摘要
论我国酒店餐饮业成本控制的问题与出路
摘要
当前，中国的经济正处于从制造业大国向服务业大国转型的重要历史节点。其中酒店餐饮业是服务业中产业经济支柱之一。随着市场经济的迅速发展以及人民生活质量的明显提升，在外就餐成为人们生活的重要组成部分，从而为我国的酒店餐饮行业的迅速发展创造了条件。但是近年来随着国内酒店餐饮行业内部的竞争愈演愈烈，大量品牌连锁快餐的崛起，新兴网络外卖软件的普及，同时国家“十八大”反对公款消费政策的出台，使得我国酒店餐饮公司面临着巨大的竞争压力和挑战。酒店餐饮业将迎来真正的“洗牌期”。要想拥有市场、增强企业自身竞争力，除了要有成功的营销手段吸引客源，增加营业收入外，成本控制的好坏往往是决定酒店餐饮部利润大小的主要因素。拥有有效的成本控制方法以及完善的成本控制体系是企业成功的必经之路。本文依据我国酒店餐饮行业的现状提出了目前行业内普遍存在的问题，通过对问题定性以及定量的分析，在酒店餐饮部经营活动中的各个环节提出了有效的解决措施。
关键词：成本控制；实际成本；十八大
ABSTRACT
Problems and Solutions on Cost Control of Restaurant
Industry Of Hotels in China
ABSTRACT
At present, China's economy is an important historical juncture from the manufacturing industry power transforms to the service industry power. The restaurant industry of hotels is one of the pillar industries in the service industry. With the rapid development of market economy and the improvement of people's living quality, eating out has become an important part of people's daily life. Thus creating the conditions for the rapid development of China's restaurant industry of hotels. But in recent years, with the fierce competition in the domestic restaurant industry of hotel, a large number of famous chain fast food restaurants rise sharply, the popularity of the network takeaway software. In addition, the national "The Eighteenth National Congress of the Communist Party of China" combats the consumption of public funds, making hotel’s catering companies are facing tremendous pressure of competition and challenges. Hotel catering industry will step in a real "reshuffle period". To own the market, enhancing the competitiveness of the enterprises themselves, cost control is a major determinants of hotel food and beverage department profit size. With effective cost control methods and a perfect cost control system is the only way for enterprises to be successful. According to the present situation of hotel’s catering industry of China this text propose prevalent problems in this industry, and based on the qualitative and quantitative analysis, this text proposed effective measures to solve problems in restaurant industry of hotel in all aspects .
Key words: cost control; actual control; the eighteenth national congress of the
communist party of china
论我国酒店餐饮业成本控制问题与出路
一、绪论
我国的从制造业大国向服务业大国的经济转型不是势在必行，而是已经在高速发展的道路上，作为服务业的产业经济支柱之一的酒店餐饮业在蓬勃发展后迎来前所未有的危机。为了增加企业自身竞争力，有效的成本控制手段的需求迫在眉睫。
（一）酒店餐饮业的研究背景
随着经济全球化与经济一体化的加快，我国的各个行业的发展出现了冷暖不均的现象，中国工业品出口增长速度从原来的20%到目前的频频出现的负数，表现了我国与当年的发达国家一样，已经正式进入了后工业化时代。纵观整个中国的经济发展情况，制造业发展增速的大幅放缓，服务业在经济中占有者越来越重要的位置。属于第三产业的时代已经来临，从制造业大国向服务业大国的转变的经济转型不是势在必行，而是已经在快速发展的道路上。目前，美国的第二产业占比约为不到百分之20，而服务业占比约为百分之80。这预示了中国未来的经济格局发展方向，也预示了服务业将成为我国经济最主要动力。
俗话说的好，“民以食为天”。“吃”在一个传统中国人的心中占有着巨大的分量。同时，酒店餐饮业是服务业中最重要的组成部分之一，也是代表一个地区或者一个国家文化与形象的载体。酒店餐饮业具有广阔的市场，深远的影响，并且可以为我国提供巨大的经济利益以及大量的就业机会。在全球范围内，不同的地区以及不同的文化背景形成了各种各样的食品以及迥异的餐饮文化。与此同时，餐饮也是目前人们在旅游中非常重视的一个因素。酒店餐饮业为当地人民以及外来游客提供高质量的饮食和服务，同时在促进本地的饮食文化中发挥着独一无二的作用。许多国家已经设计并开发了具有本土文化特点的饮食文化。例如德国的啤酒节以及巴西的烧烤节和山西的面食节，吸引了来自全世界的游客并且很
大程度上再促进了本地的餐饮业。
近年来，全国酒店餐饮业保持了快速并且非常健康的发展势头。以世界五百强公司索迪斯集团（法国酒店餐饮业巨头）为例，在全球有近四十万员工，分布于80个不同的国家。年收入约为222亿美元。随着我国经济的快速增长以及城乡居民收入的增长，酒店餐饮业收入在稳步增加。2014至2015年间，进入中国100强的酒店餐饮企业资产总额达到了600亿元，其中的利润额接近150亿元。相比前几年翻了好几倍。
为了响应党的十八大号召，“反腐倡廉”已经成为我国的重点任务之一。为了限制国家公务员的公款消费，对违反党的纪律者进行了严肃的处理。所以我国酒店餐饮业也面临着巨大的危机和挑战。酒店餐饮业也迎来了真正的“洗牌期”。
