案例1：超市连锁店管理系统
1.1 概述
1.1.1 开发背景
安徽某超市连锁店，成立于20 世纪90 年代初期。该超市连锁店采用统一采购，统一核算，统一配送的低成本经营方式。该超市连锁店发展至今已经拥有十几家连锁店和一家配送中心。我们研究的对象是该超市连锁店的一个分店，其规模属于中型超市。它占地面积约六百多平方米，拥有管理人员及职员一百人左右。主要提供日用百货、烟酒食品、各种肉类、蔬菜、水果等商品，品种上千种。因其经营规模的扩大，业务的扩张，必须引进先进的管理思想、方法和技术，以提高企业的管理水平，使该店实现在五年内发展成为一个大型综合超市的目标。为此，该连锁店提出，近期内要运用信息技术，建立起包括库存、人事管理的管理信息系统，以提高商品库存效率，简化人事管理，增加公司年度利润。
1.1.2 系统目标和开发可行性
1. 系统目标
本系统开发混合采用结构化系统开发方法与面向对象的开发方法，结合两种开发方法各自的优势进行系统开发。
对原来的库存管理系统进行改进，使之能为公司提供强大的管理支持和查询服务，具体完成以下功能：
·库存输入
·库存修改
·库存查询
·库存处理
系统实现后，由计算机系统代替原来烦琐的人工档案管理，能完成以下功能：
·档案查询
·档案更新
·档案输出
2. 系统开发的可行性
（1 ）技术的可行性
要求系统开发人员能够熟练运用VB 、VF 等编程语言，并需要计算机一台。目前技术人员已经掌握这些编程语言，学生实验室由多台电脑供学生使用。因此，本此系统开发在技术上是可行的。
（2 ）时间可行性
开发时间约需要三个月左右。前两个月主要用于系统分析、设计、实现，后面的时间用于调试。
（3 ）经济可行性
现在已有一部分计算机等所需设备，可以充分发挥作用，节约不少设备资金，其余开发人员费用由连锁店支付。
（4 ）人员可行性
所需人员10 人左右，其中由系统分析员、系统设计员、程序员等构成，同时应有超市业务人员参与。开发小组进行培训学习后可达到技术和业务上开发的要求。
1.1.3 组织结构分析
该超市的组织结构如图所示。超市的主要决策和管理机构是董事会，董事会分管各连锁店经理和配送中心；配送中心在超市的经营中所扮演的角色是给货品不足的各连锁店补充货品，相对来说，此部门是相对独立的；连锁店由专职经理负责，每家连锁店分为库存管理部、销售部、财务部和人事部四个主要部门。
库存管理部的主要任务是根据销售部提供的信息和配送中心及时联系，使库房货源充足；责任货物的接收，并安排好货物的存放事宜；对每天进出库房的货物进行详细记录，使基础数据完备。
图1 －1 原系统组织结构图
销售部主要责任日常销售工作，包括物品摆放、货架整理、收银台等货物销售区的日常事务；及时准确地将销售信息反馈给其他部门，以保证商品的及时供应更新；同时处理消费者提出的各种疑问和信息，为公司的整体运作提供实际销售的基础数据。
财务部负责一切与财务有关的各项事宜，全面记录公司的所有收支资金流动，包括各种收入、支出、税务、财务结算等。对进出贷款实行控制，定期分析资金走向，为公司的发展计划做好准备。
人事部的工作重心在店内员工的工作安排、分配、调动、管理，也包括对人事档案的整理，定期分批对员工进行培训，以增加专业知识，为把公司凝聚成统一、奋进的团队而提供保障。
1.2 系统需求分析
1.2.1 现行系统的业务描述
现行系统的库存管理业务流程如图 1 － 2 所示。销售部在销售货物时发现某种商品不足，根据这种商品的销售量及时制制订货品需求计划，送至库存管理部。库存管理部检查这种商品的存货量，如果储货不足则制订进货计划，交给连锁店经理审批。经理批准后，告知财务部提款。库存管理部与配送中心联系，然后接收存储货物，并送至销售部进行销售。
现行系统的人事管理业务流程图如图 1 － 3 所示。各部门根据本部门的自身发展要求递交职员需求文件至人事部。人事部调用各部门人事档案，进行检查修改并根据档案制订招聘或解雇计划，将计划交至连锁店经理进行审批。经理批准后，人事部正式下达招聘或解雇职员的计划。
图 1 － 2 现行系统库存管理业务流程图
图 1 － 3 现行系统的人事管理业务流程图
1.2.2 现行系统的数据流程分析
1. 现行系统数据分析
通过表 1 － 1 所示的 U/C 矩阵分析现行系统的汇总数据。
2. 现行系统的数据流程分析
