第1洞：目标的落实
情境回放：
新年度开始，你刚刚开完公司的年度经营业绩会回来。你已清楚地知悉了公司已明确的年度业绩目标（包括具体的财务指标与非财务指标），及组织要求的相关工作计划与整体部署安排。
但今年，由于受外部大环境的影响及我人力匮乏等原因，对你和你的团队都有些挑战，这让你感到了与以往不一样的压力……
目标观想：
请问你打算采用何种管理行为，让本团队成员都能以传承压力与分解指标，以更为有效地保证目标计划的落实与任务的执行呢？
备选行为：
A、我会向各团队成员宣告：公司今年的年度目标为何，并重点指
出：目标完成与否，将与本团队和个人切身利益之紧密关系。这样，以激发各成员的竞争意识与内在动力，并有利于与公司其他团队做横向绩效之比较。
B、我决定充分信任团队下属的工作自主性，要求大家：依据公司
确定的工作目标值，来自行拟定个人的具体绩效指标，并以此为准，严格付诸执行。这样，以激发各团队成员的自我承诺与目标必达之企图心。
C、我会根据每个成员的岗位职责、能力水平、资源条件、工作态
度之不同，以公司年度绩效目标为执行标准，亲自为每一岗位针对性地仔细分解其个人绩效之要求，以确保“人人头上有指标”。
D、我会根据每个成员的岗位职责、能力水平、资源条件、工作态
度之不同，与各成员个别研讨其自身的具体绩效目标值，再依据各人情况的汇总来适当调整团队的总目标值，以使本团队的总目标值符合当前实际绩效水准。
E、我会向各成员宣告：公司今年的年度目标为何，并与各成员一
起对公司下达的绩效指标加以分析后，从中厘清本团队的绩效要求，共同研拟实现的策略。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第2洞：已有所延误
情境回放：
在昨天召开的公司二极度经营述职会上，你的上级领导已当面询问并提醒你：你所在的团队最近负责的一项业务拓展新项目（注：你曾具体授权给了内部专家王拥军领衔负责），为什么已有所延误了？！过去，虽叶有过类似延误情况，但在你的鼓励下大家多半都能自行解决。
目前，各团队成员的情绪及彼此之间的配合关系倒都还正常，只是大家一致在工作例会上，向你反映说：对于这个新任务，以前没有类似的操作经验，他们实在是有些“力”不从“心”啊……
目标观想：
此时，你会先采取什么管理动作，予以化解当前的不佳局面呢？
备选行为：
A、以人本管理之同理心，体恤到大家面临新任务时，由于相关经
验的缺乏，所承受的巨大压力。可以适当先减少一些工作量，以让大家轻松上阵，更好地发挥潜能。
B、体恤到大家面临的巨大压力，以人本管理之同理心，给他们打
气说：当前团队的工作任务是有些艰巨，但作为管理者，我会
尽力为大家寻求一些额外的帮手与资源的。通过信心鼓励与资
源补给双管齐下，使大家得到双重的管理支持，来以此凝聚团
队之心力并解决问题。
C、好的管理者，就是要懂得教练式的“授权与灌能”，而不是负
责具体的专业性或技术性的工作。并且，具体考虑到王拥军比
我在该项目上，更为资深的专业能力，还是让他先自行与项目
团队成员一起予以解决为好。
D、问题已比较严重，应身先士卒马上加入进来，力挽狂澜，尽到
管理的责任和最大努力，以纠正大家已经不当的方法及拖延，发挥关键时刻之关键作用。
E、马上加入进来，和大家一起分析相关工作数据，检视已有所延
误的具体原因，来以此凝聚团队之心力并解决问题。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第3洞：以病来告假
情境回放：
公司基于人性化制度的考虑，在今年一月份时，发布了一个新的考勤制度。其中规定：员工每月病假最多可请3天，并且3天内病假可照常领取全额工资。（病假3天以上的，则只发60%的工资，而事假则需要扣除全部对应日工资）。
你最近发现：根据张晟的考勤记录，他于制度颁发的连续三个月以来，已有过3次病假，每次请3天的记录了。坦率讲，不止大家怀疑老张是常常装病来告假，而且还有员工声称：曾亲眼见过老张在病假日，一身休闲打扮出去钓鱼的情形呢！而且，最近一段时间团队中又有两名员工，你察觉到也是一遇私事就效仿起老张，提出“病假”申请单。看来，团队目前的工作纪律，似乎有每况愈下之势……
这个月才刚刚开始，今天快下班时，张晟又来到你的办公室，向你申请说；由于他最近身体的痛风病发作了，需要你在病假申请单上签字，予以准假3天。
目标观想：
此时，你有予以批准与否之职权，你会先？
备选行为：
A、先只予以准假一天，并向老张指出；过去三个月来他屡请病假
之事实，并询问他是否感到工作负荷过重而身体难以吃得消？！
同时提出，明天你会尽量安排一个时间，专门抽空去登门探视
他。
B、以人为本和维护公司制度的有效贯彻，作为双重考量前提。这
次仅以下不为例的特殊情况，只准许他请假一天。不过同时需
对他声明；须在不会影响团队工作配合和影响团队工作进度的
前提下准假，即不得引起其他职员提出异议。
C、先只予以准事假一天。即请其变更请假方式，以确有私事要办，
为申请之理由。这样，一来可服众，避免大家议论与效仿；二
来也可减少实际工资支出。
D、不再予以批准，并向他说明公司病假制度的目的，是为了保障
员工身体健康的角度而考量设置的福利制度，不可滥用。正好
籍此事，来整顿团队目前已每况愈下的工作纪律。
E、不再予以批准，以拥护公司制度的有效贯彻。但此次并不提公
司的病假制度，只以本部门最近工作任务紧张，急需他到场参
与为由，给与委婉拒绝。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第4洞：考核的本质
情境回放：
一转眼就到考核季度末了，人力资源部门开始组织全公司的绩效考核工作了。你将在本月底前，完成对各下属的半年考核评估工作。
考核结果将直接关系到他们的调薪奖金等相关的人事应用。对此你很重视，琢磨了一个下午，回顾了所属5名下属的工作表现情况，并都一一给出了每个成员一个绩效评估结论。
目标观想：
以下五位下属，您认为已经合理无误的考核结论是哪一个呢？
备选行为：
A、王拥军：上半年承担了本团队很多重要的项目性工作，尤其在新业务拓
展方面发挥了关键的骨干作用，业绩产出也的确超过了绩效设置标准，是符合优等考核评估的。但同时考虑到他平时和我沟通太少，并且没有主动汇报的良好工作习惯，性格叶比较固执，这次还是评为“良好”等级比较合适些。这样以来，可以有利于进一步促动其工作水平更上一层楼，再接再厉吧！
B、赵飞阳：有几个重要的绩效指标未能如期完成，但是如果给他评级太低
了，他肯定会对我纠缠不休的，这次还是勉强给他打个“合格”吧，也可避免因此次绩效评估工作而影响到本团队和谐良好的整体工作氛围。
C、姚红：思想敏锐、冲劲十足，是部门的“未来之星”。她还常喜欢主动和
我一起探讨问题，对团队其他成员的各项工作也是积极配合与协调。而且，个人工作绩效叶达到了预定的考核指标，最近对工作的投入度更是有所提高，这是非常值得肯定和鼓励的，给个“优秀”还是比较合适的。
D、张晟：做事还是比较遵循流程的，各项工作任务倒是没出过什么差错，
但就是一到下班时间就踩着点准备开溜，没有什么团队精神，大家对他评价也很一般。这次阶段性绩效考核，给个中等偏低的等级吧，也给打个“合格”吧。
E、小刘：刚来，挺有闯劲的。但他虽然能积极主动地学习，可是由于缺乏
经验，在本部门的各项核心工作的参与上常常出错，只能完成一些分配给他的简单事务性工作。另外，考虑到新员工在将来还有较大的绩效提升空间，同时对他的绩效面谈工作也容易沟通些，这次先给个“不合格”
