RAROC和EVA指标解读及在商业银行中的应用
目录
1.RAROC和EVA的概念 (1)
2.RAROC与EVA的关系 (2)
3. RAROC和EVA在国内商业银行的应用 (3)
3.1 RAROC应用于绩效考核 (3)
3.2 RAROC应用于资本合理配置 (3)
3.3 RAROC应用于贷款定价 (3)
3.4 RAROC在全面风险管理中的运用 (3)
3.5 EVA的功能分析 (3)
4. RAROC和EVA在四大行的应用实例 (4)
4.1巴塞尔新资本协议下EVA、RAROC在交通银行绩效考核体系中的运用现状及建议 (4)
4.2风险行业限额管理(农行) (6)
4.3工商银行风险管理经验 (7)
4.4工商银行泰安分行全面推动RAROC业务的发展 (8)
4.5工行山东分行营业部防风险优贷款加强资本管理 (8)
4.6 EVA在银行经营管理中的实践 (9)
4.7招商银行经济资本管理实践 (9)
4.8建设银行以EVA为核心的价值管理研究 (11)
5. RAROC技术对中国银行业的借鉴和启示 (11)
5.1 RAROC是现代先进商业银行经营管理的核心技术和有力手段 (11)
5.2 RAROC技术体现了银行最基本的经营理念 (11)
5.3 稳健经营的经营理念必须有以RAROC为代表的核心技术 (12)
6.银行经营管理中应用RAROC和EVA的优势 (12)
7.RAROC和EVA在银行经营管理中的应用举例 (13)
RAROC是风险调整后资本收益率（Risk-adjusted Return on Capital）的简称，EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，这两个指标是当前管理领先银行中最流行、最核心的绩效评价指标，相关技术构成了现代商业银行内部管理的核心技术。目前我国监管部门正引导商业银行提高RAROC和EVA在经营管理中的应用，在《银行业金融机构绩效考评监管指引》（银监发[2012]34号）中银监会明确要求，商业银行在绩效考评中应当将“风
险调整后收益指标”作为经营效益类指标的核心指标。
1.RAROC和EVA的概念
RAROC（Risk－AdjustedReturn0nCapital）即风险调整后的资本收益率，又称经济资本回报率，是风险调整后的净收益与经济资本的比率，它在评价商业银行盈利能力时充分考虑到了风险成本，计算公式表示为：RAROC＝风险调整收益／经济资本＝（收入—经营成本—预期损失）／经济资本
上式中，所谓“风险调整收益”，就是利用预期损失来对分子的收益加以调整。其中收益可以包括利差收益和非利息收益（如业务收费等）；经营成本是商业银行经营管理成本；不同风险类型的预期损失有不同的计量方法，但它的要素有四个方面，即违约概率（PD）、违约损失率（LD）、违约风险值（ED）和期限（Maturity）；经济资本是根据银行承担风险的最低需要，用以衡量和抵御非预期损失。
RAROC指标的核心思想是将风险带来的未来可预计的损失量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，既反映了银行的盈利能力，又允分考虑了盈利能力背后承担的风险，把风险与收益紧密地联系在一起，实现了业务发展与风险控制的内在统一。
EVA的概念是在20世纪90年代初由斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）咨询公司提出的，表示一个公司扣除资本成本后的剩余收益，因为只有当资本收益超过获取该资本的全部成本时才能为股东带来价值。在该指标中，根据具体目的不同，“资本”可以有不同的定义，可以定义为股东投入的资本，可以定义为公司净资产，可以定义为银行持有的监管资本，还可以定义为某项业务需要的最少监管资本或经济资本等。在银行内部绩效评价中，计算EVA指标时，资本一般是指经济资本，而资本成本一般指向股东筹集权益资本时的资本成本率或指股东投资要求的最低收益率、目标收益率。EVA指标的一般计算公式如下：
EVA=净收益-经济资本×资本成本率
=（收入-支出-预期损失）-经济资本×资本成本率
2.RAROC与EVA的关系
（一）RAROC和EVA都属于“风险调整后”指标，对风险应对的基本思路一致
风险是银行管理的本质对象，风险意味损失。RAROC和EVA对待风险损失的定义和应对方法是一致的，即用预期损失调整收益，用资本覆盖非预期损失。关于RAROC和EVA采用的风险损失概念可总结归纳为表1。
（二）RAROC和EVA两者的计算公式之间可建立勾稽关系
在同一风险和资本概念的前提下，RAROC与EVA可归为同一范畴，只是分别从相对量和绝对量的不同角度来评价同一对象而已，两者之间可建立勾稽关系。
EVA=（收入-支出-预期损失）-经济资本×资本成本率
=[（收入-支出-预期损失）/经济资本]×经济资本-经济资本×资本成本率
=RAROC×经济资本-资本成本率×经济资本
=（RAROC-资本成本率）×经济资本
RAROC
=（收入-支出-预期损失）/经济资本
=（收入-支出-预期损失-资本成本率×经济资本）/经济资本+资本成本率
=EVA/经济资本+资本成本率
（三）RAROC与EVA在应用时需要相互配合
由于RAROC和EVA一个是相对指标，一个是绝对指标，所以在具体应用时适用的范围和标准有所不同，需要相互配合。RAROC作为相对指标，不受规模的限制，可以很公平地在不同规模的机构之间进行评价使用。但若单纯使用相对指标RAROC容易误导分支机构放弃一些收益率虽低但仍高于银行整体资本成本率的项目，损害银行整体利益。例如，某银行的一个分行现有两个独立投资项目A和B，RAROC分别是25%和20%，该银行整体的资本成本率是15%。若单纯强调RAROC，则该分行可能
会做出只投资A项目而放弃B项目的决策，这实际上是损害银行整体利益的，因为银行可以用15%的成本融资，投资20%的项目是有利可图的。因此，RAROC需要和EVA配合使用。EVA作为一个绝对值指标，采取了包含风险在内的经济成本的概念，所以只要EVA大于或等于0的项目都是可行的。在计算EVA时，需要预设资本价格（相当于应用RAROC指标时的标准值），这个价格依赖于银行决策层的经营风格，一般可参考的指标有：银行整体的股权资本成本率、银行股东的目标投资收益率、银行股东要求的最低投资回报率、银行业平均的净资产收益率等等。资本成本有时是很难确定的，RAROC 指标避开了这一难题，在评价互斥项目时比EVA指标有优势，因为只需比较出相对优劣即可。
3. RAROC和EVA在国内商业银行的应用
随着我国金融体制改革步伐的加快，我国商业银行借鉴国外商业银行以风险调整收益为核心的一系列风险管理技术及理念，已逐步将RAROC技术应用于银行经营管理的分析和决策过程，包括制定定价策略、分配经济资本、进行资产管理和绩效评价等。
3.1 RAROC应用于绩效考核
从绩效考核角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一，是基于风险理念下的银行绩效评价方法，将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系中，有利于提升商业银行的整体竞争能力。目前，我国商业银行对各级分支机构与业务管理部门的绩效考核，一般都侧重于短期的时点数据，而不是用风险调整后的反映长期稳定的收益指标来衡量业绩，使得表面上的高收益与实际收益存在很大差距。而以RAROC作为风险与收益应保持匹配的驱动机制，强调的是资本回报对经营管理的约束，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，引导财务资源配置。
RAROC考核体现长期激励效果，管理者可以采取有效的措施引导各级分支机构、业务管理部门和各级员工的正确行为，激励他们自觉追求风险可接受情况下盈利最大化的目标。每笔业务在进入审批程序时，首先必须满足资产组合的限额管理要求和RAROC指标要求，然后进行进一步的分析和审批决策，单笔业务一旦经过批准即进入动态积极的组合管理，定期或不定期对组合资产进行盯住市场式的动态监控，一旦发现某些业务或组合的RAROC值有所弱化或有明显的不利趋势，就立即采取措施（如资产出售、信用衍生工具或证券化等）进行处置，目的是将有限的资源从资产负债表上释放出来，为效益更好的业务腾出空间，实现银行总体在可接受风险下收益的最大化。
3.2 RAROC应用于资本合理配置
一方面，通过计算银行总体需要的经济资本并与账面资本进行比较，商业银行可以评价自身资本充足状况，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行分配，计算各类组合资产的RAROC，衡量各类组合资产的风险收益，对商业银行的总体风险和各类风险可以进行总量控制。另一方面，通过比较，明确商业银行总体和各业务线的目标，明确制定哪些业务扩张、哪些业务收缩的战略调整计划。商业银行可以依据对各类组合资产RAROC 的动态监测，对RAROC指标恶化或有明显不利趋势的组合资产及时采取措施，通过调整新增资产业务结构，或通过对存量资产进行出售、证券化或其他信用衍生工具等方法进行积极的处理，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。
3.3 RAROC应用于贷款定价
商业银行通常的贷款定价方法忽略了信用资产在其寿命期间信用质量会出现变化的事实，没有考虑信用资产的非预期损失，没有将风险与收益统一起来。运用RAROC通过分析客户信用等级及其在还款期限内的转移概率，计算预期损失及非预期损失，计算还款期限内的收益，将RAROC值与商业银行所要求的最低收益率进行比较，衡量这笔业务的风险与收益是否匹配，据此调整贷款价格，同时决定该笔业务贷与不贷，并确定有关贷款条件。