销售部人员将每日的货物销售量信息数据传至库存管理部进行库存处理。库存管理部综合商品需求信息初步确定需要补充的商品。在对现有库存量进行检查后再确定是否进货。若库存充足，则为无需进货，直接送货至销售部；若库存不足，则通过一定程序批准补充货物，将订单传至配送中心。库存管理部接受配送中心
送来的货物，进行库存处理。库存处理后，生成库存数据并存储，将现行库存商品信息反馈至销售部。具体数据处理流程如图 1 － 4 和 1 － 5 所示。
表 1 － 1 现行系统的 U/C 矩阵
图 1 － 4 库存处理数据流程顶层结构图
图 1 － 5 库存处理数据流程图
1.3 新系统的逻辑方案设计
1.3.1 新系统拟定的管理方法及管理制度
原系统中销售部人员根据对货架上商品数量的检查，人工地向库存管理部提供需求计划。库存管理人员也是通过对存货量人工地检查发现缺货后，发传真至货物配送中心。再原系统中采用的管理方法都是比较落后的，只适用于小型超市。原系统的人事信息管理是纯手工管理。这种管理只适用于职员较少的小型超市。随着超市规模的发展，改超市已经发展成为一家中型超市。原系系统已经不能适用于该超市。我们在新系统设计方案中将做以下修改。
为了适应市场的需要，使企业效益更好，我们设计的新超市管理系统，利用计算机管
理，处理货品需求信息，设立库存量底限，货存不足时由系统自动提出。
现在的社会已成为信息社会，信息扮演着非常重要的角色。为了使企业能够在激烈的竞争中取得更好的业绩，得到及时有用的信息，我们给系统添加了信息部。信息部就将就供货商的新商品进行市场预测及需求分析，以便及时引进。
人事档案由计算机管理，为人事部设计人事档案管理信息系统。
新系统将使各级主管从繁重的传统式经营管理工作，工作重心逐渐转到管理上来，进一步提高工作效率。
新系统的组织结构如图所示，在超市连锁分店中添加信息部，主要负责分析商品的的销售情况，并且通过调查及时获得新商品的信息，提供给库存管理部。其他管理都与原系统一样。
图 1－6 新系统组织结构图
1.3.2 新系统拟定的业务流程
新系统的业务流程主要是多了信息部的业务环节。在当今信息社会，商品信息对超市非常重要。信息部专门负责收集商品信息，经处理后，做出市场预测及新商品的需求分析。这样可以弥补原系统信息滞后的缺点。同时，有利于高层决策者据此做出正确决策，及时调整计划。如图所示（虚框内为改进处），销售部将销售数据通过新系统传给库存管理部，库存管理部对库存进行检查并处理，提交进行计划。同时，信息部收集信息，对新产品进行需求分析，制订出新产品的进货计划并提交。经连锁店批准后，经财务部记账，提款。库存管理部发送进货信息，接货并存储，把产品送至销售部销售。人事档案管理的业务流程没有改变。新系统的人事档案管理业务流程如图 1－7所示
图 1－7 新系统库存管理业务流程图1.3.3 新系统拟定的数据与数据流程分析
新系统拟定的库存处理数据流程图如图 1－8所示。
图 1－8 新系统的库存处理数据流程图
新系统中增设了信息部。信息部向库存管理部提供商品需求及市场预测信息。库存管理部据此列出新定的商品，再对此进行检查处理，将订单传至配送中心。库存管理部接受配送中心送来的货物，进行库存处理。库存处理后，生成库存数据并存储，将现行库存商品现行反馈至销售部。对于超市原来已经引进的商品，由计算机控制库存。当库存量达到系统所设定的底线时，系统将自动提示库存管理人员订货。具体处理过程如图 1－9所示。
图 1－9 图1－8的展开图
1.3.4 新系统拟定的库存存放方法
超市管理系统中，库存管理十分重要，新系统拟定的库存存放方法如下。
库存物质的分类法：根据统计分析，一般库存物质都遵循 ABC分类规律。即A 类物质品种数占库存物质总数的不到10％，但金额却占总数的75％；B类物质这两项数据比例分别为20％和20％左右；C类物质为70％和5％。根据此理论和实际调研结果，分类如下：
· A类为一些销量较少但成本较高的物质，主要由高档酒类、高档香烟、高档营养品、蒸锅、高压锅、饮水机、风扇、遥控玩具、工艺品、较高档体育器材（如网球拍）等；
· B类为一些销量一般成本也一般的物质，主要有中档酒类、中档烟类、中档营养品、
刀具、洗发水、沐浴露、一般体育用品（如乒乓球拍）、瓶装食用油、熟食类食品（如烤鸭、烧鸡）等；
· C类为销售量打但成本较低的物品，主要有小食品（如薯条、日本豆）、小生活用品（如镜子、小刀、牙刷牙膏、毛巾、香皂）、娱乐用品（如扑克牌、象棋、跳绳）、水果类、饮料等。
1.4 系统总体结构设计
1.4.1 子系统的划分