吧。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第5洞：不满的处理
情境回放：
一转眼就到二季度末了，你已按照公司相关考核制度原则及具体指标设置，客观地完成了对下属的上半年考核评估工作。
周五上午，你正准备把每位团队成员的业绩评定结果，提交反馈给人力资源部门，做核薪、奖励等人事应用。并根据上半年的综合绩效衡量情况，拟提交选送王拥军，作为本团队中唯一的一位“绩优标兵”代表，上报参加公司总部的绩优员工表彰大会。
正在此时，本次刚被考核为“不合格”的赵飞阳，却一早跑来你办公室向你反映说：“王拥军个人业绩是牛，可他在工作中，常常对团队中其他同事颐指气使，缺乏团队协作精神&#*@……而且，我最近还发现啊，他的私生活有不检点之处&#*@……应该取消他的评优资格才对吧？！”。
目标观想：
对赵飞阳的此番“小报告”，此时你会先？
备选行为：
A、先维持原决定，并批评他的这种不能以本团队成员之荣誉为傲
的、打小报告的“红眼”行为，以体现作为团队领导之客观公
正的严肃态度。
B、先维持原决定，并向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据与
理由，并对他这种反映事情的行为表示认可。
C、先维持原决定，并向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据与
理由，并强调公司评选规则中并无私生活方面之罚则，以使其
看到业绩考评之客观依据。
D、维持原决定，向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据和理由，
并需即可向他强调：应先自行浩浩反省一下自身的不良业绩表
现。以作为机会教导与绩效反馈之良机。
E、认真严肃地对待此事，仔细询问他：有没有具体实际证据？！
（如无证据，请他不要造谣生事；如确有证据，当然叶可考虑
是否需重新修正）。同时，单独对王拥军本人，旁敲侧击地予
以适当了解，以体现主观不偏听偏信、探寻事实的严谨工作作
风。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第6洞：竞聘起风波
情境回放：
基于公司人才发展战略需要和多为团队成员提供晋升等职业发展机会的考虑，你在上个月的部门季度会上，曾激励大家说：随着公司业务扩张及本部门队伍发展壮大的需要，有计划于下半年从本团队中，内部晋升一位员工当经理助理，来负责本部门的技术和质量管理方面的工作。
可没想到违背你初衷的是：在你宣布后的最近一个月内，团队各成员之间的工作协作气氛，反而变得视乎有些异样……。
目标观想：
于是，你决定采取一些行动，你会“先”？
……
备选行为：
A、在本周例会上特别提醒大家:团队成员得到晋升的激励体现，
主要是根据其过去的综合绩效条件来决定的。毕竟，过往的绩
效能力，才是最能证明未来晋升岗位能否胜任的客观依据。B、在本周例会上特别提醒大家：晋升并不是良好工作表现得到激
励的唯一体现。你会尽可能为大家多创造一些机会和其他职业
发展路径，并根据员工不同的职业发展需要，来逐渐予以满足。
C、成立一个旨在凝心聚力的“团队之家”沙龙，并和大家一起开
展一些文体、交流等团队建设活动，以增强各成员之间的融合
与协作。
D、从激发员工对本岗工作的高度责任感出发，在本周例会上特别
提醒大家：渴望晋升，本身是一种上进心的表现，但只有请大
家先恪守本分、努力做好本职工作，才是得到晋升的前提条件。
毕竟，机会也是给有准备的人的！
E、为了确保良好的团队氛围，有必要敲山震虎地先在本周内部例
会上，不点名地警告个别后进员工：不得因此事，而影响到团
队良好的正向协作关系！
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第7洞：优才的挽留
情境回放：
对公司员工价值管理体系和各下属成员个人的职业发展体系的推动，你一直不遗余力，可没想到违背你初衷的是：由于公司今年下半年人事组织结构整体调整的原因，该经理助理的管理岗位，其工作职能意外地被合并到了公司另一职能中心进行集约化管理。最近，其实你已准备为王拥军未来职业发展考虑的培育计划泡汤了……。
过了大半个月，你一直隐约有些担忧的事，终于发生了：王拥军今天一大早，就来到你的办公室向你正式提交辞呈。你知道这个优秀人才的离去，不但将是你和团队的一大损失，还有可能引起团队其他成员的不良连锁反应。
目标观想：
对于王拥军提交正式辞职，你知道虽然挽留的希望已经很小，但你仍然决定最后的全力对他加以挽留。此时，你“最好”的策略是？
……
备选行为：
A、我会为他指出，像你这样具备“挽留价值”的优秀人才，如果
现在选择离职，将会在公司损失掉哪些积累与机会（比如即将
进行的年底调薪、明年新的晋升机会等），——以引导他换一
个思考问题的角度，来极力说服他能够留任。
B、我会向他指出，他如此仓促提出离职，将会对部门当前工作造
成严重的影响，以促动他秉持严肃负责的职业精神和有始有终
的工作态度，再作慎重考虑。
C、我会真诚的询问他打算离开的原因和下一步的去向及打算。一
来可为他分析新找的工作可能并不是他想象的那么完美，且将
有可能为其职业生涯带来前所未有的风险，建议他“做生不如
做熟”以打消其辞意。二来也可以采取预防措施，避免跟风现
象。
D、我会先表达我对他过去工作表现的一贯赞赏与尊重，以情深意
切的态度暂时打消他现在强烈的离职念头——然后再请公司
的相关上级领导出面，与他进行专门的沟通与挽留。
E、我会先撇开与他上下级的关系，关心和探询他所获的具体机会，
并协助他思考辞职后就任的新职位，可能会面临的一些难点—
—以引导他认识到这个职业抉择存在的失误与不足。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第8洞：沉默的回应
情境回放：
近期，你正在负责的一个中型的跨部门新项目，这个项目是以你和你的团队为项目牵头负责人、其他相关部门和团队成员为外围组干系人，共同组成的。周五上午，你正在主持者该项目团队的首次沟通启动会议，各涉及部门都有对应流程节点及相关任务代表参加……。
会上，你正希望大家对其中某一项目重要议题，给予您支持与否的相应意见发表……。结果，大家都沉默不语，过了一会却依然没有人开口发言。但你察觉到，他们的身体语言各有所不同。
目标观想：
为了能使大家消除顾虑，积极参与。你初步判断：以下5位同事（不是你的直接下属），可以先找谁来对该项提议，首先表示赞同响应之意，会对正向沟通的引导结果比较好呢？
……
备选行为：
A、同事甲：嘴唇紧闭，收缩下颚，双手环抱并后靠着。
B、同事乙：洗脸式地揉了揉脸，眼球左右移动了一下。
C、同事丙：搓了搓手，舌头在口腔内打了个转，并舔了下嘴唇。
D、同事丁：突然戴上了眼镜，欠了欠身似乎要从椅子上站起来，
并摸了摸鼻子。
E、同事戊：摸了下自己的后脖子，并拉了下耳朵。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第9洞：拟实施新政
情境回放：
今天一大早你刚开机，就收到你的上司高总发来一封邮件。（这封邮件，他也同时给到了其他几个二级部门的主管，你是其中一位）。他在邮件内容中，要求大家从下月起，在下班前一定要由员工本人回公司亲自打卡，以此来强化工作秩序与考勤纪律的严抓。同时，他还指出对拖付应收款的企业大客户，有必要在本季度加大催款的力度。