3.4 RAROC在全面风险管理中的运用
RAROC建立在风险评估的资产组合框架基础上，其结果可以被管理者和各业务部门用来分辨、评估和度量资产组合的风险，有助于形成对市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险政策的整体认识。经风险因素调整后，将风险调整后收益目标细化分解到所有的地区、行业、产品、客户等各级各类风险敞口中，使所有承担经营风险的分支机构、部门和个人都用尽可能少的资本去创造收益，在风险和收益的动态平衡中实现资本的保值增值。
3.5 EVA的功能分析
EVA运用到企业的实际经营管理中，可以在四个方面发挥作用：评价指标、管理体系、激励制度、理念体系。EVA评价是基础，管理体系是手段，激励制度是核心，理念体系是先导，从而逐渐形成了比较全面的价值管理体系。
评价指标：准确衡量企业经营业绩的尺度。在计算EVA的过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，消除会计运作产生的异常状况，使其尽量与经营的真实状况相吻合。
管理体系：在EVA体系下，管理决策的很多方面都包括在内，如：战略企划、资本分配、并购或撤资的股价、制定年度计划。创造EVA为经营目标将会使所有的管理人员为股东的利益做出正确决策，因为增加EVA只有三条基本途径：一是可以更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期望回报率超出公司资本成本的项目；三是提高资本运用效率。
激励制度：在EVA激励制度下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。采用EVA激励机制，必将是积极进取的战略方针推动公司执行年度预算，而不是以保守、限制的战略方针推动公司年度预算。
理念体系：在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条互相交流的渠道。为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道。4. RAROC和EVA在四大行的应用实例
4.1巴塞尔新资本协议下EVA、RAROC在交通银行绩效考核体系中的运用现状及建议
一、目前EVA、RAROC在交行绩效考核中的运用现状
（一）EVA在交行绩效考核中的运用
交行对境内分行的绩效考核体系主要由《经营绩效考核办法》与《绩效奖金分配管理办法》组成。《绩
效奖金分配管理办法》明确规定了交行分行的增量绩效奖金与增量经济利润（即经济增加值，EVA）直
接挂钩。具体公式如下：
分行增量绩效奖金=（本年实现的经济利润-上年实现的经济利润）×挂钩系数×绩效考核得分系数。
经济利润=拨备后利润-经济资本×经济资本成本率
其中，经济资本=（∑调整后每季度表内外加权风险资产）×8%÷4，经济资本成本率为15%。拨备后
利润是扣除贷款预期损失（拨备支出）后的利润。当期的经济资本占用是按照标准法计量的表内外加权
风险资产进行以下调整后（个人住房抵押贷款风险权重由50%下降至25%，融资性保函风险权重由100%
上调至150%，加上政府融资平台贷款风险权重调整造成的加权风险资产的增量，减去期末贷款拨备余额）再乘以8%。此外，目前交行对境内分行经济资本的计量范围主要为信用风险，因为在分行层面信
用风险在所有风险中比重最大，市场风险相对较小，主要在总行层面考虑，操作风险计量方法不成熟，主要通过其他考核指标（如案件发生情况）来管理和控制。对信用风险的计量目前仍采用标准法，即针
对各类表内外资产业务根据交易对象的属性、担保形式等再匹配不同的风险权重系数计算加权风险资产，进而计算经济资本。
（二）RAROC在交行绩效考核中的运用
目前交行在绩效考核办法中未对RAROC进行强制性考核，而主要将RAROC用于信贷管理中。交行自2005年上市以来逐步建立了全面风险管理体系，并于2010年10月起在行内信贷评级中实施新资本协
议内部评级“单轨制”，从而为其使用RAROC指标提供了管理支撑与数据支持。由于交行现阶段主要在总行层面考虑市场风险和操作风险，因此要求分行客户经理在计算授信客户的RAROC时只考虑信用风
险成本，并将RAROC计算公式具体为：
RAROC=（利息收入+手续费收入+存款净收益-资金成本-运营成本-营业税及附加-信用风险成本）/资本
要求
目前交行已经在信贷管理中初步应用RAROC工具，表现在三个层面：一是客户价值管理。交行对大部分授信客户均要求客户经理计算其RAROC，通过RAROC指标对客户贡献进行综合评价，引导客户经理制订正确的客户关系策略和最佳授信方案，以提升客户价值，增加客户综合贡献度，最大限度提高资本使用效率。二是组合配臵优化。交行采用RAROC和历史平均违约率组成的两维体系，在组合层面上挖掘RAROC高、历史平均违约率低的“金牛型”组合，积极争取低资本占用、高收益回报的新优势客户，并初步应用RAROC等工具来比较和分析各行业风险收益情况和变化趋势。三是工作绩效评估。在授信方案期满或执行过程中，要求信贷管理人员根据已实现的业务情况测算授信客户的RAROC，并和预期目标进行比较，以评估预期目标的实现情况；还在2011年授信条线综合考评体系中，纳入RAROC表现指标，对各分行实施授信条线综合考评。
二、当前交行绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核办法未充分体现风险调整后的综合效益考核（EVA和RAROC）。交行在2011年经营绩效考核办法中未提及经济资本和经济利润（EVA），只在绩效奖金分配管理办法中规定了分行的增量绩效奖金与增量经济利润直接挂钩。且从交行2011年绩效考核指标表看，绩效考核指标总体上仍偏重于规模考核，效益指标目前仍采用拨备后利润和经营利润，并未采用EVA和RAROC指标。此外，交行2011年绩效考核指标表中风险指标权重较低，风险指标权重（体现在指标表中为资产质量指标）只有12%，即使考虑到指标表中的加扣分项目“案件、事故等发生情况”，仍与银监会要求的50%的风险指标权重目标值差距较大。
（二）对经济资本和经济利润（EVA）的计算不够精确，影响了EVA考核的效果。交行目前尚未使用内部评级结果计算经济资本和经济利润，导致计算结果不够精确：1.从交行经济资本计算公式看，交行实际上是以8%的监管资本比率通过风险资产规模倒算经济资本占用，以监管资本代替经济资本核算EVA，这不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向；且对经济资本计算基本上只考虑了信用风险，市场风险和操作风险考虑较少。2.目前交行采用单一经济资本成本率（15%）来计算经济利润，这导致：一是对风险资产规模预算部分和超预算部分执行同一经济资本成本率，不利于对分支机构贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”；二是对不同业务单元执行同一经济资本成本率，不利于区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和本行战略结构调整，不能准确衡量和评估不同考核单元的价值贡献。
（三）经济资本考核处于初级阶段，在基层执行中存在差距。首先，目前经济资本和EVA、RAROC的考核理念和考核模式仍处于初级阶段，仍未深入全行尤其是基层员工的人心，而且目前交行仅将RAROC用于信贷管理中，尚未实际应用到绩效考核中。其次，经济资本和经济利润相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致在基层执行中出现差距，使考核被动打折扣，或变相回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。第三，经济资本和经济利润计算结果的不精确，在一定程度上造成经济资本分配和绩效评价的不公平，导致基层分支机构使用经济资本考核的积极性降低，影响了其执行力。
三、巴塞尔新资本协议下对交行完善绩效考核的建议
银监会在印发的《中国银行业实施新监管标准指导意见》中，明确要求银行要同步推进巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的实施；且要求包括交行在内的第一批新资本协议实施银行根据评估意见积极整改，争取尽快申请正式实施。同时实施巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的直接效果，就是资本成为一种稀缺资源，可限制银行风险资产的扩张。对交行而言，在传统监管环境下可以依靠不断发展大客户、“以规模换效益”的方式发展，但在未来新协议下，传统经营方式将导致资本严重不足，进而阻碍长期发展。因此，作为经营管理指挥棒和助力器的交行绩效考核办法必须做出相应调整，即将规模考核转变为风险调整后的综合效益考核，真正建立以经济资本为核心的绩效考核体系，加强对EVA、RAROC两个指标的考核。
（一）积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高新绩效考核机制的执行力。
经济资本以及EVA、RAROC等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，受到个别部门和人员的抵触，从而削弱其执行效果。因此，交行一是要通过广泛、深入的培训和理念传播，在行内强化经济资本管理理念，树立经济资本管理文化，并使员工熟练掌握EVA、RAROC考核指标的内容和具体操作；二是要协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
（二）改进经济资本和经济利润（EVA）的计算办法