按照现行的业务处理功能进行子系统划分，可将本系统划分成三个子系统：人事档案管理子系统、库存管理子系统和密码管理子系统。系统总体结构及子系统功能结构如图 1－10、图1－11和图1－12所示。
图 1－10 系统结构图
图 1－11 系统结构图
图 1－12 库存管理子系统结构图
超市连锁店从系统总体结构上包含三个子系统：人事档案管理子系统、库存管理子系统和密码管理子系统，如图所示 1－10所示。
·人事档案管理子系统，包括：档案查询、档案更新、档案输出及其他操作，如图 1－11所示。
·库存管理子系统，包括：输入模块、库存处理模块、修改模块、查询模块，如图 1－12所示。
·密码管理子系统是为系统管理员设置的，具有密码修改等功能。
1.4.2 计算机处理流程设计
1. 库存管理子系统
库存管理子系统的计算机处理流程如图 1－13所示。图中数据输入库存管理子系统的方式有两种：新引进商品出入库单据查询时的查询条件通过键盘输入：直接从销售统计传过来的文件从软磁盘中读取。当系统进入输出处理分支时，首先读入商品出入库单据，进行合格判断，若合格则进行输出处理，结果存放在销售子系统文件、库存主文件和商品资料文件库中。
图 1－13 库存管理子系统计算机处理流程图
2.人事档案管理子系统
人事档案管理子系统的计算机处理流程如图 1－14所示。图中数据输入子系统的方式均为键盘输入。进入人事档案管理子系统后，可以在档案输出、档案更新和档案查询三个处理中选择。进行档案输出时，只需输入所查职员姓名，系统便回读取数据，进行判断，处理后以表单形式在界面输出。更新处理分支接受键盘上输入的档案资料，合格判断后，将合格的资料送入档案更新处理，结果写入人事档案主文件中；不合格则返回原处检查。查询结果也是以表单形式在界面输出。
图 1－14 人事档案管理子系统计算机处理流程图
1.4.3 系统设备配置
1. 网络设计
网络设计将解决如何将系统规划中的各个子系统从内部用局域网连接起来，以及今后系统如何与外界连接的问题。主要是根据实际业务的需要去考虑如何配置和选用网络产品。网络设计首先是根据用户的要求选择网络的结构，本系统采用的是总线式网络拓扑结构。在总线式电缆网络中，任何瞬间仅有一台机器主站，可以发送信息。网络协议选择 X.25的接口协议，与总公司和配送中心通信采用TCP/IP协议。使用时不必涉及协议标准的内部细节，只需按照其规定操作即可。
该连锁店的网络拓扑结构如图 1－15所示。
图 1－15 网络拓扑结构图
2. 设备和网络配置
本系统是应用了 VB6.0、Access编写而成，其安装程序为VB6.0的打包文件。操作系统为Windows XP(在Windows Me及Windows 2000系统下安装程序会因程序文件与操作系统文件冲突，安装程序文件要求更新操作系统文件而导致程序安装失败)。另外，系统采用现在主流计算机设计，计算机的配置要求为P4 2.8G 以上的计算机。系统管理员处配备一台主服务器（ H），库存管理部、人事部、各配备两台通过网络集线器（HUB）（F）与主服务器H 联网的计算机（A、B、C、E）及打印机（D）。具体如图1－16所示。
图 1－16 网络设备配置图
1.5 系统分类编码设计
1.5.1 分类方案
1.库存物资
库存物资分类采用国际标准EAN－13条码符号代码，这种代码的设计是建立在线性分类基础上的，具体如图1－17所示。其中，库存物资分类采用ABC分类法。
图 1－17 库存物资分类图
2. 职员分类方案
超市职员的分类法采用线分类法，如图 1－18所示。
图 1－18 职员分类图
1.5.2 编码
1. 商品编码
商品编码采用标准型 EAN代码13位数字构成，称为EAN－13代码，其结构如表1－2所示。前缀码厂商代码商品项目代码校验字符
P1P2P3 M 1M2 M 3M 4 I1I2I3I4I5 C
P1～P2：代表3位数字，称为前缀码，是国际物品编码协会分配给其成员国或者地区（EAN 编码组织）的唯一标识代码。我国的为690。
M1～M4：代表4位阿拉伯数字，是企业标识代码，称为厂商代码。
I1～I5：代表5位阿拉伯数字，称为商品项目代码，用以表示具体的商品项目，即具有相同包装和价格的同一种商品。C类由00000到69999，B类由70000到89999，A类由90000到99999。
C：一位校验，用以提高数据的可靠性。按国际物品编码协会规定的方法计算其数值。校验字符按以下方法计算：
第一步，将 13位数字（包括校验字符）自右向左顺序编码；
第二步，将所有序号为偶数的位置上的数值相加；
