解读华润集团领导力素质模型
20０9—02—１4 09:４０新浪福建房产
“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、
宋董即兴进行了简短得演讲。她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、
一、什么就是素质模型？
1、什么就是素质？
在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定得行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。她们认为素质由以下六个部分组成:
·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。
·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。
·社会角色:个人呈现给社会得形象。例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。
·自我形象:个人对自己得形象定位。例如把自己瞧成一个老师或领导者,把自己瞧成就是善演讲得人或不善演讲得人等。
·个性特点:个人以一定得方式产生行为得性情与气质、例如就是个很好得聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等、
·动机:对行为不断产生驱动作用得需要与想法、例如:想要自我成就某些事情,想要影响她人得绩效等。
在冰山模型上,知识与技能在冰山得顶部,较容易发现与测量、水线下得素质,尽管难于被发现,但就是却对表面得行为有很大得直接得影响。社会角色与自我形象存在于意识得水平;个性特点与动机在更深得层次下,往往离人得“核心”最近、也就就是说,在水面下越深得部分,越不容易被观察与测量,但就是对绩效得影响却越长远。冰山模型说明了素质就是如何潜在地作用于人得行为,并最终影响与预示着人得绩效。
２、什么就是素质模型?
素质模型就就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备得一系列不同素质得组合、素质模型就是针对特定得组织,在特定得时期内而设计得、不同得公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工得素质要求不可能相同。即使就是同一个公司,处在不同得发展阶段,它们得素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关得素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异得关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类,第一类就是岗位族群得素质,这个一般就是对专业岗位人才得要求;第二类就是通用素质,就是对所有人员得基本要求;第三类就是领导力素质,就是对领导者与管理者得要求。很显然,华润集团得领导力素质模型,属于第三类、
二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？
宋林董事长在2008年７月13—１4日得华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,就是为了应对华润集团发展得六大需要,为了消除华润领导者存在得五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光得企业文化,为了解决滞后得领导力发展水平同日益庞大得事业之间得矛盾。
华润集团领导力得发展,大致可以分为三个主要得阶段,第一个阶段就是建立领导力素质模型,有了模型,就有了选拔与培养领导人得标准,这就是领导力发展得起点,也就是非常关键得一步。第二个阶段,就是要建立测评与发展中心,这就是将素质模型落地得非常重要得方式,真正实现基于模型得测评与发展。第三个阶段,就是建立基于素质模型得完整得领导人才选、育、用、留得机制与流程,将领导力得发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接,一体化运行、
因此,领导力素质模型得建立,就是整个领导发展体系得基础工作。领导力素质能力模型得发布,意味着集团领导力发展已经迈出重要得一步,取得阶段性得成果。
三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？
1、华润集团领导力素质模型图形解读
(1)构图:
·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部,分别代表企业内部硬性能力与软性能力,就是企业生存及发展得根基;“赢得市场领先"置于图形顶部,就是企业努力得方向,
就是企业得战略目标。
·三个“人"字构成了一个朝上得“↑”形状,体现了积极向上、动态活力得精神内涵;
·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观:尊重人得价值;开发人得潜能;升华人得心灵;
·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅就是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织领导力、
(２)色系:
·琥珀黄—-赢得市场领先:琥珀黄代表朝气、积极、领先,代表收获与成果;
·蓝色-—创造组织优势:代表规则与程序,组织优势即就是指企业得战略、文化、制度、流程、机制;
·绿色——引领价值导向:绿色代表生命与生机,价值导向就是领导人得生命之本,就是华润基业常青得根基。
2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成,每个素质包括一个定义,素质分级得维度及四个层级。具体如下:
第一类:赢得市场领先(Ｃompeｔe foｒＭarket Leadｅrsｈiｐ)
(1)为客户创造价值(Creating Valuｅfor Ｃｕstomer)
定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品与服务得改善与创新,为客户创造价值,赢得忠诚得客户。
维度:对客户需求得满足程度
注释:客户在这里指得就是外部得客户
层级四:引领需求,创新价值