波特五力的创始人——Michael E.Porter曾经说过“如果一个企业想要获得相对竞争优势，要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与业内竞争者不同的产品和服务，让顾客感觉到企业提供了比竞争者更高的价值。”①现在的酒店往往具备“衣、食、住、玩”等多种功能，管理者往往通过控制成本从而提高企业竞争力，而餐饮成本恰恰是最重要的一环。降低酒店餐饮成本已经得到了业内外人士的足够重视。
（二）我国酒店餐饮行业的发展现状
1.大众化方式经营
这些年来，我国的酒店餐饮行业正在向着更偏大众化的方向发展，很大程度上打开了消费市场，并且获得了非常好的效果。
2.多元化方式投资
我国的酒店餐饮行业呈现出许多发达国家不具有的特殊优势-资金回流速度快、投资的相对周期较短、技术含量相比较发达国家较低。这样的特点吸引了大量资金投入酒店餐饮业。同时也吸引了许多国外的酒店餐饮业品牌的入驻，很大幅度的促进了我国酒店餐饮业的发展。于此同时，在我国的绝大多数酒店餐饮业企业都是私人企业，并不是国企。所以投资的方式是非常多元化的。
3.品牌质量化的企业
现阶段我国的酒店餐饮行业发展趋势更加重视品牌质量型，而不是原先的大①Michael E.Porter，被誉为“战略竞争之父”，主要理论有“五力理论”“价值链理论”等。
量纷杂的小品牌企业。形成这样趋势的原因就是业内的竞争越来越激烈，为了与国外的大品牌入驻的竞争不处于劣势地位。并且现在凭借自己公司的几个特色菜肴来吸引来大量的客流量已经越来越困难。企业不得不选择扩大自己在全国的品牌影响力来吸引新的顾客。现在已经不能仅仅凭借一些特色菜肴来吸引顾客，还要考虑到服务的质量、员工的素质、酒店的硬件设施、以及具有高性价比的价格、合理的营销方式、企业的文化影响等等因素。
4.消费者消费方式的多元化
随着我国经济的发展，消费者的消费能力也越来越强，大家所习惯的花钱方式也在逐渐改变之中。并且现在的年轻人因为工作的压力以及为了减少在家厨房做饭的劳作之苦，饮食消费观念的改变让越来越多的选择在外吃饭。所以在一些节假日，酒店往往人满为患。企业也通新的方式，在美团网、大众点评、微信等软件推出大量的打折活动来吸引消费者。
5.越来越细化的市场
随着科技以及文化的发展，在我国已经形成非常多种不同的消费市场。因为年龄、性别、收入、观念等的不同已经形成了非常细化的消费群体。对于酒店餐饮行业面对的已经有学生群体、白领群体、旅游者群体、单位等多种消费群体。不同的消费群体不得不选择不同的对待方式才能获得更多利润。所以很多酒店餐饮企业根据自身特点选择不同的硬件、文化，来建立丰富的自身企业品牌文化。从而来满足不同的消费群体。
（三）新政策——“十八大”对酒店餐饮业的制约
前几年，我国的酒店餐饮行业得到了国家政策上很大程度上的保护。各地政府为了宣传当地特色文化，扩大本地影响力。举办了各种饮食文化节等活动，同时国家为了面对非酒店餐饮业对酒店餐饮业的冲击，例如“麦当劳”等快餐以及新兴的外卖产业“饿了么”、“美团外卖”等服务也提出了很多保护酒店餐饮业的政策。这类的政策让酒店餐饮业的发展速度远远超过其他行业领域。
但是我国公务和行政支出在2011年达到了9000亿元，因为这种消费方式没有节制，没有严格的控制，对我国财政造成了巨大的负担。并且已经吸引了全国人民的关注。
所以这种政策保护并没有持续太久，在党的十八大会议上，提出了“反对腐
败、建设廉洁政治”。以及国家主席习近平的上任，对打击反腐的力度更加加强。原来的公款大吃大喝的情况在非常大的程度上收到了抑制。因为公款消费相比一般的散客占到了非常大的份额，现在很多酒店从原来的熙熙攘攘到现在的门可罗雀并且高档菜的销量也是直线下滑。与其他非酒店餐饮业相比，酒店餐饮业收到了巨大的负面冲击。
二、我国酒店餐饮业成本控制现存问题的定性分析
我国酒店餐饮业目前在成本控制方面做的非常不完善，本节提出酒店餐饮部普遍存在的成本控制问题。
（一）近年来递增的生产成本给企业造成的压力
1.旅游用高星级酒店餐饮公司的高收入与低回报
现在的游客普遍追求高档次、高硬件设施、高等级规范的酒店式服务，但是为了实现这样的服务，在建造的方面和经营管理方面往往需要超高的投入。例如在三线的城市建立一家拥有200间房的三星级规模酒店往往需要八千万以上的资金投入。并且每年的年营业额约为1500万左右，利润占营业收入比的百分之10左右。所以与投入相比回报较少并且回本周期较长。
2.与非酒店餐饮业形成巨大差异，并使酒店餐饮处于相对劣势的是酒店往往需要承担巨大的经营成本。因为与快餐店和外卖店相比，酒店餐饮业的能耗支出和人力支出非常高昂。这两项支出占营业收入比约为百分之四十。各个企业不得不采用多种节能措施并且缩减工作员工编制。但是很难有大的成效。面对日益增长的水电费，企业面临着巨大的压力。
（二）新兴外卖餐饮公司对传统酒店餐饮业的冲击
随着网络的普及，新兴的外卖服务也随之流行起来。与传统酒店餐饮业相比，外卖店往往只需要在居民区租几个小房间，或者一些租用楼房的一层作为门面房。租金非常低廉、也不用交昂贵的税费。采购的日常原料没有品质方面的要求。并且也没有卫生标准、服务水平等要求。所以与酒店的条件以及要求相比是低成本、高回报的。酒店在这种竞争压力下收到了很大的冲击，不得不选择降低价格或者服务标准。许多较小的酒店在这种条件下难以存活。一些资金雄厚的酒店被迫选择提高星级，面向更加高端的市场。
（三）酒店工作人员成本控制意识不足
1.酒店管理者方面
酒店的管理者在成本控制方面意识薄弱，或者管理方式陈旧，管理方式的不合理都会导致酒店在成本控制方面存在重大的问题。一个酒店成本控制做的不好，管理者要负绝大部分责任。管理者应在酒店中以身作则，负责到方方面面。防止消极怠工、舞弊等现象的存在。可以从以下几个方面来着手：1.根据时下的政策以及趋势，制定紧跟时代发展的经营计划。2.采购必须要找可靠的人验收。
3.做好详细的物资的出入记录。经常查账。
4.经常检查仓库，尽量避免一次性购买食材过多而浪费的现象。
2.酒店普通员工方面
酒店的普通员工往往在节约方面的的意识不足，大部分员工认为这部分应该是由酒店的管理者所负责。所以浪费原材料的现象往往非常严重。成本无法追踪到个人，甚至一些管理者对员工偷偷吃公司食品或者偷拿选择视而不见。应对这种问题，管理者应当采用按工作效益计算工资的方式，把原材料采取按件记录的方式。以此调动员工的工作积极性并且应当建立企业文化、给大家上课培养成本控制的意识。
（四）酒店餐饮业的成本控制机制不完善
在酒店餐饮业的整体成本控制过程中，拥有很多个不同的环节。其不同的环节在节省成本上面的表现也不同。所以应当采用不同的控制方式。在一般情况下应当分成以下的几个控制环节。
1.采购工作管理制度不完善
酒店餐饮业工作环节的第一步就是采购。采购工作是之后各项工作的基石。部分企业并没有意识到控制采购成本的重要性。采购的过程中没有关注采购的物资的品质是否符合食品规定的标准。以及购置的物资价格是否合理。以及采购员是否及时的补充了将要空缺的物资。采购是一个酒店成功控制成本的非常重要的环节。酒店的管理层对餐饮部门采购的重视不足，是很难获得高额的毛利的。总而言之，我国的酒店餐饮业对采购环节还是没有明确的行业内规范。
2.库存控制制度不够完善
在我国的酒店企业中并没有规范的库存方面的成本控制的方式。其中的重中之重是库存占总资产的比例。如果过高则会导致费用开支过高。我国的酒店企业