于是，你在自己所主管的团队早会上，先只是试探性地向各下属成员提及了一下此事。结果却没想到，引起了大家的强烈不满与情绪反弹。（大家普遍认为：大部分的一线业务人员，经常需要配合外部客户的时间、地点等，搞这种形式主义的东西，一点实际意义也没有；另外，很多员工还反映他们原来也曾努力催过一些大型企业的回款，结果不但无助于实际客户回款率指标的完成，甚至还引起了一些大客户对我司的误解与不满，反而影响到客户关系；很多负责研发与产品技术支持的同事，则还特别提出作为研发岗位人员，由于其特殊岗位性质，原来一直就执行弹性工作的惯例等……）说实话，你从自己曾经在一线的实际经验判断，这样的要求并无助于维护工作纪律和团队实际业绩与效能的产生。
目标观想：
可如今，高总却要求大家下个月就要开始执行“新政”。请问，此时你会“先”？
……
备选行为：
A、既然高总有如此要求，自然有他的考虑。而且“上情下达”，
本是我的职责所在。所以，我会第一时间，先把此要求贯彻下
去，有必要清晰明确的转达给各下属，并要求大家严格按照领
导的要求，先遵照执行再说。
B、我会先去找高总，了解一下他提这个要求的真正用意是什么，
同时预先准备好多种可能的便通用方案及某些例外情况的处
理，以方便即时向他提出。
C、静观其变，毕竟现在并未有正式发文，不要先对此去提出任何
反对的意见。只需要在自己的团队内部，适当过渡一段时间原
有通行做法即可，等他真的提出异议或在试行期间造成客户的
不良影响后，再做沟通不迟。
D、既然高总有如此要求，自然有他的考虑。而且“上情下达”，
本是我的职责所在。所以，我会向各下属进行积极的引导，以
使大家换个角度看到这种做法，将有可能为团队绩效带来新的
好处，从而来引导大家予以积极的配合与执行。
E、我会在第一时间，以客观一线的事实情况为依据，做好“下情
上传”，并秉持“直言不讳”的向上沟通原则，向高总及时的
反映大家的不满情绪。并在问题可能进一步严重的情况下，考
虑与几个相关平行主管一起，去向他较集中的反映此事的实际
操作难度，以更大的影响力来引起上司对此事的重新考虑。
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
第10洞：协调的阻滞
情境回放：
最近，你正负责一个对你所在团队非常重要的工作。但其中，有某个资源配置的审批协调问题，需要争取公司总部某一职能管理部门的同事李经理，给予相应的支持与配合。但是，由于该部门平常与我所在的团队，并没有什么太多直接的业务流程接口，所以甚少往来。
你的下属为了实现工作目标，曾经找他交涉过几次，但这个家伙都已经非常本位的态度，予以敷衍推诿……于是，今天你打算亲自电话预约他，以便去他的办公室，专门沟通一下此事。你通过电话，表达了希望就此事，当面约访李经理的要求。
可放下电话后，回顾刚才与他的预约电话，觉得对方似乎有些不太热情，对你的约访要求，听起来也不是太肯定与耐烦。对方在支支吾吾、敷衍推脱中，就匆匆挂掉了你的电话……。
目标观想：
为了推动其与你进一步的沟通与确认，打破你和他之间的部门墙，得到其给予相关支持的明确承诺，此时你会先采取什么动作，以推动该项工作进程如期开展呢？
……
备选行为：
A、我会主动再打一个电话给他，并补充说明我团队，目前已为此
共同的项目投入了很大的资源，所以非常迫切的期待能与他尽
快当面详谈沟通一下此事，以促使其尽快给予大力协助支持。
B、我会主动再打一个电话给他，对刚才在他电话里的相关独到见
解，予以高度赞扬，并指出其对该项工作的支持，将给整个公
司带来的深远意义。
C、我会主动发一份内容为本次约访议程的电子邮件，并短信只会
给他，请其查阅，并说明是为了方面他预先了解这次约访的议
题方案，以示尊重与重视。
D、我会主动在发一份内容为本次约访议程的电子邮件，并短信只
会他，且还请他在该方案预留空白处，提出对该议题方案的反
馈建议，以示尊重与重视。
E、敏锐的把握其此时的不适情绪，且以避免骚扰到他目前正常的
工作事务。暂时先不联系他，还是过几天后直接按照刚才电话
中的预约时间，去找他即可。
F、其他……
改善反思：
个人行为抉择：
小组行为抉择：
行为优化方案：
情境高尔夫?—向上管理 【课程背景】 来自于美国的情境高尔夫?是以“建构主义”作为指导思想，将情境管理理论和高尔夫运动相结合起来的一种全新的培训方式。借助高尔夫运动的操作流程，设置与学员相关的工作情境，运用教练式引导技术，采用全程实战的情境教学。 ?情境如何设计 情境高尔夫设置的是“问题情境”，并模拟“高尔夫”的操作流程。情境高尔夫是以每一洞都是一个“主问题”，每一洞都设置三杆，每一杆就是一个“子问题”，每一杆的“子问题”都设置四个答案选项作为备选。这样整个培训课程都是由各个问题所构成的情境多组成。每一洞是一个“大情境”，每一杆又是一个“小情境”，一个完整的课程（3天18洞，2天12洞）组成“全情境”。 因为每个问题情境来自于学员所提供的实际工作中的案例，因此整个培训的内容就是完整的“全景案例”。 同时，在整个培训过程中，课程内容的设计和开发以外，在培训的实施过程中也运用的情境教学的思想，进行系统的推进。 ?教学训练模式：教练技术及高尔夫运动 教练技术作为一种先进的管理培训模式和领导力开发工具，诞生于上个世纪70年代，最早起源于体育运动。其创始人添.高威（Timothy Callwey.有的译为蒂莫西.高威）是哈佛的一位管理学教授，同时也是一位网球教练。正式这种“跨界”的身份，使得高威有着不同的体验和研究，并最终将企业高管的教学结合体育运动的训练相结合，开发出来一种全新的模式“教练技术”。他抛弃传统的注重外在技巧的训练，而提出重在内在的心智模式的训练，提出“真
正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。高威和另外一位教练技术的先驱约翰?惠特默（John Whitmore.有的译为约翰.惠特莫尔)，共同提出了教练技术的最基本教练模型grow模型[ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）]，共同推动教练技术的发展。 20世纪初，这种模式随着以“案例教学”为主要教学特征的MBA和EMBA进入国内，引起了广泛的重视和关注。这其中有一群有识之士，通过深入研究发现：企业管理行为和高尔夫运动有着惊人的相似——尽管行业不同、背景各异、个性有差别、能力有差距，但是他们都拥有成熟稳定的心智模式，让他们在面对无数纷繁复杂的问题总能迎刃而解。 这种模式就是以教练技术作为基础，将高尔夫运动与管理有机结合，开发出全新的高尔夫的教练模型“GROWAY” 【课程特色】 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估 【课程方式】 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论PK 【课程对象】 适用于企业高层管理者、中层干部以及储备干部 【课程时长】 12洞（2天）；18洞（3天） 【课程老师】 王雷军老师