1.交行应在积极开展新资本协议实施整改和评估工作的同时，做好将新资本协议内评结果应用于绩效考核的各项准备，在内部评级体系单轨制运行之后，在2012年绩效考核办法中使用内评法计量、分配分行的经济资本要求并据以计算经济利润。
2.对经济利润的计算应改变当前单一经济资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设臵有差别的资本成本率，使EVA能够准确地反映考核单元的价值贡献。
3.EVA在实际中是具有边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值，因此交行应研究最优EVA的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
（三）运用RAROC工具推动交行经营发展战略转型
RAROC可用于衡量授信业务的收益与风险是否匹配，有助于推动银行经营发展战略转型。随着巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的推出，商业银行对于RAROC等风险资产管理工具的需求越来越迫切。目前交行仍处于RAROC工具的初步探索阶段，还需要在实践中加强研究和应用：一要健全RAROC工具使用机制，逐渐将RAROC应用到日常实际的授信管理乃至绩效考核中，作为授信管理和绩效考核工作的一项基本指标；二要提高企业客户信息录入的准确性，为准确开展RAROC数据分析和授信结构调整、工作绩效评估提供更强有力的支持；三要对相关后台系统进行调整，防止因数据缺失影响RAROC最终计算结果的准确性。
4.2风险行业限额管理(农行)
信息来源：https://www.doczj.com/doc/8711423487.html,/view/bc594574f242336c1eb95e7d.html
4.3工商银行风险管理经验
信息来源：https://www.doczj.com/doc/8711423487.html,/view/da65daba998fcc22bcd10d92.html
4.4工商银行泰安分行全面推动RAROC业务的发展
一、建立完善台账制度。
自2014年2月起，分别建立了法人贷款逐笔RAROC测算台账、银行承兑汇票台账、贷款承诺台账、信用证台账。办理业务时，由支行分别报送分行专业管理部室，逐笔对RAROC相关信息进行审核，审核后发分行财务会计部进行复核，财务会计部据此提出相关意见，对未达标业务督促整改。
二、加强贷款储备。
谷澍行长多次会议强调，提升RAROC水平，必须有充足的贷款储备，否则RAROC提升项目就
成为无源之水。泰安分行高度重视贷款储备工作，2月份分行行长多次就贷款储备工作召开调度会，进
行调度安排。每周由财务会计部向全行通报各支行、各贷款品种贷款储备情况，推动全行加大贷款项目
营销力度；定期对贷款储备不足的支行下达督办通知书，督促落后支行迎头赶上。
三、提高小企业低风险贷款比重。
泰安分行及时出台了《关于稳健发展小企业信贷业务的工作意见》，提高小企业低风险贷款比重，
通过缩小分母提高小企业贷款RAROC水平。2月份新发放小企业贷款全部在省行下达RAROC标准值
之上。
四、加大票据营销力度。
票据业务经济资本占用低，本行签发银行承兑汇票贴现不占用经济资本。泰安分行1、2月份大力
开展票据营销活动，在信贷规模上充分保证票据贴现使用，取得良好效果。
五、加强表外业务管理。
针对泰安分行银行承兑汇票业务频繁，RAROC水平参差不齐的具体情况。2月份以来，着力加大
银行承兑汇票保证金比例，新办理银行承兑汇票平均比例达到55.21%，银行承兑汇票风险敞口大幅缩小，总体RAROC水平得到有效提升。
4.5工行山东分行营业部防风险优贷款加强资本管理
为有效防范信用、操作、市场、其他风险，进一步做好经济资本常态化、精细化、动态化管理，工行山东分行营业部高度重视经济资本管理工作，将RAROC作为风险定价的重要依据，进一步优化信贷资产结构，提高信贷资产质量，综合运用利率、内部资金价格等金融工具来不断提高回报水平。
该营业部不断深化经济资本管理理念，加强贷款业务经济资本及RAROC标准值管理，在满足客户需求和业务发展的前提下，以资本为导向致力信贷结构的调整与优化；并将贷款优先配置到资本占用低、回报水平高、符合结构调整导向的贷款品种上，确保经营效益最大化。
以RAROC标准值为依据，加强对新发放贷款管理，将精细化管理要求落到实处，在贷款发放前，结合经济资本计算器及明白纸，逐笔测算经济资本相关指标及RAROC水平，确保实现贷款各纬度的最优组合，做到“算了再放”，积极构建资本节约型业务发展模式。
同时，据不同客户需求，进一步加大产品创新力度，尤其对产品调节系数较高但客户需求较大的业务，合理设计产品组合，在提高贷款实际抗风险能力的同时，做大做强低风险质押类贷款业务，重点突出资本配置系数低、而RAROC回报水平高的特点，谋求实现银企双赢的局面。
该营业部还进一步加大对不良贷款的结构优化，努力转化和清收逾期贷款及不良贷款，并严格控制不良贷款增加及进一步劣变所带来的资本占用增长；将经济资本管理工作纳入绩效考核，发挥经济资本对经营发展的引领作用，坚持走资本集约型发展道路，不断提高经济资本管理工作水平。
4.6 EVA在银行经营管理中的实践
?2002年，建设银行率先引入EVA，即以净利润与经济资本成本的差值，对分行的经营成果进行评价和考核，并根据这一指标的执行结果分配分行绩效工资总量。2004年，建行实行经济资本预算管理，建立以经济资本为核心的风险与效益的约束机制；2005年进一步完善EVA计量方法，对各分行采取统一的资本基础期望回报率10%；2006年设置了专项的战略性费用，用于激励需重点发展或支持的、对未来盈利能力影响大而当期效益不明显的战略性业务，以体现
追求长期效益最大化的政策导向。
建行EVA计算方法：
EVA=税后考核利润–资本成本
税后考核利润 = 账面利润–加提专项准备 + 其他因素调整项–企业所得税
资本成本 = 经济资本 * 资本期望回报率 (11%)
经济资本 = ∑风险资产 * 分配系数
?2004年，兴业银行实行以EVA为核心的业绩评价体制和以“效益工资”为核心的激励体制，经营机构的绩效工资总额与经营机构的EVA挂钩，按一定比例分配。
?2006年，工商银行也启动以EVA为核心的绩效考核，即把扣除风险拨备、经营成本后的盈利作为评价各行实际价值贡献的主要标准，逐步推行分产品、分部门的预算和考评。
4.7招商银行经济资本管理实践
信息来源：https://www.doczj.com/doc/8711423487.html,/view/035c6720bd64783e08122b02.html
招商银行经济资本管理主要做法
4.8建设银行以EVA为核心的价值管理研究
文章第一部分详细阐述了建设银行以经济增加值为核心的价值管理体系。建设银行在六年的管理实践中，初步形成了适合目前信息基础、组织结构、管理模式的价值管理体系，主要通过“以经济增加值为核心
的绩效评价机制”和“以经济资本为核心的风险效益约束机制”这两个核心机制来体现，同时表现在日常经
营管理决策中应用较成熟的是贷款定价体系。
信息来源：https://www.doczj.com/doc/8711423487.html,/p-211960484.html
5. RAROC技术对中国银行业的借鉴和启示
5.1 RAROC是现代先进商业银行经营管理的核心技术和有力手段
RAROC手段贯穿于国际先进商业银行的各类风险、各个层面和各种业务，是其核心的管理手段，在
银行的整个经营发展中发挥着重要的作用。首先，在银行总体层面，RAROC是进行资本分配和设定经营
目标的手段。银行最高管理层在确定了银行对风险的最大可承受能力的基础上，计算银行总体需要的经济资本并与监管资本和账面资本比较，评价自身资本充足状况；同时，它要求将有限的经济资本在各类
风险、各个层面和各种业务之间进行分配，对银行的总体风险和各类风险进行总量控制；它还将股东回
报要求转化为对银行总体和各个业务线的明确目标，用于业务的审批和绩效的考核。其次，在单个业务层面，RAROC是业务决策的依据，可以衡量一笔业务的风险与收益是否匹配，决定该笔业务做与不做，
同时据以作出业务定价。再次，在资产组合层面，RAROC是组合管理的坐标和有力工具。银行在考虑单
个业务的风险和组合效应之后，主要依据对组合资产的RAROC测算和动态检测，衡量各类组合的风险收益是否平衡，并对RAROC指标恶化或有明显不利趋势的组合资产及时采取措施，通过资产出售、证券化
或其他信用衍生工具等方法进行积极的处理，为新的效益更好的业务腾出空间，谋求银行总体在可接受
风险下收益的最大化。
此外，通过对各项业务、产品，甚至每一笔具体交易用共同的RAROC基础进行比较，管理者可以采取有效的奖罚措施鼓励员工的正确行为，激励他们自觉追求风险可接受情况下盈利最大化的目标，同时，通过这种比较，管理者可以明确做出哪种业务扩张哪种业务收缩的战略调整。
5.2 RAROC技术体现了银行最基本的经营理念
从RAROC的基本含义和作用可以看出，RAROC的精髓是：将风险带来的未来可预计的损失量化为当
期成本，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，并且考虑为可能的最大风险做出资
本储备，进而衡量资本的使用效益，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩，与银行最终的盈利目标相
统一，为银行各个层面的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等多方面经营管理提供重要的、统
一的标准依据。
