施工项目经理部的运作和管理
作者：admin 点击数：41 更新时间：2009-09-02
施工项目经理部的运作和管理
随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的
发展，数量更多、规模更大的工程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理中推行项目经理负责制已经是势在必行。
一、概述
施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项
目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理
都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的
实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。
二、项目经理部的建立
项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。
（一）施工项目经理部的规模设计
项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。
（二）施工项目经理部的分工及人员配备
施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业
市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。
一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8～10人。
（三）施工项目部的人员来源
施工项目部的设立一般采取矩阵式组织形式，从企业各职能部门抽调，项目部人员接受项目部及企业职能部门双重领导，以接受项目部管理为主，但部门的控制力大于项目的控制力；项目经理有权控制、使用、调换、辞退项目部的成员，企业职能部门对项目部进行组织调配、业务指导、管理考核。
三、项目经理部的运作机制
运作机制是指理顺、协调、定位项目经理部与企业层的各种关系，主要包括
以下几方面：
（一）项目经理承包责任制
项目经理承包责任制是项目管理的主要内容，它是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行从工程项目形式到竣工验收交付使用的一次性全过程的施工承
包经营管理。它是工程项目建设过程中，用以确立项目承包者与企业、员工三者之间责、权、利关系的一种手段和方法。具体承包模式及内容如下：
1.“四定一包”模式，即“四定”（定利润上缴、定质量目标、定安全指标、定工期），“一包”（包文明施工）。其中利润上缴表现在项目承担税收的基础上按总造价以固定指标先由企业提取利润，然后再由项目开支，上缴利润的指标可按市政工程、房建工程、基础工程等分别测算确定。
2.材料供应：实行项目承包后，材料供应权仍集中在企业材料部门，但项目经理部要有一定的材料采购权，负责采购供应计划外材料、特殊材料和零星材料。对企业材料的采购，项目管理层有一定的建议权。企业材料部门重点做好建设统一的供料机构，对工程所需的主要材料、大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度、统一
核算等方面的工作；项目经理部的主要任务集中于提出需要量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收。
3.设备租赁：设备归企业设计部门统一管理，项目部采取租赁的方式使用，对大型设备一般采用定额台班的基础上协商定价，一次包死的方式较为合理，对零星使用的设备可以采用计时制办法。项目部对材料、设备有自由选择权，但一般应首选使用企业库存材料和现有设备，以提高企业级的经济效益。
4.工资发放：项目部所有人员及其工人工资由项目部支出。
5.确立合同关系：在上述各点取得一致的基础上制订成一份标准的承包合同格式，对上述内容进行具体规定，成为企业与项目的重要依据。
（二）成本核算机制
切实执行成本核算机制是项目管理的必须要求，是调动项目经理积极性、创造性、预测性的重要措施，它是项目承包责任制得以成功运作的经济保证，有利于提高经济效益和管理水平。实行项目管理后，将形成企业、项目、作业班组三级成本核算体系。企业与项目按照承包合同核算，动态管理，确保承包机制有效运行和及时监督；项目层次
动态核算，检查得失，从而提高签证、索赔、改革、创新以及提高工作效率的积极性和厉行节约的自觉性；同时对作业班组实行核算制，明确工作范围和内容及连带责任，节省增加用工。
（三）建立企业内部市场机制
项目管理是市场经济条件管理模式，推行项目管理必然会引起企业传统管理机制的转变，而在企业内部改革的同时引入市场机制无疑对推行项目管理起到推动和保证作用，主要有以下几方面：
1.劳动力市场。作业工作统一由企业内部按项目经理部的劳动力计划提供，项目经理享有劳动用工自主权。项目经理部解体后，人员回到企业层面，实行内部待业，享受待业工资待遇，项目运行过程中可以按适当比例提取一定量的工资储备，实行专项使用，对待业人员实行补贴。同时，项目和待业人员有双向选择的权利。
施工项目经理部的运作和管理(2)
2.材料市场。项目与企业材料部门的材料供应及租赁按合同关系执行，双方均有自由选择的余地。
3.设备租赁市场。项目使用企业设备支付台班费用，设备维护保养由企业设备部门负责，在可能的情况下，企业设备还可以对外出租以提