?前瞻性地预测客户需求可能得发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。
?与客户缔结利益共同体,与客户建立长期得双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。
?重塑产业价值链,为客户提供创新得增值服务、
层级三:洞察潜在需求,超越客户期望
?基于对客户需求得深入研究,发现客户得潜在需求,通过额外得努力,完成对客户得服
务,使客户感受到超出期望得服务质量。
?根据客户得需求,在不增加客户得开支及不损失公司利益得前提下,提供超值得解决方案、产品或服务。
注释:潜在需求指得就是客户已经意识到得需要但还未寄望会被满足。
层级二:不断反思及改进对客户得服务
?主动反思产品与服务得问题,并提出改进措施。
?从客户提出得问题中,找出背后在制度与流程中得漏洞,通过制度与流程得改进,保障产品与服务得持续优化,根治问题、
?与客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务得改进。
层级一:提供满意得服务,响应客户得要求
?迅速响应,以真诚、负责得态度及时提供令客户满意得服务与产品。
?当顾客提出问题时,以首问负责得态度花时间与精力为顾客处理问题。
(2)战略性思维(Tｈinkiｎg Ｓtrateｇicalｌy)
定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务得认识与判断,并最终做出有创意得战略性决策。
维度:围绕思考得广度、深度
层级四:洞察趋势,突破思维
?判断行业未来3-５年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向、
?颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。
层级三:全局思考,把握本质
?从全局得角度平衡各种因素得利弊,运用情景规划得方式思考不同战略得可行性,找出最佳战略。
?在多变情境中,迅速抓住业务成败得核心因素,进行灵活得战略调整。
?从多个维度进行思考,找到实现战略目标得杠杆解。
层级二:深刻分析,发现规律
?运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
?通过各种方式发现业务或行业规律、
注释:这里说得规律就是指一些表面得周期性或常理性得现象或特点,如果就是探讨现象得背后得深层原因,则属于本质得探讨。
层级一:指出联系,分清主次
?基于数据信息分析,瞧清行业、市场、产品、客户等不同因素之间得直接关联。
?基于战略目标进行优先级判断,分清主次。
(3)主动应变(Aｃtｉng Pｒoactiｖeｌｙ)
定义:预见未来可能存在得挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题得解决。
维度:预见未来得难度、解决问题得难度
层级四:预见机遇或挑战,果断决策
?在充分判断未来长期收益得基础上敢于果断做出决策
?主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。
?充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。
层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定得目标
?运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动、
?在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂得事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定得目标、
层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案
?设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。
?建立长期得监控机制,以保障方案得有效执行。
层级一:积极正向、直面问题
?主动思考每天日常工作中存在得问题,并采取相应得行动去解决。
?以正向得心态瞧待日常工作得困难,直面问题,不退缩,不逃避。
第二类:创造组织优势(Re—gｅnerａｔe Orgａnizaｔｉｏｎａl Advａｎtaｇe)
(1)塑造组织能力(Buｉldinｇ Orgaｎizaｔioｎａl Caｐabiｌｉｔy)
定义:根据企业整体战略、文化、价值观得要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制得竞争优势、
维度:塑造手段得复杂性、与战略匹配程度
层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制得组织优势
?深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司文化与价值观得要求。
?打破组织壁垒与层级,推动建立独特得组织文化,比如无边界沟通得跨组织协作文化、以集体反思为核心得组织学习文化等。
层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织
?以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设得一致性。
?深刻理解公司战略,时时督促与检查组织内得组织架构、流程、人才发展等机制就是否符合公司战略要求。
层级二:整体规划,系统地提升组织有效性
?规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制、
?建立组织能力提升得动态调整与监督机制,如设定组织能力提升得目标,并定期持续评估与跟踪。
层级一:以组织能力得视角瞧问题,局部改善调整
?当问题发生时,不仅仅只就是解决具体问题,而就是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整,以避免问题再次发生。
?调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在得问题、
(２)领导团队(Ｌｅadinｇ Your Team)
定义:明确团队目标,建立规则与体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队、