往往没有规定库存的相对占比。其中包括按照季度划分的平均每个月的原料库存占比、资金周转率、以及原料库存比例上限。酒店通常不计算实际库存与标准库存之间的差额。所以不会去分析造成差异的原因。
3.后厨成本控制制度不够完善
酒店后厨成本与酒店内厨师的操作是息息相关的。应当按照业内的平均标准，来给原材料的加工损耗设置上限。并且严格控制食品产出的成功率以及各类食品的主辅料以及佐料的用量消耗。并且经常采用抽样调查的方式通过计算业内平均消耗及损耗率与实际本酒店的比率从而找出问题的所在。除此以外，在后厨很多方面的成本控制也不可忽视，例如后厨的硬件机械设备的选购及保养。把握好方方面面才能控制好后厨成本。
4.用工成本控制机制不完善
用工成本指的是员工生产单位产品花费的资金总和。据统计，用工成本占据酒店餐饮业利润的百分之二十左右。我国的后厨管理模式往往无法高效的利用人力和资源。部分公司的餐饮部选择增加员工的数量。这种方式往往加重了企业的负担。如果能缩减用工成本的五分之一，那么企业的净利润就可以增加百分之四十。管理费用和人工成本是用工成本的两个最大的组成部分。其中前者由招聘、培训以及管理费用等费用组成。后者是员工的个人工资以及奖金和各种福利的总和。同时在人员分配与工资分配的方面往往存在失衡。其中在餐饮部的一线人员例如厨师、服务员以及前台的工作者工作非常辛苦但是工资缺比较少，与此相反二线的工作人员例如管理者和财务人员工作往往较为清闲并且拿着很高的薪酬。并且人员的分配方面也不成比例，在某些企业中二线的工作人员甚至要比一线的人数还要多。人员配比的失衡导致工作效率低下。很多企业为了节省成本，忽视对员工素质的培养，导致员工业务不熟练、服务意识差。企业如果不重视琐碎的这些成本，就难以增加利润。其中的重点是如何提高单位员工的劳动生产率。
三、酒店餐饮业成本控制问题的定量分析
酒店餐饮部在成本控制方面不仅存在定性的问题，通过本节公式的运算可以让企业计算出自身成本控制是否存在问题以及存在问题的大小。并可以通过公式看到影响因素和影响大小。从而找出有效的解决方法。
（一）标准成本与实际成本的定量分析
想要算出标准成本与实际成本之间的差额。可以根据菜单来计算每一道菜品和饮料的成本差额。分析菜单是酒店餐饮业成本控制分析的非常有效的一个手段。因为每一道菜都有相应匹配的定量的原材料以及制作工序和人工、设备成本。
1.大型宴会成本分析
在酒店餐饮中宴会最具特点，因为宴会每一桌酒席都是按照固定的几套菜单选择的。根据固定菜单很方便算出每一个菜单的标准成本。根据实际用量差异和价格差异找出问题。根据大量数据标明，如果差异率大于百分之三，那可能存在问题。计算公式如下：
每一单宴会成本差异额=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本
每一单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入
2.一般饮食成本分析-按季节性
一般菜品存在着季节性很强的特点。为了控制变量。需按照季节归类后分析。算法和宴会成本大致类似。一般情况下差异率在百分之五以内是可以接受的。
标准总成本=∑每道菜实际销量×该菜品的标准成本
标准总成本率=标准总成本÷菜品总收入
成本差异率=实际成本率-标准成本率
（二）销售比率定量分析
菜品销售量的差距会在很大程度上影响成本和毛利。
1.食品销售比率分析
为了方便计算，我们把菜品主要分成三大类。高中低三档。假设酒店餐饮部月平均收入为D，高中低三档收入分别为r1、r2、r3。则D=r1+r2+r3。设定高中低三档菜品平均成本率为50%、35%、25%（具体数据可根据餐厅自身情况代入，这里的数据只是根据高档菜品平均成本>中档菜品平均成本>低档菜品平均成本作出的假设，但是结论是相似的）。则有计算如表1所示：
则食品的平均毛利率为(0.5r1+0.65r2+0.75r3)÷D=0.75-0.1(2.5r1+r3)÷D
则可以得出结论为：①高档菜品的收入销量越高毛利率越低。
②假设酒店想要控制控制总平均毛利率为中档菜品的平均毛利率。则可以得出r2=1.5r1，如果想要达到成本控制的要求则中档菜品的销售收入必须比须大于高档菜品的一点五倍，反之则无法达到成本控制目标。
③如果2.5r1+r3=D,即r2=0。则可得出r1=0.4D ，我们算一下最极端的情况，也就是不存在中档菜品，这样就不存在②中得出的中档菜品对高档菜品的限制。则高档菜品总销售收入比不得超过百分之四十。否则酒店餐饮部成本控制失败。
（三）存货周转比率的定量分析
存货周转比率是衡量整个酒店餐饮部工作效率的重要指标。其中
存货周转比率=酒店餐饮部销售成本/存活平均资金占用比
存货周转数=销货成本÷存货平均余额
存货平均余额=0.5（期初存货+期末存货）
如同销售比率定量分析，衡量酒店成本管理效率的存货周转比率的标准需要根据酒店自身经营特点、经营情况以及对自身的要求进行制定。这里我们假设为了方便计算，仅仅假设了库存3中原材料，其平均月的使用量为m1、m2、m3,为了控制成本，原材料过期。总库存量不得超过月平均使用量的2.5倍。为了正常经营，控制采购成本，不能低于0.5个月的平均使用量。则如下表2所示：
存货周转率过高或者过低都可以分析出目前酒店存在的成本控制问题。 ①过高的存货周转率说明存货的储备量不足，可能存在缺货的问题。会导致增加采购成本并且一些菜品无货可销，是成本控制失败的体现。
②过低的存货周转率可能存在部分原材料滞销的情况，酒店餐饮业不同于其菜品档次
成本比例 收入 毛利 毛利率 高档菜品
0.5 r1 0.5r1 0.5 中档菜品
0.35 r2 0.65r2 0.65 低档菜品
0.25 r3 0.75r3 0.75 总和 D=r1+r2+r3 0.5r1+0.65r2+0.
75r3 0.5r1+0.65r2+0.75r3
他行业，食品容易过保质期。大量的食品质量不合格是成本控制失败的表现。
各项数据材料1存货材料1存货材料1存货总和
平均月用量m1 m2 m3 m1+m2+m3
最低月库存量0.5m1 0.5m2 0.5m3 0.5(m1+m2+m3)
最高月库存量 2.5m1 2.5m2 2.5m3 2.5(m1+m2+m3)
平均月库存量 1.5m1 1.5m2 1.5m3 1.5(m1+m2+m3)
标准月周转率m1÷1.5m1 m2÷1.5m2 m3÷1.5m3 (m1+m2+m3)÷
1.5(m1+m2+m3)
标准月周转率% 0.67 0.67 0.67 0.67
最高月周转率m1/0.5m1=2 m2/0.5m2=2 m3/0.5m3=2 2
最低月周转率m1/2.5m1=0.4 m1/2.5m1=0.4 m1/2.5m1=0.4 0.4
四、我国酒店餐饮业成本控制问题的出路
确定了酒店餐饮部成本控制目前现存的问题后，本节提出了相应的有效解决措施。从各个环节入手，解决成本控制存在的问题，建立酒店餐饮部高效成本控制系统。
（一）采购环节的成本控制问题的解决措施
1.做好采购明细单，控制采购频率，各部门互相监督
食品原材料的价格往往随季节变化较大且容易过期。酒店餐饮部管理员应安排负责人每天根据当前经营情况、销量、库存。预估第二天的消耗量来制作第二天的采购明细单。对于易于保存、不易变质的材料。负责人应安排负责管理库存的工作人员和采购人员相互监督。当材料库存达到临界值时及时购置。餐饮部管理者并且应该对长期供货商所提供的产品进行周期性抽查。防止采购人员和供货商出现串通，导致酒店出现购进的材料缺斤短两、质量低下的情况。并且每次采购明细单需要厨师长、财务部、酒店管理者签字。
2.建立严格的原材料价格核对体系