高设备的使用率。
4.资金市场。项目在资金紧张或工程款不能及时到位的情况下，可按一定的程序向企业有偿使用资金，形成有序的资金市场。
只有企业内部市场机制健全和发展成熟，项目管理才能真正发挥其管理手段的先进性，丛刊真正为企业的改革、发展和壮大打下坚实的基础。可以说，成熟的企业内部市场机制的建立是企业发展的必由之路，同时也是企业苦练内功的基本功。
四、项目经理部的管理机制
项目经理部的管理机制主要是指项目经理部内部运行及管理的制度。项目部实行项目经理负责制，建立分级分层的责任制体系是项目管理的基本制度。
（一）责任制度体系
项目部分别从质量、安全两方面，上自项目经理、下至操作工人都建立起相应的责任制度，并整理成书面格式，上墙公布。责任制规定每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。责任制度根据职位划分，不同的职位、岗位，因其重要程度和责任轻重不同而责任各
不相同。建立责任制的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。
（二）规章制度
规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人员要涉及或参与其事，都毫不例外地必须遵守。规章制度是项目经理部的法规，它强调约束精神，对认证都同样适用，决不因人的地位高低而异。项目部内部的规章制度是项目部的工作制度，用以调整项目经理部的管理层与作业层的关系及项目部内的日常事务，同时还包括项目部的对外关系协调。
五、项目经理部的解体和善后工作
施工项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构。接近完工时，专业管理人员乃至主要管理人员均陆续撤走，但必须有足够的力量来自理项目部的解体和善后工作，因为这项工作也是项目管理的重要组成部分。
（一）送交工程验收前，项目部应留资料、预算等少数人员，办理移交工作，并积极准备结算工作；
（二）项目部解体后工程项目的主管部门为企业工程科，负责项目的结算、保修及评优申报工作；
（三）保修费用的提取：项目经理部解体与工程结算前，凡未满一年保修期的竣工工程，要由经营部门和工程部门根据竣工时间和质量等级确定保修费的比例。保修工作由工程科统一负责，一般抽调原项目部人员参与工作。
（四）项目经理部的审计评估：项目部解体后，剩余材料及小型固定资产必须清算上交企业，由专门班子写出审计清算报告，交上级批准，依据审计报告对项目经理及其他有关人员按照规定给予适当奖惩。项目部主要人员必须按照规定做到人走账清、物净，不留尾巴。
随着我国市场经济的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力。为了求生存，争发展，找出路，建筑施工企业必须解放思想，开拓思维，转变经营机制，适应社会主义市场经济的发展，积极推行施工项目经理负责制，有效地运作和管理。只有这样，企业才能得到长足的发展。
工程项目经理岗位职责 1、在总经理的领导下，认真贯彻落实项目的工程计划目标和部门职责范围内的各项管理工作。 2、全面主持工程部的日常管理工作，按计划组织实施项目的工程建设；对项目的工程建设进行全面管理、过程监督；保证按进度、保质量、控成本完成建设任务。 3、对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督。 4、参加图纸会审、工程施工组织设计及重大施工方案的讨论和审定，审定设计方案、设计图纸和设计文件，主持技术会议，参与和审定主要材料及设备的选型，审核重大设计和工程施工合同，对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关，并提出合理的建议。 5、处理和解决设计、施工、质量、验收等环节出现的技术难题，从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施，积极研究和采用新技术、新材料，并在建设过程中严格控制把关，降低建设成本，争取最大的投资效益。 6、严格执行国家、当地的法律、法规、政策和公司规定，根据公司标准工作程序，结合工程所在地的实际，主持制订、修订工程部职责范围、管理制度和有关规定。
7、组织编制月度、季度、年度工作计划和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告计划的实施情况，组织编制年度工作总结。 8、参加对重大质量事故，重大安全事故的调查处理和审查施工单位编制的事故整改方案。 9、组织对重要分项工程、隐蔽工程、样板和样板房、结构试验的验收并进行审核，参加对重大施工技术问题的攻关和解决。 10、组织人员审查竣工资料，参加单位工程及单项工程的初验，组织竣工验收；负责办理公司工程奖项目及科技成果项目的申报工作。 11、负责起草与工程相关的合同及甲供材料、设备供货合同，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等准备工作，主办项目的招标具体事宜，会同公司各部门做好工程招投标工作，向政府有关部门申办招投标手续。 12、做好工程部对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系，以及工程部和公司其他部门间的协调与配合工作，负责处理现场突发的有关重大问题。 13、定期组织对各建设工程检查和对重要的分项工程抽查，及时了解、发现、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作。