第三步，用数值 3乘第二步的结果；
第四步，从序号 3开始，将所有序号为奇数的位置上的数值相加；
第五步，将第三步的结果与第四步结果相加；
第六步，用一个大于第五步的结果且 3为10的最小整数倍的数减去第五步的结果，其差即为所求的校验字符的值。
2.职员编码
职员编码结构如表 1－3所示。
连锁店代码部门代码职员代码
P1P2 M1 I1I2I3
P1P2：为各连锁店所分到的代码。
M1：为各部门所分到的代码。销售部为1，库存管理部为2，市场信息部为3，财务部为4，人事部为5。
I1I2I3:为各职员所分到的代码。
1.6 数据结构和数据库设计
本系统采用 DBASE建立了两个数据库，一是人事档案管理数据库，另一个是库存管理数据库。人事档案管理数据库的表结构如表1－4所示。
表 1－4 职工人事档案的结构表
字段名类型宽度小数位数索引说明
职工编号字符型 6 有编号规则见表 1－2
姓名字符型8
性别字符型 2 男、女
出生日期字符型8 年月日
民族字符型8
籍贯字符型16 省（直辖市）、市（区）
家庭住址字符型36
政治面貌字符型10
文化程度字符型 6 小学、初中、高中、大学、研究生等健康状况字符型10 良好、一般等
婚姻状况字符型 4 已婚、未婚、离异、丧偶等
参加工作日期日期型8 年月日
进本单位日期日期型8 年月日
工资数值型 6 2 基本工资
各种补贴数值型 6 2
部门字符型8
现任职务字符型10
职号字符型 3 职务编号
权限字符型 1 系统使用权限具体内容： 1－系统管
理员；2－般用户…
电话字符型12
备注备注型 4
库存管理数据库中含有出库表、入库表和库存表，这三个表的数据结构如表 1－5、表1－6和表1－7所示。
表 1－5 出库表
字段名类型宽度小数位数索引说明
商品编码文本13 有编号规则见表 1－1
数量数值整型
经手人文本8
买家文本8
出库日期 /时间日期 /时间8 常规日期（年月日 /时分秒）表 1－6入库表
字段名类型宽度小数位数索引说明
商品编码文本13 有编号规则见表 1－1
供应商文本50
数量数值整型
单价货币8 自动
经手人文本8
入库日期 /时间日期 /时间8 常规日期（年月日 /时分秒）
表 1－7 库存表
字段名类型宽度小数位数索引说明
商品编码文本12 有编码规则见表 1－1
商品名称文本50
分类文本50 A,B,C类
单位文本50 计量单位
数量数值整型
备注文本50
1.7 输入输出设计
输入输出设计主要包括输入设计、输出设计、用户界面设计。
输入设计包括输入方式、输入格式、校对方式等。
输出设计包括报表输出、图形输出等。
用户界面设计主要包括界面设计、菜单设计、会话管理等。
1.7.1 输入设计
1. 输入方式
·键盘输入：由于人事管理系统及密码管理系统系统小、流动数据少、基本数据变化小，可以应用键盘输入。
·条码输入：库存管理系统需要在短时间内大量更新数据、及时处理数据，选择条码输入是比较好的选择。
具体参见图 1－19所示的员工信息输入界面。
图 1－19 员工信息输入界面图
界面标题区：信息管理。
功能区：员工管理、供应管理、客户管理、分类管理、商品管理。
数据显示区：职工号、姓名、职务、电话、住址。
操作区：增加、修改。
说明区：职工代码共由 6位字符组成，第1、2位表示职工所在连锁店号（01～99），第三位为部门号（其中1为销售部，2为库存管理部，3为市场信息部，4为财务部，5为人事部），第四、五、六位表示职工编码。
2. 校对方式
本系统在修改个人密码时，运用了二次键入校对的方法，对密码修改进行确认；用户进入商品的出入库查询系统时，需要对用户输入的密码进行二次确认。
1.7.2 输出设计
库存管理系统中，运用屏幕输出两种方式。参见图 1－20所示库存信息输出界面。
界面标题区
功能区条件显示区操作区
表格显示区
图 1－20 库存信息输出界面
界面标题区：库存信息。
功能区 :入库，出库、意向、拜访。
条件显示区：选择检索时间。
操作区：打印检索、执行检索。
表格显示器：显示商品代码（ ID）、名称、单价等信息，具体格式如表1－10所示。
表 1－10 表格显示区中的显示表格
ID 名称单价
49 可比克薯片 4
51 面包 1
1.7.3 用户界面设计
1. 主界面设计
本系统界面设计采用统一、简洁的设计原则，主界面和各个子系统界面如图 1－21和图1－22所示。
界面标题区
菜单栏
背景图案区
图 1－21 主界面设计方案
