xx公司人力资源管理全面解决咨询方案
实施打算
甲方：xx公司
乙方：
乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实施。戴良铁将组织有关专家、研究生及工作人员，在甲方长期驻扎，深入甲方实际，扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案，保证甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源治理制度过渡。
实施打算的差不多次序及要紧内容如下：
第一时期：
一、职务分析（本次工作的切入点）
（1）、依照详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用“职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，获得职务分析的基础数据。通过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充分了解、把握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。
（2）、依照甲方的工作需要，分时期、按一定次序将所有职务进行职务分析。
（3）、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及运算机软件，对所有职务的任职资格作出明确界定。要紧内容如下：
1-1职务分析调查表
通过职务分析调查表，猎取以下职务信息：
1、每个职务的差不多资料治理：职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直截了当上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直截了当升迁的职务，可相互转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担任的职务。
2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、差不多功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。工作基准确定的差不多原则是：按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采纳量化指标。
3、职务要求：最低学历，最低职称，适应年龄，适应性别，适应身高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，所需的体会要求，所需的培训要求，适应性格，职业爱好要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一样职业能力要求，专门职业能力要求，领导类型，治理能力要求。其中，适应性格、职业爱好要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一样职业能力要求、领导类型、治理能力的界定要运用戴良铁的“人员差不多素养测评软件”来实施。一样职业能力要求的种类、排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。
1-2职务分析问卷
职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。该表由80个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个要紧方面：信息输入(职员在何处及如何样得到其职务所需要的信息)、心理过程(完成职务所需的推理、打算、决策等)、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联系、治理和相互和谐等)、工作情境与职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其他方面(工作时刻安排、酬劳方法、职务要求、具体职责等)、职务的关键性。每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中的需要程度、对工作的重要程度、对单位的奉献等。通过这些项目的评定，自动判定一样职业能力需求的种类及需求程度，并通过各个项目对单位的奉献为职务定级打下基础。
1-3智力测验：
测验人的逻辑推理、言语明白得、数字运算等方面的差不多能力。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界定。
1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）：
测验人的内向或外向、聪慧或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪兴奋或情绪稳固、诚实可靠或欺诈虚伪等方面的个性特点。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务的适合个性要求作出界定。
