破冰“四定”常态，推进人力资源共享
摘要
招标是一种比较规范、高级的择优成交交易方式，经过多年来的不断发展以及实践，招标投标已经逐步形成一套公正、公平、公开的操作规程，这在很大程度上促进了我国社会主义市场经济建设的发展。本文主要分析了人力资源管理体系和企业文化之间的关系，并且提出了几点招标投标行业开展人力资源以及企业文化建设的建议。
关键词：招标投标；人力资源；企业文化建设
现代招标投标行业竞争日益激烈，如何有效提高行业竞争力是相关管理者思考的重点。知识经济不仅改变了社会发展经济要素，同时也改变了企业资产结构，在这样的时代背景下，人不仅是知识、科技信息的创造者、承载者，同时也是现代文明的重要资源，人可以集中资金、资源、知识、科技、信息等各种知识要素以及经济要素，发挥着极其重要的中介融合作用，由此可见人力资源的重要作用。上世纪80年代初，美国管理学界提出了企业文化理论，并且将企业管理升级到了“以人为本”的文化理念上，这也使得越来越多的企业开始注重人力资源，而且很多企业都将“以人为本”的理念作为开展人力资源管理工作的基本原则。为了有效提高招标投标行业的竞争力，非常有必要研究招标投标行业人力资源以及企业文化建设。
目录
破冰“四定”常态，推进人力资源共享摘要 (1)
一、人力资源管理和企业文化之间的相互关系 (3)
1.以人为本是两者的沟通桥梁 (3)
2.人力资源管理体系有利于进一步完善企业文化 (3)
3.企业文化和人力资源管理之间的融合 (4)
二、招标投标行业加强人力资源建设以及企业文化建设的建议 (4)
1.不断完善企业人力资源管理制度，促进企业“法制化”发展 (4)
2.制定完善的人力资源激励约束机制，优化人力资源配置 (5)
3.加强员工的企业文化教育 (5)
参考文献： (6)
一、人力资源管理和企业文化之间的相互关系
1.以人为本是两者的沟通桥梁
现代市场主义经济环境下，人力资源是最重要的企业资源，企业在实际发展过程中应该严格遵循以人为本的原则，做到充分尊重人才、理解人才、爱护人才，尽可能激发人才的内在潜能，提高人才的积极性、创造力，这不仅是企业文化应用于企业管理的主要目的，同时也是企业人力资源管理的主要任务。人力资源管理主要指的是通过各种科学手段有效管理人的心理活动、思想活动以及个人行为，积极调动人的主观能动性以及积极性，充分挖掘人的内在潜能，更好的实现企业目标。人力资源之所以不等同于传统的人事管理，最主要的是人力资源管理更注重“人”的管理。企业文化应用于企业管理工作中，主要体现的是“以人为本”的理念，通过塑造正确的价值观形成一种良好的文化管理模式，以企业文化引导人、鼓舞人、调动人、凝聚人，将人视为重要的生产以及经营管理中心，把人看成是企业的主人。不难看出，不管是人力资源管理，还是企业文化，都非常注重人的管理，注重“以人为本”的思想。但是有一点不同的是，企业文化是一种无形的软管理，而人力资源管理制定了实际管理制度。
2.人力资源管理体系有利于进一步完善企业文化
虽然每一家企业都形成了自己的文化，但是在实际经营管理过程中并没有完全落实这些文化，因此没有充分发挥企业文化的激励作用。可以采用多种方式向企业员工传递企业文化，比如语言宣传、仪式、讲故事、物质象征以及模范人物等，但是通过这些方式，企业员工只能从表面间接的认识企业文化，和员工本人严重脱节。人力资源管理主要是对人的管理，不管制定的什么管理措施都是围绕员工开展