向下管理高尔夫培训总结 篇一：管理高尔夫实战训练-向下管理 〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策 1．主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2．主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3．主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4．主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5．主管应如何「执行一项新政策」？ 6．主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7．主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8．主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」？ 9．主管应如何「处理严重问题员工」？ 10．主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？ 11．主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？ 12．主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？ 13．主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？ 14．主管应如何「处理部属的加班情行」？ 15．主管应如何「处理部属不愿加班情形」？ 16．主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？
17．主管应如何「面对固执己见的部属」？ 18．主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？19．主管应如何「处理个性刚烈的部属」？ 20．主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？ 一、面对打小报告,说你是非的部属 1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的，阻止小报告。 6、先不露声色，以免上当。 7、明察秋毫，以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求? 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗? 2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情经常屡见不爽。 4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、
UT斯达康 《横向管理高尔夫》 培训总结报告 深圳市爱德管理咨询有限公司提供 2006年11月15日 项目组成: UT斯达康深圳研发中心 科技园联想大厦
培训总结报告内容介绍: （一）培训概况 （二）老师评价 （三）培训成效 （四）存在的问题及改进建议 声明： 深圳市爱德管理咨询有限公司拥有对该次培训的教材、过程的所有版权，不UT斯达康《横向管理高尔夫》培训总结报告
各级管理者在跨部门合作的过程中，都曾经面临这样的困惑：如何向其他部门推广新点子？如何面对其他部门不当的决策？如何面对人情的压力？如何处理部门间的人事安排？如何克服部门间的本位主义？如何取得其他部门的支持？如何拒绝其它部门不合理的要求？如何面对来自斜向高阶主管的指示…… 为了进一步提高各级干部的领导方法和技巧，UT斯达康培训部门经过认真的挑选、课前沟通、交流，最终选择了由郑自凯老师主讲的《横向管理高尔夫》课程，培训由深圳市爱德管理咨询有限公司提供。本次培训总结如下 一、培训概况： 1、培训对象： UT斯达康各部门管理人员 2、培训时间： 培训时间为2006/11/9（周四）-2006/11/10（周五） 3、培训形式： 本次培训人员共分成5个小组，在培训过程中第一天上午以老师的讲解为主，从 第一天下午开始主要就是以案例分析、小组讨论、角色扮演、小组竞赛的方式， 寓教于乐，以充分调动学员的积极性、参与性。 4、培训内容： 《横向管理高尔夫》-深圳市爱德管理咨询有限公司-郑自凯老师 5、培训组织： UT的培训准备、组织工作非常到位，培训负责人员Jessy、Jack自始至终一直为
郑老师、学员以及爱德的工作人员提供了非常好的服务，在此对各位表示感谢！ 1 运作的处理上与众不同。 2．小组讨论十分热烈，交流互动良好，能从多元的角度思考横向管理的问题，从而整理归纳有效的对策。 三、从“跨部门竟合解迷”的游戏来看： 1．共分五组，要在30分钟内，完成三项任务。 2．成绩表现一般，只有2组完成，达标率40%。 3．探究失败的原因： （一）担任总经理者，领导力弱，无法引导各部门经理对整体状况加以掌握，以致于欠缺解决问题的程序，使得整体陷于混乱。 （二）各部门经理对团队成员欠缺有效分工，且有本位主义，以致只急于找出任务的答案，而忽略充分的分享。 （三）各部门的员工，与其他部门分享信息不足，对别人要求多，对自身与别人分享反而减少。
管理高尔夫训练中心 1989年《管理高尔夫实战训练》系列课程始创于中国，1996年建元顾问在中国大陆地区成立的管理顾问机构，同年在北京、上海、台北、新竹海峡两岸多地挂牌成立“管理高尔夫训练中心”。历经22年的努力，已将管理高尔夫M’golf?实战训练系列课程塑造为中国地区最具魅力的品牌课程，同时管理高尔夫训练中心也成为了众多知名企业信赖的合作伙伴。 M’golf?实战训练是从数以千计的工作案例场景中筛选经过总结和分类撰写而成的系列课程。课程一直致力于用东的思维式解读西管理科学，并在虚拟的情境里，带您开启管理的新视窗。 历经二十多年的不断开发和完善M’golf?实战训练系列课程目前已成为最为适合中国国情的培训产品之一。课程系列不仅涵盖了高层经营者、中层管理者、基层执行者的不同层级领导力及自我管理技能的多个课程，我们还在市场销售、顾客关系、商务谈判与技术服务等领域为客户提供专业技能的提升。除此之外，我们同时也提供专业的定制化课程服务以及移转和部讲师认证服务。 今天管理高尔夫训练中心已经在中国发展成为一家拥有众多合作伙伴，最负盛名的培训机构之一。每年我们都会针对组织和个人最新发展需要的培训课程，任需要掌握最新、最具价值的商业知识或技能的组织都可以通过参加我们课程或者度身定制符合企业特殊需要的部培训来获得持久的竞争力。同时，我们还通过举办分享会，出版《正本清源》管理丛书和组织会员活动等式，帮助组织和个人行动中学习，在训练中成长。 合作课程： 专业力 《销售技巧高尔夫》、《技术服务高尔夫》、《顾客关系高尔夫》、《商业谈判高尔夫》领导力 《问题解决高尔夫》、《高效工作高尔夫》、《目标管理高尔夫》、《向下管理高尔夫》、《横向管理高尔夫》、《向上管理高尔夫》、《主管管理高尔夫》、《经营管理高尔夫》 课程设计原理 「管理高尔夫?实战训练系列」（M’golf）是将课程主题经常发生的状况，带入高尔夫球场的