1-5职业爱好测验：
职业爱好分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。通过对人的职业爱好的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好职业生涯设计。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的职业爱好作出界定。
1-6气质测验：
人的气质分为四种类型：胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人的气质的测验，有助于关心被试选择较适合的工作，有助于治理人员对被试的了解。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。
1-7一样能力倾向测验：
测验人的图形识别、空间想象、运算的速度与准确性、言语明白得、词语组合等方面的能力倾向性。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的一样能力倾向作出界定。
1-8 A型行为与B型行为测量：
A型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的打算，完不成打算又专门焦虑。B型行为的人随遇而安，不强迫自己紧张工作。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的工作行为作出界定。
1-9 LPC领导测评
对每个治理人员或应聘人员的领导类型进行测评。确定其是否适合在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高治理水平等。通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的领导类型作出界定。
1-10治理能力测评
应用情形模拟方法中的公文处理技术对每个治理人员或应聘人员的治理能力进行测评。
要紧从以下三个方面进行测评：
1、对公文筐中提及的各个人员情形的认知。
2、对公文筐中提及的事件、时刻、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知。
3、对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的治理能力作出界定。
（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务的职务说明书（职务描述与职务要求）。
（4）、确定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据）。
（5）、运用时刻—动作分析、动作因素法、模特排时法等确定标准、高效、安全的工作方法。
（6）、编写各职务的“工作指导说明书”。
（7）、编写“职务分析方法与治理制度说明书”。
二、职务分级
在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、对企业的奉献等划分职务级别。编写职务等级说明书。
实施方法和步骤如下：（1）、通过职务分析过程中所做的“工作日记”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”，确定各个职务的工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、对企业的奉献等按一定的规则转换成相应的分数，通过多元统计分析，形成职务等级系列。
（2）、将上述数据的收集、处理过程，编写进职务等级说明书。
三、制定公布、公平、公平的绩效考核制度
结合甲方的实际情形，以职务分析中确定的各职务工作基准为基础，制定职员绩效考核制度。要表达出以下几个方面的原则：
（一）、考核为充分挖掘组织成员潜力、培训组织成员的差不多素养提供依据，使每一个组织成员的成长和进展更适合于组织进展的要求。
（二）、考核要为组织成员的公平、合理的待遇提供依据，以便奖励先进、督促中间、惩处落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动组织成员的积极性和制造性。
（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定，以决定组织成员的使用、晋升、剔除等问题。
考核的要紧内容应包括：
（1）、工作绩效。应依照各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据，而不能用一种对所有职务都适用的、专门模糊的考核指标。
（2）、能力。考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。参照职务分析中能力及能力需求程度的界定，判定任职者的能力发挥得如何，对应于所担任的职务，能力是否适合等。
（3）、态度考核。包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、主动性、对公司政策的明白得与支持等。