餐饮业不同于其他行业，材料的价格浮动率特别强。因为季节、气候等原因上周和这周的菜价可能有很大的差别。为了避免采购人员从中赚取差价，餐饮部应当按照食材价格是否易浮动对食材进行分类。对容易产生价格浮动的菜品使按每周一次的频率，不易浮动的按照每个月份的价格，安排专门的人员去对市场价
格进行调查。这种方法可以有效的避免发生采购人员赚取差价的行为并且可以提前调整菜单价格，防止部分食材价格上涨幅度大而导致以该材料为主的菜品利润过低的情况。并且采购人员应当在每个月的例会上向大家报告近期菜品的价格。
3.一一对应的验收制度
验收制度是控制采购环节中成本的重中之重。首先验收人员必须具有一定的专业背景及素质以及丰富的鉴别经验。验收人员必须对采购回来的物资在数量以及质量上进行专业的确认。其中除采购人员以及验收人员外，必须有第三人在场。对于质量不达标的产品，验收人员有权拒绝采购人员购买的物资。在验收结束后验收单必须由验收人签字，和采购物资的发票一起交给财务部。
（二）库存环节成本控制问题的解决措施
1.计算实际差额的定期盘存制度
目前国内绝大多数酒店都采用实际余额盘存，但是这种方式存在一个很大的问题就是如果管理仓库的人偷拿偷用也不会有人发现。酒店应当采用定期盘存制度。选一周或者一个月为周期进行盘点，可以根据本月的期初余额以及领用量来看本月余额以及本月使用额和平均月使用额的差距其中是否有很大差距来发现问题。如果有差异则及时查清原因。同时可以根据盘存结果来判断哪些物资应当尽快使用，避免上面出现的库存商品占用库存资金比例过大的情况，把存货周转率控制在适当的范围内。
2.加大对食品保质期的关注
由于本行业直接涉及到对人身体的健康，控制食材保质期的重要性可想而知。酒店应当定期检查库存的食材、烟草、酒水的保质期。对于已经过保质期的原材料必须立即处理掉，接近保质期的食材应当以活动的方式迅速售出。这样有效的保证了酒店的声誉并控制了成本。
3.严格的原料出库入库管理机制
酒店应从源头处控制成本，即使用了完善的定期盘存制度，但是如果没有完善的出入库的机制，那么酒店在材料真正损耗方面就可能存在问题。成功的出入库机制可以有效的控制材料真正为酒店的经营所用。所以对大大小小规格、数量原材料的出入库必须有仓库管理人员和领料人员的签字。领料单必须由餐饮部主管签字。这样可以有效的避免材料“不翼而飞”。
（三）加工环节成本控制问题的解决措施
1.明确酒店标准菜单对应的标准成本，杜绝浪费
目前我国酒店还未普及使用西方的标准菜单成本法，这种方法是目前最有效且科学的酒店餐饮成本控制方法。这种方法首先确定菜谱的标准配方与分量，也就是原材料、佐料的用量以及烹饪方式对设备等资源的损耗。然后用这种固定的消耗看是否可以完成达到标准的菜品。最后作出该菜单对应的标准成本。确定标准成本后可以有效的使员工会注意自身的损耗，防止厨房出现未用完的原材料直接扔掉等情形。当实际成本与标准成本差距较大的时候，也可以及时发现问题并作出处理。
2.设置毛利率预警线
由于在不同的季节，食材价格差距较大。随着季节、政策以及临时情况应当调整菜品的价格。将实际毛利率控制在酒店的理想毛利率范围内。同时，如同第三章的公式可以得到酒店应当按照菜品的毛利率给菜品进行分类。从而调整高、中、低三档菜品数量以及销售收入，控制并稳定毛利率。
（四）服务环节的成本控制问题的解决措施
1.培训员工专业技能，提高员工素质，培养成本控制意识
酒店员工入职前必须接受专业的培训，服务员入职后也必须接受定期性的对菜品了解程度以及礼仪的培训。厨师也应不断巩固和学习，创新新的菜品。销售部门也应当及时了解新菜品的原料、营养价值、利润空间等并选择活动方式以及做成功的广告。同时也应当由酒店管理者以身作则，培养所有员工的成本控制意识，杜绝浪费以及以工作之便谋私的行为。
2.以食品品质为首，合理控制成本
像大家所知的三鹿奶粉、冠生园等知名品牌企业崩塌与一夜之间，酒店即使要控制成本也要将食品安全放在首位，不做违背法律、道德的事，不使用地沟油、假肉等。以此为标准控制成本，否则失去了信誉则是赔了夫人又折兵。
（五）应对新政策、新形势的成本控制措施
1.以酒店餐饮部利润发放工资，适当裁员，控制人工成本
由于国家严惩公务员过度公款消费，对餐饮业影响最大的就是酒店餐饮业。同时连锁快餐业和外卖服务行业对酒店餐饮业的挤压，使得酒店餐饮业为了存货
不得不另辟蹊径。虽说这种方法相对消极，但是在这个特殊的危急时刻可以减轻酒店的负担，在酒店中往往存在大量的闲置员工，并且酒店的管理者的薪资往往很高，酒店的人工成本占总成本比例也很高。适当的裁员，并且以酒店的利润为员工工资的发放标准，可以帮助酒店度过这一困难时期。
3.降低消费标准
由于国家对公款吃喝的严惩，酒店的高消费顾客数量锐减。普通消费者也有很多小餐馆、快餐、外卖等选择。同时国家倡导“光盘行动”，尽量避免食物的浪费，提高了大家的节约意识。如果像之前一样主打高端路线，则很难站稳脚跟。应当及时调整菜单并有效控制成本。把酒店的消费标准整体降低，面向普通消费大众，同时减少高档菜品原材料的采购，防止食物过期。适当调整高、中、低三档菜品的比例以及毛利率。
酒店餐饮业的竞争压力越来越大，为了提高酒店竞争力，在保证食品质量的前提下，建立有效的成本控制以及完善的成本控制体系是企业成功的必经之路。
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餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
餐饮成本控制16个环节 企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。 (3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。 申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。 第2环节：验收 餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供
摘要 随着经济的日渐发展，我国酒店业正面临着严峻的挑战，要应对挑战，就必须从宏观上和企业经营上两个方面来进行。在宏观上应强化对酒店经营的监管，并加快国有改制步伐，激活这些酒店强化成本管理、提升竞争力，调动酒店强化成本管理积极性。在酒店日常运作层面，通过改变经营管理观念，善待员工，调动和激励员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。 本文在对我国酒店业成本管理中存在问题进行分析的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行分析，并提出相应的建议。以期能为皇冠假日酒店企业提高成本控制的水平，促进企业整体经济效益的提高。 关键词:酒店管理；餐饮成本分析；餐饮成本控制