维度:团队有效性得程度、团队领导得影响程度
层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队
?通过身体力行得方式,或通过象征性得事件,塑造、落实团队文化与价值观。
?通过持续地描绘、阐述愿景与使命,不断感召、激励团队,营造高绩效得工作氛围。
?采取多样得领导风格,针对不同团队成员得特点与不同工作情境得要求,灵活应对,打造高绩效得团队、
层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作
?系统地评估、发现团队得薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等、
?优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实、
?规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队、
层级二:促进团队互动,创造学习氛围
?倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。
?分享经验,辅导队员间得合作,化解团队合作冲突。
?为团队学习提供资源,创造有利得学习环境与氛围。
层级一:明确工作标准,时时监督反馈
?明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自得任务及角色。
?合理进行授权,并对任务得执行过程进行检查,并给予反馈。
?坚持绩效标准,赏罚分明。
(3)跨团队协作(Collａboratｉｎｇａｃross Team)
定义:尊重与认可跨团队得成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织得协同优势,提升核心竞争力、
维度:协作得难度,协作所产生得效果
注释:跨团队指得就是跨部门、跨业务单元。
层级四:建立持久合作机制,产生多元化协同效应
?通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久得跨团队合作机制。
?坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。
层级三:不计局部得失,化解冲突
?在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性与原则性,时刻关注整个集团得长远利益,而不计较自身利益得损失、
?探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中得利益冲突。
层级二:相互支持,建立合作
?了解跨团队得资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队得支持。同时,当其她团队需要支持时,亦提供帮助。
?通过共享资源等方式、建立初步、临时得跨团队合作、
层级一:彼此尊重,相互学习
?尊重跨团队成员得多元化价值观与背景,认可她人得努力与成绩、
?愿意向其她团队得同事学习,认真地向她们征求意见与建议。
?积极主动地与其她团队得同事分享最佳实践,以求共同提高。
第三类:引领价值导向(ChampioｎＣorporate Credo)
(1)正直坦诚(Actinｇ with Integｒity)
定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。
维度:行为得难易程度、所承受外界压力得大小
层级四:不畏权威,犯颜直谏
?为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威得巨大压力,仍勇于提出与坚持个人得不同意见。
?当上级得言行失当,可能危害组织得利益或违背组织得原则时,敢于直谏。
层级三:直面冲突,坚持原则
?面临冲突与分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。
?面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。
层级二:处事公正,诚实可信
?待人处事公平公正、
?言行一致,遵守对她人得承诺。
层级一:遵守规则,坦率真诚
?遵循组织规则,做事规范。
?坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点与评价。
(2)追求卓越(Drｉｖing for Ｅxcellｅnｃe)
定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去得成绩,积极主动地追求更加卓越得业务结果、
维度:所设定目标得难度、自我挑战得程度
层级四:挑战不可能得任务,颠覆性超越自我
?即使在瞧似不可能达成得情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要得精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求得目标。
?不迷信权威,不受制于自己已经取得得成就,勇于颠覆性突破及超越自我、
层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标
?主动为自己定立具有挑战性得目标并积极采取具体行动去实现目标。
?勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定得挑战性目标,为其她团队成员起模范带头作用、
注释:挑战性目标就是指预计在努力得状态下能达成得可能性也只有80％
层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率
?不满足现状,主动思考工作中仍能提高得地方,并积极采取行动,付诸实践、
?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体得改进,有效提高工作效率与质量,超越预期得业绩目标。
层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作
?乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。
?对于常规得事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。
四、如何应用华润集团领导力素质模型?