的，因此和员工息息相关，而且人力资源管理制度具有一定的约束性、强制性。为了更好的落实企业文化，可以将抽象的企业文化融入到企业人力资源管理工作中。为此可以把企业文化渗透到人力资源管理的员工绩效考核环节，这样便于员工潜移默化的受到企业文化的熏陶，逐渐影响员工的思维方式以及价值观，并且引导员工认可、肯定企业文化。
3.企业文化和人力资源管理之间的融合
实际上管理差异主要是企业文化的差异，不管是什么企业都有自身的企业文化，这是个比较复杂的价值观念体系，人员思想、人员素质、领导风格、发展历史以及行业特征等各方面都有可能影响到这个价值体系。企业文化是企业上下所有员工共同认可的企业核心价值观念，是员工们习惯性的行为模式、思维模式，因此假如没有研究符合企业人力资源管理的企业文化以及条件，会容易使得人力资源管理方法以及管理措施和企业员工的思维方式和价值观念不吻合，员工自然而然就会产生反抗心理，做出对抗行为，人力资源管理效果也会比较低下。因此，企业人力资源管理一定要建立在企业文化基础上。
二、招标投标行业加强人力资源建设以及企业文化建设的建议
1.不断完善企业人力资源管理制度，促进企业“法制化”发展
企业文化的内容比较多，其中企业制度文化是非常重要的组成部分，也是贯彻企业行为文化的重要保证。近年来，企业建设规模越来越大，某个领导很难直接进行管理，一定要制定完善、健全的人力资源管理制度，制定人力资源管理制度主要是由企业价值观、人才观决定的，便于企业可以从“基本法”的立场上规范、约束员工行为，这些管理制度也是企业开展人力资源管理的重要依据，是员工的个人行为
准则。在当前的市场经济条件下，假如仅仅是口头上鼓励员工为企业效力，并没有相应的物质激励以及制度保障的话，并不能达到很好的鼓励效果。企业应该制定科学、合理的员工激励以及薪酬考核体系，严格根据工作人员绩效确定员工的薪酬水平，员工对企业做出的贡献越大，做的工作越多，就应该得到更丰厚的报酬，从而有效激发工作人员的工作积极性，有效提高工作人员工作效率，使员工可以提高对企业文化的认可度。
2.制定完善的人力资源激励约束机制，优化人力资源配置
为了实现人尽其才，才尽其用的目的，应该实施人才岗位竞聘制，严格根据竞争、平等、公开、择优录取等基本原则招聘人才。选人的过程中，应该更加注重人的表现以及能力，讲文凭、讲实践经验，但是并不是作为唯一标准。招聘人才后应该根据人才的特长、性格合理分配岗位，尽可能优化整合配置人才，尽可能发挥每一位人才的专长，为人才提供良好的发展空间。
3.加强员工的企业文化教育
企业应该注重员工的素质教育，不仅应该提高员工的文化素质，同时也要增强员工的思想素质、职业道德教育以及思想政治教育，将职业道德教育作为促进企业文化建设的重要内容。而且应该不断创新培训教育方式，采用旅游、业务竞赛、演讲以及联欢等多种方式使员工培训方式更加多样化，提高员工培训效果，切实提高员工的综合素质。而且员工们在培训的过程中可以更加深入的理解、认识企业文化的内涵，意识到企业文化的重要性，进而提高员工对企业文化的认可度，增强员工对企业的忠诚度以及归属感，使工作人员可以把自己的个人发展和企业整体发展有机联系起来，进而充分发挥员工的个人价值，调动员工的工作积极性和热情。
综上所述，近年来企业改革不断深入，加上现代企业制度的建立，非常有必要有机结合企业文化建设以及企业人力资源管理工作，充分发挥两者的合力，有效提高招标投标行业竞争力。
参考文献：
[1]刘颖，张荣英.招标投标行业人力资源及企业文化建设[J].招投标与管理，2014，10-12.