Abstract With the growing economic development, China's hotel industry is facing serious challenges to deal with the challenges from the macro and the two aspects of the business, it is necessary to carry out. Should strengthen the supervision of hotel operations at the macro level and speed up the pace of state restructuring, activation of these hotels to strengthen cost management, enhance competitiveness, strengthen cost management actively mobilize the hotel. Hotel the day-to-day operation level by changing the operation and management concepts, treat employees, to mobilize and motivate employees to participate in the management initiative; by strengthening the measures of purchasing goods management, reduce procurement costs; through the introduction of new technologies to improve the hotel operational efficiency, reduce costs, especially accounted for a large proportion of hotel costs in energy costs. In this paper, on the basis of the analysis of the problems in China's hotel industry cost management, the key point for food and beverage cost control, food and beverage cost control analysis and make recommendations accordingly. In order to improve the level of cost control, Shenyang Zhongshan Crowne Plaza enterprise to promote the improvement of economic efficiency of enterprises as a whole. Keywords: hotel management; catering cost analysis; food and beverage cost control
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8e13499743.html, 酒店餐饮成本控制的现状及对策研究 作者：李峰 来源：《科学与技术》2018年第06期 摘要：由于市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的利润空间也越来越小，在这种环境条件下，想要餐饮业继续稳定发展，其关键就是成本控制。为了达到提高餐饮业的经济效益的目的，加强管理，降低成本，有效做到成本控制是必要手段。简单而言，餐饮企业对成本进行科学有效的控制管理，是在保证产品和服务质量的前提下，降低成本费用，取得较高的经济效益，是其经营管理的核心和目的。 关键词：餐饮业；成本控制 一、餐饮企业成本控制现状 （一）成本控制管理观念淡薄 在企业的发展进程中，成本控制在其中具有非常重要的作用，其直接影响着企业的经营效益，因此有效地进行成本控制在企业运行过程中已是势在必行。但是在实际的企业作业过程中，大多数企业管理人员仍没有对此给予一定的重视与关注，致使在此实施作业中缺乏有效的管理行为。在其观念中，企业利润的增长主要取决于企业产品产量的增长上，而这便在一定程度上增加了企业的成本，造成企业资源的浪费，其不仅没有有效地控制企业成本管理，且对企业的进一步发展也会带来一定的阻碍。由此可见，在企业运营过程中，加强对企业成本控制的管理对企业的发展来说具有极其重要的作用，相关管理人员应对此给予一定的重视与关注。 （二）缺乏完善的成本控制体系 在进行企业成本控制管理的过程中，大多数企业存在的一个问题即是缺乏健全、完善的成本控制体系，而这对有效实现企业成本控制管理具有较大的弊端。在一些企业运行过程中，其在进行成本控制时都只局限于对某些突出部分进行相应的控制，而没有从企业的综合方面进行一定的考虑。 （三）缺乏科学的成本控制管理方法 在科学技术不断发展的时代下，各个企业为了有效地促进企业的运行发展，其也在不断地对企业管理方法进行一定的创新。但是在实际的企业运行过程中，大多数企业往往会由于缺乏科學的成本控制管理方法而使企业的发展面临着一定的挑战。一些企业在管理成本控制的时候大都是依赖成本会计系统，而这种系统较为单一，表现出的只是片面的结果，而对企业整个活动过程的成本控制却缺乏深入的研究，从而不能及时给企业管理人员提供有效的信息，这也会给企业的发展带来一定的影响。
浅谈酒店餐饮成本控制存在的问题与对策 发表时间：2013-08-26T16:09:33.233Z 来源：《中国商界》2013年8期供稿作者：王俊珍[导读] 标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。 王俊珍／辽宁铁信实业集团有限公司铁道一九一二饭店 【摘要】文章分析了我国酒店企业餐饮成本控制存在的问题，并提出了酒店企业加强餐饮成本控制行之有效对策. 【关键词】餐饮成本控制；制度和标准；内部管理 酒店业伴随着改革开放30多年不断成长、壮大、走向成熟，现已作为一个大产业成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快，酒店业正面临着新一轮发展机遇也面临着更加严峻的挑战，但无论哪个时代，酒店业所追求终极目标就是利润最大化，为此成本控制是前提和保证，尤其是餐饮成本控制。酒店餐饮成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题，加强成本控制是酒店餐饮企业成本管理的关键。所谓餐饮成本控制是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差使经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。酒店餐饮成本控制主要体现在整个餐饮行业各个经营步骤中，采购、验货收货、库存管理、原材料领用加工、销售服务等，其中各个过程都是成本控制的重要环节。采购活动是餐饮成本控制的起点，由于采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产，厨房经营的好坏决定着一个酒店的餐饮是否具备足够的竞争力，立足于行业不败之地。 一、当前酒店餐饮成本控制中存在的主要问题 （一）财务管理在成本控制中的地位不够突出，机构设置不合理现在很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设立了也只是作为财务部门经理，不属于领导班子成员，导致没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出。还有一些酒店没有专门设立采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务部门管理，这样，财务部门就无法及时了解市场行情而控制采购成本。