（4）、个运气德考核。
干部考核的重点在：
1）、能否处理好权益与个人利益关系；
2）、能否处理好上下级之间关系？
3）、能否处理好与外界的关系，树立企业良好的形象？
4）、能否和谐好与其他部门的关系，专门好地配合其他部门工作？
职员考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。
（四）、考核的方法要以甲方的实际情形为动身点，尽可能运用量化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊端。
●关于生产治理部门的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额，通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实施量化考核。如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下步骤进行：
1、收集原始资料。
将各项作业的工时消耗通过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。可在以下方法中选用、结合：
A、写时与工时抽样。用于收集预备终止时刻、布置工作地时刻、休息和生理需要时刻。
B、测时。用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时刻。
C、分析运算。通过机床说明书、工艺规程等技术文件，确定各项作业的差不多时刻。
D、专题调查。对某些工作内容进行单项的观看记录，通过分析整理得出实际的工时消耗与先进合
理的工时消耗。
E、座谈访问。通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。
F、统计分析。收集现行定额及定额完成情形的资料，用于比较和验证定额标准的水平。
2、整理分析原始资料。
A、用图解法判定工时消耗规律。
B、确定数学模型。
C、求解定额标准体会公式。
3、编制定额标准。
A、确定定额标准表的结构形式。
B、设计定额标准表的格式。
C、规定制表的误差。
D、排列阻碍时刻消耗的因素。
E、确定工时消耗。
F、编写定额标准说明，确定修正系数。
G、验证定额标准。
H、批准审批。
4、开发“劳动定额运算机治理系统”（第三时期实施）
●关于技术部门、销售部门、行政部门的职位，可运用动态目标治理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。具体内容如下：
一、什么是“动态目标治理”？
“动态目标治理”是一种可面向大多数类型组织的，运用运算机手段，以连续性的目标监控和治理为依靠，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标，以充分地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所能够达到的中意运作结果的治理模式。
二、“动态目标治理”的理论构架
1、“目标”一词划分为两个层次：
第一层的含义实际上也确实是“打算”，它表达为静止的、绝对的定量目标；
第二层的含义则是一种先后次序，也确实是每一个个体在整体中的相对位置，它表达为一种运动的、相对的动态目标。
2、上述两个层次的目标同时下达给每一个被治理单位或个人，促使其为了实现第二层次的相对目标而主动的观注其他单位目标完成的进度，以判定自己在整体中的相对位置，从而在比较和竞争的过程中自发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目标。当每一个被治理单位和个人都如此做、或形成如此的意识的时候，该组织整体的目标也就自然而然的被不断推高。
3、“动态目标治理”的数学模型，要紧实现三种目的：
第一是使各单位和个人不同性质的目标之间能够相互比较；
第二是使治理者及被治理者双方都能随时把握各种类、各层次目标执行的进度，发觉问题能够及时采取措施予以解决，从而能够更有效的预防或化解风险；
第三是使治理者的治理行为和决策能够建立在定量、科学、公平的基础之上，通过上述第二层次目标的最终执行结果来合理的确定资源的内部流向、实施公平的鼓舞方式。
4、所有要紧工作均被纳入上述“动态目标治理”体系之中，如此，该组织整体的运作就表达为每一个个体之间相互竞争、相互推进的良性循环，而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘出来。
5、由于每一个个体的潜力均得到充分的挖掘和发挥，因而，组织整体的最终运作结果就能够被看作是在现有条件下所能够达到的中意结果。
三、动态目标必须包含的内容
1、明确做什么；
2、要指出期望做到什么样的程度；
3、要有时刻的限定和速度的要求；
4、要有明确的考绩和衡量的方法。
四、设定目标的原则
1、目标的设定要量化；
2、目标要经由上下级共同商定；
3、单位目标必须支持总目标，个体目标又必须支持单位目标，目标之间相互配合，才能够发挥出最好的成效；
4、单位目标之间应有平稳性，幸免重复和不公平；
5、目标项目不宜过多；
