随着经济全球化和知识经济社会的到来，国际国内市场进一步融合，竞争日益加剧。进入２１世纪后，竞争的焦点已由数量、价格转变为质量。质量、质量管理的内涵进一步丰富，已经由过程控制为中心的卖方主导的质量，发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而发展成为追求卓越绩效的竞争性质量。
１ 卓越绩效模式的基本思想
所谓模式，是指某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准式样。“卓越绩效”这四个字己不再是其字面上所表达的简单含义，而成为了一个具有特定含义的术语，“是一种综合的组织绩效管理方式”（美国国家标准和技术研究院的定义）。即通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织获得持续的成功。卓越绩效模式的基本思想是旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，对卓越绩效模式标准的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。
２ 目前供电企业绩效管理现状
通过对若干家供电企业的实地调研及资料收集、分析，笔者对目前供电企业的绩效管理现状进行了总结：
首先，对于下属供电公司，上级单位会下
达一些重要的指标和目标对企业整体业绩进
行考核，如我们常见的三项责任制考核（资产经
营目标责任制考核、安全生产责任制考核、
党风廉政及精神文明建设考核）；
其次，对于下属供电公司内部制定有对部
门、管理中层的考核制度。但是部门的考核内
容更多的是各部门从自身角度出发制定的，而
没有站在公司层面来考虑，有些工作可能会与
公司的目标不一致，因此会出现部门的工作完
成的很好，但公司整体业绩并不好的现象。对
于中层管理者的考核一般都是从德、能、勤、
绩等方面进行考核，这种考核内容更多的是从
考核行政干部的角度出发，并不适合对企业中
的管理者进行考核。对于一般员工并没有针
对性的考核，往往是企业制定一些以扣发为主
的负激励制度来约束员工的行为。
３ 供电企业绩效管理中存在的主要问题
３．１ 缺乏良好的绩效管理文化
长期以来，供电企业不存在任何风险，人
们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的
心理压力。常此以往，形成了一种国企特有
的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和
谐，避免激烈的竞争等等。因此企业中有些
领导只注重利润、效益，对考核的重要性认
识不深，并不积极主张建立良好的考核机制；
有的公司领导把考核仅仅看作是人事部门的
事情，不主动配合，对该部门的考核工作引导
不够，组织不利。有的认为考核使其面临着
尴尬与下岗的威胁；有的则惧怕因考核带来的
人与人之间的竞争。
３．２ 对绩效管理理念认识不足
企业只是把考核结果作为决定员工的薪
酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识
到绩效管理的真正目的所在。绩效管理是为
了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过
程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推
动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
目前供电企业中过多强调绩效考核的结果，给
员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的
抵触情绪，却忽视绩效管理的沟通性和推动
性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开
发员工潜在能力、使企业和员工双赢的目的。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管
理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组