界面标题区
菜单栏
数据显示、美化和说明区
图 1－22 各子系统界面设计方案
2. 菜单设计
本系统采用下拉式菜单设计。下拉式菜单用来描述系统或子系统功能。它既是系统分析和系统设计所确定的新系统功能，又是下一阶段系统编程时的程序菜单屏幕蓝图。此外，下拉式菜单方便、灵活、便于统一处理。
各界面的菜单项及快捷菜单细目如图 1－23、图1－24、图1－25和图1－26所示。
超市连锁店管理系统
…库存管理子系统
…人事管理子系统
…管理员密码子系统
图 1－23 图1－21的“菜单栏”内容
库存管理子系统
项目查询出库入库报表
设置…按商品名称查询
…按进货日期查询
…按分类查询
…出库操作…入库操作…报表输出
图 1－24 库存管理子系统菜单设计
人事管理子系统
录入修改查询
图 1－25 人事管理子系统菜单设计
密码管理子系统
修改查询
…人事管理密码修改…库存管理密码修改…管理员密码修改…人事管理密码查询…库存管理密码查询
图 1－26 密码管理子系统菜单设计
3. 会话管理
通过登录界面进入系统时：
·若用户名或密码输入错误将弹出“用户名或密码输入错误，请输入正确的用户名和密码”对话框提示；
·若用户名无字符时将弹出“未输入用户名”对话框提示；
·若有用户名而无密码输入时将弹出“未输入密码”对话提示；
在库存管理系统的进 /出库界面要求填写的数据，单击【确定】按钮后系统将弹出对话
框显示所输入的内容及某些计算结果，请求确认。
在人事管理子系统中修改个人密码时，当前后两次的输入不相同时会出现对话框提示请重新输入新密码，如原密码不对系统也会提示。
进密码管理子系统时，系统将提示：密码管理子系统为系统管理人员专用，非管理人员请返回主界面；管理人员请输入用户名及密码。
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
软件工程课程设计 题目：超市前台POS销售系统及后台管理系统专业： 班级： 学号： 姓名： 指导老师：
目录： 一、问题定义 (3) 1．系统开发目的 (3) 2．背景说明 (3) 3．项目确立 (3) 4．应用范围 (3) 5．名词定义 (3) 二、可行性研究 (4) 1．管理可行性分析 (4) 2．经济可行性分析 (4) 3．技术可行性分析 (4) 4. 系统初步ER图 (5) 5．可行性研究结论 (5) 三、需求分析 (5) 1. 用户需求分析 (5) 2. 系统功能分析 (6) 3. 系统结构 (7) 4. 流程图 (7) 5. 系统ER图 (9) 四、设计 (1) 1．系统模型： (1) 2．模块子系统结构： (3) 五、测试 (5) 1. 测试过程分析： (5) 2 .测试方案： (6) 4. 测试结果 (9) 5. 评估和建议 (9) 六、实现 (10) 七、维护 (10) 八、总结 (10)
一、问题定义 1．系统开发目的 1．大大提高超市的运作效率； 2．通过全面的信息采集和处理，辅助提高超市的决策水平； 3．使用本系统，可以迅速提升超市的管理水平，为降低经营成本，提高效益，增强超市扩张力，提供有效的技术保障。 2．背景说明 21世纪，超市的竞争也进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是超市业的竞争核心。零售领域目前呈多元发展趋势，多种业态：超市、仓储店、便利店、特许加盟店、专卖店、货仓等相互并存。如何在激烈的竞争中扩大销售额、降低经营成本、扩大经营规模，成为超市营业者努力追求的目标。 3．项目确立 针对超市的特点，为了帮助超市解决现在面临的问题，提高小型超市的竞争力，我们将开发以下系统：前台POS销售系统、后台管理系统，其中这两个子系统又包含其它一些子功能。 4．应用范围 本系统适应于各种超市。 5．名词定义 ①商品条形码：每种商品具有唯一的条形码，对于某些价格一样的商品，可以使 用自定义条形码。 ②交易清单：包括交易的流水账号、每类商品的商品名、数量、该类商品的总金 额、交易的时间、负责本次收银的员工号。 ③商品积压：在一定时期内，远无法完成销售计划的商品会造成积压。 ④促销：在一定时期内，某些商品会按低于原价的促销价格销售。 ⑤库存告警提示：当商品的库存数量低于库存报警数量时发出提示。 ⑥盘点：计算出库存、销售额、盈利等经营指标。
北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开