区域公司人力资源共享服务方案思路 一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡； （2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务； （3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大； （4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。 二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义 目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。 意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。 三、HRSSC项目的实施举措 （一）目前可以共享的工作内容 （1）员工异动服务 员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。 （2）薪酬福利服务 员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。 （3）风险控制管理
PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。 （4）文化活动管理 文化活动组织、管理 是否加上：（2）员工招聘甄选 （二）HRSSC服务范围 以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。 （三）HRSSC组织结构及岗位设置 按照同一工作区域建立区域公司HRSSC组织结构，设置相应岗位。 a.了解目前HR服务配比，初创期现有人员整合、合理调配（短期调整除外）； b.按区域设置区域HRSSC，基础事务服务对接操作中有疑问可直接对接集团人力资源总部共享服务中心。 各系统如区域医院事业部、器械部只保留HRBP 岗位1-2人，负责所属系统 人员的绩效管理、人才培养等工作。管理考核仍归属所属系统。 四、HRSSC实施工作计划 （一）HRSSC方案确定阶段 2018年3月1日-2018年3月31日，初步确定区域公司HRSSC组织架构、
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例 1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江 台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值 超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口 基地企业”。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场 等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势 的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。 1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分 子公司之间的权限界定，提升管理效能； 4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效 率；
构建人力资源共享平台
构建人力资源共享服务中心的方案 当前，集团因下属子公司众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，根据集团的规模、业务的形态、产业的分布状况，集团的各职能部门及子公司分布状况，为进一步提高人力资源运营效率，将人力资源管理的重心转移到人员招聘的及时率、人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设及人力资源信息共享，故将构建一个集团统一集中的共享服务中心，搭建人力资源共享服务平台。 一、构建人力资源共享服务中心的目的和意义 人力资源共享服务中心是指集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的重点行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的子公司和职能部门提供人力资源管理服务。通过人力资源的共享服务平台的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务与各子公司和职能部门。 1、集中服务、降低成本。集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有职能部门及子公司的人力资源工作集中起来统一由共享服务中心来完成。共享服务中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门尽可能的专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 二、人力资源共享服务中心的职能 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人力资源服务，人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事服务主要包括高管、高工等重要人员的招聘、薪酬福利政策、社会保险政策管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训指导、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等，其他人事行政工作由各子公司人力资源方面的执行落实。“人事服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。实施人力资源共享服务中心，信息支持是基础，只有应用信息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能，为此，共享服务中心专门建立单独的信箱（tyhr999@ https://www.doczj.com/doc/8913588070.html,）和开通MSN或Skype,方便信息的传递和交流。 2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、人事测评、薪酬设计、薪酬调
人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有 与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建 立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人 力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实 现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务 创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支
持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集 中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业 务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流 程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括