6、适当设定一些共同目标；
7、目标的叙述要专门明确；
8、目标体系中应幸免显现断层现象。
9、企业经营总目标的确立、各单位目标的确立、每个职员目标的确立、各单位和个人目标之间的
平稳和制约关系。
五、“动态目标治理”的特点
在结构上，建立一种“网络结构”，有意识的引导人员形成一种“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”的适应。在这种体系之下，组织整体的治理行为即出现为“网状推进”或“整体滚动”的态势。
1、“动态目标治理”模式之下，被治理者的从属地位发生变化，由过去的“指令趋动”转变为“目标趋动”。而且，这种作为“行为趋动器”的目标并非一成不变，它是随着个体在整体中相对位置的不断变化而变化，也确实是说，目标在趋动行为的同时又反过来受行为结果的阻碍而自行调整。在目标和行为相互推进的那个永无休止的过程中，每一个参与者实质上都被潜移默化的放置在一种“逆水行舟、不进则退”的境地，最终所导致组织整体的运作结果确实是“水涨船高”。
2、“动态目标治理”从产生时即预备着面对大量纷繁复杂、无休无止的治理事务。因而，它不仅有着自己系统化的数学模型，而且由于它定量化的处理、判定各种事务的特点，使其专门充分的利用到了运算机手段，实现了治理、监控、考核、调整、调度等的连续化作业，把组织运作过程中可能遇到的各类风险把握在每时每刻。
3、“动态目标治理”把治理指向直截了当对准“人”而非“事”，强调“通过阻碍人来阻碍事”、强调明白得并把握“人”自主发挥其能动性和制造性的前提条件。因而，它的主导思想确实是“以人为本”。
4、给予目标以动态的性质。关于目标的设定，“动态目标治理”不同于过去那样将就设置一个至少在目前看来是比较合适或合理的目标，它所选择的做法是，设置一种不确定的、动态的目标，让它随各种因素的变化而自行调整变化。
5、实现真正的定量治理。动态目标治理”通过对目标执行情形的连续性统计、监控、反馈、比较，使治理者与被治理者双方均能够随时得到各种定量反映经营成果和工作业绩的数据，这些定量的数据被作为治理者决策以及被治理者调整自己行为的依据。
6、能够把“动态目标治理”的作用要紧归结为两点：一是促成真正有效的竞争；二是在防范风险方面所具有的专门功能。
六、实施步骤
1、拟定并下发《动态目标治理实施方法》
在拟定的《动态目标治理实施方法》中，应详细的说明动态目标治理的差不多精神、推行的目的以及各部门、单位和每一位职员应该如何参与、配合以及如何确立目标、如何执行目标、如何对目标进行考评等问题，该实施方法即为推行动态目标治理的准则。
１、建立能反映企业经营状况的目标体系
围绕着追求利润最大化那个全然目的，企业行为要紧由三方面构成：一是合理配置资源，二是最大限度的创收，三是最大限度的降低成本。企业的这三种差不多行为就决定了目标体系的要紧内容，即所建立的目标体系应以反映资产结构、收入、支出三方面的执行情形为主。具体来讲，企业在建立自己的目标体系时，大致应包括以下一些目标：
a)反映资源流入情形的各项目标。这类目标能够是收入、利润、净资产收益率、净资产利润
率等目标，这些目标的值越大，对企业越有利。
b)反映资源流出情形的各项目标。这类目标要紧是指成本率、费用率等目标，这些目标的值
越小，对企业越有利。
c)反映产量、质量等情形的目标。这类目标能够是产量、产值、合格率、废品率等目标。
d)反映经营质量的目标。这类目标能够是资金周转率、产品出售率、市场占有率等目标。
3、确定目标打算数
企业应该先确定整体的经营总目标，依照总目标的要求，对各单位和个人目标的制定有个大致的筹划，然后能够通过召开打算会议的形式，将各单位负责人召集在一起，共同商讨并确定每个部门或单位的目标打算以及每项目标的分档标准。各单位的目标确定后，将其细分到个人。
各部门、单位、个人的各项目标的打算数，一样是参考其上年度的实际情形，并结合本年度的经济环境以及企业的经营总目标来确定，各部门、各单位、个人目标的总和应略大于企业整体的目标，如此能够为企业顺利完成经营总目标留有一定余地。但在确定目标打算时，对各部门、单位、个人也应该适当的留有余地，通过动态目标治理方法的实施，各单位、个人在执行目标过程中会通过比较而主动的不断向高调整自己的目标，因此，不一定要将初始目标定的过高。但另一方面，假如目标定的太低，则容易失去其严肃性和实际意义。总之，标准最好是把握在让各部门、单位、个人通过一定努力后即能够达到，并有一些超额的余地。
４、建立定期报表制度，及时传递数据
各部门、单位、个人的各项目标打算数确定之后，即正式进入目标的执行期。在这期间，“动态目标治理推行小组”要连续、及时地向各部门、单位、个人反馈其目标的执行进度及其在整体中的相对位置，让各部门、单位、个人通过互相之间的比较，不断的产生新的目标。为了做好这项工作，就要求在企业内部建立起定期的报送报表制度，使数据的传递及时和畅通。
5、“动态目标治理推行小组”运用运算机处理各项数据
6、目标的调整
在各部门、各单位、职员执行目标的过程中，由于企业所处的经营环境可能会发生预料之外的变化，这时某些部门、单位、个人就有可能受其阻碍而难以完成目标。一旦显现这种情形，我们能够适当的对目标进行一些调整。
7、目标执行结果的利用