业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？
营 运 资 金 案 例 分 析 班级：会计0801 姓名：卢昱宏 200846850731 郭小娟200846900126 余艺琳200846900128 国美与苏宁营运资金案例分析 我们通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 一、两家企业的基本介绍 1. 国美电器 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2.苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 二、营运资金的基本理论 1.营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 2．OPM战略
案例4 小型超市销售管理系统 某小型超市的销售目前采用手工管理，效率低、易出错、会计工作量大，希望设计一个小型超市销售管理系统，登记每天的收入、支出，统计每月销售情况，按规定格式打印销售报表，允许多种方式查询货物库存情况，并按货物销售情况对于缺货自动发出预警通知等。 估计开发该系统需购买硬件、外部设备（高性能计算机一台、打印机一台），花费1.2万元左右，开发工作量约需3个人月工作量，每人月工资约为2000元，开发完成后维护费用每年约600元，开发成功后，原有的二名管理人员可以减少为一名，每人月工资600元。 用户的具体需求是：以月为结算单位，当购买新的商品并验收合格时，可以进行入库登记，登记的项目包括编号、货号、品名、规格、计量单位、数量等，并修改库存帐，产生当天库存报表。当销售出商品时，记录获得的销售收入，销售的成本按照该类货物的月进货平均价格计算，并修改现有的库存；当天的其他支出，也要进行记录。根据处理后的信息产生当天的收入、支出情况日报。能够根据需要以多种方式进行货物情况查询，并能查询某一货物的储备情况，若低于最低储备量，给出缺货警告，并将结果通过报表形式通知采购人员。每天打印收入、支出情况日报以及日库存表，每月底统计该月的销售情况，将按年计算的支出项目分摊入该月，并打印销售报表。 一、摘要 用户：小型超市 拟建系统名称：小型超市销售管理系统 (1) 提高超市的运作效率和减轻劳动强度。 (2) 通过全面的信息采集和处理，辅助提高超市的决策运营水平。 (3) 使用本系统，可以迅速提升超市的管理水平，为降低经营成本，提高效益，增强超市扩张能力，提供有效的技术保障 二、背景 目前，超市的竞争进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是超市业的竞争核心。零售领域目前呈多元发展趋势，多种业态：超市、仓储店、便利店、特许加盟店、专卖店、货仓等相互并存。
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
小型超市管理系统需求分析 目录 1项目计划 1.1系统开发目的 1.2背景说明 1.3项目确立 2逻辑分析与详细分析 2.1需求分析 2.2目标 2.3数据流程图 2.4系统功能 2.5系统开发步骤 2.6用户的特点 2.7假定与约束 3小结 1项目计划 1.1系统开发目的 (1) 大大提高超市的运作效率。 (2) 通过全面的信息采集和处理，辅助提高超市的决策水平。 (3) 使用本系统，可以迅速提升超市的管理水平，为降低经营成本，提高效益，增强超市扩张能
力，提供有效的技术保障。 1.2背景说明 21世纪，超市的竞争也进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是连锁超市业的竞争核心。零售领域目前呈多元发展趋势，多种业态：超市、仓储店、便利店、特许加盟店、专卖店、货仓等相互并存。如何在激烈的竞争中扩大销售额、降低经营成本、扩大经营规模，成为超市努力追求的目标。 1.3项目确立 针对超市的特点，为了帮助超市解决现在面临的问题，提高超市的竞争力，我们将开发“超市管理系统” 2逻辑分析与详细分析 2.1需求分析 超市的发展必需要解决以下问题： (1)物流管理方式落后，很难根据销售、库存情况，及时进行配货、补货、退货、调拨。 经过我们的调查发现，超市在物流管理方面，仍使用传统的人工管理模式，浪费人力资源，效率低，准确率低。