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
项目经理岗位职责 1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。 2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。 3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。 4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。 5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。 6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行； 7、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本； 8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键。 9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作；
10、解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧； 11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意； 12、完成领导交办的其他工作任务； 工程质检员岗位职责 1、认真贯彻执行国家、地方政府和本公司有关技术、质量管理的各项方针政策、规范及标准规定，对工程施工质量承担主要责任。 2、掌握项目工程技术质量特点、质量目标、合同质量目标，制订工程质量控制的措施和方案，并具体组织实施。 3、督促班组搞好自检、互检工作，负责满足项目部检测器具使用要求，进行项目质量管理，参加项目工程质量评定工作。 4、负责主要原材料、设备进货检验，检查成品质量和使用情况，及时检查试验结果。 5、做好工程质量信息的收集、整理、反馈工作，指导项目工程资料记录与整理，负责收集工程资料。 6、负责监督不合格产品的整改及复查工作。对施工现场发现、发生的质量不合格或质量事故有知情权、制止权和越级
工程项目经理职责 1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务 2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制 3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程精品文档，超值下载 进行组织、管理、控制，确保目标实现 4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设 5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持 6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展 7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策 8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利： 1.对工程项目的决策权 2.对工程项目各类工艺和管理的建议权 3.对工程施工方案的审批权 4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权 5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权 6.对公司员工奖罚的决定权 8.对下属人事任免建议权 9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期 协助业务经理负责回款到位 保证项目达到合同规定的验收标准 ************************************************** 技术负责人：规划、激励、组织和管理团队成员，并传授设计产品或应用程序所必需的技术和技术的人 ************************************************** 预算员：掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制 ************************************************** 工长是装修装饰工程的特殊群体，他们是以同乡、亲属、朋友结成一《钢筋工长》封皮 体的施工群体的领导者。他们有相对稳定的施工队伍，承接水、电、暖、装饰装修工程的设计、施工、采购；但是他们没有营业执照（或者挂靠在某个装修、工程公司名下）。目前这一群体是建筑材料（半成品材料，如涂料等）销售业规划抢夺的重点渠道之一。 一.项目经理的职责