这种排序的结果，能够为企业理性的做出专门多决策提供定量的依据，如人事聘任、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，以及资产的重新组合、资金的流向等经营决策都能够以此作为依据或参考。通过这种治理方法，将各部门、单位、个人的工作业绩和成就量化的、直观的出现给大伙儿，据此所做出的各种决定也就具有了专门强的说服力。
8、建立“动态目标运算机治理系统”（到第三时期实施）
从动态目标治理的那些看似复杂的数学模型中、从这种治理方法的连续性监控的要求中，实施这种治理模式需要专门频繁的对大量的数据进行及时、准确的运算和处理。例如对各单位频繁变动的资金或资源占用量的连续统计、对各单位各类目标执行情形的连续反馈、对各单位得分的运算等许多工作，都对数据处理提出了专门高的要求。在企业来讲，就要紧有以下三方面的要求：
1）、及时性
由于企业的经营情形每天都在发生变化，各下级单位的资金、资源占用量、目标的完成进度、各单位、个人在整体中的相对位置等，总是在不断的变化之中，是一个动态的过程。假如设立一个“动态目标治理推行小组”来负责建立这种新的治理模式，则它的首要任务确实是要把这种动态的过程描述下来，能够随时将其展现给各单位，使各单位能够展开连续的比较和竞争。这就要求对各项数据的处理专门及时，这种及时性的要求区别于静态目标治理，即区别于过去那种年初定任务、年终算总帐的模式，要求通过及时的数据处理，将各项目标的执行进度随时予以反映，通过比较，使各单位自发的形成更高的、新的目标。另一方面，这种及时性的数据处理，也是为企业领导提供具有时效性的定量依据，以便其做出各种决策的要求。
2）、准确性
在企业内部推行动态目标治理时，假如对数据的处理经常显现人为的差错，则这种治理方法的成效就将会被打折扣。一种新的治理模式，在实施之初本来就会受到各方面的猜疑和抵触，假如在实施的过程中又总是不断的显现不尽如人意的各种问题和差错，则各被治理单位专门可能就会因此而对执行该方法的治理单位的能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种治理方法本身逐步的失去爱好。
3）、可调整性
由于企业在经营过程中所面临的经济环境经常发生变化，因而经营行为也就具有一定的不确定性。也许年初制定的某些目标，在执行过程中才发觉并不切合实际而被舍弃；也许在目标执行期中，某些业务被停止、或者是又增加了新的业务等，正如我们常说的“打算不如变化快”。经营行为的这种不确定性，对动态目标治理来讲，就要求对数据进行处理时能够专门方便的随时调整，以适应新的变化。
（五）、编写绩效考核制度说明书。
四、在职务分析、职务分级、绩效考核的基础上，制定具有真正鼓舞作用的工资、奖金治理制度
实施方法：
（1）、调查每个职务在市面上和行业间的工资平均水平。
（2）、调查劳动力市场的供求状况。
（3）、工资总额与奖金总额分析。分析要点包括：
◆公司工资总额与奖金总额的目标战略
◆人事费比率（人事费/销售额）的变化趋势
◆劳动分配率（劳务费用/制造成本）的变化趋势
◆公司支付人事费用的限度
◆工资提升方式及提升幅度
（4）、个别工资分析。分析要点包括：
◆按学历、年龄、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资构成和奖金构成的特点
◆公司平均工资与个别工资的差距大小以及这种差距的缘故是否合理
◆本公司的工资、奖金治理体系与其他公司的工资、奖金治理体系相比有何特色
◆标准生活费用与实际工资比较，收入水平如何
（6）、公司工资体系分析。分析要点包括：
◆标准工资（差不多工资、绩效工资、各种津贴等）应如何构成，各部分比例是否适当
◆决定差不多工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体系的特色及其对企
业劳动者积极性的阻碍
◆工资表的形式及工资级差是否合适
◆工资提升的幅度是否适合
◆津贴的种类与成效
◆绩效评估的结果对工资的阻碍
（7）、公司职职员资意识分析。分析要点包括：
◆公司职员对工资项目的意见和看法
◆公司职员对工资收入的中意度及期望
◆拟定的工资治理体系能否激发公司职员的工作热情，促进劳动潜力的挖掘
（8）、在上述工作的基础上，结合企业实际，制定工资、奖金制度。
（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考核结果，制作“工资、奖金治理运算机系统”。
（10）、编写工资、奖金治理制度说明书。
第一时期工作的实施时刻，估量2-3个月。差不多划分如下：
一、职务分析：15——20天。
二、职务分级：10——15天。
三、制定考核制度：20——30天。
四、制定工资、奖金治理制度：15——25天。
第二时期
五、建立科学、有用的职员聘请制度和方法
差不多的职员聘请制度应按以下三个时期来进行：
1、预备时期：
（1）、在职务分析的基础上，确定工作性质
（2）、在职务分析的基础上，了解职务对职员智力、能力、知识、个性、爱好、工作经历、体会等方面的要求
（3）、通过访谈和问卷方法，调查直截了当从事该工作的人员，详细了解他们的方法
（4）、记录完成该项工作的关键环节，借以深入探讨该工作的性质（即关键事件法）