有些商品紧缺，顾客要排队购买或商品供不应求，使顾客大为不满，还有一些商品，长期积压，损坏严重，造成重大经济损失，引起销售人员的极大不满，以多次向超市管理人员反映，但此类问题仍屡屡发生，得不到根本性的解决，已引起总经理的高度重视。 连锁超市是以零售为前导，以商品进销，存配，流转管理为基础。一个大型超市，它的物流管理势必非常复杂，如果没有一个强大的信息系统来支持，那么就会造成一部分商品大量积压，而另一些商品供不应求的局面，这种局面必然会给超市带来巨大的经济损失。有些超市为了避免这样的情况发生，就会对物流管理投入大量的人力。虽然这样解决了物流方面的问题，但是这又有悖于管理学的原则，效率低，浪费了人力资源，解决不了根本性的问题。 通过Internet加强超市与供货商之间的信息连接，帮助超市完成物流管理。经过以上分析，本系统必须具有以下功能： ●销售人员可以通过系统将销售量，库存量报告给经理 ●顾客可通过系统传达需求量信息 ●经理通过系统可以查询到销售，库存，需求的信息 ●系统通过网络与供货商传递价格，需求量等信息 ●系统可以作信息分析 ●经理查询数据分析，并作出决策 (2)顾客难与超市互动，使购物效率大大降低。 顾客购物，最想了解的就是商品的价格和质量。而在超市里面，销售人员数量很少，顾客无法询问到商品的优缺点，不能就商品的价格和质量进行对比，这样就降低了顾客的购买欲。还有，很多顾客对超市货物摆放的位置不了解，常常会因为要去找某个商品而耽误大量时间，给顾客购物
案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。
三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率
超市连锁店管理系统 1.1 概述 1.1.1 开发背景 某超市连锁店，成立于20 世纪90 年代初期。该超市连锁店采用统一采购，统一核算，统一配送的低成本经营方式。该超市连锁店发展至今已经拥有十几家连锁店和一家配送中心。我们研究的对象是该超市连锁店的一个分店，其规模属于中型超市。它占地面积约六百多平方米，拥有管理人员及职员一百人左右。主要提供日用百货、烟酒食品、各种肉类、蔬菜、水果等商品，品种上千种。因其经营规模的扩大，业务的扩张，必须引进先进的管理思想、方法和技术，以提高企业的管理水平，使该店实现在五年内发展成为一个大型综合超市的目标。为此，该连锁店提出，近期内要运用信息技术，建立起包括库存、人事管理的管理信息系统，以提高商品库存效率，简化人事管理，增加公司年度利润。 1.1.2 系统目标和开发可行性 1. 系统目标 本系统开发混合采用结构化系统开发方法与面向对象的开发方法，结合两种开发方法各自的优势进行系统开发。 对原来的库存管理系统进行改进，使之能为公司提供强大的管理支持和查询服务，具体完成以下功能：·库存输入 ·库存修改 ·库存查询 ·库存处理 系统实现后，由计算机系统代替原来烦琐的人工档案管理，能完成以下功能： ·档案查询 ·档案更新 ·档案输出 2. 系统开发的可行性 （ 1 ）技术的可行性 要求系统开发人员能够熟练运用VB 、VF 等编程语言，并需要计算机一台。目前技术人员已经掌握这些编程语言，学生实验室由多台电脑供学生使用。因此，本此系统开发在技术上是可行的。 （ 2 ）时间可行性 开发时间约需要三个月左右。前两个月主要用于系统分析、设计、实现，后面的时间用于调试。 （ 3 ）经济可行性 现在已有一部分计算机等所需设备，可以充分发挥作用，节约不少设备资金，其余开发人员费用由连锁店支付。 （ 4 ）人员可行性 所需人员10 人左右，其中由系统分析员、系统设计员、程序员等构成，同时应有超市业务人员参与。开发小组进行培训学习后可达到技术和业务上开发的要求。 1.1.3 组织结构分析
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
{店铺管理}超市管理系统软件需求说明书
目录 1、项目计划2 1.1系统开发目的2 1.2背景说明2 1.3项目确立2 1.4应用范围2 1.5 定义2 1.6 参考资料3 2、逻辑分析与详细分析3 2.1系统功能3 2.2、流程图6 2.3户类型与职能7 2.4、统开发步骤7 2.5系统安全问题8 3、基于UML的建模8 3.1语义规则8 3.2、UML模型10 3.21、系统UML模型10 3.22、子系统UML模型10 4、超市销售系统概念设计文档11 5、小结13 超市管理系统需求分析说明书 1、项目计划 1.1系统开发目的 （1）大大提高超市的运作效率； （2）通过全面的信息采集和处理，辅助提高超市的决策水平； （3）使用本系统，可以迅速提升超市的管理水平，为降低经营成本，提高效益，增强超市扩张力，提供有效的技术保障。