项目经理岗位职责和施工现场管理规定 发布时间：2010-5-26 16:46:00浏览次数：3932次 项目经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度，协助部门经理及施工监理作好各项工作。 2、熟练掌握专业知识，并有良好的职业道德和敬业精神。 3、对施工的每一个工地，认真负责、严格执法、不徇私情，做到文明施工。 4、项目经理应对公司所规定的材料及工艺作法有足够的了解，并严格执行。 5、对施工的每一个工地应能及时发现问题，并能随时处理。 6、施工过程中变更的项目必须由设计师及客户签字认可，方可施工。 7、能及时解决施工监理提出的整改建议。 8、能认真解答客户提出的各种问题，并及时反馈到工程部，能为客户把好质量关。 9、能够与客户进行认真的沟通和交流，增强服务意识。 10、认真填写各种表格，配合施工监理及设计师的工作。 11、按时参加每次的工程例会，并能主动提出意见及建议。 12、要具有分辨能力及良好的交谈能力，树立良好的品牌企业形象。 13、严格禁止项目经理及施工人员的违纪言论及行为，一经发现严肃处理。施工现场管理规定 1．1施工现场工具管理 施工工具应按要求配备齐全，运至工地放在指定地点，并安排专人负责。 施工工具必须经检验合格才能使用。 电动工具必须符合安全生产要求，安全设备齐全有效。 所有电动工具下班后必须专人负责确认切断全部电源。 所有工具必须专人负责维护，人为损坏，均由当事人赔偿。 电动工个必须由专业人员进行操作，经考核持证上岗，无证人员
不得操作。 所有工具进行定期保养、检修，不准使用有问题的工具，避免发生危险。 1．2施工现场材料管理 各种材料按照合同标的由专人购买，不得以次充好，必须有质保和发票。 材料搬运和放置必须轻拿轻放，不准乱扔乱放，野蛮装卸。堆放时不能直接接触地面，应铺垫栈板。不能堆放太高，一般一米为宜。 材料必须按照材质会分类堆放，木材、油漆及胶类易燃物品就应分类放置并标志说明，安排专人负责。对于螺钉、螺丝等五金庆防止受潮浸水生锈。胶类化学产品注意避免发生化学反应。 材料放置避免高温、阳光直射、雨淋、鼠啮。 使用时应本着节约原则，按图纸和施工规范施工，不能大肆浪费，更不能偷工减料。 每天施工完毕，各类材料应放回原位，特别是钉子和刀片，防止意外伤害。 不用的废料铁件分类放置，并放标志牌。 施工现场要注意材料、成品、半成品的保护，施工现场材料堆放有序，保持现场干净整洁，不得将餐具、废料等乱放在材料、成品及半成品上，每日完工后必须及时清理现场，将垃圾清运到指定地点，保持现场清洁有序。 1．3施工现场人员管理 现场施工人员要本着全心全意为顾客服务的宗旨，对客户提出的问题必须做出耐心细致和解说，并按公司相关处理程序办理，不允许越权处理，不允许推脱扯皮，不允许隐瞒不报。 施工人员要维护公司形象，珍惜公司信誉，在施工现场必须统一着装，配带公司胸卡，把施工中的有关告示及管理规范置于醒目位置，接受甲方及周围居民的监督。 禁施工扰民，施工必须严格按照《家庭居室装饰工程承包及施工
项目经理部日常生活工作管理规定 一、总则 为快速高效地建好工程，全面完成集团公司及公司下达的各项任务指标，维护项目部良好的生产生活秩序，提高工作效率，保证各项工作顺利进行，根据国家、集团公司及公司的有关规定，并结合项目部的实际情况，特制定本规定。 二、日生活秩序 日常作息时间的安排，既要保证完成施工生产任务，又要保障职工的身心健康，保证职工有充足的学习、娱乐时间。 1、全体职工必须热爱集体，热爱本职工作，熟悉本职业务，做到办事快、效率高、服务好，遵守项目部的各项规定。 2、起床：按规定作息时间起床，整理内务，打扫室内外卫生。 3、就餐：按规定的时间准时就餐，如出门办事、上工地不能正常就餐的要向办公室打招呼，提前通知食堂。食堂工作人员要平等待人，优质服务；就餐人员要遵守就餐规定，讲文明、讲卫生、守秩序、讲礼貌。 4、工作：严格遵守本单位指定的“季节性”作息时间，按时上下班，工作时间不允许开小差，严禁工作时间闲遛乱窜、聊天、打牌、下象棋等，确保工作质量及效率。 5、积极参加组织学习（政治学习、业务学习）、组织生活及一切集体活动，无故不参加者，一次罚款50元。
6、工余时间不准擅自外出，走街串巷，严禁打架斗殴、聚从赌博、酗酒闹事，无事生非等活动。发现一次罚款200-1000元。外出要请假，不准不请假在外过夜。提倡自觉学习政治时事、文化知识和专业技术知识。有集体活动时，个人要积极参加；无集体活动时，由职工自主安排适度娱乐。 7、严禁无证驾驶车辆（含工程机械）。造成不良后果者，一切费用由个人承担。 8、严禁带三品（易燃、易爆、危险品）进入室内，车上及家里。违犯火工品管理规定者，交相关部门处理。 9、严禁下河游泳，违反者按待岗处理。 10、爱护公物、器材、机械、设备，故意损害照价赔偿，性质恶劣者加倍处罚。 11、各单位（部室或队）要严格搞好日常生活卫生，做到每日清洁，同时按照责任分工做好防火、防盗、防触电工作。 三、考勤及请销假制度 1、严格考勤制度，坚持原则，实事求是，不徇私情，不弄虚作假。 2、各单位要认真填写考勤表，每月25日前报办公室，办公室汇总后，呈送主管领导审批，交给财务，作为支付工资、奖金的依据。 3、严格遵守作息时间，职工出勤情况各单位必须登记，由办公室统一汇总管理。因公出差应做好记录，并及时销假。办公室每月26日将上月考勤记录报财务部。各单位必须据实考勤，不得弄虚作假、
施工项目经理部 一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。 (1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 (2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理