2、选择时期
（1）、初步面试
在面谈中，聘请人员依照统一问卷提出问题，要求求职者回答，借此了解其差不多情形
（2）、填写申请表格
在初步面谈中差不多合格的人能够填写申请表格。
（3）、进行测评（测评工具及内容见戴良铁的《人力资源治理集成化办公系统功能简介》）。
（4）、对一些关键职务进行情形模拟测试（如无领导小组讨论、文件筐处理、对中性论题分正方与反方进行答辩等）。通过这种方式，进一步考察应聘者的应变能力、组织能力、说服能力、演讲能力等。
（5）、最后面试。
聘请者通过自由式的接触和谈话，进一步了解求职者的需要层次、知识结构、思维能力、性格特点、专业技能、分析问题与解决问题的能力。
面试可采纳模式化、问题式、非引导式和压迫式几种形式。
对一些较重要的职务，注意采取非引导式和压迫式的方法。
（5）、猎取材料证明
人力资源部同求职者提供的证明单位和证明人取得联系（访谈或涵调），了解求职者的历史状况、工作经历等情形。
（6）、躯体检查
3、检验效度时期
新人员录用后，人力资源部和工业心理学家要定期进行总结，进一步分析整个选择程序的推测效度。一样在新职职员作半年后，将其工作中的实际表现与聘请过程中各项打分进行对比，检查二者的一致程度和相关程度，从而了解推测效度的准确性，以便进一步完善聘请制度和方法。
4、编写“职员聘请治理说明书”。
六、建立职员（重点是治理人员、工程技术人员、有知识的年轻职员）培训和潜能开发制度和方法
要紧包括以下内容：
1、培训与潜能开发的需要分析
2、针对培训与潜能开发的需求特点，制定培训的操作程序，选择和设计相应的培训方法和手段。
3、培训成效的反馈与评判，以考察培训与潜能开发是否达到了预期的成效
4、编写“职员培训治理说明书”。
七、建立定期治理工作自我诊断的制度和方法
要紧内容包括：
1、工作中意感调查。差不多方法如下：
让职员进行工作中意感调查问卷的调查，通过统计分析，得出职员在以下方面的中意程度：
1、工作酬劳（工资、奖金、津贴等），
2、工作条件（设备、安全、噪音、整洁、污染等），
3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动爱护、生活服务等），
4、工作本身（心情舒服、有独立的工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己的方法做事、有成功的机会、有发挥能力的机会、能自由地使用自己的判定、有做不同情况的机会等）。
依照调查结果，诊断出在治理工作中让职员感到不中意的地点，以便改善治理工作。
在调查中，为真实地猎取调查数据，不输入被调查者的姓名。
2、治理水平的诊断。差不多方法如下：
让职员进行治理水平调查问卷的调查，通过统计分析，得出职员对以下方面的评判：
1、工作气氛，
2、按人的能力、个性安排工作，
3、治理制度，
4、职员参与治理，
5、领导能力与绩效，
6、职员对企业的归属感，
7、职员培训与进展，
8、人员考核与升迁，
9、鼓舞机制。
依照调查结果，诊断出在治理工作中让职员评判不行的地点，以便改善治理工作。
3、鼓舞反馈调查
“鼓舞反馈”问卷调查的目的：让职员将能满足他们工作与生活需要的鼓舞因素（如薪酬水平、进展机会、和谐的人际关系等）按重要程度排序，通过统计分析，了解各类职员看重的鼓舞因素及鼓舞水平，以此判定目前贵公司的鼓舞制度和方法的成功之处及需要进一步改进的方向和方法。
4、对职员进行访谈的要点设计。目的：深入了解职员对公司治理工作中的意见、看法、期望以及现实工作与生活中遇到的困难等。
5、编写“人力资源治理诊断说明书”。
八、制定较为完备的职业生涯治理制度
职业生涯治理是指企业与职员共同制定、基于个人和企业组织方面需要的个人进展目标与进展道路的活动。职业生涯治理的主体是企业组织与职员个人。
职业生涯治理的内容要紧包括：职业选择、职业生涯目标（可分为人一辈子目标、长期目标、短期目标）的确立、职业生涯路径的设计、还包括与人一辈子目标及长期目标相配套的职业生涯进展战略，与短期目标相配套的职业生涯进展策略。职员的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要。因而，通过职业生涯治理把职员个人利益和企业组织利益有机的结合起来了。
职业生涯治理工作开展的方法及步骤如下：
8-1、人事档案系统的建立与完善
要紧内容包括：
个人信息、职务信息、简历、奖惩记录、工作调整记录、合同治理、技术资格认证等。
8-2、职务分析（此项工作已先期开展）
8-3、职员差不多素养测评
通过对职员的个性特点、智力水平、治理能力、职业爱好、气质特点、领导类型、一样能力倾向等方面的测评，达到以下目的：
●对职员有一个全面的了解，便于安排适合他所作的工作；
●较全面地分析职员的长处与不足，在使用中扬长避短；
●针对他的不足，拟定相应的培训方案；
●依照职员的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。
测评的要紧内容见“职务分析”。
8-4、建立与职业生涯治理相配套的职员培训与开发体系。
在公司原由培训治理的基础上，注意以下内容：