RAROC从技术上体现了两层本质含义：第一，银行必须以“利润”为中心和追求的最终目标；第二，银行的利润必须经过风险的调整才是实际的利润。这与目前国内有些银行把规模的简单扩张以及一时的、不经将来风险冲减的“高额利润”作为追求的目标有原则和本质的区别，表明银行不应以远期的风险换
取一时的、当期的繁荣，其盈利必须能够始终覆盖所承担的风险，唯此才可以实现持续的发展。
银行业务的风险具有隐蔽性和滞后性、长期性等特性，通过RAROC手段，银行将隐蔽的滞后的风险明明白白地暴露出来，使得人们不仅要正视它的存在，并且必须长期坚持对风险的关注和自觉控制。可以说，RAROC手段克服了风险的隐蔽性和滞后性，体现了业务发展与风险控制的内在统一，是银行股东、管理者、风险承担者和风险控制者认识风险、度量风险和管理风险的统一标准和共同语言；它同时还克
服了传统绩效考核中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位的问题，实现了经营目标与业绩考
核的统一，股东利益与经营者行为的统一；它更是改变了传统银行以不断的教训来防止风险的模式，而
是用科学的方法来识别和防范风险，使得银行真正敢于理性地承担风险。
新出台的巴塞尔资本协议里，RAROC要求覆盖银行的各类风险和对各类风险有更精确的度量的思想
精神同样得到体现。新协议将对银行的最低资本要求从现有的信用风险扩展到市场风险和操作风险，并
要求对各类风险用更精确的方法度量风险状况和计提资本金，不仅代表了新的监管趋势，更反映了现代
银行管理的主流发展方向。
我国商业银行在对待风险与发展问题上存在树立正确的观念难、坚持正确的观念更难的现象，存在
很多非理性的竞争行为，很重要的原因就是看不到银行这个行业风险的滞后性、隐蔽性、长期性的特征。一些经营者不太容易正视风险，不愿意放弃隐含过高风险的市场机会，有的经营者也不习惯用长期稳定的利润标准衡量业绩，相反却热衷于对个别年度利润的评价，不考虑对风险的拨备和对利润的冲减，使
表面上的高收益与实际经风险调整后的收益之间有很大差距。结果是长期以来在我国银行发展史上形成
业务规模快速扩张与风险大量累计、资产质量下降不断交替出现的怪圈。近年来，这类非理性的行为仍
在不断地以各种方式表现出来。比较典型的是，规模扩张似乎成为某些银行业绩的唯一衡量尺度，而长
期稳定的利润却不太被评价，作为以风险为基本经营特征的银行，这些做法和评价客观上对我国金融业
的风险文化和正确的经营理念形成负面的引导。
5.3 稳健经营的经营理念必须有以RAROC为代表的核心技术
RAROC技术，对于促进中国银行业追求扣除风险因素后的高效益，真正跳出种种非理性的竞争行为
的怪圈，实现稳健经营不失为一个有效手段。
RAROC手段不是排斥风险，而是排斥以过度风险为代价，考虑了风险成本之后根本不赚钱的盲目规
模扩张，相反，它通过科学的方法鼓励银行更有利的扩张。比如，RAROC技术促使银行更积极地通过
“战略贷款”、“交叉营销”等手段扩大有效业务。即信贷业务着眼于一套业务组合的综合收益，而不
单纯追求单纯信贷总量扩张，如果单笔贷款不能满足RAROC目标，业务人员必须努力发掘各类有较少风险成本而且少占用经济资本的业务来改善业务组合的风险与收益配比关系，最后以综合RAROC数值达到要求的目标为标准进行决策。又比如，在组合层面上RAROC也促使银行通过积极的组合管理，将有限的资源从资产负债表上释放出来，为新的效益更好的业务腾出空间。
通过以RAROC为核心的管理技术的运用，风险文化渗透在西方现代商业银行每一个员工的思想和日
常工作行为中，成为其上下统一的牢固认识、自觉动力和行为准则。正是这一系列深入实际的理念和先
进技术的有机配合，加上合理有效的组织架构和工作流程安排，共同构成现代商业银行有效经营管理的
三驾马车，保证了业务发展与风险控制的高度统一。
6.银行经营管理中应用RAROC和EVA的优势
相对于净资产收益率、资产收益率、拨备前利润、净利润等传统财务绩效指标来说，商业银行在内部绩效评价、
投资项目选择、预算管理等领域使用RAROC和EVA等风险调整后收益指标，可充分体现风险对银行效益的影响，
是有优势的。在此我们将这些优势进一步明确为以下三个方面：
（一）消除了风险和收益的时间错位，有助于减少经营短视现象
在计算RAROC和EVA指标时，首先需要计算“风险调整后收益”，即将“预期损失”作为“当期成本”来调整“当期
收益”。将“预期”的“尚未发生”的损失当作“当期”的成本，一方面体现了稳健原则，另一方面体现了费用和收益的匹
配，防止了高估当期利润的现象。RAROC和EVA都将与特定业务相关的预期损失量化为当期成本，衡量经风险
调整后收益大小，克服了传统绩效考核中盈利目标与风险成本在不同时期相对错位的问题，促使考核对象理性地承担风险，追求收益，有助于减少经营短视的现象。
（二）理顺了资本影响绩效的传导机制，有助于资本节约型业务的相对增长
资本是银行抵御风险的最后手段，是一种稀缺资源，如何更充分地利用资本这一稀缺资源是银行管理的一个重要课题。RAROC和EVA都引入“经济资本”的概念，充分使用现代风险计量的先进工具，科学预计各项业务中的“非预期损失”，进而得出需要配置的最低资本要求，即经济资本的数量。RAROC和EVA引入经济资本的概念后，处理的方式有所不同。RAROC指标中，将经济资本需求作为分母处理，计算需求的经济资本对应的风险调整后收益的比例，计算一个类似于“净资产收益率”的比率指标，以便于与要求的资本收益率比较做出决策；EVA则按照资本成本率或要求的最低资本收益率计算经济资本的成本，以便从风险调整后收益中减掉，计算一个类似于“剩余收益”的绝对值指标，以便于与0比较进行决策。总之，RAROC和EVA都将被考察对象因承受风险而需要的资本融合到指标计算中，指标结果充分包含了资本的因素，较好地理顺了资本影响业务的传导机制，有助于银行业务结构朝着资本节约的方向优化。
（三）将风险内化为效益指标的关键因素，有利于形成稳健的银行文化
银行是经营风险的企业，科学地管理和承担风险是银行获取收益的基本方式。但承担风险并不会想当然地直接带来收益，相反，风险更意味着损失，风险管理不当不但不会带来利益还会危及银行的生存。绩效评价是内部管理的神经系统，评价指标是内部管理的指挥棒，科学地设计和使用绩效评价指标是完善风险管理、培育稳健银行文化的关键。RAROC和EVA巧妙地将银行因承担风险而面临的预期损失和非预期损失内化为效益指标的影响因素，引导被评价对象为了追求业绩而自发地关注风险，风险管理得以落到实处。银行经营中，风险无处不在，风险与每位员工每项业务相关联，培育良好的风险管理文化，每位员工在处理每项业务时都自觉体现风险意识，这是银行稳健经营的有力保障。人都是自利的，充分包含风险因素的、科学的绩效考核指标与被考核对象的利益、与银行整体的长远利益相一致，有助于银行稳健经营文化的形成。
7.RAROC和EVA在银行经营管理中的应用举例
RAROC和EVA两个指标，一个相对值一个绝对值，多同时使用，在管理领先的商业银行中广泛应用于业绩评价、项目选择、预算管理等领域。我们首先用一个例子来说明这两个指标在业绩评价中的应用方法。
例1：假设某银行的C、D两家分行在某年均只从事发放贷款和吸收存款两种业务。
该银行的管理会计具有一定的基础，建立了内部资金转移定价系统（Fund Transfer Pricing，FTP），可以分别为贷款业务和存款业务设定FTP利差，有利于各分行的特色化经营。C和D两家分行采取了不同的经营策略，经营侧重显著不同，C分行将吸收存款作为业务重点，存款日均余额为60亿元，贷款日均余额为30亿元；D分行则将发放贷款作为业务重点，贷款日均余额高达70亿元，存款只有10亿元。营业费用C分行为3000万元，D分行为2000万元。
若不考虑风险问题，D分行的经营业绩要明显好于C分行，因为FTP调整后拨备前利润，C分行是10200万元，而D分行是13200万元，不仅因为D分行高达70亿元的贷款带来可观的收益，而且还因为营业费用只有2000万元，低于C分行的3000万元。当考虑预期损失后，可得到风险调整后收益，C分行和D分行的效益就一样了，都是9000万元，很明显这是因为D分行大量的贷款业务需要提取更多的贷款减值准备所致。再考虑非预期损失（即各分行的经济资本占用）后，C分行的业绩就明显优于D分行了。从相对指标看，C分行的RAROC 高达37.50%，而D分行仅有16.07%。C分行的RAROC远远高于该银行要求的资本成本率15%，为全行创造了价值增值，D分行的RAROC仅较资本成本率15%高出1.07个百分点。从绝对指标看，结论一样，因为C分行
EVA为5400万元，D分行EVA只有600万元。
可见，考虑风险因素（预期损失和非预期损失）与不考虑风险因素的结论可能是截然相反的。我们再用一个例
子说明RAROC和EVA在投资项目选择时的应用方法。
例2：假设某银行现面临E、F两个投资项目，投资期限均为一年，本金都为1亿元，到期后一次性收回本息，E项目合同收益率为5.40%，F项目合同收益率为6.60%。该银行的筹资成本率为3.27%，E项目预期损失为40
万元，非预期损失400万元，F项目预期损失150万元，非预期损失800万元，其他投资费用可忽略不计。则我
们可以整理出表3所示的投资效益分析表。
很明显，单从合同收益来看，E项目的合同收益是540万元（10000×5.40%），远远低于F项目的660万元（10000×6.60%），差额高达120万元；考虑资金筹集成本和预期损失后可得到风险调整后收益指标，E项目为173万元，虽然仍低于F项目的183万元，但差额已大大缩小，只有10万元（183-173）；若再考虑非预期损失（即经济资本占用）的影响后，E项目就明显优于F项目了，RAROC指标E项目为43.25%，远远高于F项目的22.88%，EVA指标E项目为113万元，也远远高于F项目的63万元。
