越好,人工成本的相对水平越低,公司薪酬提升的空间也越大。 3、确定企业薪酬策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则,薪酬策略对薪酬制度的设计

企业不同的阶段用什么样的薪酬战略

企业不同的阶段用什么样的薪酬战略 能否好的掌握薪酬,对于企业来说是有着完全不一样的结局,企业应该站到全球竞争的高度上来设计自身的薪酬战略。很多民营企业在薪酬发放上出现了很多问题,发了很高的工资,却养了一群价值贡献不大的人,凭感觉发工资;只凭高薪吸引人,增加人力成本,增大人员流失;薪酬出现了问题,这些问题制约着员工的情绪毁灭员工的积极性,影响着员工的生涯规划,打击晋升的欲望! 薪酬战略是企业薪酬激励体系设计及管理工作总的指导方针,是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略,企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆,向员工传递企业的战略意图,调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性,与企业所处的行业特质、发展阶段、战略目标等因素相匹配,并对其起到支撑作用。 简单说,薪酬战略就是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位,也就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种战略: 1)市场领先战略——即薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场平均水平的30%以上; 2)市场协调战略——又称市场平和战略,即薪酬水平在市场居于中等水平,与市场平均水平持平; 3)市场追随战略——即薪酬水平在市场居于较低水平,低于市场水平20%。 事实上,在实际操作中,我们很多企业采用的是混合性薪酬战略,即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬战略,而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说,对企业的关键岗位人员采取市场领先战略,对普通岗位人员采取市场协调战略,对可替代性强的基层岗位采取市场追随战略。 企业不同时期的薪酬战略 企业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。 我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段,这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。企业不同时期对人才的需求及吸引不同,对薪酬的定位也不同。因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构,我们做了如下图示: 下附:企业不同时期薪酬结构 【此表很关键,建议收藏】 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 1 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 2 【新招员工】第二批人

薪酬管理与企业战略的六大模型9.doc

薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 (一)wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面:行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择,而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面:工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响,来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业,工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同,起着决定性作用,因为有的行业需要精英人才,报仇机会比较高。

2、企业处于不同发展阶段,采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同,因为初创期需要刺激员工,成长期要激励员工和吸引人才,成熟期则比较稳定,需要留人即可,衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额,所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场;金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品,由于现在或者未来没有利益,所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响,战略定位可分为领先、持平、滞后三种,战略领先于市场,则报酬则让高于市场报酬,其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用,竞争策略有总成本领先策略,这种竞争方式决定了员工报酬低于市场,因为他要降低成本;差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异,它会刺激员工,所以报酬会搞一些;而集中化策略要具体分析而定。(二)Scotton A.Snell的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺

员工薪酬及福利方案

xx有限公司 员工薪酬福利方案 一、目的 为了规范公司薪酬及相关福利,给公司员工营造一个良好的工作氛围,吸引人才,提高员工士气,激励员工长期为企业服务以及增强企业的凝聚力,促进企业发展。 二、适用范围 本公司全体员工 三、方案执行 1、综合部——负责方案的拟定,具体落实执行。 2、财务部——负责对公司薪酬、福利进行综合预算、核算。 3、总经理——负责薪酬审议、福利费用的核定与审批。 四、薪酬结构 A、薪资结构:基本工资+ 绩效工资+(全勤奖)+司龄工资(浮动制)+差旅津贴+ 职称津贴+ 业务提成 + 其她奖励。 B、绩效工资: 1、项目管理、技术生产、销售类员工,绩效工资占总工资的30%; 2、职能、内勤类员工,绩效工资占总工资的20%; 3、参照绩效考核制度执行; C、全勤奖:自然月内无迟到早退、请假缺勤、旷工现象,考勤优秀,全勤奖励100元。(鼓励全勤、奖励完美考勤) D、司龄工资:员工在公司工作每满一年,经考评审批在员工基本工资上增长100~500元不等的浮动司龄工资。

(鼓励员工长期为公司服务,拉开优秀员工的基本工资差距,调动内部竞争) E、差旅津贴: 1、餐费补贴标准:60元/天; 2、住宿标准: 3、出差补贴:50元/天 4、项目驻地人员(有项目驻地住宿)不报销住宿费用,有餐费补贴,(出差补贴按30元/天)。 五、福利的种类及标准 A、社会保险 1、公司入职特殊岗位试用期员工办理团队人身保险; 2、公司转正员工统一办理五险; 其中包括:养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 B、员工健康体检 每年年中,公司员工享受公司提供的在体检医院或健康保健机构进行的一次常规体检,体检费用由公司支付。 C、补贴、礼金 1、福利补贴