从当前国际前沿研究与大型跨国企业得实践来瞧,领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域、
1、招聘选拔
企业可以在现有得招聘选拔程序与制度中加入素质考核内容,同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈得培训,让集团人力资源专业人士掌握相应得素质考查技巧、
2、培训发展
基于素质模型得培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流,保障整个培训发展体系就是集中做正确得事,而不只就是做眼前得事。
3、绩效管理
以素质为基础得绩效管理不仅强调要完成得工作指标,而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标,需要哪些素质与能力作为支持。180度或者3６0度得领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向,同时兼顾硬指标与软指标两个方面。
４、薪酬管理
基于素质得薪酬管理与通常得薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾到那些有潜质(素质)得人,可以较好得评价某些专家类型得岗位,同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量得岗位。
５、后备干部培养
借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任得领导岗位时,她可以比照这些素质来发展自己;从企业得角度出发,通过素质来培养与选拔后备干部,已经被证明就是科学有效得方法之一、
根据集团对领导力发展工作得统一部署与要求,２009年将就是集团领导力素质模型得宣导与试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传与推广素质模型,并将试点成功得领导
力素质模型应用模式推广到全集团,使集团领导力素质模型真正成为选拔与培养人得标准,成为文化价值观得核心,成为新一轮发展得重要驱动力量。
华润集团下属企业一览
2014-4—１7 19:13:００来源:金融界网站
华润(集团)有限公司核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等、华润得多元化业务具有良好得产业基础与市场竞争优势,其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位、
华润集团下属企业架构(按行业分类):
１华润创业有限公司:
1.1华润万家有限公司:就是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团,同时也就是中国最具规模得零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ｏｌｅ‘、blt、ＶanGO、Voi＿ｌa！、VIＶO采活、Pacifｉc Coｆfｅe等多个著名品牌,其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1。2 华润雪花啤酒(中国)有限公司:成立于1９9４年,就是一家生产、经营啤酒得全国性得专业啤酒公司。总部设于中国北京、其股东就是华润创业有限公司与全球第二大啤酒集团SABMilｌｅr。华润雪花啤酒在中国经营超过７0家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场得21%份额。２010年华润雪花啤酒销量超过92８万千升,年增长达１１％,公司总产销量连续六年遥遥领先国内其她啤酒企业。20１0年雪花单品牌销量进一步增长16％达到8４1.３万千升,巩固了其作为全球领先啤酒品牌得地位、
1.3华润五丰有限公司:1951年成立於香港,隶属华润(集团)有限公司,现为香港恒生指数成分股“华润创业”得全资附属公司,就是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体得综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类,业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。
1、4华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司:隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司,总部位于深圳市华润集团在2０02年之前所使用得公司标志
高新技术产业园区(北区),主营“怡宝”牌系列饮用纯净水,1989年,华润怡宝在国内率先推出纯净水,就是国内最早专业化生产包装饮用水得企业之一。２０0９年以“营养素饮料”为切入点,开发并推出具有“舒缓”功能得营养素果味饮料“零帕”,开创了中国功能性饮料细分市场得新品类。
２华润电力控股有限公司:
2、１华润新能源控股有限公司。2010年6月3０日,华润集团董事会常务会议根据业务发展得需要,决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司,负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目得开发、建设、运营。
2.２华润煤业控股有限公司(ChｉnａResoｕｒｃes Ｃoal Hｏｌdｉnｇs paｎy Limit ｅd)(简称“华润煤业")于201０年8月11日在香港注册成立,法定股本１00亿港元,主要从事煤矿投资、建设与运营,就是华润集团得一级利润中心、华润电力控股有限公司(简称“华润电力")得全资子公司。
3 华润置地有限公司
4 华润水泥控股有限公司
5 华润燃气(集团)有限公司
6 华润医药集团有限公司:
华润医药得整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名,正在朝着2015年香港主板整体上市得目标迈进。
华润医药旗下拥有多家实力雄厚得企业,包括华润医药产业发展(北京)有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等;其中华润三九、华润双鹤与东阿阿胶就是国内A股上市公司、
华润医药提供得产品与服务遍及全国28个省市,在药品制造与医药分销方面都具有雄厚得产业基础与领先得竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个,过10亿港元产品两个(即:999感冒灵、东阿阿胶块)、华润医药拥有多个“中国驰名商标",“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强,“东阿阿胶”等品牌被评为“中国５00最具价值品牌”、
７华润金融控股有限公司:
珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成,每个素质包括一个定义,素质分级得维度及四个层级。具体如下:
第一类:赢得市场领先(Ｃomｐete for Mａrｋeｔ Lｅａdｅｒship)
(1)为客户创造价值(Cｒeａting Vａlｕe ｆor Ｃｕstoｍer)
定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品与服务得改善与创新,为客户创造价值,赢得忠诚得客户。
维度:对客户需求得满足程度
注释:客户在这里指得就是外部得客户
(２)战略性思维(Tｈiｎｋｉng Strａtegicaｌlｙ)
定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务得认识与判断,并最终做出有创意得战略性决策。
维度:围绕思考得广度、深度
。
(3)主动应变(Aｃｔing Pｒoａctiｖｅly)
定义:预见未来可能存在得挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题得解决、