（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制 多数酒店餐饮部门原材料采购、验收、入库和库存、加工环节没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，如此，在整个采购、验货收货、入库和库存、挂帐、付款、部门领用加工等诸多环节中的成本控制必然存在漏洞，缺乏监督。比如，在酒店的日常维修中，用什么维修材料、用多少都是由维修人员决定，这方面的财务支出无法做出相应的判断，自然无法发挥监督职能。（三）缺乏科学合理、完整细化的成本预算 从以上两点不难看到，财务机构的地位和成本控制制度的完善与否都决定了很多酒店几乎无法全面预算管理，也下达不了严格的消耗定额，因为制度上存在着漏洞就决定了无法针对具体项目层层细化。采购部门独立，或根本就没有采购部门，那么财务部门无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。更谈不上餐饮成本预算与控制。 二、酒店加强餐饮成本控制行之有效对策 （一）科学设立酒店部门机构，有利于发挥职能部门管理和监督作用在酒店餐饮成本控制中，采购作为第一环节可以说是最重要的源头。为了能够有效的进行酒店餐饮成本控制，应该按照国际酒店管理惯例，将采购职能纳入财务部，并重视财务让其参与酒店管理，这样能够有效的加强财务部对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解商业、市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整，降低酒店餐饮成本。除此之外还有利于避免部门分散、互相推诿扯皮的情况发生。 （二）完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准其实，对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。一个有效的、完善的体制制度建设是非常重要的，只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。第一，理顺产品生产流程、建立科学生产标准。在餐饮部门生产流程中，食品原材料的采购、验收、库存、发放、加工、总配、烹饪、服务到收款等诸多环节都会影响餐饮成本，因此首先必须控制好源头—采购成本，这需要①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需采购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。③确定采购价，采购部门做好深入调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，货比三家，最后由使用部门经理、采购经理、财务总监、总经理共同签字审批决定，对食品原材料的采购，考虑其价格随着季节变化频繁，一定要由餐饮部、采购部共同进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。④对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述和规定，确保采购的原材料符合酒店要求，确保餐饮食品质量达到优良品质。 第二，标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。原材料加工成本也是餐饮成本控制的一个方面，财务部的成本控制中心与厨师需要共同制定严格的菜谱，即对每道菜肴制定出标准的成本核算单，所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算记录在案。这样才能对酒店餐饮成本做出准确预算从而达到可控效果。（三）加强内部管理，加大监督检查力度 对于能源支出方面的控制主要是耗能大的餐饮部，首先必须将基础设施建立完备，例如，最好将用水、用电、用气部位分别安装水表、电表等来计量，并将责任包保落实到个人。设备部要跟踪调研酒店重点部门、重点部位能源使用情况，找出有效的节能措施。有计划地对酒店空调、传菜梯、电梯等重点设备进行维护和保养，保证设备无障运转，达到间接节约能源消耗成本。（四）建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
酒店成本控制论文餐饮成本控制论文 “7天”酒店的核心能力——成本控制【摘要】在经济型酒店的市场中，7天连锁酒店是个十足的另类，一个将成本控制升华为核心能力的企业。7天酒店通过经营整合和技术整合的完美配合，达到了控制成本这个目标的同时，也给企业提供了一整套成本控制方案。通过技术整合，7天开发了电子商务平台和中央预订系统，这也成为了经营整合的基础，直接为7天控制产品成本、控制管理成本、控制行销成本提供了技术支持，同时，技术整合和经营整合的结合成为了7天不可模仿的核心能力。 【关键词】经营整合；技术整合；核心能力；成本控制 概述 经济型连锁酒店模式在中国落地生根已有十来个年头，作为一个传统服务业中开辟出的“蓝海”，这个市场近年来的持续跨越式发展一直非常引人瞩目，“如家”、“7天”、“汉庭”等知名酒店连锁品牌相继在美国上市，更是引来了资本的热捧。经济型酒店以其特有的目标市场和服务特点逐渐被大众消费群体所接受，而其倡导的高性价比住宿理念，更是迎合了时下中小企业商务人士、休闲及自助游客的消费需求。和其他行业一样，快速的市场扩张之后总是会面临行业的洗牌，一些跟不上市场节奏、反应滞后的企业会在一轮又一轮的行业调整中退出市场。在这样的过程中，市场上的品牌有明显集中化的
趋势，如家、7天、汉庭、锦江之星、莫泰、速8、格林豪泰是如今市场上出镜率最高的几个品牌，“7天”在这些品牌中最年轻，但是其发展速度却是最快的。从05年在广州开设第一家门店开始，截止到09年9月底，7天已经拥有283家开业分店，而在09年11月，七天更是在纽交所上市，在短短四年间创造了一个资本神话。 一、核心能力的定义 技术能力是创新的基础，而在所有技术能力中，最高层次的便是技术核心能力，这是在长期创新过程中形成的独特的、系统的、令竞争对手难以模仿的能力。换言之，创新的最高境界便是将创新成果转化为核心能力，成为企业在市场上屹立不倒的杀手锏。 纵观7天的发展历程，最重要的一次腾飞便是06年11月外国风险投资华平基金的巨资注入，当时尚处于市场小字辈的7天，最吸引风险投资的，便是其毛利率高于50%的指标，而在这个指标背后，则是7天出色的成本控制能力。7天的CEO郑南雁不只一次地在公开场合强调，“控制成本”是7天酒店的核心竞争力，也是7天酒店所有创新的出发点所在。 核心能力并不仅仅局限于核心技术，而是企业不同方面能力的整合成果。我们可以把核心能力理解为，企业把各方面的创新成果结合在一起，为企业谋求效益最大化的能力。
酒店管理会所酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1.餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30- 40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2.短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（M enu），给顾客点菜参考。 3.难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4.劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替
