结合平衡计分卡建构竞争优势的组织
作者：詹明仁
来源：《科学与管理》2007年第03期
作者简介：
詹明仁系KPMG台湾所合伙人(Partner)、安侯企管企业绩效服务副总经理。在国立交通大学高阶主管硕士班(EMBA)毕业后，于1980年起任职安侯建业会计师事务所，曾担任后勤支持单位负责合伙人(In-charge Partner)，包含人力资源组、时务会计组、一般行政组及打字印刷中心等单位。
詹明仁副总主要专长服务领域为平衡计分卡策略规划及管理工具的导入、策略导向绩效管理机制、ABC成本制度、企业流程改造、企业绩效提升等。
平衡计分卡为策略形成与绩效衡量的管理工具，源自干1992年美国卡普兰与诺顿两位教授所发表《驱动绩效的衡量指针》开始，自今已步入了第十五个年头，其间两位学者，也陆续发表了四本书，包括《平衡计分卡》，《策略核心组织》，《策略地图》及《策略校准》。然而“平衡计分卡”在学者、专家与企业使用者之间存在不同的看法，亦即平衡计分卡之管理“位阶”，部分人士认为平衡计分卡似乎被无限上纲到取代任何管理工具，亦即平衡计分卡能解决企业所有管理上的问题，其实不然，平衡计分卡是卡普兰与诺顿，因过去企业组织较缺乏整合性的管理工具，促动落实企业愿景与策略目标的实现，发展一套“整合贯穿”的管理工具来连结企业愿景、四个构面“财务、顾客、流程与组织学习”的策略形成、关键成功因素的界定、量化策略的关键绩效衡量指标(KPI)，及慎密的行动方案，而此行动方案往往必须结合运用其它的管理工具，如质量管理(TQM、6标准差)、营销及顾客关系管理、产品生命周期管理、供应链管理、人力资源管理、知识管理与IT资源管理等，此即平衡计分卡之精髓所在。
据统计资料，美国《财富》杂志列为五百大之百分之六十企业及中国台湾近百分之五十的上市公司都已导入或正在导入平衡计分卡此项管理工具，且被列为近年来最被广泛实行及最为满意的管理工具，最大的因素在于平衡计分卡有几个管理特质：
一、建构策略形成与执行系统：
策略形成模式，由主要经营阶层的共同参与，透过内外部信息搜集、分析顾客价值主张、运用策略地图发展优质策略、展开KPI、行动方案等，并透过聚焦、协调、沟通与执行，以实现策略与愿景。
二、建构综效及整合性之系统：
结合事业单位问及串联组织到个人之综效，创造垂直与横向之沟通平台，透过Top-down 的沟通管理模式，重新塑造企业垂直与横向沟通平台，打破传统单向指挥与功能本位不良的沟通模式，促动组织之活化与上下目标连结。
三、建构诊断系统：
透过公司策略地图，协助企业诊断问题，就垂直构面包括公司、事业群、直接部门、间接支持单位，与外部顾客、供货商，逐一展开每一群体组织之平衡计分卡，藉此盘点与检视横向关键流程，故可协助公司诊断出策略性议题、策略性目标、及KPI之横向及垂直面之问题，俾为组织、流程及报告系统改进之参考。
好的管理工具，与企业运用的成败与否，是不能划上等号的，平衡计分卡也是一样。根据统计资料，国内外导入平衡计分卡管理工具，成功与失败的比率各约为百分之五十。失败的关键并不在于平衡计分卡本身的逻辑与架构，而是导入者，常犯了下列几项迷失而遭致失败：
(一)急于短期内看到导入成效：对平衡计分卡之理论、架构与精髓，无法全盘了解，甚至误解平衡计分卡只是KPI的管理工具，而忽略了优质策略的形成、管理与执行过程，并期望在很短的时间内就能搞定与实现企业的策略与愿景，孰不知企业应透过平衡计分卡不断的组织学习来优化策略、KPI与行动方案，通常必须透过二至三年的运作才能看到成效。
(二)缺乏高阶主管支持：平衡计分卡为整合性的策略管理工具，其成功的首要条件就是要最高管理阶层的支持与参与。然而依多年辅导的经验谈，许多企业高阶主管缺乏参与，往往只在项目誓师大会(Kick-Off Meeting)出现作形式上的精神讲话，就消失无踪，这种形而上的口号与支持，往往是平衡计分卡导入失败的最大因子。
(三)策略品质不佳：平衡计分卡为策略形成、管理与执行的工具，优质策略的产出，有赖于企业高阶管理人员的参与及智慧的贡献，然而企业智慧人往往为之少数，无法形成优质的策略、KPI与行动方案，导致平衡计分卡之质量大打折扣。
(四)执行力不彰：平衡计分卡所导引出的优质策略，必须与KPI、行动方案连结，透过严谨的PDCA管理模式，并予以落实，然而很多企业因为缺乏执行力，导致平衡计分卡项目的失败。
(五)其它导致平衡计分卡项目失败的原因：如无完整的信息回馈系统，未连结绩效奖酬制度等，都是失败的原因。
要成功地运用平衡计分卡，必须透过组织的不断学习，避免发生导致平衡计分卡导入失败的原因，按部就班实现企业策略与愿景。