主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。 二、施工项目经理部的设置 (一)施工项目经理部的设置原则 (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。 (2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。 (3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 (4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 (5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
工程施工项目经理部各职能部门职责 工程施工项目经理部各职能部门职责 1.项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。 2.项目副经理职责：协助项目经理指挥施工生产，搞好计划调度和质量管理，与技术负责人一起落实施工组织设计中的各项要求，制定具体实施方案，确保工程质量与目标的实现，对工程质量负重要责任。 3.技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。 4.工程部职责：根据工程进度计划合理安排各项工作，组织施工调度，并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。 5.技术质量部职责：在技术负责人领导下负责施工过程中的技术和质量管理工作。做好洽商变更的往来和实施，?编制施工方案和技术质量措施，把好每个施工环节中的施工技术质量关，提出各种施工合理化建议，负责各种材料进场的资质审查和质量验收，组织新材料，新工艺，新技术的推广和实施。 6.经营预算部职责：负责施工的材料计划，工程预、决算及劳务队结算工作，检查合同履行情况，并作好记录。 7.监控管理部职责：负责文明安全施工，安全保卫及管理人员后勤保障工作，负责进场施工人员的安全教育及成品保护工作。 8.物资设备部职责：负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放，并按程序进行标识或记录，以便追溯，对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。 9.办公室：根据工程总进度、总计划，编制年、月、周的生产计划及主要材料进场计划，并及时统计、整理各项指标完成情况。 感谢您的阅读！
项目经理部管理制度 一、总则 项目部全体员工必须按以明确的岗位分工履行职责，必须遵循“垂直管理、逐级负责、全员负责”的原则，确保自己所管辖范围内的工作正常进行，同时保证与相关成员密切配合，并服从统一指挥、统一调度。 项目部通过“生产任务书”把生产任务、技术质量要求、安全要求、材料使用及节约要求融合一体，主管在施工过程中必须遵照执行并作为落实生产任务过程检查的依据，任务书下达后各部门必须在施工过程中进行监督检查，核实工作情况，从中发现问题，找出原因，采取措施加以解决后做好记录报办公室备查；生产任务书完成后其相应主管必须在核实检查后及时报验，复命。 项目部各专业主管必须按《公司技术质量管理制度》内容要求做好施工方案及技术交底，并根据本工种各分项施工特点，制定具体控制细则及“报验控制单”，要求各相应施工班组按报验单进行施工及报验，各主管在施工过程中必须对已报验的控制点进行验收签字，作为施工班组进行下一控制点作业的依据。对于能够实物标识报验的分项管理点，各专业主管必须实物标识控制，已验收的各项控制点各主管必须作好检查记录以备查。 项目部及施工队全体在场管理人员要求全员吃住施工现场，每周五必须参加例会，由各主管对本周生产任务完成情况及下周生产安排进行述职；由项目部“四室”把一周的任务落实情况，检查情况进行
汇总讲评并对下周工作及任务进行调整安排。 二、作息及考勤： 1、作息时间：上午7：00——11：30，下午14：00——18：00，如有变化以另行通知为准。 2.本项目部管理人员均由项目部统一考勤，每月给予2天休假（个人均匀调配），超出允许2天范围的天数加倍扣除；经批准同意歇工者，当天离开工地时间不得早于下午5点，返回工地当天不得迟于9点，否则按旷工处理，项目经理认可的特殊情况例外。 3. 所有管理人员在每天的工作时间内不得睡觉（规定午休时间和值班人员休息除外），不得从事与施工管理无关的活动（如象棋、扑克牌、看闲书、聊天等），每天用餐除晚十点以后（十点以后指不值班的）均不得饮酒，否则出现上述禁止项目时，根据情节轻重处以50——100元罚款。 三、细则： 1.本项目部管理人员和施工队组之间要廉洁自律，不准相互单独约会，谈工作要到会议室并有项目班子2人及以上参加，不准送收各种礼品，无项目经理批准不得请客吃饭或随其外出，否则一经查出或发现，根据情节轻重对当事人每次处以100~500元罚款，对施工队每次处500~2000元罚款。 2.项目部专业负责人需定做或定购施工中的所用材料、物品，必须在使用5天前以书面形式上报项目经理（由项目经理签字）计划人手中必须有与上报计划单一致的复写件，计划单填写执行材料管理制度。