另外有一点需要注意的是，由于E、F两项目的RAROC都高于要求的最低资本报酬率15%，E和F两项目的EVA也都大于0，所以若E、F两个项目为互斥项目时，可舍弃F而选择E。但若E、F两个项目为独立项目时，
两个项目都应入选，因为RAROC都大于资本成本率，EVA都大于0，即使相对较差的F项目也能增加银行价值，为银行股东带来净收益。
【留学生找工作】德勤面试一些你知道与不知道的事 首先德勤的面试流程和其他三大基本没有太大的差别。网申之后，你就需要耐心的等待了，因为德勤的网申是不需要填写open question的，而且也不像普华永道一定要我们使用IE浏览器才能申请，所以必然会有许多的竞争者。在焦急的等待后，许多同学就陆续看到 自己的邮箱中躺着的Online test邀请了。 这里要插一句，很多同学申请德勤工作的时候使用的是126或者163的邮箱，那么今年就会出现邮箱在收到网申邀请的邮件后，自动判别该邮件为垃圾邮件或者订阅邮件，而更加可恶的是，163邮件貌似对于垃圾邮件还有自动删除的功能，那么就会造成许多同学苦等不到自己的网上测试邀请，其实是被误删了的。这个时候，如果你运气好，能够提前发现，那么你可能需要联系各地的HR，HR在这段时间会非常的忙碌，那么重新安排你参加online test的话，你还需要等上一段时间，所以建议各位找工作的时候，还是老老实实的使用gmail 或者hotmail这类的邮箱吧！ 随后，准备online test的时候，就不要懒惰了，多逛逛应届生之类的求职网站，上面有笔经之类的，可以帮助你更好的准备测试。而且今年笔试难度来看，貌似咨询和审计的难度几乎没有差别，测试的题目类型也是一致的。 TIPS1：关于笔试你可能不知道的事。德勤的笔试测试的部分包含verbal，numerical，logic还有性格测试和工作情景模拟测试。那么这么多的测试，我们的分数是如何计算的呢？据“小道消息“称，很多时候不是计算求职者各部分的总分来做评定的，而是平均的来看 申请者各部分的分数情况，就是说有可能更加看重一个求职者全面的笔试成绩表现。那么 如果你的数学比较好，语文（verbal）没那么好，就别一心想着自己可以通过数学来拉分，在准备的过程中，弥补自己的短板，全面发展才是好孩子！ 通过笔试之后，就是传说中的群殴-GA(Group Assessment)面了。通过GA面后，就可以耐心的等待自己的par面通知了。而申请咨询的小朋友就需要在par面之间，还要加面一轮经理面试。 群面（GA面）： 接下来先介绍一下我当年面试的相关事实，给大家一个总体印象，我再结合自己的经历说说一些想法。 Facts: · 一批GA面有8名candidates, 3名面试官 · 面试发生在一个房间里，房间的桌子上事先摆放好每个candidate的名牌，按照名牌就坐，每个人桌上有一份案例材料 · 案例语言是英语，长度约为3-4页
HCAS（Human Capital Advisory Service ）: HCAS中国团队提供人力资源管理的全方位咨询服务，包括全面薪酬与福利、人才管理与领导力发展、人力资源转型及组织绩效、变革与文化、以及人力资源信息系统实施等人力资源管理各大模块。HCAS团队具体的工作内容比较多，包括为企业设计、优化组织架构、岗位体系，绩效考核体系及薪酬福利方案（传说中的“老三样”），为企业高管提供领导力测评，构建各层级员工的能力素质模型，帮助企业开展企业文化建设、人力资源转型及变革管理、实施人力咨询信息管理系统等。新进来的analyst一般会从“老三样”这些基础模块做起，然后慢慢的发掘自己的兴趣点，找到自己focus的领域，最后成长为该领域的大牛！ HCAS的项目周期大概在3-6个月之间，不会很长，这就为大家提供了很多见识不同行业、不同企业及各种形态客户的绝佳机会，正如传说曰“咨询一整年，企业三五载”，所以在这你会成长非常迅速滴~同时，我们还经常与S&O、FM、EA、TI团队进行合作，有不少机会跟其他团队的同事打交道，了解除人力资源管理之外的很多东西，同时也能建立很多的友情~ HCAS团队的成员有各种的背景：心理学、机械设计、计算机、金融、经济等各个专业的同事，而完全不局限于人力资源管理专业的同学；HCAS中国团队目前在哈尔滨、北京、上海、深圳、广州设有分所，员工在不同所之间的调动非常正常也很容易实现，所以完全可以满足想进行地域调整的员工的需求；HCAS中国团队目前有近100人，团队规模在专业的人力资本咨询公司中位于前列，现在拥有“四大”中最强大的人力资本咨询团队。 HCAS团队拥有非常好的工作氛围和学习成长环境（不是吹的，据说是DC所有团队中最好的）：我们每个季度都有internal sharing，还有领导力学院等十几个learning community 不定期组织开展的活动，能够给新的同事很多的学习和展示自己的机会。同时，公司还有海外派遣培训的机会。 根据2011年的Revenue，在全球20余家同具规模和实力的人力资本咨询公司排名中，德勤全球人力资本咨询服务（HCAS，Human Capital Advisory Service ）位列第一；另外在过去三年中，我们的年均业务增速都超过了50%，业务发展态势非常好！
管理咨询行业分析展望 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
管理咨询行业分析展望 分类: — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。
我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。
一、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。 （2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。 page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！ Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点， A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多 B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除 D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类 第一页：一个叫什么Health什么的公司，擅长做skin-care的产品，虽然占的比重不大，但是利润不错，其中以一个叫supertan的助晒霜卖的最好。它都出道7年了。现在公司想在它的基础上出个新的叫supertan premium的助晒霜，但它有些副作用。请问：它要不要快点投发到市场上去哩？？？ 第二页：supertan，supertan premium，和market leader的数据比较：比如香味哪个好，每瓶价格，助晒时间长短等等等等。（列表） 第三页：已有的supertan在过去6年内花在广告啊，促销啊什么上的费用是多少（列表） 第四页：研发部门给市场部的一个信，说研发部门对这个新产品supertan premium的side effect的看法：1.它发现副作用的案例比较多2.但是例子中都不是什么大副作用，而且都恢复的很快3.少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除4.不早点投发到市场的话，这个新产品的优势就没那么多了。 背景资料上能得出的结论大概有：因为老产品都投发7年了，而且广告等什么的花销近几年在增大，利润和市场占有却没有加多再加上其实它的副作用也不是那么大，所以一般大家都还是得出结论要尽快投发的，不然也就没什么好谈论的了。此外，具体做什么企划和策略，需要自己深化。 二、背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value 和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于： 1.减少产品进入市场的时间。 2.产品的创新，质量控制和客户服务。 3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。 As member of the committee (members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally. Note that the company is a leading company in the domestic market and its main
德勤财务尽职调查工作指引
1.概述 2.公司基本情况 2.1设立于发展历程 2.2组织机构、公司治理及内部控制2.3同业竞争与关联交易 2.4业务发展目标 2.5高管人员调查 2.6风险因素及其他重要事项 3业务与技术情况 3.1行业与竞争概况 3.2采购情况 3.3生产情况 4财务情况 4.1财务报告及相关财务资料 4.2会计政策与会计估计 4.3财务比率分析 4.4与损益有关的项目 4.5与资产状况有关项目 4.6现金流量 4.7纳税情况