2011年3月1日 11:51 人力资源共享服务中心 目录 什么是人力资源共享服务中心 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心的组织模式[1] 人力资源共享服务中心的构建过程[1] HRSSC组织结构及运作架构[2] 构建人力资源共享服务中心所面临的挑战 编辑本段什么是人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 编辑本段构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 编辑本段人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，
人力资源共享中心平台功能及其建设路径分析 一、人力资源共享中心定义及实践 （一）早在1997年，美国著名管理学大师戴维·尤里奇在其《人力资源管理最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，最先提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，演变成今天大型企业流行的三角模型。 共享中心的理论依据来源于“三支柱”模式。自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，在架构层面建立运作了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，通过建立有效的客户服务和亲密的客户关系，使得公司在人力资源服务效率和准确性、客户满意度提升等方面获得了很高的回报。 （二）根据各大型公司人力资源共享中心的实践，如华为、腾讯、
中兴等人力资源共享中心，通过建设人力资源或行政事务类办理的平台，主要以信息化为手段，提升业务效率。人力资源共享中心开展各类业务办理包括外部招聘实施、薪酬福利核算与发放、社会保险办理、人事档案及人事信息服务、劳动合同签订、标准化咨询与专家服务等多项子业务，输出类型包括证明、备案、咨询等。 二、人力资源共享中心平台功能及其实践 （一）共享中心的平台功能 共享中心最重要的价值为标准化、流程化、信息化，专注事务办理，重点关注运营有效，负责以简洁有效的流程设计和信息化手段，提供高效、低成本、标准化的事务办理，为业务部门交付服务，发挥规模效应。 在此基础上，深入挖掘共享中心的平台功能更需引起注意。近10年来商业模式上最大的创新是平台模式。彭剑锋称，“未来企业只有两条路可走，平台化或被平台化”。平台可为各方交换信息、开展交易提供系统支持，更可提供业务运行标准及结果输出标准。 企业各共享中心本身是一个面对内部客户的服务支持体系，在此基础上可以演进为一个资源集中及配置的系统平台。共享中心具有天然的平台优势，一是共享中心具有业务工具及经验，既有业务运行过程中验证的标准化、信息化工具及其应用经验，可以为新进入业务提供工具、方法与信息化支撑；二是共享中心拥有平台资源，包括粘度较高的内部客户群、系统的信息发布渠道、多项既有业务流程，各项新业务可以通过共享中心与既有业务进行流程整合及优化，与客户（员工）产生更多的连接，以实现资源的持续优化配置、组织效能的持续整体提升。
企业集团人力资源共享服务中心构建 企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设立人力资源管理机构的同时，在二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。 一、共享服务中心及其特点 共享服务中心（Shared Services Center，SSC）的产生，起源于大型组织内部为提高效率、降低成本而实施的资源共享与资源整合的组织变革。共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。 共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。 最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。 二、人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动
如何建立有效的人力资源共享服务中心 关于人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。 通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 人力资源共享服务中心的价值 人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。人力资源职能转型（HR
Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现： 1.服务集中化，降低人力资源运营成本 2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量 3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色 4.有利于人力资源业务的审计与监控 人力资源职能转型 共享服务管理
应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化： 1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询 2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的 一致性和依靠服务规模降低成本 3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/ 部门差异需要大于实现规模经济的需要） 人力资源服务模式选择的体系框架 要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。服务模式的选择必须被视为一个状态连续演进的系统来考虑而不是对一系列单独状态的分析（见下图：人力资源服务模式的选择-连续体）。
财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索 企业管理□林志刚（中国电信四川公司财务共享服务中心，成都610012）四川电信财务共享服务中心（）是中国电信集团首批试点单位，通过2009 一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。 在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升；对中间层业务流程的标准和规范；对上层人力资源的协调和发展。而在系统和流程基本运转正常的情况下，尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要。这其中既包括中心人力资源向外部（财务队伍整体建设和财务向业务融合）吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。 一、中心人力资源现状特点 中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制 93 名，已到位86 名，外包人员21 名。 中心人才结构如图1 所示。 根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”： 1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28 岁，78%以上员工年龄集中在35 岁以下（图 2），是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。 2、多数是女性员工：女员工占到近 80%，其中 %处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。 