角色说明（Role’s description） 苏瑞征 范姜明 欧阳德－你丘显斌 胡文钦 简良贵 ?你 你是XYZ公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。 在他领导下，你领悟了成为主管的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 ?苏瑞征 是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好象有个稳定的家庭生活。 ?范姜明 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断的自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。
向上管理高尔夫
向上管理高尔夫-- 秘籍！ 2009-08-29 13:59 一、面对越级指挥的上司 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用「延伸」来代替「补充」的说词。 2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的 扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚
四、如何面对吹毛求疵的上司 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非I■真愚」。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。 七、如何代理上司的职务 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案： A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤不甚理想 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。 E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤难以共识 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
《向下管理高尔夫案例》 主人翁： 欧阳德-你 苏瑞征 范姜明 丘显斌 胡文钦 简良贵 你： 你是XYZ 公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你 长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导
别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。 范姜明： 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 丘显斌 在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不
《向下治理高尔夫案例》 主人翁： 欧阳德-你 苏瑞征 范姜明 丘显斌 胡文钦 简良贵 你： 你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作差不多一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位特不优秀与友善的主管，因而专门敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的治理方式。他的推断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他明白如何处理人事及激励职员。
苏瑞征： 是公司创业期的第一批职员，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得专门冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都特不优秀，而喜爱到处指导不人。大致上来讲，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，因此现在仍能泰然自处。间或他会与人争吵，大部分的缘故是不人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征差不多结婚了，儿女也都就学了，看来他看起来有个稳定的家庭生活。 范姜明： 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时刻，才华渐露。他的特征是考虑敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」间或也会令你望而生畏。范姜明大概专门快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他以后的机会。他对每一个机会都专门在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的向往与 期望专门理想化，自我意识专门强、年纪轻，为人又不够成熟。
然而他的学习能力专门强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 丘显斌 在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。 他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪慧的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，只是，假如你采信了他的话，他就会相当自豪。 胡文钦： 他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大伙儿尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦往常在工作时利用晚间时刻完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地关心同事。胡文钦往常是学校篮球校队成员，重视团队精神，因此胡文钦专门喜
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.1 成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案： A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.2 不甚理想 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。 E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.3 难以共识 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