1概述 ?本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。 ?本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。 2 公司基本情况 2.1 设立与发展历程 设立的合法性 ?取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 历史沿革情况 ?查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。股东出资情况 ?了解公司名义股东与实际股东是否一致。 ?关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 ?查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。 ?核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。主要股东情况 ?了解股东直接持股和间接持股的情况。 ?主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控
德勤：四大里最不务正业的咨询巨头 德勤成员所合计收入388亿美元，按本币计算增长率达7.1%，较上年收入增加20亿美元，过去两年年复合增长率达8.3%。 不知普华永道之后公布的年报，还能赶超德勤吗？ 1土勤 坊间对四大有这样的另类命名： 半价安（安永）土勤（德勤）普华永乱（普华永道）毕马六（毕马威） 为什么一个拥有20万员工，年收入超300亿美元的公司，会被冠上“土”的帽子？有人解答说因为德勤全名Deloitte Touche Tohmatsu，第二个单词Touche 的发音和“土勤”很像。那么，德勤真的土么？ 答案是肯定的。 不过这个“土”指的是“本土化”。因为比起普华永道，德勤实在是太接地气了。 普华永道手上都是阿里巴巴、四大行这样财大气粗的大公司，而德勤虽然也很多像长实、华润这样的客户，但同时也会接很多中小企业大业务。所以员工们“迫降他乡，火车转汽车、忐忑再搭黑车”的机会就更多了。 另外同是第一会计师事务所的有力竞争者，德勤和普华永道
对同一项目投标报价相差4倍！虽然有时候员工会抱怨因为客户不如普华永道那么高大上，但德勤的“本土化”也蔓延到了管理层，德勤合伙人中中国人所占比例是四大中最高的。 2咨询巨头 德勤的业务一共被划分为5大部分：咨询（Consulting）、审计(Audit)、税务法律(Tax&Legal)、企业风险管理服务(Enterprise Risk Services)和财务咨询(FinancialAdvisory)。 在德勤2017 年的业绩中“咨询增长达到12.9%，而审计仅增长1%”。 如果说普华永道的审计是行业第一的话，那么德勤的咨询（DC）也毫无疑问是四大中最强的。它是全球最大的商务咨询公司，也是第一大战略咨询以及第三大IT咨询服务提供商，并仍以年增长率接近两位数的速度扩张。德勤的咨询能够一直领跑四大，很大部分是源于本世纪初的安然丑闻后，德勤是“四大”中唯一保留了咨询部门的事务所。2000年美国SEC（美国证券交易委员会），对于之前大量存在的同一个客户提供审计和非审计（包括咨询）业务的现象进行了检讨，最后要求四大进行竖向分拆。这种分拆的结果即是诞生了数家新的咨询公司。普华永道将咨询部卖给了IBM，安永将咨询部卖给了欧洲咨询巨头凯捷，并允许凯捷在一定期限内使用联合冠名凯捷安永，毕马威的咨询部独立成了毕博，
德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月 世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告
目录 目录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议
世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务范围 根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈 对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其 他业务人员3人。 ?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。
德勤：四大里最不务正业的咨询巨头德勤成员所合计收入388亿美元，按本币计算增长率达 7.1%，较上年收入增加20亿美元，过去两年年复合增长率达8.3%。 不知普华永道之后公布的年报，还能赶超德勤吗？ 1土勤 坊间对四大有这样的另类命名： 半价安（安永）土勤（德勤）普华永乱（普华永道）毕马六（毕马威） 为什么一个拥有20万员工，年收入超300亿美元的公司，会被冠上“土”的帽子？有人解答说因为德勤全名DeloitteToucheTohmatsu，第二个单词Touche的发音和“土勤”很像。那么，德勤真的土么？ 答案是肯定的。 不过这个“土”指的是“本土化”。因为比起普华永道，德勤实在是太接地气了。 普华永道手上都是阿里巴巴、四大行这样财大气粗的大公司，而德勤虽然也很多像长实、华润这样的客户，但同时也会接很多中小企业大业务。所以员工们“迫降他乡，火车转汽车、忐忑再搭黑车”的机会就更多了。
另外同是第一会计师事务所的有力竞争者，德勤和普华永道对同一项目投标报价相差4倍！虽然有时候员工会抱怨因为客户不如普华永道那么高大上，但德勤的“本土化”也蔓延到了管理层，德勤合伙人中中国人所占比例是四大中最高的。 2咨询巨头 德勤的业务一共被划分为5大部分：咨询（Consulting）、审计(Audit)、税务法律(Tax&Legal)、企业风险管理服务(EnterpriseRiskServices)和财务咨询(FinancialAdvisory)。 在德勤2017年的业绩中“咨询增长达到12.9%，而审计仅增长1%”。 如果说普华永道的审计是行业第一的话，那么德勤的咨询（DC）也毫无疑问是四大中最强的。它是全球最大的商务咨询公司，也是第一大战略咨询以及第三大IT咨询服务提供商，并仍以年增长率接近两位数的速度扩张。德勤的咨询能够一直领跑四大，很大部分是源于本世纪初的安然丑闻后，德勤是“四大”中唯一保留了咨询部门的事务所。2000年美国SEC（美国证券交易委员会），对于之前大量存在的同一个客户提供审计和非审计（包括咨询）业务的现象进行了检讨，最后要求四大进行竖向分拆。这种分拆的结果即是诞生了数家新的咨询公司。普华永道将咨询部卖给了IBM，安永将咨询部卖给了欧洲咨询巨头凯捷，并允许凯捷在一定期限
【海归招聘会】刚拿到2017德勤咨询补招Offer，说说整 个流程 背景：本人海龟硕，CFA在读研的时候连考了两级。本科毕业之后全职工作近两年，之前专业和工作经验和该职位完全无关。因为背景并不是特别好，求职之路算是比较艰辛的。FAS相比于审计招聘真的很少，网上面经资料也是比较有限，参加完全程的面试发现流程与之前的面经也略有偏差，所以希望留下一份面经，供以后申请的小伙伴们参考，共勉！ 职位介绍 FAS-M&ATransactionService FAS全称FinancialAdvisoryServices，是在德勤五条线中属于最小的一条。申请岗位的时候写着M&ATransacationService，FAS里还有Forensic，CorporateFinanceAdvisoryService,ValuationService等。 按照项目分类：M&A，JointVenture，OverseaInvestment，Infrastructure和Restructuring等。当然这些并不全，是经理在Manager面点出的主要的项目类型，只要是在这个Team里的人，这些类型的项目都有机会接触。 按照职能分类：CDD和FDD是该职位的主要职责，在PAR面的时候说还有一些接近Consulting的业务，比如TargetScreen，DealStructure，StrategyPlanning等，整体服务提供还是在M&A交易中。 我本身是对M&A业务很感兴趣，德勤FAS也算是自己的第一志愿了。 时间轴 8月底9月初网申开启 9月9日申请 11月26日第一次OT 12月2日第二次OT 次年1月12日GA面 2月8日Manager 2月15日Par面 2月17日收到Offer
Case Study – PART A Mercury Energy is an electricity supplier of the city of Lamar. It is the only electricity company in the region. In order to finance its expansion project and infrastructure construction in the adjacent city, the administration is holding a meeting to decide the budget of next year. You are now attending a top management meeting on behalf of your department. Please share with other department leaders the information you have. Each department will have its own concern, and you should coordinate with other managers to reach a consensus on the budget. You have to make an action plan for the current situation facing the company. (You don’t necessarily have to decide the exact number on the budge. Only action plan is needed.) Average Monthly Expenses for this year: Call-service centers 