作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20% ，而在俱乐部里可能高达50% 以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30% - 40% 左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑
餐饮成本控制论文酒店餐饮服务论文： 论酒店餐饮成本控制 酒店餐饮成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店餐饮企业成本管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、制定严格规范的采购制度和监督机制，利用计算机系统，以控制采购成本 做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。 在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。 为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。 二、领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，建立成本约束和激励机制 企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。 企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神” ，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。 三、制定完善的内部控制机制，实行分权控制，责任到人，进行有效的奖惩 酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员等，以增强成本控制组织的权威性。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。 有了完善的组织机构的同时还需要建立符合本酒店实际的各项制度。如日常考勤考核制度、各项开支消耗的审批制度、各项设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度、毛利率控制办法、比价采购办法、集中采购办法和定期成本报告分析制度等成本费用控制制度，在各项制度中还要包括奖惩制度，对成本控制效果显著的予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。
酒店如何控制餐饮成本 酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料（物化劳动），又要耗费一定的劳动时间（活劳动），还要耗费其它的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据现有的财务管理制度，又将成本费用具体分为营业成本、营业费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要义意在于如何控制餐饮营业成本的支出。成本的高低直接影响酒店餐饮的经营好坏，也对酒店的竞争能力产生巨大的影响，成本的高低也反映了酒店餐饮的经营管理水平。 从酒店餐饮经营情况的发展过程看，其变化特点是：酒店餐饮收入与客房收入相比呈现相对下降、成本率呈现不断提高的趋势。从X X酒店1989年-1999年11年的收入构成可以看出：该酒店餐饮食物收入由1989年的593万元（不包括服务费，下同）增长到1992年的862万元，达到历史最高峰，之后就呈现一种逐步下滑的局面；餐饮成本率的走势基本上与餐饮收入走势相反，由1989年的41.06%下降到1992年的35.15%，基本达到低点，之后就呈现上升的趋势；而在同期，餐饮收入与客房收入的比例系数为1989年1.85，1991年为最高2.01；1992年为1.69，之后就逐年下降。到1999年下降到0.77。这种变化反映了目前酒店餐饮经营的三大发展趋势：一是酒店餐饮业高额利润时代（或者是暴利时代）已经结束，餐饮经营的社会平均利润时代（或微利时代）已经来临；二是非酒店餐饮业（或酒楼式餐饮经营业）的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；三是消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。这些变化，都直接影响了酒店餐饮收入的提高。 在新的酒店餐饮形势下，如何进行成本控制来增加酒店的餐饮收入呢？ 第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。 第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。 第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行
酒店业餐饮成本控制研究(一) 摘要：随着金融危机在全球范围内扩散，许多行业都面临重大的压力，酒店业也不例外。面对这种形势，酒店业也必须加强企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理，控制成本以达到降本增效的目的。本文主要以“XYZ大酒店”的餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，并提出注重“主观因素”的影响。 关键词：内部控制餐饮成本主观因素 1文献综述 餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。 针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。 本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。2问题提出 成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。 制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。 而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。 3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析 XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括： 其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。餐饮行业的工作环节包括以下几个方面： 其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。 3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。 在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各