〖管理高尔夫实战训练－向上管理〗教战守策 1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后补充意见」？ 3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？ 10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？ 一、面对越级指挥的上司 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用「延伸」来代替「补充」的说词。 2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。 四、如何面对吹毛求疵的上司 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真 愚」。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力 的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。 七、如何代理上司的职务 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。 2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。 3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。 4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。 5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上 司默契。 八、如何给上司建议案或报告书 1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。 2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3、事先沟通胜于事后沟通。 4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。 5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。 九、如何面对好大喜功的上司 1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。 2、功劳不是抢来的，是用让来的。 3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。 4、面子做给上司，里子你才全拥有。 5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。 十、如何面对上司决策有误而你卷入其中 1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。 2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。 3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。 4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。 5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、 无可奈何」。
向下管理高尔夫课前 作业
管理高尔夫?实战训练系列 向下管理高尔夫?（Leadership M’golf Training） 课前作业（Homework before workshop） ?角色说明（Role’s description） ?竞赛规则（Game’s rule） ?课前作业（Pre-exercise） ?上课公约（一）（The norm -Ⅰ of participators）： 如何自律的学习？（How to autonomously learn？） ?上课公约（二）（The norm -Ⅱ of participators）： 如何参与小组讨论？（How to involve the group’s discussion？） 姓名： ? AID CONSULTING INC.版权所有
参加者须知 在正式进入训练活动前，请你务必要先阅读及练习本手册中相关单元， 以确保学习的成效。 教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。 您的公司或训练机构已缴付费用，让您参加本次训练活动，此费用包括所 提供的训练及你拥有与使用本课程之权利。在未经VITALIC CONSULTING INC.面同意的前提下，本课程之部分全部，均不得以任何形式或媒体转载或翻 译或印制。 『M’golf管理高尔夫?』教材内容，业经中华人民共和国国家版权局2003年8 月29日，著作权登记证号：2003-A-0840，核准在案。
角色说明（Role’s description ） 苏瑞征 范姜明 欧阳德－ 你 丘显斌 胡文钦 简良贵 你 你是XYZ 公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征 是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。 范姜明 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 苏瑞征 你 范姜明
《向上管理5步法》课程大纲 课程概述： 在任何组织中，但凡是有成就的人，出众的人，几乎都是“向上管理”的高手，原因很简单，因为有成就的人，比较出众的人，一定是既能得到上司或组织赏识又能够左右逢源的人。首先，这类人都具备一些能力： 1、能够准确领会上司“意图”； 2、能够给到上司忠恳合理的“建议”和“方案”； 3、能够善意地提醒上司的“不妥”； 4、能够巧妙及时的“补位”和“站位”； 5、能够快速获取“信任”； 6、能够包容上司倔强的“要求”； 7、能够成全上司偶尔的“放肆”，等等等……。 成功“向上管理”的前提是要对组织、上下级关系、和自身有一个正确的认识；然后要做好常规的汇报，想方设法让上司和自己之间的平行线相交；其次是要对上司的一切行为作出科学的管理和影响；再者要播下一颗与上司合作共赢的种子，打造一个“和而不同”的团队；最后成长为一个牢不可破，鱼水反哺、1+1>2的互赖生态链。 课程时间：2天 参加对象：企业各部门工作人员 课程说明：此课程是中国本土顾问自主研发的实战课程，版权所有，违者必究 授课老师：《向上管理：如何正确的汇报工作》《向上管理的艺术》《FBI阅人术》《左右逢源》《冲突管理》《我的第一本逻辑学入门书》书籍作者蒋巍巍 课程收益： 提高自身对组织、上司和上下级关系的认识和定位 端正自身的工作态度 找到向上管理的情商密码 掌握和运用判断上司性格特征和行事的风格的工具 掌握获取上司信任的5个方法