1.2背景说明 21世纪，超市的竞争也进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是超市业的竞争核心。零售领域目前呈多元发展趋势，多种业态：超市、仓储店、便利店、特许加盟店、专卖店、货仓等相互并存。如何在激烈的竞争中扩大销售额、降低经营成本、扩大经营规模，成为超市营业者努力追求的目标。 1.3项目确立 针对超市的特点，为了帮助超市解决现在面临的问题，提高小型超市的竞争力，我们将开发以下系统：前台POS销售系统、后台管理系统，其中这两个子系统又包含其它一些子功能。 1.4应用范围 本系统适应于各种小型的超市。 1.5定义 （1）商品条形码：每种商品具有唯一的条形码，对于某些价格一样的商品，可以使用自定义条形码。 （2）交易清单：包括交易的流水账号、每类商品的商品名、数量、该类商品的总金额、交易的时间。 （3）商品积压：在一定时期内，远无法完成销售计划的商品会造成积压。 （4）促销：在一定时期内，某些商品会按低于原价的促销价格销售。 库存告警提示：当商品的库存数量低于库存报警数量时发出提示。 （5）盘点：计算出库存、销售额、盈利等经营指标。 1.6参考资料
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
沃尔玛超市管理模式案例分析 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。 沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。 “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的
产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。 “低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
软件学院 课程名称 软件工程 专业班级 指导教师 2012年6月 课程设计报告 设计题目 超市管理系统的设计与实现 唐晓亮
1. 设计时间 2. 设计目的 3. 设计任务 4. 设计内容 设计内容概述 组织机构介绍 新业务流程介绍与分析 需求分析 总体目标 具体目标 系统数据建模（ER图） 系统功能建模 数据字典 总体设计 总体设计HIP0技术 代码设计 数据库设计 5. 6. 详细设计 存在的问题 总结与展望 商品录入模块详细设计 收银业务模块详细设计 进货管理模块详细设计 销售管理模块详细设计 库存管理模块详细设计 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。
2012年6月4日 超市需要处理大量的库存信息，还要时刻更新产品的销售信息，不断添加商品信息。面对不同种类的信息，需要合理的数据库结构来保存数据信息，需要有效的程序结构支持各种数据操作的执行。商店自动 化的产品管理在欧美等国家早已经实现，也是零售业管理的基础。它最主要的特点是能够实时的和准确的控制店内的销售情况。如果可以能够实时掌握销售流程及销售情况，则可以有效地加速商品的周转率并提高服务质量，而且可以减少产品售价不符等所产生的问题。顾客的消费要求的是希望在超市购物中能基本上都能购得所需的商品，并且还要既保证商品质量还要享受优质，方便的服务。随着小超市规模的发展不断扩大，商品数量急剧增加，有关商品的各种信息量也成倍增长。超市时时刻刻都需要对商品各种信息进行统计分析。而大型的超市管理系统功能过于强大而造成操作繁琐降低了小超市的工作效率。 超市管理系统是市场上最流行的超市上常用的系统之一, 原始数据录 它主要包含以下几个模块：系统权限的设定、 入、数据的汇总及查询等。从而，实现对进货、销售及员工信息等实现全面、动态、及时的管理。 3. 完成可行性研究、需求分析，总体设计，详细设计及测试等。 4. 4.1.设计内容概述 图组织结构图
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件