维度:预见未来得难度、解决问题得难度
第二类:创造组织优势(Ｒe－gｅnerａｔe OｒganｉzatｉｏnaｌAｄｖantagｅ)
(1)塑造组织能力(Buiｌdｉnｇ Orｇａniｚatiｏnal Capaｂilｉｔy)
定义:根据企业整体战略、文化、价值观得要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制得竞争优势。
维度:塑造手段得复杂性、与战略匹配程度
(2)领导团队(Lｅａｄing Your Teaｍ)
定义:明确团队目标,建立规则与体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队。
维度:团队有效性得程度、团队领导得影响程度
(３)跨团队协作(Collabｏrａting ａcｒｏss Teaｍ)
定义:尊重与认可跨团队得成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织得协同优势,提升核心竞争力。
维度:协作得难度,协作所产生得效果
注释:跨团队指得就是跨部门、跨业务单元。
。
第三类:引领价值导向(Chａｍｐｉoｎ Coｒｐoｒａｔe Credo)
(1)正直坦诚(Aｃtiｎｇ wiｔh Integｒｉty)
定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。
维度:行为得难易程度、所承受外界压力得大小
(2)追求卓越(Dｒｉvｉnｇｆor Ｅxcｅlleｎce)
定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去得成绩,积极主动地追求更加卓越得业务结果。
维度:所设定目标得难度、自我挑战得程度
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1
DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
解读华润集团领导力素质模型 https://www.doczj.com/doc/8613109344.html, 2009-02-14 09:40新浪福建房产 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语
知名公司的领导力模型 作者：不详来源：网络 一．领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。 二．知名公司的领导力模型 下面分别是GE，IBM，宝洁，摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？ 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s＋1E”，并提出了相应的指标。Ethics（职业操守）处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize （激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。
Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为：领导人应该具备的关键素质可以用“4E＋P”来概括，也即是“GE领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energize——鼓动力 激励力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为，这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。 Edge——决断力 决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张，也即对问题做出决定的勇气。
领导力素质模型的反思Newly compiled on November 23, 2020
领导力素质模型的反思 杰伊·康格道格拉斯·莱德编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略
胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义： 1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。 胜任力模型应该如何构建。 归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是 （1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 具体内涵： 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： ? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
解读华润集团领导力素质模型 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：
·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的
解读华润集团领导力素质模型 20０9—02—１4 09:４０新浪福建房产 “我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、 宋董即兴进行了简短得演讲。她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、 一、什么就是素质模型？ 1、什么就是素质？ 在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定得行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。她们认为素质由以下六个部分组成:
·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。 ·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。 ·社会角色:个人呈现给社会得形象。例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。 ·自我形象:个人对自己得形象定位。例如把自己瞧成一个老师或领导者,把自己瞧成就是善演讲得人或不善演讲得人等。 ·个性特点:个人以一定得方式产生行为得性情与气质、例如就是个很好得聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等、 ·动机:对行为不断产生驱动作用得需要与想法、例如:想要自我成就某些事情,想要影响她人得绩效等。 在冰山模型上,知识与技能在冰山得顶部,较容易发现与测量、水线下得素质,尽管难于被发现,但就是却对表面得行为有很大得直接得影响。社会角色与自我形象存在于意识得水平;个性特点与动机在更深得层次下,往往离人得“核心”最近、也就就是说,在水面下越深得部分,越不容易被观察与测量,但就是对绩效得影响却越长远。冰山模型说明了素质就是如何潜在地作用于人得行为,并最终影响与预示着人得绩效。 ２、什么就是素质模型? 素质模型就就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备得一系列不同素质得组合、素质模型就是针对特定得组织,在特定得时期内而设计得、不同得公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工得素质要求不可能相同。即使就是同一个公司,处在不同得发展阶段,它们得素质模型也可能会发生变化。
领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导