织、领导、协调、控制，它都涵盖。而绩效考
核只是绩效管理的一个环节。企业只是通过
考核分出员工优劣，其实通过考核发现企业管
理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。
３．３ 忽视工作分析的重要性
工作分析是绩效管理的基础，工作分析越
细致，绩效管理过程更简化和易于操作。我
国供电企业现有的岗位说明书是以工作规范
的形式存在的，是由各省公司甚至原国家电力
公司统一制定的，职责描述比较粗放，不能很
好体现不同供电企业的实际情况，而且在实际
操作中，岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的
现象都存在，因此，岗位职责便不能作为考核
依据。在我国国有企业原来普遍实行的德、
能、勤、绩考核体系中，岗位职责并不是绩
效考核的重要依据，工作分析对绩效管理的重
要作用还不能充分体现，不同岗位的工作价值
无法通过绩效考核区分开来。
４ 卓越绩效模式理论在供电企业中的运用
４．１ 供电企业卓越绩效管理模型的建立
卓越绩效管理模型是在深层次分析企业
管理现状的基础上建立的，基于供电企业的管
理水平和企业文化，供电企业卓越绩效管理模
型的建立要遵循“稳中求进”的原则，首先
要充分利用供电企业现有的管理基础，尽最大
的可能保证供电企业平滑、稳定的实施卓越
绩效管理模型；其次，要有助于供电企业理顺
发展思路，规范内部管理；最后，要着眼于较高
层次审视企业的卓越绩效管理模型，能够对企
业提升管理水平起到拉伸作用。
综合考虑以上因素，本文提出了供电企业
卓越绩效管理模型建立的模型，见图１。
４．２ 对该模型的解释说明
卓越绩效模式理论在供电企业中的运用
黄娟
（郑州祥和集团有限公司工程部 河南 ４５０００７）
摘 要：本文通过对卓越绩效理论进行分析、解读，揭示其作用机理和实质；结合供电企业建立卓越绩效模式的经验，以及“卓越绩效
评价准则”国家标准的基本要求，从微观层面探讨其对供电企业的价值和我国供电企业怎样才能有效实施卓越绩效模式。
关键词：卓越绩效模式 供电企业 绩效结果评估
中图分类号：
ＴＶ
１
文献标识码：Ａ
文章编号：１６７３－０５３４（２００７）０６（ｃ）－０２３７－０２
（下转２３９页）
图１
鼓励学生自发组织具有个性特点、适合自己爱好的社团组织。如根据本系特点和学生要求成立了“大学生活文学社”、“晨曦文学社”、“法律经纬文学社”。在起步阶段，系里给以技术、资金、人员方面的扶持，一段时间后就放手让学生自主筹资、征稿、编辑、出版、发行，全方位地锻炼了学生的能力。根据经管专业特点让学生尝试商业经营，在两次成功举办跳蚤市场的基础上，创新性地成立了“大学生创业实践协会”，设立了大学生创业实践街及市场营销实训基地，作为学生经营实践的主阵地。
大力支持学生参加各项有益的省、市级及民间性的校外活动，发展其特长。学生在活动中发挥了特长，找到了自我，培养了勇于争先的精神。
２．５ 激励创新
为开拓学生的创新意识，培养学生的创新能力和创新精神，经济管理系设立了创新奖，激励学生积极探索创新。同时，开设《创业教育》课程，该课程作为一种新的教育理念，对提高学生综合素质，培养学生树立正确的理念和学生实际能力都有深远的现实意义。此外，通过组织参与大学生电子商务大赛和商业计划书大赛，进一步提高了学生的创新能力。２．６ 诚信教育
２００３年，我院就已把诚信教育作为学生教育的重要组成部分。目前，已建立起完善的诚信教育体系，每个学生建立了诚信档案。通过诚信教育的不断深入，学生的综合素质水平有了很大提高。在具体操作过程中，强调诚信教育内容的新颖性、方法的多样性，注重实际效果。
２．７ 注重政治、思想、道德素质的培养
主要通过课堂教学、讲座、座谈会、宣
传栏、标语、文体活动等形式教育引导学
生，培养学生的集体意识，刻苦精神，意志品
质，理想观念。我们在实践中还加大了党支
部，团总支的教育力量，开设了开拓学生视野
的专题讲座，通过各种活动培养学生的参与意
识。指导教师制的实行也促进了对学生进行
指导和感化的作用，使学生在一种良好的环境
中逐步形成优秀的政治、思想道德素质。
３ 对高职学生综合素质培养的思考
通过创建并实施以培养学生综合素质为
核心的职教管理体系，效果明显，成效初现。
首先，锻炼了学生的心理素质，培养了他们的