300,000 Bill-collecting representatives 500,000 Advertisement 32,000 Charity & Social Responsibility 50,000 Research & Development 37,000 Construction 80,000 Total 999,000 The overall sales are relatively stable during the recent months, and will not see any vibration in next year. There are mainly four client sectors, urban residential, rural residential, manufacturing and offices. The Customer Service Department is mainly consisted of call-service centers and bill-collecting representatives, who are responsible for collecting overdue electricity bills. It hires more than 1000 reps in the city, and increases the number of people recently to boost its bill collection. The Public Relation Department is responsible for the advertisement and press relationships. They also held events to create a friendly image of the company. After 5 minutes’ preparation, you will have 15 minutes for discussion. Then you have to deliver a 5 minutes’ presentation on the action plan you suggested. Instructions: 1. You mustn’t discuss in separate groups during the discussion. 2. You mustn’t appoint a leader or chairman of the meeting. 3. You may talk in Chinese or English in the discussion, while the presentation should be in English. 4. You can use any equipment available in the room. 5. The presentation can be performed by any amount of members in the team. You should decide on your own.
C
企业环境分析必备模型： 1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面 2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素 3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分 4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion 5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度 6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素 7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段 8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种 9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助 10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement 11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度 企业发展战略选择： 12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量 不同应用于不同市场。 13. Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略，diversification （横纵向一体化，进军 全新领域），market development(新细分市场，海外市场），products development （改进现有 产品，为现有客户设计新产品），market penetration，consolidation，withdrawal 14. 企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店 二面的准备： 1．这次主要攻案例分析，我在应届生的BBS 上看了很多面经，把问题分了分类，现在写的
德勤2020 summer BJ financial service （咨询）OT笔试经验 现在这么晚了写经验感觉没什么用了......可能就给下 一批做ot的看看吧我申的是bj咨询里的financial service，与审计、风险、税务的题应该都不一样。我下载了audit的题库，结果发现题目完全不一样 ot分为能力和性格两部分，能力里又分verbal语言能力、numerical数学和logic逻辑。自己感觉难度比渣打ot往上翻了好几档 1.能力-数学和逻辑 4分钟做6道题，以6道题为一套，共两套 不要卡在一个题上，先把不会的放着，做完其他题后再来看，同一套6个题里面是可以自己选择做题顺序的 加载完第一套题后直接就开始做题，没有让你点start再开始的，所以两套题中间在上传你的结果时不要走开 我记得数学每道题都不一样，不像渣打那样同个图表出4道题，所以时间很紧啊啊啊。每个版块都写不完没法截图 2.能力-verbal 4分钟做6道题，以6道题为一套，共两套。与上不同的是，同一段阅读会出2个题。
3.性格测试 两部分，每部分8页。做前面8页时一定要把每一页的结果截图下来，因为第二部分是对前一部分的选项按照符合程序去排序，如果跟第一部分不一致不知道会不会觉得你撒谎。 2020-04-01 现在这么晚了写经验感觉没什么用了......可能就给下 一批做ot的看看吧我申的是bj咨询里的financial service，与审计、风险、税务的题应该都不一样。我下载了audit的题库，结果发现题目完全不一样 ot分为能力和性格两部分，能力里又分verbal语言能力、numerical数学和logic逻辑。自己感觉难度比渣打ot往上翻了好几档 1.能力-数学和逻辑 4分钟做6道题，以6道题为一套，共两套 不要卡在一个题上，先把不会的放着，做完其他题后再来看，同一套6个题里面是可以自己选择做题顺序的 加载完第一套题后直接就开始做题，没有让你点start再开始的，所以两套题中间在上传你的结果时不要走开 我记得数学每道题都不一样，不像渣打那样同个图表出4道题，所以时间很紧啊啊啊。每个版块都写不完没法截图 2.能力-verbal
1概述 本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。 本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。 2 公司基本情况 2.1 设立与发展历程 设立的合法性 取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 历史沿革情况 查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。 股东出资情况 了解公司名义股东与实际股东是否一致。 关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。 核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 主要股东情况 了解股东直接持股和间接持股的情况。 主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。 调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。 重大股权变动情况 查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”）有关文件以及政府批准文件、评估报告、审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性。 核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 重大重组情况