3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有 58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。图1 四川电信财务共享服务中心人才结构示意图 4、多数有职业发展诉求：中心员工 100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%（图3），60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。图2 中心员工队伍年龄构成图3 中心员工队伍专业构成 中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网（成都、泸州、乐山、南充、长传、号百）、联通、卫通、国内多所大专院校（图 4），甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞；另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。图4 中心人力资源队伍来源广泛 二、中心人力资源管理战略思路
从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务”” 2015年02月03日 企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。。 经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。 以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。 人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。它由三部分组成：人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)。它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。 建构人力资源共事服务中心的运作机制 建构人力资源共事服务中心的运作机制 首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。 1.HR 服务中心 HR 服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。 2.HR 合作伙伴
非人力资源经理的人力资源管理 讲师：陈琦 【课程收益】 掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法 学会并运用竞争优势的方法，提升部门人力资源管理技能 对HR有全局、深入理解，并能够结合自身工作找到改进重点 提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标，获取独一无二的竞争优势 【学员对象】 企业中高层经理、部门主管等 【授课方式】 系统讲解、个案分析，方法指导，学员实务演练，思考题和测验，互动问答 【授课时长】 2天，12小时 【授课风格】 气场十足，易学易懂，实用性强，能在最短的时间里捕捉学员的需求点，擅于运用多元化的训练方法，将理论知识演绎得生动易懂，学员的关注度高，不感枯燥，深受学员喜爱。 【课程内容】 破冰：相互介绍几种认为有效的管理团队的方法或工具 模块一非人常识认知 一、团队及团队管理者 1、团队管理在工作的作用与反作用 2、团队管理者的职业三要素 智 诚 立 3、团队管理者的胜任力模型 二、重新认识人力资源
1、人力资源是什么？ 什么是人本管理 人力资源优势理论 2、人力资源管理趋势 3、现代管理者的人力资源管理工作 案例：某标杆企业的直线经理的氧气项目报告启示 优秀非人管理者的管理哲学 4、企业非人必重必行的“十项第一” 三、优秀管理者的日常管理工作 案例：“七大角色”定位 模块二管理“选”人——慧眼识才、招贤纳士 1、岗位职责如何描述 微课：《就两招，岗位职责就该这么写》 演练：岗位职责编写 2、岗位职责与选人荐人的关系 3、人才四力模型之“核能”与“潜能” 案例：谷子地的招聘面试 4、选人荐人的六项修炼 5、选人荐人的三种人力资源方法 工具：工作动机的公式 6、现有成员的选择甄别 案例：老员工的内心话 研讨：案例中的自己人vs外人如何甄别 7、人才识才的未来趋势 1)只聘用比自己优秀的人 2)给人才一个加入的理由 模块三管理“用”人——适岗适才、把握核心 案例：非人管理者的“生存执照” 研讨：慈不掌兵——你的理解是什么？ 1、管理用人的六大原则 视频案例：《琅琊榜》的用人启示 2、用人干预管理措施 测评：干预管理风格测试 点评：六大干预管理风格
在电子系统出现以前，企业的内部管理是一个非常重要的环节，无论是什么性质的企业，国企还是私企，消费品企业还是公益文化类企业，都离不开人力资源以及行政管理部门，这是公司运转的基础，人力资源和行政管理部分包括人员招聘/工资的发放/社保公积金的缴纳/人员培训/等。其工作细琐，和每位员工的利益均息息相关。所以，如何简化部门的工作，提高其办事效率是公司发展的着力点之一。 以往，很多企业选择在人力资源以及行政管理部门均安置很多人手，每个人负责一部分，月末将所有信息统计起来，工作量非常大，纯人工的统计还会出现问题，而人力资源共享系统讲所有的业务集中到一个服务中心，该中心为公司所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源和行政部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤： 1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的
利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。 2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。 3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。 4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。 5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。 上海九慧信息科技有限公司（Shanghai Thinkway Information Technology
共享服务中心助推人力资源战略转型 引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中
心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配臵劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配臵，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒臵，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗
聚焦人力资源共享服务 左葆瑜 研究和调查表明，在全球化和IT技术的冲击下，速度和效率是企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的重要方面。对于企业的人力资源来讲，如何能改善服务的质量和效率，为企业提供更多的增值服务是摆在所有企业人力资源专业人员的一个重要的命题。 人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。其价值已为壳牌、通用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业所证实。目前，国内的人力资源共享服务也成为了一个非常热门的话题，很多国内的集团企业已开始了实施的旅程。本文试图通过笔者多年来对HR SSC的探讨和实战经验，较为系统的介绍HR SSC的概念、实施以及需要考虑的关键问题，起到抛砖引玉、启发大家共同探讨和研究。 一、为什么要人力资源共享服务? 集团企业通常会在多个国家、地区和城市设有分支机构，传统的集团人力资源管理模式一般可分为分散式（DECENTRALIZED）或集中式（CENTRALIZED）管理两种方法。对于分散式管理方法，由于各分支机构各自为政，人力资源部门与其服务对象关系相对紧密，因此比较灵活，面对客户的需求响应较快，其缺点是对于整个集团而言，由于各自为政，各分支机构几乎都要做类似的事务性劳动，且相关人员的能力、知识、经验、视野、技能也不一样，因此形成了效率低下和人员冗余。虽然很多集团总部在主要的流程、政策、制度等方面进行了规范化要求，但落实和细化还得要依靠分支机构，最后会造成流程、政策和制度的非标准化。对于集中式管理方法，虽然具有规模经济的特点，且流程、政策和制度的标准化程度会比较高，但是由于远离各分支机构，对各分支机构的需求反映比较迟缓，不灵活且脱离业务和实际的环境，特别是对于政府的法律和要求变化和市场的变化反应迟缓，易带来严重的后果。因此，通常集团企业会采用分散式和集中式管理相结合的方法，集团层面抓大放小，严控集团所需要的流程、政策、制度和数据等方面的要求，各分支机构可以根据所在国家和地区的法律法规要求、传统的习惯和业态的特点和分支机构的实际情况，进行细化。这样对于集团的管控需求和分支机构的灵活性都有一定的改善，但并没有从根上解决人员冗余、效率和质量低下、流程政策不一致等问题。 HR SSC是指在一个集团企业内，将日常事务性相关的工作（如招聘、培训、薪酬福利计算与发放、社保缴纳与管理、员工信息、劳动合同管理等）集中起来，通过组建一个新的特定的组织部门，为企业内所有不同分支机构提供标准服务，而各分支机构为其支付服务费用。企业通过HR SSC的建立，实现战略性工作和事务性工作相分离，共享服务中心通过标准化的流程、专业化的知识和规模性的操作，在保证HR实际操作与集团HR整体战略保持一致的同时，能降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。而集团和分支部门的其它人力资源部门可以摆脱日常
人力资源共享服务中心（HRSSC）共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。共享服务中心能够在提供服务层次协议（Service Level Agreement ）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。研究表明那些最为成功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。它们在企业内部成立一个新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 典型的共享服务组织包含以下几个组织： ◆领导小组：领导和规划整个公司范围内的人力资源工作 ◆人力资源专家中心（卓越中心）：专注于研究关键领域并提供咨询； ◆人力共享服务中心：重点在提高事务性工作效率，确保服务一致性和依靠服务规 模降低成本； ◆本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，满足区域/部门差异需要大于实 现规模经济的需要。
负责为管理层、员工和其它人力资源管 理人员提供成本有效的人力资源行政工 作和服务 人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型。面对不断快速变化的商业环境，核心业务对人力资源职能提出了更高的挑战。针对企业的业务特点优化其人力资源治理结构，设计合理的人力资源职能和流程，支持企业的经营目标，提升人力资本的投资回报率，并通过共享服务中心的设计与搭建，帮助企业实现： ◆服务集中化，降低人力资源运营成本 ◆服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量 ◆将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色 ◆有利于人力资源业务的审计与监控
人力资源共享服务中心 Ting Bao was revised on January 6, 20021
引言： 随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心？ 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心？ 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，
一文看懂，人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别导读： 人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年，但也是近些年在我国才慢慢的风生水起，三支柱模式是国内的惯常叫法，国际上则通常被称为三个中心，即：共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式，此服务模式的核心功能，是基于其服务的客户（业务经理与员工）而产生，与传统人力资源组织中的分工模式，存在较大的区别与根本差异。 传统人力资源服务模式 按照职能模块划分，比如：无论是从集团，亦或各分支机构的HR团队，基本依照功能模块划分。其划分类别通常为：招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。HR从业人员谈起各自工作范围，经常会说他（她）是负责OD的、或是负责C＆B、薪资福利、或承接招聘工作，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。 而与之对应人力资源转型的组织模式，则变成了你是共享服务中心的？还是专家中心的？亦或是是业务伙伴？ 人力资源三支柱模式 一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心，首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴，以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。与此类似的集团管控的模式，并不仅局限于HR，很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或
者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。共享服务的模式下，广大业务经理或者员工，他们是可以借助于信息系统当中的自助服务来更自主更便捷的解决他们的问题，可以更及时的了解政策信息的传达并处理简单的业务情况。因此在共享服务三个支柱运转状况下，一定离不开非常有效的技术平台，也就是说共享服务模式特别是对于多地域的、多元化业务涉及范畴、员工人数规模非常多的规模型集团化企业。共享服务模式的推进基础的很重要的技术保障就是技术平台，而这个技术平台确保共享服务中心能够在第一时间准确的及时掌握住集团所有员工的数据，它的数据是整合的而且是一致的。 综上所述，人力资源共享服务模式相较于传统的人力资源模式对企业提出了更高的要求。首先是，要有一个强有力的技术平台，业务经理和员工可以想他们在什么时候去了解到很多的政策信息办理；其次，业务伙伴要想发挥更好的作用，需要两方面的支持，一个是专家中心，帮助他们在集团层面上规范人力资源管理的制度或者是原则，另外一个服务中心，非核心的事务性工作，容易打碎业务伙伴的时间和精力，将这些工作交由后线的服务中心完成，帮助业务伙伴们把后顾之忧解除掉。在这种模式情况下业务伙伴可以有针对性的给自己服务的员工提供有效的咨询和辅导，让业务伙伴放心的在前线当中融合到业务里边去。