2018二建《施工管理》章节习题：施工方项目经理的任务和责任 一、单项选择题(每题1 分，每题的备选项中只有一个最符合题意) 1. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由( )或其授权人与项目经理协商制订。 A.企业董事长 B.企业法定代表人 C. 企业总经理 D.主管生产经营的副总经理 2.在国际上，施工企业项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，其主要任务是( ) 。 A.负责整个项目人员配置和物资采购 B.负责整个项目的技术管理工作 C.代表企业法定代表人在项目上行使法律责任 D.项目目标的控制和组织协调 3.在《建设工程项目管理规范》中，施工方项目经理在工程实施中具有的权限有( )。 A.组建项目经理部 B.制定内部计酬办法 C.签订合同 D.选择分包方 4. 下列各项管理权力中，属于施工项目经理管理权力的是( )。 A.自行决定是否分包及选择分包企业 B.编制和确定需政府监管的招标方案，评选和确定投标、中标单位 C.指挥建设工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的生产要素 D.代表企业法人参加民事活动，行使企业法人的一切权力。 二、多项选择题(每题2 分。每题的备选项中，有 2 个或2 个以上符合题意，至少有 1 个错项。错选，本题不得分;少选，所选的每个选项得0.5 分) 5.施工项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行的职责有( )。 A.确保项目建设资金的落实到位 B.建立技术管理体系 C. 主持工程竣工验收 D.主持编制项目管理实施规划 E.接受审计 6.施工企业法定代表人与项目经理协商制定项目管理目标责任书的依据是()。 A.项目设计文件 B.项目合同文件 C. 组织的管理制度 D.组织的经营方针和目标 E.项目管理规划大纲 7.施工企业项目经理在承担项目施工管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使的管理权限主要有( )。 A.参与选择物资供应单位 B.选择监理单位 C. 制定内部计酬办法 D.参与项目招标、投标和合同签订 E.参与组建项目经理部 答案：1.B 2.D 3.B 4.C 5.BDE 6.BCDE 7.ACDE
施工项目经理部的运作和管理 施工项目经理部的运作和管理 随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工 程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放 形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理 中推行项目经理负责制已经是势在必行。 一、概述 施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项 目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三 控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部 的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。 二、项目经理部的建立 项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。 （一）施工项目经理部的规模设计 项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。 （二）施工项目经理部的分工及人员配备 施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人 员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。 一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8?10人。 （三）施工项目部的人员来源
项目经理现场管理总结 如管理劳务队伍 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：给领导汇报、沟通好。你要让领导知道项目经理在工程中的作用和重要性，项目是让你全面控制。如果不能做到这点。 二：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 三：不要对他们有感情。要说施工班组好都好，坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩，你千万要注意不要图省事，到时候可能会处于尴尬境地。 四：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理有序，能及时发现问题并有解决办法。 五：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们进度款中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现综合施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如前期地下管网调查、基础开挖不良地质等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须密控制。从原材料的采购检