掌握5位法管理上司的心法和技法 掌握合理分配自己的上行和下行时间的2个法则 掌握科学汇报工作的6个步骤 掌握向上沟通的3个结构思维框架 掌握领会和倾听的归纳和提炼法则 掌握与上司共事的6大原则 掌握建立互赖关系的3个步骤 授课方式：观点诠释+案例讨论+情境模拟+小组PK+方法和工具的运用+现场测评+现场答疑+课后测试+线上答疑 课程内容： 第一步：认识---正确的认识组织和上下级关系是向上管理的基础（100分钟）正确的认识上司的能力、性格和职业态度（应知应会） 案例：我的上司，DISC诠释和测评分析讲解 从4个方面正确的认识我所在的“组织” 案例：国营、外资、民企组织的特征诠释及讲解 从7个方面正确的认识上下级关系 情境模拟：如何保持与上司的安全距离和加减速距离（应知应会） 正确的认识自己4步法 工具：4维认知工具的运用及讲解（应知应会） 从认知到改变之间很容易被忽略的2个核心要素（应知应会） 案例：为什么说认识自己比认识世界还重要 第二步：汇报---80%的上行沟通是以汇报方式呈现的，汇报是沟通的基础，汇报是信任的开始（260分钟） 第一类：语言汇报（260分钟） 为什么要汇报？汇报的作用和原理诠释 5种不同形式汇报的利弊分析及运用技巧 情境模拟：当准备汇报A和但上司坚持想听B时该如何巧妙化解？ （冲突化解） 情境模拟：上司的上司交待给我的“事情”要不要给上司汇报？ （权力误区，信任误区） 情境模拟：没有准备的汇报，该如何应对？（化被动为主动） 情境模拟：被批评时，该如何应对？（情商密码，呈现技巧） 正确汇报的6个科学步骤详解（应知应会）
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记
步骤1.1 成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案：A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
您的选择：□ 小组选择：□ 建议答案：□ 步骤1.2 不甚理想 心得笔记 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员， 无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善， 恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。
E.向李总 经理说 明你的 困难，并 提出你 打算更 换的人 选。
您的选择：□ 小组选择：□ 建议答案：□ 步骤1.3 难以共识 心得笔记 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、 各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
步骤1.1 成立项目 状 况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月 内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过 程中，你应该先： A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人 选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。 您的选择：口 小组选择：口 建议答案：口 心得笔记
状 况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此 项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员, 无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善， 恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： A. 对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B. 向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C. 与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D. 表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。 E. 向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。 您的选择：口 小组选择：口 建议答案：口 心得笔记
状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹 豫彼 此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、 各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： A. 引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B. 针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C. 举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D. 学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E. 订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意 您的选择：口 小组选择：口 建议答案：口 心得笔记
情境高尔夫? —向上管理 【课程背景】 来自于美国的情境高尔夫?是以“建构主义”作为指导思想，将情境管理理论和高尔夫运动相结合起来的一种全新的培训方式。借助高尔夫运动的操作流程，设置与学员相关的工作情境，运用教练式引导技术，采用全程实战的情境教学。 ?情境如何设计 情境高尔夫设置的是“问题情境”，并模拟“高尔夫”的操作流程。情境高尔夫是以每一洞都是一个“主问题”，每一洞都设置三杆，每一杆就是一个“子问题”，每一杆的“子问题”都设置四个答案选项作为备选。这样整个培训课程都是由各个问题所构成的情境多组成。每一洞是一个“大情境”，每一杆又是一个“小情境”，一个完整的课程（3天18洞，2天12洞）组成“全情境”。 因为每个问题情境来自于学员所提供的实际工作中的案例，因此整个培训的内容就是完整的“全景案例”。 同时，在整个培训过程中，课程内容的设计和开发以外，在培训的实施过程中也运用的情境教学的思想，进行系统的推进。 ?教学训练模式：教练技术及高尔夫运动 教练技术作为一种先进的管理培训模式和领导力开发工具，诞生于上个世纪70年代，最早起源于体育运动。其创始人添.高威（Timothy Callwey.有的译为蒂莫西.高威）是哈佛的一位管理学教授，同时也是一位网球教练。正式这种“跨界”的身份，使得高威有着不同的体验和研究，并最终将企业高管的教学结合体育运动的训练相结合，开发出来一种全新的模式“教练技术”。他抛弃传统的注重外在技巧的训练，而提出重在内在的心智模式的训练，提出“真