自信心，学生的口语水平、思维能力和交际
能力都有所增强。其次，学生能够理解他人，
善于适应各种人并与之合作，协作能力、沟
通能力有所提高，团队意识大大增强，完善了
人格，陶冶了情操。学生从思想上深刻认识
到应如何做人；认识到未来社会需要什么样的
人才；除所学专业之外，学生还应掌握哪些技
能才能更好地适应未来社会，学习更有了自觉
性和主动性。通过用人单位反馈，大部分学
生能较快适应未来工作岗位的需求。大部分
学生与同类院校相比表现优秀，特别是行为规
范、道德修养、如何做人方面更为突出。
由于实践活动还处于探索阶段，有些做法
还不够成熟，尚待完善。第一，要建立更加合
理的知识结构，拓展学生的知识面，使学生不
仅具备扎实的专业知识，而且具备比较广泛的
社会科学和人文科学、自然科学知识。为学
生提供多门选修课程，使知识横向拓宽，纵向
加深，从日趋合理的知识结构中培养学生的创
造能力。第二，要增强教师对实施创新教育
的紧迫感。教师要具有创新意识和创新思
维，善于启迪、诱导，教师要有进取精神，不断
提高自己的创新意识。第三，要使学生将创新
意识渗透到其从事的一切活动中，使创新成为
一种习惯，在经常性的实践中开发其潜能。第
四，在实施这一教育时校方要想办法保障教育
及有关活动所需的资金、场所和时间。
参考文献
［１］ 朱斌．试论高技能型人才素质培养的三个
层次［Ｊ］．教育与职业，２００６，３６．
［２］ 王前新．高职教育的发展与人才培养［Ｊ］．高
等教育研究，２００４，３．
［３］ 马银翔．略论２１世纪的人才培养目标［Ｊ］．
西北大学学报，（哲社科版）２００５，４．
（１）母公司根据战略发展的需要，每年度将下达给下属供电公司的年度经营目标任务，如每年下属供电公司要和上级单位签订“三项责任制”；
（２）改变以往的对流程进行大范围的改造、重组，对目前的业务流程进行非深层次分析，发现缺陷、找出漏洞，作为绩效考核目标之一，从而提升管理效率。
（３）母公司战略分解的年度目标、流程中的缺陷点、上年度未完成的工作任务作为本年度绩效目标的来源；
（４）依据现有业务流程，进行工作分析，找出流程中存在的障碍点、缺陷；
（５）通过工作分析，将发现的业务流程中的障碍点、缺陷在部门职责、权限中进行廓清；
（６）根据部门职责，梳理部门内各岗位的职责、权限等，明确各岗位的价值定位；
（７）企业绩效目标主要由 卓越绩效管理指标和管理要项：卓越绩效管理指标是由企业确定的年度经营、管理重点提炼的，一般情况下是相对固定的；而管理要项一般是指那些对企业发展很重要，但无法用 卓越绩效管理指标表示的工作任务，或者是考核周期内临时增加的重要工作任务等；
（８）根据各部门承担职责的不同，企业级绩
效目标分解为部门级绩效目标；
（９）部门级的绩效目标主要由 卓越绩效管
理指标和管理要项组成：卓越绩效管理指标是
由企业绩效指标根据部门责任分解的绩效指
标，一般情况下是相对固定的；管理要项主要
由两部分组成：首先是临时追加的工作任务；
第二是部门自身根据管理需要，依据部门职责
制定的一些工作任务；
（１０）根据岗位职责将部门绩效目标分解，
制定个人绩效目标，一般以工作计划的形式表
示；
（１１）进入个人绩效管理循环：绩效计划、
绩效实施、绩效评价、绩效反馈。整个模
型体现了“一条线串管理，一个平台提升企
业品绩”的特点，绩效管理作为一种管理手
段，本着“衡量什么，就能得到什么”的思
想，将企业的管理资源首先形成企业级绩效目
标，借鉴平衡记分卡的思想，利用卓越绩效管
理指标分解的方法，结合部门职责、岗位职
责，将绩效目标层层分解到部门、个人，实现
了绩效目标的有效落地。
４．３ 绩效结果评估与反馈
绩效评估阶段是通过对照绩效目标和绩
效标准，运用一定的方法、通过一定的流程
评定部门和员工个人工作目标完成情况、部
门和员工工作职责履行程度、企业的整体运
行效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，
提出相应的改进工作措施的过程。
参考文献
［１］ 焦叔斌译．波多里奇卓越绩效准则［Ｍ］．北
京：中国人民大学出版社，２００５．
［２］ 陈志田，卓越绩效评价准则国家标准发布
的作用和意义［Ｊ］．中国质量，２００５（１）．
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