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项目部会议制度 为了建立良好的工作秩序，提高工作效率，促进生产发展，制定本会议制度： 一、经理部会议： 1、会议由项目部经理主持，集体讨论经理部的决定； 2、召开时间及参加人员：会议的召开由项目经理决定；由经理 部领导班子成员或经理根据会议的内容增加有关部门负责 人参加。 3、会议内容： （1）决定生产经营活动中的重大问题； （2）讨论决定、颁布重要规章制度、规定、办法等； （3）讨论和听取有关部门对经理部在生产经营等方面的意见和建议并形成决议； （4）研究处理生产经营活动，行政及业务的重大问题； （5）项目经理认为有必要研究讨论的其他问题。 二、办公会议 1、办公会议是经理为实现项目工程目标，履行职责行使权利的主要方式； 2、办公会议由项目经理或总工主持； 3、一般情况下，每周召开一次会议，如有必要时可随时召开； 4、参加会议的人员是项目部各部门的负责人，项目部所属工程队的主要负责人，项目部的主要领导。 5、会议内容：
（1）传达上级有关文件或会议精神； （2）汇报、检查各单位、各部门的生产、工作情况； （3）研究生产、工作中存在的问题； （4）布置、安排下周的生产工作； （5）项目经理认为需要通过会议解决的其他问题。 三、专题、技术会议 项目部的专题、技术会议是专业性的会议，其召开时间、研究内容、参加会议人员由有关部门提出方案后，由项目经理、副经理或总工决定。
材料采购制度 1、项目所需各类材料一律有材料部门进行采购，未经材料部门授权，任何单位和个人不得自行采购材料。材料供应商必须以招标形式确定。 2、由工程部计算工程所需的各种材料数量，提出采购计划,交材料招标领导小组审批后交材料部，材料部根据采购计划对所需的材料拟定招标计划书。 3、招标书的准备工作及招标方式由项目经理组织材料部门及有关部门编制，材料部门负责实施。 4、由材料部门会同技术人员先查看产地、料场，掌握资源、材质、价格、运输条件，按规定程序和技术要求取样送检，经检验合格的材料供应商可参与投标。 5、主要材料采购应签订供货合同。包括材料的名称、品种、规格、型号、质量、数量、交货日期、运输方式、检验方法、交货地点、货款结算支付方法都要在合同中填写清楚，同时对不执行合同应负的经济责任也要明确规定。 6、属业主或建设单位供应的材料，因供应不及时或数量不足时，经业主或建设单位同意，需要施工单位采购时，首先要落实资金来源，其材料价差要在订购前征得业主或建设单位认可。采购完成后，及时向业主或建设单位结算材料价差。 7、材料采购要严格执行国家有关政策、法令和法规，遵循市场经济规律。熟悉有关经济法规，避免产生违法或上当受骗。 8、采购计划按审批程序经主管领导审批后方可执行，无采购计划或计划未经审批，材料名称、规格、质量不清，采购员有权拒绝执行采购。
施工方项目经理的任务和责任 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［2003］5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册 建造师代替，并设立过渡期”。 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定（图2Z101050）。 在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。 在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下： （1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大； （2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； （3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； （4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权 限，则由其上级确定。 2Z101051掌握施工方项目经理的任务 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任 务是： （1）施工安全管理；
建筑工程项目经理部成员岗位职责 项目经理岗位职责 1、在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和贯标等负有直接责任。 2、负责与公司总经理签定《项目目标管理责任制协议书》，严格执行协议书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现。 3、负责提出项目部门设置和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，负责明确部门和岗位职责，建立健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转。 4、指挥项目经理部人员，办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等工作。 5、负责组织对物资分供商的评审和选择工作，经公司批准后，负责主持项目材料采购工作，并根据权限对外签定《采购合同》。 6、负责领导项目有关人员编制项目质量计划、施工组织设计、工程创优策划、项目CI策划方案、工程总结等项目文件，并按照权限划分进行审批。 