1、据对职员差不多素养测评和职务分析的结果，找出职员在治理能力、智力、个性、领导类型等方面与本职工作所存在的差距以及今后职业进展路线上会面临的问题，有针对性地拟定职员培训与开发方案，关心他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业进展的需要。
2、依照绩效考核的结果，发觉职员在工作中显现的问题，有针对性地拟定职员培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业进展的需要。
3、通过培训，进一步发觉职员的潜在能力与特长，为其职业生涯的规划打下良好的基础。
4、为公司的进展所需要的一些职位预备人才。
8-5、建立科学、有效的绩效治理体系（已先期进行）
8-6、建立与绩效考核、职业生涯生涯治理紧密相关的薪酬治理体系（已先期进行）
8-7、制定较完备的人力资源规划
在公司原有的人力资源规划基础上，注意以下内容：
1、晋升规划
依照企业的人员分布状况和层级结构，拟定职员的提升政策和晋升路线。包括晋升比例、平均年薪、晋升时刻、晋升人数等指标。在实施中，依照人事测评、职员培训、绩效考核的结果，并依照企业的实际需要对各个结果给予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。
2、补充规划
使公司能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
3、配备规划
注意解决以下问题：
1）、当上层职位较少而待提升人员较多时，则通过配备规划增强流淌。如此，不仅能够减少职员对工作单调、枯燥乏味的不满，又能够等待上层职位空缺的显现。
2）、在超员的情形下，通过配备规划可改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。
8-8、制定完整、有序的职业生涯治理制度与方法
包括：
（1）、让职员充分了解单位的企业文化、经营理念、治理制度；
（2）、让职员详细了解各个职务的工作内容、方法、任职资格、职务升迁路线。
（3）、职员依照自己的爱好、能力、个性和实际的工作体会与体会，觉得目前能做好哪些工作？
假如加以培训和实际工作的锤炼，今后能做好哪些工作？将这些工作按一定次序排列出来。分三个时期制定自己的职业生涯目标：
1）、短期目标（三年以内）：要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？预备升迁到什么职位？以什么样的业绩来具体表现？
2）、中期目标（三年——五年）：在能力上有什么提高？预备升迁到什么职位？在知识、技能方面要同意哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？
3）、长期目标（五年——十年）：预备升迁到什么职位？在知识、技能方面要同意哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？为公司作出哪些较突出奉献？个人在公司处在什么样的地位？个人的价值观与公司的企业文化、经营理念融合的程度如何？
4）、组织依照公司的进展需要和人力资源规划的要求，在科学、系统、规范地实施了职务分析和对职员进行了全面的心理测验、干部测评的基础上，既要尊重个人的意愿，也要从公司进展的全局动身，关心职员进行切实可行的职业目标选择和短期、中期、长期职业生涯目标的制定。
5）、人力资源治理部门依照单位进展情形，将各个职位的需求时刻、需求数量、任职资格等作出规划。
6）、人力资源治理部门依照上述规划的内容，结合职务分析中任职资格的分析、职员心理测验与干部测评的结果、绩效考核的结果、培训中的表现以及职员职业生涯规划，对各个职位升迁的人选作出较明确的排序。
7）、具体实施过程中，注意及时反馈有关信息，并作出相应调整。既要使得职员的职业目标选择和职业生涯目标的确定对其有着长期、有效的鼓舞作用，又要适合企业进展的需要。
8-9、将上述内容形成完整的职员职业生涯治理操作指导书
九、制定各种福利制度（退休、休假、医疗、保险、劳动爱护等）及治理规范
第二时期工作的时刻估量2-3个月。差不多划分如下：
五、建立职员聘请制度和方法：10——15天。
六、建立职员培训制度：10——15天。
七、建立人力资源治理自我诊断制度：10——15天。
八、制定职业生涯治理制度：20——30天。
九、制定各种福利制度：10——15天。
第三时期、全面引入戴良铁的“人力资源治理集成化办公系统”
全面引入戴良铁的“人力资源治理集成化办公系统”，并将上述内容作为该系统的二次开发基础，专门是“劳动定额运算机治理系统”、“动态目标运算机治理系统”、“职业生涯治理系统”，实现完全适用于本企业的“人力资源治理办公系统”。
具体实施步骤是：
1、乙方关心甲方进行内部运算机局域网的建设。
2、乙方关心甲方规划“人力资源治理集成化办公系统”的使用、操作、查询、输出方案。
3、按上述方案安装戴良铁开发的“人力资源治理集成化办公系统”。
4、对甲方使用“人力资源治理集成化办公系统”的有关人员进行系统操作的培训。
5、三年内，乙方免费现场监视、爱护“人力资源治理集成化办公系统”的使用，保证及时解
决显现的任何问题。
第三时期工作的时刻估量5-6个月。