酒店餐饮业成本分析调查报告范文 【摘要】在当前市场竞争日益激烈，外部经营环境恶化的情况下，减少和控制成本已成为酒店生存和发展 的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点，并提出了相应的成本控制策略。【关键词】酒店；经营成本；控制策略 酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目
设置如下： 营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。 营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。 管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。 财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%，人员工资及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%～50%，总成本的可压缩性低；而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为10%～15%；娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 （一）确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用
餐饮成本控制的目的是以酒店效益最大化为目 标 Revised as of 23 November 2020
餐饮成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标 在竞争激烈而又微利的酒店餐饮业，成本管理的加强，必然能带来经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化。在基于竞争的战略思想指导下，酒店的餐饮成本流程管理是通过建立酒店成本管理控制体系为基础，建立制度化标准化的管理流程，将酒店的成本管理从事后控制转化为事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店参与、管理和相应经营变化的能力，同时还可以通过减少重复工作来提高效率和减少失误，帮助酒店尽可能地捕捉更多利润空间。 目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的焦点。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合，已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势，餐饮成本控制体系是餐饮经营成本和收入的引导和调节。 一、目前酒店餐饮成本控制方面存在的问题
1.人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。如酒店内存大量冗员，人员配置不合理。同时，忽视对人力资源的培养（如对员工进行专业培训），业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人力外流无动于衷等，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。另外，新《劳动法》的颁布实施，餐饮部门必须付出更高昂的成本代价。 2.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，应对突发事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。 3.管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。 4.酒店餐饮部门理念得不到及时更新很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控
餐饮成本控制有效办法 餐饮成本控制是餐饮经营管理重要内容，由于餐饮成本构造制约着餐饮产品价格，而餐饮价格又影响着餐厅经营和上座率，因而，餐饮成本控制是餐饮经营核心。 在餐饮经营中，保持或减少餐饮成本中原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本比例，使餐饮产品价格和质量更符合市场规定、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力详细办法。 餐饮成本控制实战办法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品所有成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，涉及采购、制作、营销与管理各个环节都要置于公司成本控制范畴之内。在餐饮行业，采购成本最大，因而应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和寻常管理费等几种方面，其中，原料费用普通占到60%—80%份额，人工费用所占份额普通占5%—10%，其她成本比例占10%—15%。成本控制一方面要控制成本重要方面，从占成本比例高原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高几种某些，成本控制目的也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料采购价格和有关采购费用。一方面要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制负责人，要参加采购原料品种、数量、质量和价格拟定工作；另一方面采购部门要尽量多地提供不同档次可供选取品种，可尝试大宗采购招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格执行状况，并对成本进行动态管理，这样才干为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种办法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，办法是层出无穷，但出彩并不多。 成本减少到一定限度后，餐企只有从创新着手来减少成本： 1. 从技术创新着手来减少原料用量或寻找新、价格便宜菜品原料代替原有老、价格便宜原料； 2. 从工艺创新上来提高原料运用率、减少原料损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备运用率以减少单位产品人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增长销量，减少单位产品营销成本。只有不断创新，用有效勉励方式来勉励创新，菜式餐企不断减少成本主线出路和核心所在。 三、抓核心点降成本 公司成本控制应从核心点着手，抓住成本核心点，寻找新菜品原料难度比较大，普通原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、减少成本核心点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控，如原料用量、餐具消耗量、原价进价、办公费、差旅费、运送费、资金占用费等可控费用。 五、抓制度降成本