正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。高威和另外一位教练技术的先驱约翰?惠特默（John Whitmore.有的译为约翰.惠特莫尔)，共同提出了教练技术的最基本教练模型grow模型[ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）]，共同推动教练技术的发展。 20世纪初，这种模式随着以“案例教学”为主要教学特征的MBA和EMBA进入国内，引起了广泛的重视和关注。这其中有一群有识之士，通过深入研究发现：企业管理行为和高尔夫运动有着惊人的相似——尽管行业不同、背景各异、个性有差别、能力有差距，但是他们都拥有成熟稳定的心智模式，让他们在面对无数纷繁复杂的问题总能迎刃而解。 这种模式就是以教练技术作为基础，将高尔夫运动与管理有机结合，开发出全新的高尔夫的教练模型“GROWAY” 【课程特色】 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估 【课程方式】 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论PK 【课程对象】 适用于企业高层管理者、中层干部以及储备干部 【课程时长】 12洞（2天）；18洞（3天） 【课程老师】 王雷军老师
《向下管理高尔夫》课程大纲 【培训讲师】张一丹（资深培训讲师，世界500强通信企业高级培训师，获国家认证的人力资源管理师、企业培训师、经济师等资格，从业25年） 课程特色： 本课程融合以往咨询、辅导、管理开发与管理训练方面的研究，精心设计了《向下管理高尔夫》课程。兼具理论基础与实际联系，使学员在54个管理案例讨论中感悟管理的真谛，相信必定能够帮助您的企业精益管理、提高绩效。 课程模型 培训时长：2天 建议人数：40人/班 课程目标： 1.正确认知管理者在组织中的职责与角色 2.让管理者重新检视自身的领导能力与管理风格 3.培养管理者领导及应变能力 4.活用员工激励、人才发展与抱怨处理的技巧 5.明辨部属问题行为分析与解决方式 课程大纲：
【课程大纲】： 第一讲：管理者的职责与角色 1.管理的本质及其重要性 2.管理者在企业中扮演的角色与职责 3.如何在实务运作上发挥管理者的功能 第二讲情景模拟演练讲解一 第1洞：如何面对下属的耳语是非？---纠正下属的问题行为 ?以不听来听，不察来察 ?要求部属为自己所说的一切负责 ?训练部属讲真话 ?先不露声色，以免上当 ?先明察秋毫，以免伤及无辜 ?真正为你[好]，[死谏]绝不只一次 ?宁信其无，不为所动 ?视其所以，观其所由，察由所安 第2洞：如何处理下属的过失行为？---利用下属犯错，采取机会教育 1.初犯时，运用三明治技巧： 2.累犯时，运用汉堡技巧： 3.部属做不好，是主管的错，部属做的不错，是他的功劳; 4.从掌握犯错的原因开始： 5.员工绩效欠佳的可能原因： 第3洞、如何对下属进行工作指导？---做个好教练 ·说：清楚地说明 ·教：提供明确的示范 ·练：让部属动手练习 ·赞：肯定、鼓励学习者的努力 ·跟：配合学习者的情况
案例高尔夫——向下管理情景演练 课程背景： 面对多样复杂的管理工作，作为一个追求卓越的职场管理人员，我们需要掌握随境而变的「动态管理思维」和举一反三的「行为管理能力」。 课程课程设计了管理下级的各种情景案例，通过54个真实具体的管理实战案例，运用情景模拟方式，透过一个个真实的关键性事件，使学员身临其境，营造深度体验，收获管理经验，掌握人际交往的奥秘。 管理艺术实战情景演练课程，基于成人学习的心里，设计的案例使每一管理动作都能产生更好的管理结果！ 课程特色： ●实战性强：课程以18个向下管理的实战案例，分54个情景，层层递进的进行，每个案例有不同的答案供学员依据自己的经验来选择，这些案例汇集了基层管理的各个方面，使学员感觉就是发生在自己身边的事情。随境而变的“动态管理思维”和举一反三的“行为管理能力”。 ●实用性强：每个案例都会在老师的引导下进行。 第一步：有学员选择自己认为正确的解决方案 第二步：说明理由，引导讨论 第三部：有老师给出建议的方案，并结合老师的经验给大家建议。使学员有顿悟的感觉。 ●应用性强：由于每个案例都是身边的案例，学员感受深刻，加上老师每个案例都会给出建议，以及造作宝典，用管理知识予以牵引，使学员很愿意接受，学员应用非常方便。不仅工作上能够应用，生活中也能够很好的应用。 本课程融合以往咨询、辅导、管理开发与管理训练方面的研究，精心设计了54个实用的案例。兼具理论基础与实际联系，使学员在54个管理案例讨论中感悟管理的真谛，相信必定能够帮助您的企业精益管理. 提高绩效，较少管理成本。 学员手册包括： 课程简介：课程介绍、教学设计 课前作业：角色说明、竞赛规则、课前作业、上课公约 核心课程：基础理论、教战守策
向下管理高尔夫管理原则 一、面对打小报告，说你是非的部属1、以「不听来听，不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子，亲小人」的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的，阻止小报告。 6、先不露声色，以免上当。 7、明察秋毫，以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求？ 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗？ 2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情经常屡见不爽。 4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、就算你能有权决定，也不能太过明确，爽快。 6、不要做一个「天塌下来，有我顶的主管」 四、如何面对部属请调其他部门？ 1、让部属分析清楚，并了解原因。 2、部属如果去意已明，让他去，不必刁难。 3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。
4、留不留的住，全在部属的心。 5、站在朋友的立场做两面的分析。 6、留人不在此时，而在平时。 五、如何执行不受欢迎的政策？ 1、你不是传声筒，也不是应声虫。 2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。 3、个人与工作角色分清楚。 4、因为不受员工欢迎，才让你执行。 5、说明公司政策的出发点与考虑面。 6、有技巧地传达上、下的意见。 7、透过你至少「不满意但可接受」：不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换 取了圆满。 六、如何赞美部属好的工作表现？1、公布栏是最例行公事的地方。2、好的激励是给部属所需要的激励。3、不要有下切式的赞美。 4、精神与实质并重。 5、赞美要具体，不要泛泛论。 6、一分钟经理人，九九秒员工。 七、如何面对部属出勤不良？ 1、出勤不良是现象，真正原因为何？ 2、关心是以「原因」为导向：不是以「纪律」为导向。 3、让部属自己提出解决问题的方法。 4、与部属达成一致的解决方案。 八、如何面对部属扭曲政策，滥用德意1、让部属了解政策制订的原因。2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通, 沟通，再沟通。 九、如何请人走路 1、要有完整的工作表记录。 2、要有事先预警与改过的措施。 3、要有平静处理的心情。