企业不同发展阶段的薪酬策略(另摘录薪酬设计报告)

企业不同发展阶段的薪酬策略 作者:梁江伟 价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略思考,因此,薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 企业的生命周期如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期,处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段,并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择,驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向,才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革,最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前,首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题,为了保证公司具有持续发展的竞争力,企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气,既要考虑公平还要关注效率,要善于借助薪酬激励制度,为企业建造公平竞争的工作环境,给员工带来更多的心理满足,从而更好地实现企业目标,而这才是薪酬管理的真正目的。因此,做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题,不应受限于自身的人力资源专业技能,而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外,薪酬设计不仅是一门严谨的科学,还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同,因此,各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段,合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期:重外轻内,提高弹性 初创企业一般规模较小,品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏,这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业,通常更加注重提高产品和服务的质量,将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上,将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时,除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之

不同阶段的薪酬策略(1)

一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 (一)初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程,新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段,产品和服务的质量一般不稳定,生产成本较高,产品的知名度较低,市场占有率低。由于企业初创,资金往往呈现净流出状态,任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难,薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业,往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员,但由于受外部人力资源条件的限制,要获取所需的优秀人才,通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创,对人才的竞争从总体上还很弱,因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期,主要业务流程及组织架构尚不稳定,职位职责尚不明确,常常存在一人多职或职责交叉的现象,主导员工的往往是创业热情,而不是名誉和正式的地位。因此,企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上,而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期,企业流动资金较为紧张,为了减轻企业的财务负担,本阶段的总体薪酬刚性应当小一些,即基本工资和福利所占的比重要小,而绩奖资金所占的比重要大。 此外,企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟,加一方面迫于财务的压力,迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是:企业向员工做出承诺或达成协议,用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后,为了有效发挥薪酬的激励功能,其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初,公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

员工薪酬及福利方案

员工薪酬及福利方案 员工薪酬福利方案 一、目的 为了规范公司薪酬及相关福利,给公司员工营造一个良好的工作氛围,吸引人才,提高员工士气,激励员工长期为企业服务以及增强企业的凝聚力,促进企业发展。 二、适用范围 本公司全体员工 三、方案执行 1、综合部——负责方案的拟定,具体落实执行。 2、财务部——负责对公司薪酬、福利进行综合预算、核算。 3、总经理——负责薪酬审议、福利费用的核定与审批。 四、薪酬结构 A、薪资结构:基本工资+ 绩效工资+(全勤奖)+司龄工资(浮动制)+差旅津贴+ 职称津贴+ 业务提成 + 其他奖励。 B、绩效工资: 1、项目管理、技术生产、销售类员工,绩效工资占总工资的30%; 2、职能、内勤类员工,绩效工资占总工资的20%; 3、参照绩效考核制度执行; C、全勤奖:自然月内无迟到早退、请假缺勤、旷工现象,考勤优秀,全勤奖励100元。(鼓励全勤、奖励完美考勤) D、司龄工资:员工在公司工作每满一年,经考评审批在员工基本工

资上增长100~500元不等的浮动司龄工资。 (鼓励员工长期为公司服务,拉开优秀员工的基本工资差距,调动内部竞争) E、差旅津贴: 1、餐费补贴标准:60元/天; 2、住宿标准: 3、出差补贴:50元/天 4、项目驻地人员(有项目驻地住宿)不报销住宿费用,有餐费补贴,(出差补贴按30元/天)。 五、福利的种类及标准 A、社会保险 1、公司入职特殊岗位试用期员工办理团队人身保险; 2、公司转正员工统一办理五险; 其中包括:养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 B、员工健康体检 每年年中,公司员工享受公司提供的在体检医院或健康保健机构进行的一次常规体检,体检费用由公司支付。 C、补贴、礼金 1、福利补贴

薪酬预算五步法

薪酬预算五步法 第一步:确定薪酬类型: A、年薪类; B、提成类; C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步:各薪酬类型的具体人员 划分A、年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性,对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制,让副职与正职共同努力,做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分:如:B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系,以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例,降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分:如:C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员,虽然该岗位在技术中心工作,但因为该岗位是对整个公司负责的,不享受技术中心提成分配,C类人员对公司价值大小不一样,他们享受的年终奖总额不同,所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 第三步:A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类:年薪。 B类:标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C类:标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 第四步:薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。 薪酬总额预算内容:标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出,不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算,工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取,体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法:自上而下的测算:依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额,余下部分即为标准工资总额,基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。 自下而上的测算:参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步:各类人员的薪酬总额预算

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