1. Writing Email 题目一： 有一家叫FASHLAfast fashion行业前三的公司，之前在欧洲和德勤有过合作，但从来没进军过中国市场，想向德勤寻求一些基本知识和专业性的帮助。德勤与top3的另外两家公司也有合作，所以有相关经验。然后经理是个很有经验、很受人尊敬的人，但很忙没时间给建议指导新人。之后就说你是一个德勤的新员工，你的上司给你写了一封邮件，大体意思是说小组最近接手了这个公司，公司的目标是young people，近期要举行一个meeting，希望你能参加meeting。然后由于之前有过跟其他两家合作的经验，所以presentation这方面经理自己可以做。由于这个公司这次的主题是关于年轻人的，所以经理自己的理解是他们希望德勤能提供专业的咨询服务和young passion，希望你有young passion and professional insight，提供一下意见和建议,不希望你就是一个pretty face。这个任务对于新手来说可能有些困难，但是现在能用的人不多，如果你确实不太想做也OK。如果你觉得自己刚进入公司，可能会太早加入这种项目你需要提前回复经理，她好方便换人。让你回复邮件给经理。 写作要点：1.一定要写Re： 2.首先是开头表明立场，感谢邀请，愿意参加。然后说关于没有经验，我会多多请教其他有经验的同事，多看关于client以及fast fashion行业的资料，跟上进度，在会议上也会表达自己的看法。最后再次感谢邀请，自己会尽最大努力。 3.确定具体的时间，好做准备。然后准备查找相关的公司信息，尤其是近五年的年报。接着就是市场调查。针对的是年轻消费者，后面是对比和其他Top2的市场战略，找到一个好的切入点，最后就是希望manager可以提供更detail的和其他Top2的合作方案。主要是3C （Corporation公司；Customer;公司顾客；Competition竞争对手）的一个框架。 4.HR说了主要考核的是你的情商，语法和词汇量已经在笔试的作文中进行了相关考核。所以写这篇邮件一定要充满着热情和干劲，主要是向领导表达邀请的谢意并表明自己完成任务的决心和方法。（tips，作文纸是正反两面的） 5.分析另两家case找相同点不同点之类的，准备在会议上给出些idea啥的，最后表明自己会show young passion在会议上。 题目二： 在邮件开头介绍说你是刚进德勤的毕业生，你的经理Betty希望你加入一个ITBC银行的新项目，这个项目的经理lucy想谈下一个很重要的客户，业务与大学生personal loan有关，但DTT以及我们的客户都从来没做过这类产品，所以经理让你去帮项目负责人lucy做data research和分析，这是一个很好的学习机会。材料里面提到了Betty是一个结果为导向并且希望员工做事保质保量的Manager。第二段，相关信息已经搜集完毕，你需要为他们分析信息，说明你的想法，你可以不需要有real experience。第三段，这个项目关于university student loans。第四段，Lucy那边儿需要确认你愿意加入，并且想和你见面，更多的了解你。最后一段，想让你着重准备和分析一下这一板块的内容，希望你可以为这个项目助一臂之力。让你给Betty回邮件。 细节：Betty在邮件开头介绍说有一个ITBC的项目，Lucy召集人员开temporary information meeting.你可以作为一员加入。第二段，这个项目是需要进行information gathering and data collection，但你可以不需要有real experience。第三段，这个项目关于university student loans。第四段，Lucy那边儿需要确认你愿意加入，并且想和你见面，更多的了解你。最后一段，希望你可以为这个项目助一臂之力。（虽然德勤之前和finance clients有过交流，但
本人是今年的应届毕业生，同时也是德勤咨询Deloitte Consulting的实习生，现在是网申的高峰了，很多童鞋们就问我德勤咨询的情况，以及德勤咨询下面这么多Service Line（业务线）究竟是干啥的。为了方便童鞋们了解真实的情况，基于本人的实习经历，以及走访了公司一些往年进来的analyst们，现把几个大家问到比较多的业务线的介绍总结一下：供大家参考。 EA（Enterprise Application ）: ·从人数规模和revenue来讲，EA都是DC最大的一条业务线。 ·目前，EA的项目大多数都是做SAP和ORACLE系统实施。听起来好像是蛮技术的，蛮计算机的，但其实也有相当一部分的同事是非计算机专业毕业的，有学金融的，管理的，英语的，还有学医的，学药的！ ·一般EA这种做实施的项目都很大，有的能做好几年，一个项目做下来，项目上的一起同甘共苦的同事都会建立很深的革命友谊J，有时候和客户也会成为很好的朋友。同时，一个项目做下来，你也会对客户公司的运营的方方面面有非常深入和全面的了解。 ·EA的这种系统实施项目都会遵循一定的方法论来做项目。一般项目的开始阶段都会是和客户谈业务流程，了解现行的业务流程，确定需要优化的业务流程，通过和客户确定了新的业务流程以后，才开始系统技术上的配置，测试等技术性的工作。像SAP和oracle这种德国人和美国人做的系统其实是非常严谨和科学的，都是建立在管理很科学的业务流程上面的。通过学习系统本身的结构和实现逻辑，也可以让自己学习到一个行业一个企业里面的科学的管理方式。学生阶段一般对企业的运作没什么太大的概念，作为analyst，这样的一个完整的项目跟下来，还是会有很大的收获的。 ·像SAP和ORACLE是比较庞大的系统，涉及到企业运营的每一个细节，一般，作为顾问都会focus在某一个业务模块，比如财务模块，销售模块，采购模块等。作为analyst，经过全面地培训了解整个系统的构架之后在项目中也会分配在某一个业务模块小组里面。DC的师徒传承的文化还是很好的，基本上小朋友在项目中都会有人指导，只要你肯学，那些经验丰富资历深的同事也很愿意教你。一般刚毕业的小朋友刚开始在项目中会跟着senior的同事做一些客户访谈（主要是旁听，做会议记录），做项目文档等工作。一方面可以锻炼office文档的基本功（像PPT, Excel等），另一方面在这个过程中学习业务知识。 ·非计算机背景的同学其实不用太担心自己的非技术背景，入职以后，公司会提供非常全面的培训。除了整个德勤咨询的入职培训以外，EA的系统培训就有一个月。 ·做这种大项目好处多多，出差挣perdiem，2个礼拜飞一次，可以积累很多飞行里程积分J。有个非常大的好处，你可以把项目所在的城市玩个遍。不好的地方就是，有的人会觉得在一个地方呆的太久会很闷，没有新鲜感。 TI（Technology Integration ） : ·目前，德勤Technology Integration(以下简称TI)的项目是以银行业为主，从大型的政策性银行、国有银行到城市商业银行都有涉及，同时还包括一部分的保险公司、基金公司和投资公司。 《 ·TI的主要业务包括客户信息化战略规划与实施管理、数据管理（数据标准化、数据挖掘、数据管控、商业智能BI、客户关系管理SCM）、大型系统的实施管理。听起来好像都是技术相关，但是其实大部分同事都是非计算机专业毕业的，很多都是经济、管理、金融专业的同事。而且我们的实际工作很大程度上都是和客户的业务人员进行流程及业务的沟通，也不会进行coding工作，所以并不要求计算机背景。比如说，信息化战略规划与实施管理，分为应用架构分析、系统架构分析、信息化治理。应用架构就是对于客户的业务流程进行梳理分析，能
17道经典德勤AC面试题 1、（1）安排一群德国员工到香港游玩3天的游程，还有一些成本上 的控制。讨论用中文的30分钟，然后10分钟的英语present。（2）案例的内容是要我们为四个来中国的德国人做一个行程安排。 同时作出成本预算，不能高出规定的水平。他们周四中午11点到北京，周日下午六点多走，三天半的时间。 把信息告诉我们的形式是很多不同的人给我们发的信件。有好几个人给我们写信，要求在什么时间见他们。有人要求他们去石家庄的工厂参观，有人建议他们去吃全聚德或者喝咖啡。给出了他们的兴趣爱好，有喜欢足球的、喜欢音乐的、喜欢摄影的，等等，要抽出时间满足他们的爱好和需求。住宾馆的话，给出了每日房价，午饭及晚饭的价格。去石家庄及返回的车次及价格也给出了。 吃全聚德或喝咖啡的价格也给出了。 我们要做的就是： 1。根据它所给的信息列出一个行程计划。 2。根据行程计划计算出成本预算。由于题中给出了预算额度，不能超出那个额度
2、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况 下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。 （2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。 page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。 Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂=，=！ Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点， A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多 B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清） C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类 （3）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。问决定？给出了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。