7、参与公司施工管理部组织的劳务分包商和工程分包商评审和选择工作，与公司选定的分包商签定相应分包合同。 8、参与上级主管部门组织召开的项目制造成本测算会议，根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施。 9、搞好与业主、监理、设计、其他施工单位，以及政府和社会各部门的关系，确保工程的顺利进行。 10、在公司项目管理部协助下，负责组织工程项目基础、主体结构与竣工验收工作。 11、负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作，负责与业主签定《工程保修合同》。 12、接受公司领导和各部门的检查、监督和指导，并对检查出来问题的纠正和整改承担第一责任。 13、具体负责贯彻落实公司ISO9001质量管理体系中管理要素或过程，要求本项目经理部严格贯彻公司ISO9001质量管理体系文件。 14、组织本部门员工进行岗位技能培训，按照人力资源部培训计划，编制部门培训计划和培训指导书，负责具体组织实施，并对培训效果进行评估和记录。
本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载! 档 1 【精品word文档、可以自由编辑！】 项目经理岗位职责
1、遵守公司各项规章制度，协助部门经理及施工监理作好各项工作。 2、熟练掌握专业知识，并有良好的职业道德和敬业精神。 3、对施工的每一个工地，认真负责、严格执法、不徇私情，做到文明施工。 4、项目经理应对公司所规定的材料及工艺作法有足够的了解，并严格执行。 5、对施工的每一个工地应能及时发现问题，并能随时处理。 6、施工过程中变更的项目必须由设计师及客户签字认可，方可施工。 7、能及时解决施工监理提出的整改建议。 8、能认真解答客户提出的各种问题，并及时反馈到工程部，能为客户把好质量关。 9、能够与客户进行认真的沟通和交流，增强服务意识。 10、认真填写各种表格，配合施工监理及设计师的工作。 11、按时参加每次的工程例会，并能主动提出意见及建议。 12、要具有分辨能力及良好的交谈能力，树立良好的品牌企业形象。 13、严格禁止项目经理及施工人员的违纪言论及行为，一经发现严肃处理。施工现场管理规定 1 . 1施工现场工具管理 施工工具应按要求配备齐全，运至工地放在指定地点，并安排专 人负责。 施工工具必须经检验合格才能使用。 电动工具必须符合安全生产要求，安全设备齐全有效。 所有电动工具下班后必须专人负责确认切断全部电源。 所有工具必须专人负责维护，人为损坏，均由当事人赔偿。 电动工个必须由专业人员进行操作，经考核持证上岗，无证人员 不得操作。 所有工具进行定期保养、检修，不准使用有问题的工具，避免发生危险
项目部管理制度（初稿） 一、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、对于项目管理人员在工作过程中不能适应相关岗位工作或对工作没有责任心或不能履行职责的，由项目部提出，公司人力资源部负责调配。 3、项目部所有管理人员有事必须向项目经理请假，项目经理的权限为三天，请假期间由项目经理调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条（可参照公司的形式）。 4、项目经理有事必须向工程部请假，工程部的权限为三天，请假期间由工程部调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条。 5、特殊情况来不及写请假条的或不知道请假时间的，电话请假，后补请假条。电话请假应同时报告项目经理和人力资源部或工程部和人力资源部。 3、项目部管理人员无故缺勤且不请假的，超过三次（含三次）项目部有权申请更换，并由公司人力资源部进行处理。 二、考勤制度 1、项目部人员由管理部电子考勤。上班时间准时工作，做到不迟到、不早退、不旷工。迟到早退（超过10分钟的）一次罚50元，无故旷工（不请假）一天罚500元（现金处罚）；如有特殊情况，项目部管理人员需向项目经理请假（包括暂时离岗）。管理人员考核制度，考勤表和管理人员目标责任制考核记录以表格形式上墙公布。每月考勤人员签字后由项目经理1-5号期间上报公司管理部和财务部，迟报由项目经理解释。 2、管理部根据书面考勤与电子考勤相结合，有出入的由项目经理按月进行确认。 三、项目部例会制度 1、参加人员及时间：项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员，各分包班组负责人每周在项目部办公室(时间由项目部另行商定，最好在监理例会的上一天)准时开会，迟到每次罚款50元，无故缺席罚500元（现金处罚）。如有必要每天下班前，相关人员碰一下。 2、目的：相互沟通、相互交流，解决实际施工中中存在的问题。 3、内容：各人汇报上周工作情况和下周工作计划，各工种之间的配合情况；项目经理传达公司的指示精神及工作总结和下一周的工作计划，项目技术负责人针对项目经理的讲话，对当前工作做出相应的安排，要求内容详细完整，定完成时间、定落实责任人、定落实班组及未能完成处罚的约定。 4、由资料员整理，书面形式上报公司工程部。必须有项目经理、项目技术负责人、责任人、班组签字。 5、各班组出现的奖罚，落实责任人按班组奖罚金额的30%进行奖罚，望各班组长和管理人员工作配合密切，认真负责，严格控制，争取奖励，避免罚款。 四、用工及材料管理制度 1、材料员每日书面汇报工地昨日所进出的所有的材料明细，施工员每日书面汇报